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Présenté par : Dirigé par :

JANVIER 2017

CONCEPTION D’UN SYSTEME D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DANS UNE SOCIETE

IMMOBILIERE SELON LA METHODE BALANCED SCORECARD : CAS DE LA SICAP SA

N’gnima Prisca Christelle BLEOUE Mme Rouba Faye Kane

Enseignante permanente au CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG BF – CCA BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

Master Professionnel

en Comptabilité et Gestion

Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 8 (2013-2015)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Conception d’un système d’évaluation de la performance dans une société immobilière selon la méthode du Balanced Scorecard : cas de la SICAP SA

N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page i

DEDICACE

Sur ce mémoire de fin d’études planent des valeurs que m’ont inculquées les parents : travail,

abnégation, courage, amour, etc. Ainsi,

à Dieu le Père Tout Puissant, qui n’a de cesse de me bénir, je lui rends grâce pour ses

bienfaits dans ma vie ;

à mon père, Aka Léon BLEOUE pour tous les efforts et le soutien financier consentis,

depuis mon premier jour à l’école jusqu’à ce jour, je tiens à dédier les lignes qui suivent ;

à ma mère, Womala MALAN, pour son amour, sa générosité et ses prières à mon

endroit.

Mes très chers géniteurs, qui, dans cette Afrique où la scolarisation de la jeune fille n’est

pas forcément acquise, m’ont mise à l’école et qui saignent pour me garantir un avenir

meilleur, je leur dédie ce travail.



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page ii

REMERCIEMENTS

Avant d’aborder ce travail, fruit de notre passage au CESAG et de notre période de stage au

sein de la SICAP SA, nous tenons à remercier :

monsieur Ibrahima SALL, Directeur Général de SICAP SA pour l’opportunité de stage

et l’accueil qui nous ont été réservés ;

monsieur Oumar DIAGNE, Directeur du Contrôle de Gestion, de l’Audit et de la Qualité

(DCGAQ), qui a accepté de mettre les moyens à notre disposition pour mener à bien le

stage, trouvez dans ces lignes les germes de notre profonde reconnaissance ;

monsieur Iba DIAO, Chef du Service de Contrôle de Gestion, pour les

recommandations, les conseils, les directives constructives, dans l’amélioration de ce

mémoire.

Nos remerciements vont également :

à Monsieur Moussa YAZI, Directeur de la formation du département Banque, Finance,

Comptabilité, Contrôle et Audit (BFCCA) ;

à Madame Rouba KANE pour son encadrement et sa disponibilité ;

à mon oncle Calixte MIEZAN pour le soutien apporté ici au Sénégal ;

à la Direction, le personnel d’encadrement et tout le corps professoral du CESAG pour

l’enseignement et le cadre dont nous avons pu bénéficier tout au long de notre cursus;

à tous les camarades étudiants de la promotion MPCGF 2013 – 2015; pour les bons

moments partagés.

Nous exprimons, enfin, notre reconnaissance et notre profonde gratitude à tous ceux qui, de

près ou de loin, d’une manière ou d’une autre, nous ont aidés dans la matérialisation du présent

mémoire.



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page iii

ABREVIATIONS ET SIGLES

ABC Activity Based Costing

ABM Activity Based Management

AFNOR Association Française de Normalisation

AOF Afrique Occidentale Française

BSC Balanced Scorecard

CFD Caisse Française de Développement

CG Contrôle de Gestion

DAJ Direction Administrative et Juridique

DCGAQ Direction du Contrôle de Gestion de l’Audit et de la Qualité

DFC Direction Financière et Comptable

DG Direction Générale

EFQM European Foundation for Quality Management

EVA Economic Value Added

FCS Facteur Clef de Succès

FIDES Fonds d’Investissement pour le développement Economique et Social

GIE Groupement d’Intérêt Economique

HEC Haute Ecole de Commerce

IP Indicateurs de Performance

ISO International Standard Organisation

MEF Modèle d’Evaluation Fonctionnelle

MES Méthodes d’Equations Structurelles

OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

OHE Office des Habitations Economiques



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page iv

PME Petites et Moyennes Entreprises

SA Société Anonyme

SAI Service de l’Audit Interne

SAQ Service de l’Audit et de la Qualité

SCG Service de Contrôle de Gestion

SICAP Société Immobilière du Cap vert

SIP Système d’Indicateur de Performance

SMART Spécifique Mesurable Acceptable Réaliste et Temporairement défini

SMQ Système de Management de la Qualité

TBE Tableau de Bord Equilibré

TBP Tableau de Bord Prospectif

TQM Total Quality Management

TVB Terrains Viabilisé à Bâtir



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Présentation de différentes méthodes d’évaluation ............................................... 29

Tableau 2: Présentation de l’évaluation du processus métier de la SICAP SA ....................... 61

Tableau 3: Présentation de l’évaluation du processus pilotage de la SICAP SA ..................... 62

Tableau 4: Présentation de l’évaluation du processus support de la SICAP SA ...................... 63

Tableau 5 : Tableau des objectifs stratégiques et des variables d’actions ............................... 73

Tableau 6 : Le Balanced Scorecard de la SICAP SA .............................................................. 75

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Méthode d'évaluation de la performance ................................................................. 20

Figure 2 : Présentation du carré magique de la performance de DEMEESTERE ................... 21

Figure 3: Présentation du MEF ................................................................................................ 26

Figure 4: Présentation des composantes de la performance ..................................................... 34

Figure 5: Relation entre les différents axes du Balanced Scorecard ........................................ 39

Figure 6: Présentation des différents axes du BSC .................................................................. 41

Figure 7: Présentation du modèle d’analyse ............................................................................ 42

Figure 8: Carte stratégique en fonction des objectifs stratégiques ........................................... 72



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page vi

TABLE DE MATIERE

DEDICACE ................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

ABREVIATIONS ET SIGLES ................................................................................................. iii

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v

TABLE DE MATIERE ............................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................... 11

PREMIERE PARTIE: .......................................................................................................... 16

CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE LA CONCEPTION D’UN SYSTEME D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DANS UNE SOCIETE IMMOBILIERE SELON LA METHODE DU BALANCED SCORECARD ................................................ 16

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................ 17

CHAPITRE 1: LE SYSTEME D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE ............... 18

