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Théorie du Lean, Toyotisme et autres menaces pour les salariés - P RouzaudThéorie du Lean, Toyotisme et

autres menaces pour les salariés – P. Rouzaud1

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ThThééorie du Lean, Toyotisme et autres orie du Lean, Toyotisme et autres menaces pour les salarimenaces pour les salari ééss

P. Rouzaud

Alpha Conseil Lyon06.72.07.96.45

[email protected]

2Théorie du Lean, Toyotisme et autres menaces pour les salariés – P. Rouzaud

SommaireSommaire

� Origine et historique de la démarche Lean, principes fondateurs, valeurs véhiculées

� La boîte à outils du Lean Manufacturing : la maison « Lean », les méthodes, le vocabulaire Lean

� Les objectifs du Lean Manufacturing : ceux qui sont affichés et ceux qui ne le sont pas, les débats des industriels et des ergonomes autour du Lean

� Les vrais enjeux pour les salariés des entreprises qui « entrent »dans le Lean

� L’extension de la démarche Lean aux bureaux d’études (le Lean Engineering) et aux fonctions administratives (Lean Office) : exemples


SommaireSommaire







Origine et historique du Origine et historique du LeanLean

C. R. Allen, 1919C. R. Allen, 1919

T. OhnoT. Ohno

TWI, 1940TWI, 1940

S. ShingoS. Shingo

MMééthodes thodes japonaisesjaponaises

TOYOTA PRODUCTION SYSTEMTOYOTA PRODUCTION SYSTEMCho, 70Cho, 70’’ss

S. Toyoda, 1890S. Toyoda, 1890’’ssFamille fondatriceFamille fondatricedu futur Groupedu futur GroupeTOYOTATOYOTA

E. DemingE. Deming

J. JuranJ. Juran

K. Ishikawa, 60K. Ishikawa, 60’’ss

J. Womack & D. JonesJ. Womack & D. Jones

Naissance duNaissance du«« LeanLean »»

19871987

Jidoka

Jidoka

Futur 2

Futur 2èèmeme

Pilier d

u TPS

Pilier d

u TPS

QualitQualitéé

JITJITKaizenKaizen

MITMIT

Publication de Publication de «« Lean ThinkingLean Thinking »»19961996


� Le terme de « Lean » a été utilisé pour la première fois en 1987 par des chercheurs

Américains de M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) pour qualifier les méthodologies de gestion d’entreprise développées au Japon, dont la réalisation la plus

aboutie est le TOYOTA Production System.

� La nécessité de créer le nouveau terme de « Lean » tient au fait :

� d’une part qu’il s’agit d’analyser un ensemble de méthodologies (et pas seulement le

T.P.S.) et de l’enrichir d’autres outils (ex : le 6 Sigma),

� d’autre part de l’esprit Occidental qui a nécessairement besoin de nommer et de classifier les méthodologies, ce qui représente déjà en soi un premier « appauvrissement » par rapport à l’esprit Japonais.

� La traduction de Lean en anglais est « amaigrissement », au sens de réduction des gaspillages. En effet, on peut définir de manière très simple la démarche Lean comme l'élimination sous toutes ses formes du gaspillage dans une entreprise : gaspillage

dû à la surproduction, au temps d'attente, au transport (au sens général), aux traitements

inutiles, au stock inutile, aux déplacements, à la non-qualité, …

Principes Fondateurs et valeurs vPrincipes Fondateurs et valeurs vééhiculhiculéées (1/4)es (1/4)


� Malheureusement, cette traduction « d’amaigrissement » a pu largement être

interprétée en Occident comme « dégraissage des effectifs », ce qui n’est absolument pas l’esprit des méthodologies Japonaises.

� En effet, le Lean est tout à la fois un mode de gestion (ou de management) de l’entreprise, un mode de pensée et une philosophie . Elle se veut une rupture par rapport au Taylorisme et au Fordisme qui niaient toute créativité de l’individu (le

Taylorisme repose sur une rationalisation des tâches élémentaires du travail, décidées

par les experts et appliquées à la lettre par les opérateurs), et vise à améliorer la

performance globale de l’entreprise et de ses processus en repositionnant l’opérateur comme Homme Intelligent .

