lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

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Yves Caseau - présentation Dauphine Mars 2014 1/27 Processus et Entreprise 2.0 Complexité, Collaboration et Lean Management Université Paris Dauphine 21 Février 2014 v0.1 Yves CASEAU Académie des Technologies

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Page 1: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 1/27

Processus et Entreprise 2.0 Complexité, Collaboration et Lean Management

Université Paris Dauphine

21 Février 2014 – v0.1

Yves CASEAU

Académie des Technologies

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 2/27

Plan de l’exposé

1. Comprendre L’entreprise face à la complexité

2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”

3. Changer La culture de la collaboration

4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers

Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 3/27

Bienvenue dans un monde complexe ! 1

ère

Part

ie :

Com

pre

ndre

Accélération du temps

La prévision devient impossible

Le volume de communication explose

Besoin d’assembler des équipes de talents pluri-disciplinaires

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 4/27

Résilience face à la surcharge informationnelle ? 1

ère

Part

ie :

Com

pre

ndre

Toute nouvelle information urgente et importante se propage de façon redondante et produit du « rework »

L’équilibre du « knowledge worker » entre ingestion/analyse/restitution se fragilise au détriment de la restitution

Les canaux classiques (email, téléphone, réunions) se bouchent en cas de pic de charge

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 5/27

Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchés 1

ère

Part

ie :

Com

pre

ndre

Trop de réunions programmées, pas assez d’opportunités de se croiser

Pas le temps de dépiler ses emails, pas le temps de lire un mémo

La réaction à l’encombrement est de « comprimer les message » (synthèse & abstraction), ce qui conduit à prendre des mauvaises décisions … (par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 6/27

Nous ne parlons pas aux bonnes personnes 1

ère

Part

ie :

Com

pre

ndre

Effet « club » : email, téléphone, réunions on n’invite que ceux qu’on connait

Ces canaux conduisent à une vision restreinte de l’entreprise: toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants »

Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de la disponibilité

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 7/27

Innover c’est faire ! 1

ère

Part

ie :

Com

pre

ndre

Pretotyping : Doing beats talking !

MVP: Fail sooner to succeed faster !

Ecouter le client pour coconstruire itérativement une solution à son problème (pain point)

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 8/27

2ème Partie

1. Comprendre L’entreprise face à la complexité

2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”

3. Changer La culture de la collaboration

4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers

Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 9/27

« Force des liens faibles » : démultiplier les débits 2

èm

e Part

ie :

Décongest

ionner

Mark Granovetter : Pour sortir d’une crise, pour trouver une solution, il faut faire appel à des personnes différentes, celles que l’on voit rarement

Communiquer par un réseau de communautés Adressage dynamique et adaptatif : parler aux bonnes personnes, que l’on ne connait pas

Cristobal Conde: Having technologies that allow people to see what others are doing, ….— that is what flattens the organization

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 10/27

Rendre le contrôle à ceux qui écoutent (et pas ceux qui parlent …)

2èm

e Part

ie :

Décongest

ionner

Pull au lieu de push : Blog / RSS implémentent le publish/subscribe des architectures de systèmes d’information

Communiquer par les lieux, au choix de celui qui se déplace (physique comme virtuel) … une forme de sérendipité guidée

Communiquer au bon moment … du point de vue de celui qui écoute (force de la synchronisation faible avec les statuts)

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 11/27

Arrêtez de passer votre temps à ranger et

organiser !

2èm

e Part

ie :

Décongest

ionner

Qualité systémique des ESSP (plateformes collaborative): Elles s’auto-organisent ! A comparer à la création top-down d’une équipe projet

Classement des informations par les communautés (Folksonomy): très nettement supérieur à la redondance du classement des emails …

Obligatoire car le rangement est nécessaire à la sérendipité (trouver ce qu’on ne cherche pas) par opposition aux moteurs de recherche

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 12/27

Petit Intermède:

Que nous dit la science des systèmes complexes ? In

term

ède

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 13/27

Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (1)

1. La complexité rend la prévision illusoire, voire impossible

Nassim Taleb: attention à la « narrative fallacy »

2. Le défi d’un système complexe est en premier lieu son

adaptation continue à son environnement

Homéostasie et Loi de la variété requise

3. La loi des grands nombres, et les statiques classiques

(courbes de Gauss) ne s’appliquent plus

On observe des « power laws » qui sont les signatures de la

complexité (interaction et apprentissage)

Inte

rmède

Page 14: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 14/27

Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (2)

4. Pour rendre un système complexe robuste, il faut distribuer la

finalité

Chaque composant possède une représentation des objectifs du

système dans son ensemble (holomorphisme)

5. Le fonctionnement d’un système complexe se traduit par des flux

importants d’information qui conduisent à des structures de

réseau multi-échelle

La richesse des interactions est la signature de la complexité

(par opposition à la complication : nombre de parties)

6. La complexité se développe dans le temps

Nous (humains) avons beaucoup de mal à apprécier les différentes

échelles de temps et les boucles de rétroactions avec délais.