1.1. Définition d’un système d’évaluation de la performance ...................................... 18

1.1.1. Notion de système d’évaluation de la performance ......................................... 18

1.1.1.1. Concept du système d’évaluation de la performance .............................. 18

1.1.1.2. Critères d’un système .............................................................................. 19

1.1.2. Méthodes d’évaluation de la performance ....................................................... 19

1.1.2.1. Analyser le contexte ................................................................................ 20

1.1.2.2. Concevoir le système d’indicateur .......................................................... 20

1.1.2.3. Mettre en œuvre le système d’indicateur ................................................ 21

1.1.2.4. Evaluer la performance multicritère ........................................................ 22

1.1.2.5. Mettre à jour et suivre le système d’indicateur ......................................... 22

1.1.3. Méthodologie de démarches de conception de systèmes selon certains auteurs ................................................................................................................................... 22

1.1.3.1. Formes de système d’évaluation de la performance ............................... 23



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page vii

1.1.3.2. Présentation de l’évaluation informelle et formelle .................................. 23

1.2. Différents modèles d’évaluation de la performance .............................................. 24

1.2.1. Modèle MEF, OVAR ET récapitulatifs d’Autres modèles ......................... 24

1.2.1.1. Le Modèle d’Evaluation Fonctionnelle (MEF) ....................................... 24

1.2.1.1.1. Présentation du MEF ........................................................................ 24

1.2.1.1.2. Les composants du MEF .................................................................... 25

1.2.2. La méthode OVAR ..................................................................................... 26

1.2.2.1. Présentation du modèle OVAR ............................................................... 26

1.2.2.2. Les étapes de la méthode OVAR ............................................................ 27

1.2.3. GIMSI ......................................................................................................... 28

1.2.3.1. Présentation de la méthode GIMSI ......................................................... 28

1.2.3.2. Démarche de la méthode GIMSI ............................................................. 28

1.2.4 Méthodes de conception et d’implantation de systèmes de mesure de performance pour organisation industrielle (ecograi) ............................................... 29

1.3. Démarche de conception d’un système d’évaluation de la performance selon la méthode BSC ................................................................................................................. 30

1.3.1. Particularité du BSC ........................................................................................ 30

1.3.2. Les étapes de conception du tableau de bord prospectif ................................. 31

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE ................................................................... 31

CHAPITRE 2 : UTILISATION DU BALANCED SCORECARD POUR L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE .................................................................. 33

2.1. Notions générales sur la performance .................................................................... 33

2.1.1. Définition de la performance ...................................................................... 33

2.1.1.1. Origine de la performance ........................................................................ 33

2.1.1.2. Critères de la performance ........................................................................ 34

2.1.2. Les types de performance ................................................................................ 35

2.1.2.1. La performance organisationnelle ............................................................. 36

2.1.2.2. La performance stratégique et concurrentielle ........................................ 36

2.1.2.3. La performance humaine ......................................................................... 36

2.2. Epistémologie de le Balanced Scorecard ............................................................... 37

2.2.1. Historique et composantes d’un Balanced Scorecard (BSC) ...................... 37

2.2.1.1. Historique du tableau de bord prospectif .................................................. 37

2.2.1.2. Composantes du Balanced Scorecard ....................................................... 38

2.2.2. Présentation schématique et description des différents axes du BSC ......... 38

2.2.2.1. Présentation schématique de la relation entre les différents axes du BSC 39



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page viii

2.2.2.2. Description des différents axes du BSC .................................................. 40

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE ................................................................ 41

3.1. Description du modèle d’analyse ....................................................................... 43

3.1.1. Planification de l’étude ............................................................................... 43

3.1.1.1. Guide d’entretien ..................................................................................... 43

3.1.1.2. Entretien .................................................................................................. 43

3.1.2. Description des systèmes d’évaluation existants ........................................ 44

3.1.2.1. Le questionnaire ...................................................................................... 44

3.1.2.2. Observation ............................................................................................. 44

3.1.3. Définition des objectifs stratégiques ........................................................... 44

3.1.4. Alimentation du BSC par des indicateurs ................................................... 45

3.1.4.1. Recherche documentaire ......................................................................... 45

3.1.4.2. Questionnaire de contrôle interne et interview ....................................... 45

3.1.5. Finalisation et conception du système d’évaluation par le BSC ................. 46

3.2. Analyse des données .......................................................................................... 46

3.2.1. Analyse statistique ...................................................................................... 46

3.2.1.1. Les méthodes d’équations structurelles .................................................. 47

3.2.1.1.1. Le modèle de mesure ........................................................................ 48

3.2.1.1.2. Le modèle structurel ......................................................................... 48

3.2.1.2. La méthode des moindres carrés partiels ............................................. 48

3.2.2. Approche de groupe de discussion ............................................................. 48

CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE ............................................................... 49

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................ 50

DEUXIEME PARTIE : ........................................................................................................ 51

CADRE PRATIQUE DE LA CONCEPTION D’UN SYSTEME D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DANS UNE SOCIETE IMMOBILIERE SELON LA METHODE DU BALANCED SCORECARD : CAS DE LA SICAP SA ..................................................... 51

SA SELON LA METHODE BALANCED SCORECARD................................................. 51

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE ........................................................... 52

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SICAP SA .................................................... 53

4.1. HISTORIQUE, OBJET, ACTIVITES ET REALISATIONS DE LA SICAP SA . 53

4.1.1. Historique de la SICAP SA ............................................................................. 53

4.1.2. Objet social ................................................................................................. 54

4.1.3. Structure du capital ..................................................................................... 54

4.1.4. Activité de la SICAP SA ............................................................................. 55



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page ix

4.1.5. Réalisations de la SICAP SA ...................................................................... 55

4.2. Organisations des différentes directions ................................................................ 56

4.2.1. Direction Générale ...................................................................................... 56

4.2.2. Secrétariat général ....................................................................................... 57

4.2.3. Direction Technique .................................................................................... 57

4.2.4. Direction Commerciale ............................................................................... 57

4.2.5. Direction Administrative et Juridique ......................................................... 58

4.2.6. Direction Financière et Comptable ............................................................. 58

4.2.7. Direction du contrôle de gestion de l'audit et de la qualité ......................... 58

4.2.8. Direction Informatique ................................................................................ 59

CONCLUSION DU QUATRIEME CHAPITRE ............................................................. 59

CHAPITRE 5 : DESCRIPTION ET ANALYSE DES SYSTEMES D’EVALUATION EXISTANTS DE LA SICAP SA ...................................................................................... 60

5.1. le système d’évaluation du SMQ du SAI ........................................................... 60