� Toute la philosophie Japonaise est donc de donner un nouveau « sens » à la valeur d’échange du travail en s’appuyant sur des salariés qualifiés, fidélisés et acteurs du changement (cercles qualités dans les années 70,…).



� La recherche de réduction des gaspillages, donc de tout ce qui est « inutile » et qui coûte (stocks 0, déplacements des hommes et des matières, actions non créatrices de

valeur, et donc surqualité) s'appuie sur une démarche d'amélioration globale des

fonctionnements internes, articulé autour de 2 piliers majeurs :

� le Juste À Temps (ou Just in Time = JIT), ensemble d’outils destinés à améliorer les flux,

� le jidoka, parfois traduit chez Toyota par « automat isation à visage humain », ensemble d’outils d’éradication de la non qualité.

� Cette démarche s’appuie sur l’engagement de l’opérateur dans le travail (salariéqualifié, valorisé et « heureux » dans son travail ), sur la pérennité des résultats par une démarche inscrite dans la durée et la progressivité (esprit Kaizen ), et l’utilisation

d’outils et méthodologies éprouvés dans le temps et assimilés progressivement par l’ensemble des salariés.



� On peut donc distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée « lean », réinterrogeant les entreprises :

� une redéfinition de la valeur produite par une entr eprise,� le développement d’un schéma productif caractéristi que,� le développement d'attitudes managériales originale s (et notamment un

rôle de la maîtrise qui doit évoluer vers une mobil isation des savoirs d’innovation des salariés),

� la formulation d’une stratégie à long terme (s’inscr ire dans la durée).

� Sur ces bases, l'école de gestion « lean » est en constante évolution. Ces dernières

années, elle a d'ailleurs dépassé son cadre initial – l'organisation de la production d’où le terme de « Lean Manufacturing » - et est aujourd'hui perçue comme une méthode

pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend

rapidement aux services administratifs (Lean Office ), au développement de produit (Lean Development ) et même au développement informatique… Serait-ce la

(re)découverte de la philosophie Orientale… ?

Principes Fondateurs et valeurs vPrincipes Fondateurs et valeurs vééhiculhiculéées (4/4) es (4/4)


SommaireSommaire







La boîte à outils pour

construire sa maison Lean

…

… qui permet de visualiser les axes de travail à développer dans un Projet LEAN.

Sécurité accrue

Lead Time plus courts Qualité plus élevée

Coûts plus bas

Juste-A-Temps

• Connexion de process

• Flux Poussé vers Flux Tiré

• Connexions Fournisseur /

Client

• Flux continu

• Production en cellule

• Nivellement de la production

• SMED

Jidoka

Autonomation ou automatisation à visage humain

(Qualité intégrée)

• Poka Yoke

• Indicateur Andon /Arrêt ligne

• Pareto vivant

• TPM

• Gestion visuelle

• 5S

Stabilité de process ou lissage de production

• Résolution des problèmes

• Travail standardisé

• Kaizen

• Formation Lean

La maison du TOYOTA Production System (Cho, annLa maison du TOYOTA Production System (Cho, annéées es 70)70)

Les outils méthodologiques

de base

Les Unités Autonomes

de Production

Les plans d'actions

de Maîtrise Méthodologiques du processus industriel

Les outils méthodologiques

de production


ANDONSignal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'o pérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil d'alarme.

5S "Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon envi ronnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier e t éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de tr avail (un emplacement dédié pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des élé ments du poste avec une vision entretien et mainten ance, Seiso traite du nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueu r nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards de travail", d'une part et les é quipes autonomes de l'autre.

5 POURQUOI ? La méthode de base de résolution de problèmes du le an. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se pose r cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomati ques et trouver les causes fondamentales (sur lesqu elles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes).

KAIZEN Organisation des discussions en équipe pour stimule r l'amélioration continue. L'objectif du kaizen est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. Il s'agit de rendre les tâches p lus simples et plus faciles à effectuer.

KANBAN Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus. Le te rme "kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d'être con sommées et dans l'ordre de leur consommation. Il y à plusieurs types de kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de productio n (triangles ou cartes), (2) les instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur)

JIDOKA (ou autonomation ou « automatisation à visage humain »)Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un en semble de systèmes de détection des non-conformité qui permet d'arrêter la production, s oit manuellement soit automatiquement pour ne pas p roduire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concent rer immédiatement les efforts sur les points à probl èmes et de régler les problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.