7. Le contrôle d’un système complexe est une propriété émergente

Kevin Kelly : control is grown, not designed

Inte

rmède

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 15/27

Troisième Partie

1. Comprendre L’entreprise face à la complexité

2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”

3. Changer La culture de la collaboration

4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers

Page 16: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 16/27

Pas de collaboration sans marge de manœuvre 3

èm

e Part

ie :

Cult

ure

de la c

ollabora

tion

Yves Morieux : Coopérer, c’est mettre ses marges de manœuvre au service des autres

Enseignement systémique du lean : plus la marge de manœuvre baisse, plus le temps de réaction augmente

La collaboration repose sur l’autonomie – la liberté des moyens pour atteindre le but

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 17/27

Pas de collaboration sans confiance 3

èm

e Part

ie :

Cult

ure

de la c

ollabora

tion

Bernard Charlès : Collaborer, ce n’est pas partager ce que l’on sait, c’est partager ce que l’on ne sait pas

Confiance en soi, confiance dans ses collègues, confiance dans son management … car collaborer c’est prendre un risque

Anu Eronen, SOL: Diriger, c’est organiser le succès Le manager doit donner confiance aux collaborateurs

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 18/27

Pas de collaboration sans reconnaissance 3

èm

e Part

ie :

Cult

ure

de la c

ollabora

tion

S’appuyer sur l’évolution « post-moderne » :

faire entendre sa voix

être au sein d’un groupe / communauté

être dans l’action et la réaction permanente

Le besoin de reconnaissance est plus aigu que jamais Le manager doit faire le lien entre l’action individuelle et le sens collectif

Marc Giget: instaurer une culture de «générique » Dans une grande œuvre collaborative, chacun doit être cité

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 19/27

Pas de collaboration sans exercices 3

èm

e Part

ie :

Cult

ure

de la c

ollabora

tion

Il faut apprendre à travailler en équipe; ce n’est ni naturel, ni simple

Les exercices sont la seule façon de changer le comportement

Réflexes, sans y réfléchir …

Pour changer la culture de l’entreprise

Apprendre un geste efficace demande du temps, il y a une « barrière à franchir »

C’est vrai pour la pratique des outils 2.0

Page 20: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 20/27

Quatrième Partie

1. Comprendre L’entreprise face à la complexité

2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”

3. Changer La culture de la collaboration

4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers

Page 21: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 21/27

Distribuer le contrôle « sur le terrain »

pour réagir « vite et bien »

4èm

e Part

ie :

Org

anis

er

Langdon Morris: du contrôle-commande à « recognition & response » … conduit à décimer les flux d’information

Une entreprise en réseau : des équipes autonomes maillées par des communautés

L’autonomie sans vision n’engendre que le chaos

Page 22: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 22/27

Une organisation qui évolue constamment

avec son environnement

4èm

e Part

ie :

Org

anis

er

Une entreprise en réseau : auto-organisation et évolution continue

De la stratégie prédictive au potentiel de situation manager l’émergence

Quand la vitesse remplace la stratégie … le bras robotisé de l’Université de Tokyo

Page 23: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 23/27

Une organisation qui vit sur le même tempo 4

èm

e Part

ie :

Org

anis

er

Supériorité des organisations synchrones sur les organisations asynchrones : résilience et partage de sens

Stand-up meetings de la méthode SCRUM point de synchronisation journalier

Takt time du lean management: la grosse caisse qui bat le rythme commun, celui du client

Page 24: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 24/27

Teams

Dunbar

Corporate

La sciences des réseaux et systèmes complexes 4

èm

e Part

ie :

Org

anis

er

Sociocratie: pyramide de cercles et double chaînage

BetaCodex: des équipes pluridisciplinaires et autonomes, dans un réseau de cellules avec une membrane

Holacracy: organisation d’un réseau de cellules autonomes autour de la finalité de l’entreprise

Page 25: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 25/27

Des managers qui écoutent et non pas

des managers qui motivent

4èm

e Part

ie :

Org

anis

er

http://www.worksmartmompreneurs.com

Daniel Pink: il est temps que les entreprises adoptent ce que la science enseigne, la motivation intrinsèque (signature de la complexité)

Isaac Getz: le rôle du manager est d’écouter et de faciliter, pas de motiver

Le manager est un coach: un facilitateur d’apprentissage et un metteur en valeur

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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 26/27

Le « lean façon Toyota » : anti-désengagement

Le kaizen est un outil d’apprentissage collectif

Pas simplement la résolution de problèmes

Le lean est organisé autour de la « voix du client »

True North: chacun est porteur de la satisfaction du client

Allègement et simplification continue pour favoriser l’agilité sur la performance

Vision long-terme & dynamique, versus instantanée

Formation systémique et « mastery » : la performance à travers le développement continu des compétences

4èm

e Part

ie :

Org

anis

er

Page 27: Lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014

Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 27/27

Conclusion

• L’entreprise affronte une époque de nouveaux défis La complexité croissante et le changement permanent imposent de travailler autrement

• Les entreprise doivent renouveler leur vision du management Les managers sont les garants de cette culture de collaboration

• Ce changement se traduit dans de nouveaux outils Travailler autrement impose de communiquer autrement

• Ces nouveaux outils sont au service d’une culture de la collaboration sans cette culture, peu d’usage et pas d’efficacité