5.1.1. Examen des informations disponibles ........................................................ 60

5.1.1.1 Présentation de l’évaluation du processus métier .................................... 61

5.1.1.2. Présentation de l’évaluation du processus pilotage ................................. 62

5.1.1.3. Présentation de l’évaluation du processus support .................................. 63

5.1.2. Analyse des forces et des faiblesses des différents processus du SMQ ...... 64

5.1.2.1. Forces relevées de l’évaluation du SMQ .................................................. 64

5.1.2.2. Faiblesses relevées de l’évaluation du SMQ de la SICAP SA ................ 65

5.2. Le système d’évaluation du service de contrôle de gestion de la SICAP SA .... 65

5.2.1. Présentation des objectifs et des différents dispositifs budgétaires du SCG 66

5.2.1.1. Les objectifs assignés au SCG .................................................................. 66

5.2.1.2. Les différents dispositifs budgétaires ...................................................... 67

5.2.2. Les outils d’évaluation utilisés par le Service du Contrôle de Gestion ...... 67

5.2.2.1. Les rapports du CG ................................................................................... 68

5.2.2.2. Le reporting ............................................................................................. 68

5.2.3. Les forces et les faiblesses de la méthode d’évaluation du SCG ................ 68

5.2.3.1. Les forces du Systèmes d’évaluation du SCG .......................................... 69

5.2.3.2. Les limites du système d’évaluation du SCG ........................................... 69

CONCLUSION DU CINQUIEME CHAPITRE .............................................................. 69

CHAPITRE 6: CONCEPTION DU SYSTEME D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE SELON LA METHODE BALANCED SCORECARD DE LA SICAP SA ..................................................................................................................................... 70



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page x

6.1. Définition des objectifs stratégiques ...................................................................... 70

6.1.1. Identification des objectifs stratégiques par axes et définitions des facteurs clefs du succès ........................................................................................................... 70

6.1.1.1. Identifications des objectifs stratégiques par axes .................................. 70

6.1.1.2. Les facteurs clefs de succès ..................................................................... 73

6.1.2. Alimentation du BSC .................................................................................. 73

6.1.3. Finalisation et conception du BSC .................................................................. 73

6.2. Conception du Balanced Scorecard ........................................................................ 74

6.3. Les recommandations de mise en œuvre ................................................................ 77

6.3.1. Recommandations générales, de mise en œuvre et de déploiement du BSC 77

6.3.2. Plans d’actions ............................................................................................ 78

CONCLUSION DU SIXIEME CHAPITRE .................................................................... 78

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................................... 80

CONCLUSION GENERALE .............................................................................................. 81

ANNEXES............................................................................................................................ 81


INTRODUCTION GENERALE



N’Gnima Prisca Christelle BLEOUE/MPCGF/2014-2015 Page 12

La création de valeur étant au cœur des problématiques de gestion, le contrôle de gestion vient

en appoint pour proposer et élaborer ainsi des outils au service du management de

l'organisation. L’intention est de maîtriser la conduite d'une organisation, tout en prévoyant les

événements et en l'adaptant à l'évolution. Il conduit ainsi à définir les objectifs, à mettre en

place les moyens et à comparer les performances passées et futures souhaitées. Le contrôle de

gestion a donc une place déterminante dans le fonctionnement de l’entreprise. Les responsables

des organisations, face à un environnement en perpétuel changement, ont besoin de nouveaux

outils de gestion afin de procéder à des évaluations de la performance pour être plus compétitif.

La performance, autrefois seulement exprimée en termes de profitabilité, inclut également

aujourd’hui la qualité, le respect des délais, la maîtrise des processus (LEBAS, 1995 : 23) et

d’autres critères.

Dans cette quête, les tableaux de bord sont utilisés comme outils d’évaluation et de pilotage en

contrôle de gestion et sont construits autour d’indicateurs. Les systèmes modernes de contrôle

et de pilotage, en identifiant les vecteurs de création de richesse, mettent en avant des

indicateurs sophistiqués (CHERIF & DUBREUILLE, 2009 : 225). Ces indicateurs sont des

outils d'évaluation et d'aide à la décision qui permettent de faire des mesures d’une situation,

de façon relativement objective, à un instant donné, dans le temps et dans l'espace. Tandis que

les mesures non financières permettent à la fois d’élargir la vision de la performance de

l’entreprise dans une approche multicritère et de mieux anticiper ce que pourrait être sa

performance future. Les mesures financières quant à elles permettent d’appréhender l’effet des

actions des entreprises afin d’avoir une idée de la situation financière sur l’activité déroulée.

Le contrôle de gestion permet donc de choisir un bon itinéraire en anticipant sur les obstacles

ou difficultés éventuelles que l'on pourrait rencontrer car il gère tout un processus qui débute

de la préparation de la décision à son évaluation. Certaines méthodes d’évaluation du contrôle

de gestion telles que l’Economic Value Added (EVA), le navigateur Skandia, sont plus limitées

que tableau de bord prospectif (TBP). Le TBP est un outil important de pilotage et de gestion

des entreprises qui permet d'anticiper l’évolution future au regard des performances passées. Il

sert à l’orientation stratégique. Il est donc connue comme un outil capable d’aider à la

conception d’un système de performance dans les entreprises, qu’elles soient publiques, privées

ou parapubliques. L’entreprise étant vue dans notre analyse comme un système composé de

sous-systèmes articulés entre eux (soit sous forme de direction, de services, etc.). La conception




de ce système, même s’il est du ressort de la direction générale des entreprises, est

opérationnalisée par les responsables du contrôle de gestion avec l’appui des autres directions.

Dans la classification des besoins fondamentaux de l’être humain, le logement peut être

considéré comme un besoin primaire. Le secteur de l’immobilier étant un environnement

complexe et dynamique, il subit diverses mutations exigeant ainsi une adaptation de

l’entreprise. En effet, le retrait de la Caisse Française de Développement (CFD) du circuit de

financement de l’Etat sénégalais a entrainé une forte mobilisation de la population vers les

réalisations de la Société Immobilière du Cap vert (SICAP SA) Dakar. Elle est donc devenue

une entreprise importante au Sénégal. Ainsi, pour mieux piloter son activité, la SICAP SA, a

senti la nécessité de mettre en place un système de contrôle de gestion qui met en interaction

plusieurs facteurs fondamentaux. Elle s’est doté de tableaux de bord simples, réalisés par

chaque direction pour évaluer les activités et opérationnalisés par les responsables du contrôle

de gestion.