Vocabulaire (1/3)Vocabulaire (1/3)


LEAD TIMETemps d'écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et correspo nd au temps nécessaire pour produire un produit depuis l'acceptation de la commande à l'expédition. Le Lead Time se décompose en A + B + C: A: de la réception de la commande au début du trava il B: du début du travail sur les matières et composan ts à la fin du produit (temps de production + temps de non production) C: de la production de la première pièce du contene ur à la dernière (Takt Time du produit x nombres de pièces dans un container)

MANAGEMENT VISUELMise en place de moyens physiques dans l'atelier (s hop stock, kanban, andon, etc.) pour s'assurer au p remier coup d'oeil que lesopérations de production se déroulent normalement - ou pour repérer rapidement les anomalies.

MIFA ou Value Stream MappingMaterial and information Flow Analysis: analyse des flux de matière et d'information, (aussi connu com me Value Stream Mapping), l'outil de cartographie de Toyota qui permet d'ajou ter les flux d'information aux cartographies classi ques de déplacement des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au d elà des questions de goulet d'étranglement.

MUDA ou gaspillages Les gaspillages : toute activité qui consomme des re ssources sans ajouter de valeur pour le client. Toy ota parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté).

POKA -YOKE ou détrompeursPetits systèmes pratiques qui permettent d'identifi er immédiatement que l'on fait de la non qualité ou que l'on ne suit pas le standard de travail soit en bloquant les opérations suivante s, soit en allumant un voyant qui indique un problè me. De préférence, les poka-yoke sont conçus et réalisés par les opérateurs eux-même s.

PROGRAMME DE PRODUCTIONLe programme de production est lissé sur une semaine de façon à ce que chaque jour de production soit si milaire au jour précédent. En partant des commandes fermes et /ou prévisionnel les sur la semaine, il est possible d'établir un ta kt time par pièce, et donc un nombre de pièces à produire tous les jours. Le progr amme de production peut ensuite être lissé en mix à l 'intérieur des journées, pour que chaque équipe soit similaire à la précédente et la suivante. L'objectif est d'abord de produire tou tes les pièces tous les jours, puis toutes les pièces toutes les équipes.

Vocabulaire (2/3) Vocabulaire (2/3)


Les SEPT GASPILLAGESLes sept gaspillages fondamentaux sont les suivants :1. Production excessives: produire trop, ou trop tô t2. Attentes: attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.3. Transports et manutentions inutiles: tout transp ort est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé4. Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas implement ou du premier coup5. Stocks: plus de matière et composants que le min imum qu'il faut pour réaliser le travail6. Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contr ibue pas directement à l'ajout de valeur7. Corrections: toute réparation est un gaspillage

SMEDSingle Minute Exchange of Die, la méthode mise au p oint par Shigeo Shingo avec Toyota pour réduire les temps de changements d'outil. Le temps de changement se mesure de derniè re pièce bonne à première pièce bonne. Les trois éta pes essentielles de la méthode sont: (1) distinguer les opérations interne s (la machine à l'arrêt) des opérations externes (la machine en fonctionnement; (2) transformer le maximum d'opérations internes en opé rations externes par de la préparation. Par exemple , on peut amener le nouvel outil à proximité de la machine en préparation pendan t que celle-ci opère encore, plutôt que d'aller le chercher une fois la machine arrêtée; (3) rationaliser toutes les opérations (en particulier les opérations de réglage une fois le nouvel outil monté) . La méthode SMED est redoutablement efficace pour réduire les t emps de changements, sans investissement au début ( par de l'organisation), puis en modifiant progressivement les installations . Il est d'usage de se donner des objectifs de rédu ction par paliers de 50%.

STANDARD DE TRAVAILLes standards de travail ou "standardised work" son t les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standa rd de travail est la clé du kaizen. Si on ne parvien t pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les divergen ce de la pratique par rapport au standard, et on él imine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabili té éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va pa rfois plus vite que le takt -c'est alors le standard qui est à améliorer. Un stan dard de travail consiste en trois éléments: takt ti me, séquence de travail et stock standard dans le processus.

TAKT TIME Le takt time est le reflet d'une consommation idéal e par les clients. C'est l'outil principal du lissa ge des commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier (avec les équipement à 100% pendant les h eures de travail normal, cad la journée moins les p auses) que l'on divise par la demande client : temps d'ouverture / demande client . Le takt time permet d'établir des programme de pr oduction lissés sur une ou deux semaines.

Vocabulaire (3/3) Vocabulaire (3/3)


Comment dComment déébuter dans le Lean : 2 Manibuter dans le Lean : 2 Manièères de res de «« passer au passer au leanlean »» ou une seule ?ou une seule ?

� Appliquer les outils du lean à tous les processus ?

� SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc…

� avec le risque de créer une « bureaucratie lean » (Black Belt, Green Belt,…) ?

� …Ou (et ?) créer « un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir »

� Changer les processus de réflexion de chaqueemployé(e),

� Et, pour ce faire, en faire un système de management.


Une philosophie :Une philosophie :DDéévelopper un velopper un «« esprit esprit kaizenkaizen »»

� « The biggest problem is thinking you are okay. »(Hayashi, 2002)

� Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure de la capacité à les gérer

� « le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc.

� Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue


Les mLes mééthodes plus traditionnelles : Rthodes plus traditionnelles : Réésolution solution de problde problèèmesmes……

� L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean

� Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion d’apprendre

� La résolution du problème se fait par élimination de la cause première

� Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les opérations

� Méthode scientifique pour l’analyse

� Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser


…… et det dééveloppement des employveloppement des employéés par la s par la rréésolution de problsolution de problèèmesmes

� Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux.

� Le lean voit chaque problème comme une opportunitéd’apprentissage…

� … à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise.

� Une transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004).


SommaireSommaire







� Les résultats obtenus dans les tentatives de mise en place du Lean dans les entreprises Occidentales sont très souvent décevants, tant dans la tenue des gains

chiffrés escomptés que dans l’acquisition de l’esprit.

� Les observateurs identifient plusieurs causes possibles à ces échecs :

� « détournement » de la méthodologie Lean par les promoteurs qui ne retiennent que la

phase « émergée », celle des économies chiffrées atteignables par la mise en place d’outils perçus comme des « recettes » que l’on « impose »,

� méconnaissance et « incompréhension » du Lean dans sa dimension stratégique(construction dans la durée, pas à pas) et humaine (l’homme intelligent),

� méconnaissance et « incompréhension » du Lean dans les perturbations apportées au système existant (rôle de la hiérarchie, choc culturel).

� Ces échecs sont donc largement liés à une problématique de culture Occidentale (performance à court terme, hégémonie hiérarchique, effets de mode managériale), largement favorisée par le rôle des Cabinets Consei ls de Direction.

Les Les éécueils cueils àà ééviter dans lviter dans l’’introduction du lean en entreprise introduction du lean en entreprise (1/4)(1/4)


Comprendre : Taylorisme et Fordisme, les bases des Comprendre : Taylorisme et Fordisme, les bases des organisations industrielles occidentalesorganisations industrielles occidentales

� Taylor : un management fort et omniprésent

� Organiser et concevoir scientifiquement le travail

� Faire respecter la règle : le rôle des prescrit

� La gestion (suppression) des écarts prescrit réel

� Ford : un système technique de production

� Imposant de lui même la nature et le rythme du travail

� La rationalisation du travail par sa parcellisation

Le taylorisme et le fordisme sont des courants proches mais non assimilables (Montmollin – 1997

Source : J-L FLORES, IETL Lyon 2006


Comprendre : Les rComprendre : Les rééflexions autour du Toyotisme, donner un flexions autour du Toyotisme, donner un nouveau nouveau ««senssens »» sur la valeur dsur la valeur d’é’échange du travail (annchange du travail (annéées 70)es 70)

� La mise en question d’une production « standard »

� Des interrogations sur le « concept de productivité » (tout ce qui est « inutile » me coûte), conduisant à la réduction des stocks et l’évolution des flux

� Les nouvelles formes de « consumérisme » (accroissement de l’offre par développement des options sur les modèles, réduction des délais d’attente de livraison) qui induisent un pilotage des flux « tirés » par l’aval

� Les limites du modèle taylorien-fordien

� Le rôle de « l’engagement » de l’opérateur dans le travail.