Cependant, nous avons constaté que les tableaux de bord réalisés par la SICAP SA sont fondés

essentiellement sur la considération de mesures économiques et financières. Les éléments non

financiers doivent être pris en compte comme innovation, relation avec les clients, qualité

des processus, connaissances des employés, aptitude à résoudre les problèmes, etc. Les mesures

financières uniquement ne peuvent aider les managers à éclairer le pilotage global au quotidien

car elles sont réalisées avec les résultats donc elles sont produites in fine. Cette évaluation est

donc limitée. Ce problème auquel est confrontée la SICAP SA est dû à différents facteurs tels

que :

l’appréhension des forces et des faiblesses de l’entreprise en faisant fi des opportunités

et des menaces de l’environnement qui aident à déterminer les stratégies

fonctionnelles à déployer ;

la non définition d’objectifs opérationnels ;

la limitation de l’évaluation aux éléments internes de la SICAP SA.

Tous ces facteurs pourraient impacter négativement la gestion de l’entreprise et engendrer des

conséquences sur l’activité, parmi lesquelles nous pouvons citer :

un ralentissement d’amélioration des activités et développement de l’entreprise ;

un défaut de contrôle à temps réel ;

un jugement approximatif ou partial du rendement de l’organisation.




Suite aux conséquences dégagées, des solutions peuvent être envisagées afin d’y remédier et

d’améliorer la fonction de contrôle de gestion de la SICAP SA. Les solutions qui peuvent être

explorées sont les suivantes:

évaluer des menaces et des opportunités afin de renforcer les potentiels forces et

maitriser les faiblesses de l’entreprise ;

définir clairement par le niveau stratégique des objectifs à atteindre tant au niveau

financier que non financier (clients, employés, etc.) ;

concevoir un système d’évaluation prenant en compte les éléments financiers et non

financiers corroborés au respect d’une période régulière d’évaluation bien définis.

In fine, cette dernière solution retient donc notre attention puisqu’elle propose la conception

d’un Balanced Scorecard prenant en compte les éléments financiers et non financiers.

Face aux solutions proposées, il urge de répondre à la question principale suivante: comment

concevoir un Tableau de Bord Prospectif (TBP) adéquat pour l’évaluation de la performance

de la SICAP SA? Les questions spécifiques qui en découlent sont les suivantes :

quelle est la qualité des systèmes d’évaluation de la performance existants à la SICAP

SA?

quels sont les avantages d’utiliser le TBP pour la SICAP SA ?

quelle démarche adoptée pour l’élaboration du TBP de la SICAP SA?

quels indicateurs choisir pour l’élaboration du TBP de la SICAP SA?

Il résulte de ces questions le thème suivant: « Conception d’un système d’évaluation de la

performance dans une société immobilière selon la méthode Balanced Scorecard : cas de la

SICAP SA». Le choix de ce sujet permettra à l’entreprise d’avoir une vision plus spécifique de

la performance, c’est-à-dire la mise en œuvre de sa stratégie, de sa culture et d’une bonne

politique de gestion de ses hommes. Il contribuera à dépasser les indicateurs financiers pour

s'intéresser aussi aux sources de performance que sont les clients, les processus et la dynamique

de croissance de l'entreprise.

L’objectif général est de formaliser un tableau de bord prospectif pour la SICAP SA, avec des

indicateurs de gestion adéquats à sa stratégie, pour mieux évaluer sa performance dans le

pilotage de ses activités. Il s’agira spécifiquement:

d’évaluer la qualité des systèmes d’évaluations existants à la SICAP SA ;

de présenter les avantages d’utiliser le TBP à la SICAP SA ;




de trouver une démarche pour l’élaboration d’un BSC pour la SICAP SA ;

de trouver des indicateurs pertinents pour un BSC performant qui permettra aux

dirigeants et aux managers de la SICAP SA de prendre rapidement des décisions sur la

politique stratégique à adopter.

De ce choix du sujet se dégage un double intérêt. Pour la SICAP SA, l’étude pourra aider à

s’orienter vers une meilleure évaluation de sa performance qui conditionne la poursuite de son

exploitation. Tandis que pour les futurs managers que nous sommes, elle permet de vérifier la

pertinence des connaissances théoriques reçues, de les mettre en application dans le contexte

africain. Elle constitue aussi des essais et des apprentissages en nous préparant à résoudre les

problèmes de gestion des entreprises dans une perspective de carrière prochaine.

Notre étude sera donc axée sur une proposition d’outils d’évaluation de la performance pour les

besoins de la direction de l’audit, de contrôle de gestion et de la qualité (DCGAQ) de la SICAP

SA. Dans cette tâche, le présent mémoire s’articulera autour de deux grandes parties.

Il s’agira dans un premier temps, d’aborder l’approche théorique et méthodologique de notre

thématique. Dans un second temps, nous essaierons de présenter le cadre pratique qui donne

lieu à la conception du BSC puis des recommandations pour sa mise en œuvre et son

déploiement.


PREMIERE PARTIE:

CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE LA

CONCEPTION D’UN SYSTEME D’EVALUATION

DE LA PERFORMANCE DANS UNE SOCIETE

IMMOBILIERE SELON LA METHODE DU

BALANCED SCORECARD




INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Dans un monde où la notion de développement durable est devenue le maître-mot, les

entreprises se livrent une rude concurrence. Cette concurrence est telle qu’elles sont de plus en

plus enclines à fournir des services de qualité, marqués par des innovations en tout genre : il

faut pérenniser l’activité, s’assurer une place dans le paysage des affaires. Mais comment

atteindre cet objectif? Il faut gérer au mieux son organisation. Les responsables des

organisations ont donc besoin d’outils de gestion qui aident au pilotage. Ceci, dans l’intention

de créer la richesse désirée pour faire face à un environnement en perpétuels changements et à

la volonté de satisfaction des clients.

Trouver un outil de gestion permettant de mesurer la performance est donc nécessaire pour un

soutien informationnel à l'organisation, une meilleure prise de décision et une direction plus

réfléchie de la stratégie d'ensemble. « Si la performance est spécifique à une stratégie, les outils

de gestion développés afin de mesurer la performance doivent également être cohérents avec les

orientations stratégiques préalablement définies. » (BARILLOT, 2001 : 138)

Traitant de la conception d’un système d’évaluation que pouvons-nous comprendre d’une part

du système d’évaluation de la performance, d’autre part pourquoi utiliser le BSC pour

l’évaluation de la performance? Quelle est la méthodologie adoptée pour l’élaboration du

BSC ?