Comprendre : Toyotisme Comprendre : Toyotisme -- Fordisme et Taylorisme, un Fordisme et Taylorisme, un mariage de raison(s)mariage de raison(s)

� Le toyotisme reprend certains principes fordiens :

� Fluidité : du travail à la chaîne au travail en ligne

� Additivité : succession de postes en gardant certains aspects de la parcellisation

� L’importance de la prescription : OST (Organisation Scientifique du Travail)



Comprendre : Le toyotisme, un changement de Comprendre : Le toyotisme, un changement de nature de la mesure de lnature de la mesure de l’’efficacitefficacitéé du travail du travail

� Production diversifiée et changeante

� Intégration de la compétence à la gestion de la variabilité

� Nécessité de la flexibilité

� Salariés qualifiés s’impliquant dans leur travail

� Cercles qualités (1970)

� Déploiement de l’intelligence des salariés : participation aux développement des principes d’économie de temps et de gestion des

flux tendus

� Changement fondamental du rôle de la maîtrise

� Favoriser l’implication des salariés (mobilisation des savoirs

d’innovation)

� Nouvelles formes de rémunération

� Favoriser le rôle des collectifs



Une approche typiquement Occidentale dUne approche typiquement Occidentale d ééveloppvelopp éée par e par un Cabinet Conseilun Cabinet Conseil ……

� « 56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock…

� Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.

� Les entreprises réduisent leur niveau de stock

� en agissant sur la qualité de leurs prévisions

� et non en réduisant la taille des lots. »

Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

Une « accroche » par les statistiques…

…avec références …


Une approche typiquement Occidentale dUne approche typiquement Occidentale d ééveloppvelopp éée par un e par un Cabinet ConseilCabinet Conseil ……

� « Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité

� 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité

� 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits

� 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème

� l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit »

Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

Les faiblesses du système sont soulignées…


Pour mettre en avant les gains « spectaculaires »atteignables avec leur soutien…

«« Avec de trAvec de trèès forts avantagess forts avantages…… »»

� « Des résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année !

� Une obsession de la satisfaction des clients

� Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain

� Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes

� Des frais de structures plus faibles »

…gains essentiellement sonnants et trébuchants !


SommaireSommaire







� Une démarche Lean peut permettre des améliorations sur les performances globales du processus industriel , notamment au niveau :

� des taux de service (délais de livraison),

� des retards cumulés en production et approvisionnement.

� Dans un contexte où les exigences des clients se renforcent (pression sur les délais de livraisons), des gains peuvent être observés sur :

� la capacité globale (interne et fournisseurs),

� l'amélioration du respect des processus internes (exemple : retards dans l'arrivée des OF ou des achats),

� les temps de cycles industriels.

La mise en place du Lean : ce quLa mise en place du Lean : ce qu’’on peut en attendre ?on peut en attendre ?


� Toutefois, l'atteinte de ces objectifs peut représenter une véritable refonte du processus industriel , avec plusieurs chantiers majeurs :

� amélioration de la maîtrise méthodologique du processus industriel par la mise en place d'outils (5 S, flux tirés, …),

� modifications organisationnelles (Unité Autonome de Production ou UAP),

� évolution de la stratégie de fabrication (interne, délestage de charge, double-source, sous-traitance systématique) par la mise en place d'un nouveau schéma industriel.

La mise en place du Lean : des modifications La mise en place du Lean : des modifications organisationnelles potentiellement trorganisationnelles potentiellement trèès importantess importantes

Avec un risque majeur : mal maîtrisée, cette refonte du processus industriel peut conduire à une dégradation des performances (production, qualité) et une altération des conditions de travail et de vie des salariés (génération de stress, perte du sentiment de

reconnaissance par le travail,…)


� Il s’agit probablement là de l’aspect le plus méconnu, mal compris et bafoué des méthodologies Japonaises, conduisant généralement à l’échec du Lean. Le rôle hiérarchique et de l’opérateur est profondément modifié :

� le centre de décision opérationnelle doit se déplacer vers les unités autonomes sur le terrain,

� la hiérarchie intermédiaire devient donc un animateur de l’émergence de l’intelligence des opérateurs, un mobilisateur des savoirs d’innov ation ),

� de même, les fonctions support (méthodes, qualité,…) doivent transmettre leur savoir aux équipes opérationnelles et basculer vers un fonctio nnement d’animation plutôt que de définition de standards et de méthodologie de travail.

� Nous présentons dans les schémas suivants cette évolution des fonctionnements organisationnels attendue avec le Lean.

La mise en place du Lean : un changement culturel profond sur leLa mise en place du Lean : un changement culturel profond sur le rôle rôle hihiéérarchique et lrarchique et l’’autonomie de lautonomie de l’’opopéérateur devenu intelligent (1/4)rateur devenu intelligent (1/4)

31

DirectionDirection

FonctionsFonctions FonctionsFonctions ligne managérialeligne managériale

Les fonctionnements organisationnels traditionnels Les fonctionnements organisationnels traditionnels (2/4)(2/4)

Les fonctions définissent les modes de travail des o pérationnels :

32

DirectionDirection

FonctionsFonctions FonctionsFonctions ligne managérialeligne managériale

Les fonctionnements organisationnels avec le Lean Les fonctionnements organisationnels avec le Lean (3/4)(3/4)

Les fonctions animent les responsables opérationnels pour la maîtrise des outils de l’amélioration continue :

Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et crée r une culture de l’amélioration continue.


� Le saut « culturel » à réaliser concernant le rôle hiérarchique est généralement énorme en Occident, et pose de très grandes difficultés qui d emandent vigilance et surtout temps :

� le repositionnement hiérarchique doit commencer par la Direction (sur site et hors site), ce qui est souvent contredit par la façon de piloter le changement (mise en place autoritaire du Lean…) !

� le nouveau positionnement de la hiérarchie bouscule les repères et fait appel à des compétences totalement différentes, ce qui peut mettre les hommes concernés en grande difficulté, d’autant que l’accompagnement est généralement largement insuffisant,

� la notion d’autonomie donnée aux opérateurs est généra lement tronquée (sous forme d’une recherche d’adhésion aux décisions pilotées par la hiérarchie), conduisant inéluctablement à la défiance des acteurs et à l’échec de la méthodologie.

La mise en place du Lean : un changement culturel profond sur leLa mise en place du Lean : un changement culturel profond sur le rôle rôle hihiéérarchique et lrarchique et l’’autonomie de lautonomie de l’’opopéérateur devenu intelligent (4/4)rateur devenu intelligent (4/4)

Avec un risque majeur : selon le degré de maturité de l'entreprise, le saut "culturel"nécessaire à la mise en place d'une culture Lean peut s'avérer très élevé et perturbant

pour l'existant.


� Pour les salariés d’une entreprise et leurs représentants, confrontés à la mise en place d’une démarche Lean, l’amendement sera très difficile pour plusieurs raisons :

� une démarche portée par la Direction , et souvent soutenue par un Cabinet Conseil, est présentée comme nécessaire (pour le client, l’entreprise), progressive (le fameux « pas à pas »), moderne (« toute entreprise digne de ce nom le fait), efficace (« Toyota devenu leader mondial dans l’automobile) et tournée vers les opérateurs (aspect participatif) : comment dire non !?

� une large méconnaissance de la méthodologie , avec des termes parfois volontairement complexifiés (le jargon qui rend intelligent…),

� une démarche où les directions insistent sur la progressivité, le « pas à pas ». Le Lean est très souvent présenté comme une démarche, rarement comme un projet (ce qui pose d’ailleurs la problématique de déclenchement d’une expertise CHSCT : où est le projet ?).

La mise en place du Lean : une dLa mise en place du Lean : une déémarche difficile marche difficile àà amenderamender……


� Pourtant les enjeux du Lean pour les salariés sont parmi les plu s importants qu’ils puissent connaître dans la vie de l’entreprise à travers :

� la modification des processus de fonctionnement de l’e ntreprise (tous les processus peuvent être profondément modifiés, et pas seulement en production),

� la modification des missions de la hiérarchie et des o pérateurs , conduisant à une refonte de la valeur du travail et des formes de reconnaissance, des collectifs, des compétences nécessaires, de la valorisation de l’image par le travail,

� les problématiques de reclassement des personnes dont les positionnements sont modifiés soit par les progrès obtenus (quelle réponse apporter aux économies de main d’œuvre apportées par le Lean, question largement « fuie » par les Cabinets Conseil de Direction ?), soit par leur inadaptation aux évolutions attendues (quelle réponse apporter à l’individu en situation d’échec ?).