CHAPITRE 1: LE SYSTEME D’EVALUATION DE LA

PERFORMANCE

L’évaluation peut viser à mesurer, quantifier (usage de méthodes statistiques), contrôler et

caractériser une situation, un résultat ou une performance d’une entité. Selon l'objet ciblé, la

démarche d'évaluation fait appel à des méthodes ou outils très variés, en fonction des buts et

des techniques utilisées. On peut dire que les variantes de l'évaluation sont la notation, la

valorisation et la certification des éléments étudiés. La concurrence très rude que se livrent les

entreprises permet de constater que seules les mieux organisées détiennent une bonne part de

marché. Leur objectif est la recherche d’une pérennité de leurs activités, malgré la concurrence.

Ainsi, savoir évaluer la performance devient nécessaire. L’objet de ce chapitre est de connaître

certains outils utilisés pour évaluer la performance et étayer notre choix de tableau de bord

prospectif (TBP).

1.1. Définition d’un système d’évaluation de la performance

On cherchera à définir certaines notions du sujet dans cette partie et à mettre en évidence

certains outils utilisés pour évaluer la performance d’une organisation.

1.1.1. Notion de système d’évaluation de la performance

« La notion d’évaluation peut être définie comme l’élément déclencheur de la boucle de

pilotage. L’évaluation consiste en la réalisation de mesures qui permettent de déterminer si un

fonctionnement est performant ou pas et quelles sont les actions de correction et d’amélioration

à mener » (AUTISSIER, 2010 : 14).

1.1.1.1. Concept du système d’évaluation de la performance

Généralement, un système est défini comme un ensemble d'éléments interagissant entre eux

selon certains principes ou règles. Il est déterminé par :

la nature de ses éléments constitutifs ;

les interactions entre ces éléments ;

les interactions avec son environnement.

Un système d’évaluation est donc destiné à aider dans le pilotage d’une entreprise. Le niveau

stratégique doit savoir si ce qui est fait correspond à ce qui devrait être fait. D’où la notion de




performance. Dans notre cas, nous pouvons définir un système d’évaluation de la performance

comme un ensemble d’élément de référencement formant une méthodologie et mis en place

pour un objectif désiré : l’évaluation de la performance. Ce système permettra de connaître le

degré d’atteinte des objectifs et ainsi une mise en place des mesures correctives. C’est peut-

être dans ce sens que CASTETTER (1981 : 239) soutient que « le système d’évaluation de la

performance trouve son origine dans la panoplie d’objectifs de l’organisation ».

1.1.1.2. Critères d’un système

Un système doit répondre aux critères suivants :

regrouper les besoins de l'ensemble des utilisateurs ;

être reconnu, accrédité, fiable donnant des informations validées ;

être transparent quant à la fourniture des données traitées ;

être d'utilisation facile pour faciliter la communication des décideurs.

Un système d’évaluation de la performance est conçu pour le pilotage afin de guider le niveau

stratégique dans leurs choix décisionnels. Dans cette perspective, il aide à porter un jugement

de valeur sur le travail fourni à partir d’un objectif en vue de prendre une décision pour

éventuellement une amélioration continue. Selon LORINO (2003 : 129), il doit répondre à un

certain nombre de conditions qu’un système ne remplit généralement pas :

il doit être simple, facile à manier et à modifier. Il doit donc être constitué d’un nombre

limité d’objectifs et d’indicateurs ;

il doit être interprétable pour l’action, c’est-à-dire clair, constitué d’indicateurs

compréhensibles pour les personnes concernées ;

il doit être interprétable, structuré et reposer implicitement sur des liaisons de causes à

effets avancées comme hypothèses vérifiables ou falsifiables ;

il doit être orienté vers la stratégie, être évolutif et s’adapter aux fluctuations de la

stratégie.

1.1.2. Méthodes d’évaluation de la performance

Pour évaluer la performance, cinq étapes fondamentales sont nécessaires. A savoir :

analyser le contexte de la stratégie à mener ;

concevoir le système d’indicateur ;

mettre en œuvre le système d’indicateur ;

évaluer la performance sur plusieurs critères ;




mettre à jour et suivre le système d’indicateur.

Figure 1 : Méthode d'évaluation de la performance

Source : NGUYEN & al. (2012-3)

1.1.2.1. Analyser le contexte

L'analyse du contexte renvoie aussi bien à l’environnement interne qu’externe de l'entreprise.

Cette analyse permet d'identifier les opportunités, les risques, les forces et les faiblesses de

l'entreprise. Le but de l'analyse du contexte est de comprendre les changements dans

l'environnement de l'entreprise en vue d'élaborer la stratégie.

L'analyse du contexte externe, quant à elle, porte sur l'ensemble des facteurs qui peuvent avoir

une incidence directe ou indirecte, positive ou négative sur l'entreprise. Ces facteurs

concernent entre autres la macroéconomie et l'industrie de l'entreprise.

1.1.2.2. Concevoir le système d’indicateur

BURLAT et BOUCHER (2003 : 37) précisent qu’une démarche d’évaluation de la

performance, a besoin d’un modèle d’interprétation du système réel pour décrire les liens de

causalité entre des actions et des performances en sortie. L’analyse SWOT (Strength,

Weaknesses, Opportunities and Threats) permet d’analyser les forces les faiblesses dans

l’environnement interne et les opportunités, les risques dans l’environnement externe de

l’entreprise. Cette analyse du contexte sera utile dans la quête de choix des indicateurs

pertinents. DEMEESTERE (2013 : 170) affirme que : « pour remplir utilement son rôle,

l’indicateur de la performance doit satisfaire à quatre conditions de pertinence, qui constituent

ce que l’on appellera le carré magique de la performance ».




Figure 2 : Présentation du carré magique de la performance de DEMEESTERE

Source : DEMEESTERE (2010 : 170)

Cependant « un indicateur doit être spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et limité dans le

temps. Les indicateurs composant un tableau de bord de la performance sont toujours

spécifiques à une entreprise, car ils doivent être alignés sur la stratégie » (MORARD, 2007 :

15).

Les indicateurs sont de trois natures :

indicateurs de résultats (positionnés sur l’objectif fixé ils permettent de savoir si la cible

est atteinte) ;

indicateurs de moyens (positionnés sur les actions contribuant le plus à atteindre

l’objectif) ;

indicateurs d’éclairage (positionnés sur l’environnement, purement informatifs, ils

n’influent pas sur le résultat mais permettent de comprendre l’évolution d’un objectif).