……pourtant les enjeux pour les salaripourtant les enjeux pour les salariéés sont majeurs ! s sont majeurs !

Nous constatons que un manque généralisé de réponses à ces questions fondamentales lors de la mise en place du Lean dans les entreprises, questions

pourtant légitimes…


SommaireSommaire






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Un exemple de mise en place de lean Un exemple de mise en place de lean ddééveloppement : prveloppement : préésentation par un sentation par un

Cabinet ConseilCabinet Conseil…… spspéécialiste du cialiste du «« jargonnismejargonnisme »» !!


Gestion des ressourcesGestion des ressources

� Planning produit rigoureux pour mieux utiliser la ressource de développement

� Séparer l’innovation technologique des projets de développement destinés aux clients

� Donner la responsabilité de la signature et de l’architecture du produit à un « Chief Engineer », de la vision client, à la livraison en production

� Créer des « Simultaneous Engineers » venant du manufacturing engineering pour suivre le développement de chaque sous-ensemble


Processus projetProcessus projet

� Une première phase exploratoire du CE pour bien comprendre les critères client, et la position du produit dans la gamme, les capacités des usines, qui se traduit par un « concept paper »

� Charger l’amont du développement par une phase de concurrent engineering sur la définition du produit et la planification du projet

� Une phase de design détaillé extrêmement standardisée au niveau des solutions techniques, process et pièces

� Travailler les prototypes, outils et tests selon des méthodes de lean manufacturing


ContrContrôle du dôle du dééveloppementveloppement

� Une fonction très forte de Value Engineering en amont du projet pour définir:

� Target cost

� Qualité fonctionnelle

� Planning détaillé

� Utilisation systématique des « tear downs » pour fixer les target costs

� Pas de « gate reviews » mais des « design reviews » étagées selon les principaux milestones du projet

� Exploration parallèle de plusieurs solutions dans les phases amont


IntIntéégration du produitgration du produit

� Pas de collocation, mais une « war room » utilisée fréquemment par les chefs fonctionnels concernés par les projets en cours pour faire un « build » deux fois par semaine

� Le CE et les SE vont constamment voir les ingénieurs pour voir où ils en sont, ce qu’ils font, rapports réguliers d’avancement

� Assister au « slow build » des prototypes et décisions prises sur le champ

� Un « white paper » après le SOP pour faire le point sur les difficultés et modifs à faire


Technologies de supportTechnologies de support

� Les innovations techniques en matière d’informatique sont utilisée de manière ciblée

� Intégration des systèmes pour passer d’un système à l’autre facilement

� Simulations pour réduire le nombre de prototypes

� La technologie au service des hommes et du process, et non le contraire


Management des ingManagement des ingéénieursnieurs

� Développer la compétence technique par des carrières fonctionnelles

� Chaque ingénieur est coaché par un mentor, qui lui apprend la technique ET la résolution de problèmes

� Intégration des ingénieurs des fournisseurs dans les équipes de développement

� Des standards écrits pour tout, sous formes de checklists, A3, etc.

� Une remise en cause des standards permanentes, par un mécanisme de « hansei » réguliers et de post-mortems, analyse des modifs


ConclusionsConclusions

� Compétence technique pointue compensée par nombreux mécanismes d’intégration

� Obsession de la satisfaction du client et du fonctionnement systémique du produit

� Adhésion aux standards et remise en cause systématique des standards lors de séances de « hansei »

� La révolution permanente par des challenge techniques audacieux

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Un exemple de mise en place de lean Un exemple de mise en place de lean dans une Banque : prdans une Banque : préésentation par le sentation par le

conducteur de la dconducteur de la déémarchemarche


DonnDonnéées Ges Géénnéérales sur la Banquerales sur la Banque

La Banque :

� leader européen des services bancaires et financiers avec une présence significative aux US et des positions fortes en Asie :

� présence dans 85 pays,

� 130 000 collaborateurs,

� trois grands pôles d’activités :• la banque de détail,

• la banque de financement et d’investissement,

• l’asset management.

La Banque de Détail en France :

� 6 000 000 de clients particuliers, professionnels, entreprises

� 31 000 collaborateurs

� 2 200 agences, 24 centres d’affaires

� 82 centres de back office regroupant plus de 5 000 collaborateurs


Un processus pilote : Un processus pilote : lles virements internationauxes virements internationaux

� En quoi consiste le métier :

� le client communique son ordre de virement par fax/papier/téléphone ou directement par ordinateur

� le back office répare et/ou saisie les données

� les données sont transmises à des systèmes interbancaires qui amènent l’ordre au destinataire


Les virements internationaux :Les virements internationaux :la dla déémarche leanmarche lean

Un site piloteUn site pilote

11 sites entrant dans la démarche via un atelier Kaizen

dédié et un pland’actions sur huit semaines

11 sites entrant dans la démarche via un atelier Kaizen

dédié et un pland’actions sur huit semaines

Une communauté de pratiques accessibles aux responsables de

production entrés dans la démarche

Une communauté de pratiques accessibles aux responsables de

production entrés dans la démarche


Pilotage de la performancePilotage de la performanceun tableau dun tableau d’’affichageaffichage


Pilotage de la performancePilotage de la performanceSuivi de la productivitSuivi de la productivitéé

Virements papier / heure / personneVirements papier / heure / personne


Pilotage de la performancePilotage de la performanceSuivi de la qualitSuivi de la qualitéé

Évolution des recherches et réclamationsÉvolution des recherches et réclamations

Pareto des causesPareto des causes


Pilotage de la performancePilotage de la performanceSuivi des problSuivi des problèèmes mes «« simplessimples »»


Mise en fluxMise en fluxSSééparation des perturbationsparation des perturbations

Tri des ordres en arrivéeTri des ordres en arrivée

Séparation par complexité Séparation par complexité Création d’une fonction réparationCréation d’une fonction réparation

Ordres standardsfaible variabilité des saisies

Ordres standardsfaible variabilité des saisies

Ordres non standardsautres

Ordres non standardsautres

Séparation des ordres en fonction de leur complexitéSéparation des ordres en fonction de leur complexité

Ordres standardsOrdres standards Ordres non standardsOrdres non standards

Préparation et réparation par un

collaborateur

Préparation et réparation par un

collaborateur

Ordres standards80 %

Ordres standards80 %

Ordres non standards20 %

Ordres non standards20 %


Mise en fluxMise en fluxle management visuelle management visuel


RRéésolution de problsolution de problèèmesmesexemples dexemples d’’actionsactions


StandardisationStandardisationDDéébut des expbut des expéériencesriences


DD’’autres interventionsautres interventionsexemple : le exemple : le «« 5S5S »»

Utilisation de codes

couleurs

Utilisation de codes

couleurs

Rationalisation de l’espace

Rationalisation de l’espace


CommunautCommunautéé de pratiquesde pratiquesles grands principesles grands principes

� Objectifs :

� renforcer les attitudes vis-à-vis de l’amélioration continue du

processus

� identifier et partager les meilleures pratiques

� développer les compétences

� Périodicité :

� prévue : mensuelle

� réalisée : trimestrielle

� Lieu :

� sur un site participant à la

démarche

� Durée :

� une journée

� Participants

Invitant :responsable local de la production

Invitant :responsable local de la production

Animateur :expert

Animateur :expert


CommunautCommunautéé de pratiques :de pratiques :organisation de la journorganisation de la journééee

Matin : identifier les meilleures pratiques

� Visite du domaine de production :

� management de la performance

� affectation des équipes

� gestion des flux

� etc…

� Échange sur les résultats

� moins bonne et meilleure performance de chacun en terme • de productivité• de qualité


CommunautCommunautéé de pratiquesde pratiquesorganisation de la journorganisation de la journééee

Après-midi : développer les compétences

� ex : résolution de problèmes

� bloquer la non qualité avant qu’elle n’arrive aux clients• mise en place d’un circuit d’autocontrôle

� améliorer la qualité des ordres en entrée• refonte du formulaire disponible dans les agences

� ex : démarche de standardisation

� formation à l’observation des séquences de travail• mise en pratique immédiate sur le site invitant• débriefing collectif• engagement des participants à la mise en pratique sur leur

site

th éorie du lean, toyotisme et autres menaces pour les...

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