1.1.2.3. Mettre en œuvre le système d’indicateur

Après avoir défini des indicateurs de performances pour mesurer l’efficacité de la mise en place

de la stratégie et l’atteinte des objectifs, il est important de constituer le tableau de bord. Ce

tableau permettra à la direction de détecter les difficultés, le besoin d’allouer d’autres

ressources, de revoir complètement sa stratégie, etc. En effet, une fois la stratégie et les objectifs

décidés par le top management, il est important d’impliquer tous les niveaux hiérarchiques de

l’entreprise.

Pour quoi faire ? (Objectifs

stratégiques)

Qui fait ? (Profils d’acteurs

et usages)

Indicateurs de performance

En faisant quoi ? (Activité

concernée)

En faisant comment ?

(Organisation)




1.1.2.4. Evaluer la performance multicritère

Face à un problème, l'enjeu est de déterminer une solution qui soit un compromis acceptable

entre tous les critères considérés. L’évaluation a pour finalité d’assurer une gestion efficace et

efficiente. Elle vise aussi à améliorer les performances de l’organisation. Elle sert à pouvoir

diriger l’entreprise parfaitement avec un objectif principal qui est d’augmenter la production et

de diminuer les coûts. Il s’agira de connaître sa performance dans la satisfaction des clients, de

motiver le personnel, d’augmenter la rémunération en capital pour les actionnaires.

L’évaluation « a pour objectif d’apprécier le potentiel de création de croissance d’un point

de vue quantitatif et qualitatif.» (DEGOS & GRIFFITHS, 2011 : 9)

1.1.2.5. Mettre à jour et suivre le système d’indicateur

Un suivi et une mise à jour du système d’indicateurs réguliers sont nécessaires selon une

périodicité rapprochée. Ils permettront d’apporter des corrections pour l’activité, de rajouter des

informations afin d’améliorer la stratégie dans le temps et dans l’espace.

1.1.3. Méthodologie de démarches de conception de systèmes selon

certains auteurs

Selon MC NAMARA (2002 : 1) et ACAS (2005 : 1), les grandes lignes de conception sont :

a) définir les objectifs du système ;

b) développer les références en termes d’exécution du travail (le quoi) ;

c) fixer les critères de performances (le comment) ;

d) documenter la performance du travail ;

e) évaluer la performance ;

f) améliorer la performance.

Pour STRONG (2003 : 38) et GLASS (2004 : 1), deux principaux éléments doivent être pris

en compte dans la conception d’un système :

a) identifier les standards en terme d’analyse, d’exécution (« what » le quoi), et vérifier

le déroulement de l’accomplissement du travail (how well) ;

b) le degré de satisfaction atteint dans l’accomplissement du travail, pour s’assurer de la

qualité de l’information.




1.1.3.1. Formes de système d’évaluation de la performance

On distingue deux formes d’évaluation de la performance :

l’évaluation informelle : elle doit être régulière. L’employeur ou son représentant

doivent l’effectuer durant une période définie où le salarié accomplit son travail et cela

sans programme, ni critères, ni techniques d’évaluation établis officiellement ;

l’évaluation formelle : elle se traduit par un programme d’évaluation de la performance

préalablement définie officiellement par l’organisation.

1.1.3.2. Présentation de l’évaluation informelle et formelle

Nous présenterons dans cette partie les deux formes d’évaluations.

Présentation de l’évaluation informelle

A cause de sa nature, elle est la plus répandue des formes d’évaluation. Elle ne nécessite pas de

spécifier des pouvoirs décisionnels parce que cela fait partie des responsabilités de toute

personne qui dirige des subordonnés de contrôler leur travail. En passant par l’évaluation

informelle, les supérieurs hiérarchiques ne manquent pas de porter un jugement sur l’apport

des subordonnés à l’organisation. Plusieurs Petites et Moyennes Entreprises (PME)

maintiennent volontairement une évaluation informelle parce que leurs propriétaires estiment

que l’établissement d’un programme d’évaluation formel est difficile à justifier à cause des

coûts et des problèmes administratifs que ce programme peut amener. Elles négligent le fait

que l’évaluation de la performance faite de façon informelle peut renforcer la subjectivité de

l’évaluateur. L’évaluation informelle encourage même l’évaluateur à ne pas informer l’évalué

des jugements portés sur lui. Un tel évaluateur se sentira mal à l’aise de recommander une

distinction significative de salaires entre des évalués sur la base d’évaluations informelles

(SEKHIOU, 2001 : 317).

Présentation de l’évaluation formelle

Elle fait suite à un processus durant lequel l’employeur a identifié tout ce qu’il faut pour

l’évaluation des salariés, comme les catégories de salariés à évaluer, les critères de base servant

à l’évaluation, etc. Une fois que l’employeur a implanté un programme formel d’évaluation, il

faut décider à qui reviendra la responsabilité de sa gestion dans l’organisation. Cette

responsabilité pourrait être confiée à la section « formation » du service RH de l’unité




administrative de l’entreprise. L’essentiel est que la section qui s’occupe du programme

d’évaluation l’administre de manière à ce que l’évaluation de la performance se fonde sur

l’aptitude du salarié à atteindre les objectifs établis dans le cadre de son mandat (SEKHIOU,

2001 : 317).

1.2. Différents modèles d’évaluation de la performance

On cherchera, d’abord, à présenter dans cette partie, la particularité de certains outils utilisés

pour évaluer la performance d’une organisation comme le MEF, le modèle OVAR et d’autres

méthodes. Ces outils aident le sommet stratégique dans le pilotage des activités de l’entreprise.

Nous exposerons, enfin, le choix de notre méthode BSC.

1.2.1. Modèle MEF, OVAR ET récapitulatifs d’Autres modèles

La construction d’un système d’indicateurs de pilotage « exige une très bonne connaissance

des activités de l’entreprise, de sa stratégie et de son organisation et permettront aux managers

qui les utiliseront d’enrichir et de structurer leur réflexion » (MENDOZA, 2002 : 201).

L’objectif de cette partie est de faire ressortir les particularités de certains outils et démarches

d’évaluation aidant dans le pilotage en vue d’expliquer le choix de notre méthode.

1.2.1.1. Le Modèle d’Evaluation Fonctionnelle (MEF)

Ce modèle s’inscrit dans la lignée des modèles de pilotage. Il reprend l’idée des grandes

questions de pilotage et des pôles sur lesquels s’appliquent les questionnaires.

1.2.1.1.1. Présentation du MEF

Le MEF ne s’intéresse qu’aux fonctions et activités qui ont la particularité d’être

majoritairement des centres de coûts et dont le pilotage est rendu difficile. Les raisons des

difficultés sont les rapprochements des coûts aux produits. Une fonction support d’entreprise

est un ensemble de ressources réalisant différentes prestations pour les autres services dans le

but de favoriser l’activité de ces derniers. Une fonction support est constituée d’individus doués

de compétences, de matériel et d’une organisation. Cet ensemble a un coût et sa performance

s’analyse en rapportant ce coût à la quantité et à la qualité des prestations réalisées. Les

fonctions support sont surtout présentes dans les moyennes et grandes organisations. Dans les

petites entreprises, elles sont souvent intégrées à une fonction administrative générale gérée par




un salarié ou par le dirigeant/fondateur. Le MEF positionne aussi la notion de performance au

cœur du pilotage (AUTISSIER (2010 : 18-23).

1.2.1.1.2. Les composants du MEF

Il se décompose en quatre pôles qui définissent les composantes d’une fonction support :

le pôle organisation qui décrit le ‘comment’. Il traite des moyens et ressources mobilisés

mis à disposition pour réaliser les activités. Les moyens ont été regroupés en trois (3)

composantes qui sont : les ressources liées à l’exercice de la fonction support, le

management et le positionnement de la fonction dans l’organigramme ;

le pôle activités : savoir le « quoi » ; c’est-à-dire ce que l’entreprise est censée réaliser.

Son objectif est de définir l’ensemble des prestations et produits pouvant être réalisés

par la fonction. Il peut être scindé en trois parties: les produits et prestations récurrentes,

les produits et prestations conjoncturels, les produits et prestations innovants ;

le pôle compétences : il définit le ‘qui’. Il évalue qualitativement les compétences qui

doivent être connues et maitrisées par les personnes qui occupent les postes de la

fonction. Ces compétences sont les compétences métiers, techniques et

comportementales ;

le pôle clients : il définit le ‘pour qui’ et le ‘pourquoi’ et représente les objectifs assignés

aux prestations de la fonction support vis-à-vis des clients clairement identifiés. Il décrit

le niveau de satisfaction des différents clients selon AUTISSIER & al. (2010 : 18-23).

Pour chacun des quatre pôles, le MEF propose des référentiels et des questionnaires permettant

de calculer le taux de performance global et par thème.




Figure 3: Présentation du MEF

Source : AUTISSIER & al. (2010 : 26)

1.2.2. La méthode OVAR

La méthode Objectifs, Variables d’Action, Responsables connue sous l’acronyme OVAR est

une méthode de management de la performance. Elle a été conçue par plusieurs professeurs du

Département Comptabilité-Contrôle de gestion du Groupe HEC. Elle est une méthode française

qui a été inventée et enseignée dès 1981 par trois professeurs du groupe HEC: Daniel Michel,

Michel Fiol et Hugues Jordan. Cette démarche permet de déployer la stratégie au quotidien, de

mettre en concordance la stratégie de l’entreprise avec les plans d’action opérationnels.

1.2.2.1. Présentation du modèle OVAR

La démarche OVAR présente l’intérêt d’être simple, puissante et opérationnelle. C’est une

méthode qui propose une démarche cohérente de conception d’un système de tableau de bord.

Elle propose, en effet, de déployer la stratégie au sein de l’organisation en construisant

l’articulation entre les objectifs stratégiques et les plans d’action aux différents niveaux de la

hiérarchie de l’organisation.

Elle permet de décliner des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chacun des niveaux,

ses propres variables clés d’action ayant un impact fort sur l’objectif global. Ce qui va conclure

des plans d’actions principaux mis en œuvre par des responsables clairement identifiés, et ceux-




ci en formant des équipes travaillant en groupe de projet. Pratiquement, la méthodologie

s’appuie sur des « grilles » (matrices) remplies par chaque responsable dans la hiérarchie. Ces

« grilles » doivent ensuite être « intégrées » pour permettre une convergence des objectifs et

des plans d‘action des différents niveaux hiérarchiques de responsables.

La méthode Objectifs-Variables d’Action-Responsabilités est une démarche structurée qui peut

répondre à trois types de besoins :

elle permet de piloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et

objectifs stratégiques dans toute l’entreprise. Ainsi, elle constitue une façon de relier la

stratégie avec les plans d’action opérationnels conduits par les responsables ;

elle offre une structure formalisée au dialogue interhiérarchique et/ou inter-fonctionnel

dans l’entreprise : c’est un outil de management en ce sens qu’elle suscite de façon

construite la discussion sur le « où allons-nous ? » et « comment y allons-nous ? » ;

c’est, enfin, une démarche qui supporte la conception de tableaux de bord de l’entreprise

par la sélection et l’articulation d’informations dont on veut assurer le suivi aux

différents niveaux de responsabilité.

1.2.2.2. Les étapes de la méthode OVAR

La méthode OVAR est composée de 4 étapes importantes (BOURGUIGNON & al. 2001 :

107) :

étape I : elle comporte deux phases du processus décisionnel expliqué dans les phases

de prise de décision de Simon, (la phase d’intelligence et la phase de la conception).

Elle inclue une discussion de la vision et des objectifs globaux de l’entreprise afin de

déterminer les objectifs globaux de celle-ci. Ensuite, on passe à l’identification des

variables d’actions de l’entreprise et, enfin, aux choix des indicateurs de l’entreprise. A

la fin de cette étape, on doit être en mesure de déduire les objectifs quantitatifs et

qualitatifs de l'organisation. Par ailleurs, pour revenir à la détermination des objectifs

de l'organisation, il est impératif que la clarification de ceux-ci et des missions se fasse.

Cela, à travers une démarche interactive où la personne en charge de l’élaboration du

tableau de bord doit rencontrer les différents niveaux opérationnels.

étape II : attribution des responsabilités (phase de conception et choix de solution). Ici,

on s’intéresse à l’analyse de la délégation. Cette phase sert à déclencher une réflexion

sur l’identification et la définition des relations de causes à effets entre les paramètres

qui vont conditionner la performance de l'organisation ;




étape III : conception des grilles objectifs / variables d’action. C’est une phase de

conception du tableau de bord où les variables d’action de l’entreprise deviennent des

objectifs des gestionnaires. On détermine les variables d’action des gestionnaires pour

pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas ;

étape IV : mise en forme du tableau de bord. C’est la phase de conception et

d’implantation. Elle se caractérise par le choix de la forme sous laquelle les indicateurs

seront présentés. La finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en

place des avertisseurs et une présentation adéquate qui permettent de faciliter l’analyse

des données.

La méthode OVAR est basée sur les structures hiérarchiques de l’organisation et tous les

niveaux hiérarchiques sont appelés à participer à l’élaboration du tableau de bord initial et ainsi

à la prise de décision stratégique.

1.2.3. GIMSI1

Cette méthode est présentée par Fernandez (2003 : 121)

1.2.3.1. Présentation de la méthode GIMSI

C’est un tableau de bord de pilotage axé sur le système d’information avec la participation en

groupe dans la prise de décision, dans le choix des outils pour la détermination des objectifs et

dans la construction des Indicateurs de Performance (IP).

1.2.3.2. Démarche de la méthode GIMSI

La démarche GIMSI s’articule autour de quatre axes. Elle est décrite comme : « des hommes

en tant qu’acteurs au sein d’une structure organisationnelle qui prennent des décisions selon

des axes de développement ou une stratégie plus ou moins exprimée, assistés par la technologie

informatique décisionnelle ». Une fois la stratégie exprimée et les processus critiques identifiés

au moyen de l’approche descendante, GIMSI place au premier plan l’importance de la prise de

décision. Il propose une méthode efficace pour choisir et construire de véritables indicateurs

pertinents pour la prise de décision par une approche ascendante. La méthode GIMSI est

découpée en quatre phases principales constituées de 10 étapes avec sept axes de performance

1 Généralisation de l’accès aux Informations décisionnelles en s’appuyant sur une Méthodologie d’inspiration Systémique facilitant les expressions d’Individualités de l’entreprise




que sont : les clients, les actionnaires, les partenaires, le personnel, le public, les processus

internes, le Système d’Information (SI).

1.2.4 Méthodes de conception et d’implantation de systèmes de mesure

de performance pour organisation industrielle (ecograi)

C’est une méthode comportant six phases dont les cinq premières sont dédiées à la conception

d’un SIP2 et la dernière à son implantation. L’originalité de la méthode se trouve dans la

démarche : Objectifs – Variables – IP par une approche descendante pour la conception et une

démarche ascendante pour l’implantation. C’est une des méthodes qui propose l’identification

des centres de décision et des variables de décision cohérentes avant celle des IP pour limiter

le nombre de ces derniers. Pour cela, elle utilise les grilles et les réseaux GRAI, des diagrammes

de décomposition, des tableaux de cohérence, etc. Cette méthode peut être utilisée dans

n’importe quel système de production. C’est un système qui insiste sur l’importance des cadres

de décision venant des centres de décision permettant d’orienter les actions d’amélioration des

IP avec cohérence (BITTON, 1990 : 220).

RECAPITULATIF D’AUTRES METHODES BASEES SUR LES INDICATEURS

Nous présenterons dans un tableau, le récapitulatif des méthodes d’évaluations étayées ci-

dessus et d’autres méthodes.

Tableau 1 : Présentation de différentes méthodes d’évaluation

2 Système d’Indicateur de Performance.




Source : NGUYEN & al. (2012-2)

1.3. Démarche de conception d’un système d’évaluation de la performance selon la méthode BSC

Le "Balanced Scorecard" (en français connus comme tableaux de bord prospectif) est arrivé

avec un niveau plus global de contrôle de gestion. « Comme l’indique le nom de l’outil,

l’objectif est d’offrir une vision équilibrée (Balanced) de la performance, c’est-à-dire non

limitée aux seuls éléments financiers » (GIRAUD & al. 2004 : 101).

Selon BOUIN (2004 : 99), le tableau de bord prospectif est « un système de mesure performant

permettant de suivre le fonctionnement de l’entreprise au-delà des seuls résultats financiers et

met en évidence les relations de cause à effet entre performance opérationnelle et stratégique ».

Il ajoute que « le Balanced Scorecard clarifie et traduit le projet d’entreprise en un ensemble

cohérent d’indicateurs de performance concrets et opérationnels. Cette réalisation peut se

comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus ». La

méthodologie BSC favorise donc une modélisation de la performance par le lien de causalité

établi entre les catégories d’indicateurs.

1.3.1. Particularité du BSC

Le BSC traite la relation entre les processus de planification stratégique d’un côté et l'évaluation

des performances d’un autre, à chacun des niveaux de l'entreprise.

Il peut permettre d'agir avant d'avoir les résultats. Il définit alors un modèle d'élaboration de la

stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Il existe deux méthodes

de conception de tableaux de bord prospectifs :

la méthode de conception des tableaux de bord prospectifs de source française ;

la méthode de conception des tableaux de bord prospectifs de source américaine.

La construction d’un système d’indicateurs de pilotage « exige une très bonne connaissance

des activités de l’entreprise, de sa stratégie et de son organisation et permettront aux managers

qui les utiliseront d’enrichir et de structurer leur réflexion ». MENDOZA (2002 : 201).

Le Balanced Scorecard incite à une vision plus équilibrée de la performance, car elle « oblige

le responsable qui l’utilise à passer en revue les quatre (4) perspectives » (MENDOZA, 2002 :

199). C’est un outil relativement standardisé, simple et facile à communiquer et qui procède

d’une gestion « top down » (hiérarchique de haut en bas) de la mise en œuvre de la stratégie.




Ces quatre perspectives sont hiérarchisées dans des « cartes stratégiques ». La performance sur

la dernière alimentant la performance sur la précédente et ainsi de suite jusqu’à la performance

financière qui reste le but ultime. Dans ce contexte, le BSC devient un élément central du

système d'évaluation et de motivation et représente un élément clé du système de pilotage et de

contrôle.

1.3.2. Les étapes de conception du tableau de bord prospectif

Pour la conception d’un BSC, Benoît Naous (2014 ; 1-2), économie de demain propose cinq

étapes fondamentales nécessaires, à savoir :

définir la vision: où se voit l’entreprise dans l’avenir ;

définir la mission : c’est la raison d’être de l’entreprise ;

définir les valeurs, des principes communs qu’on aime véhiculer dans l’entreprise:

honnêteté, intégrité, professionnalisme, c’est la culture d’entreprise ;

faire l’analyse SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats) ou AFOM en

français (Atouts, Forces, Opportunités, Menaces). Il s’agit de l’analyse des forces et des

faiblesses dans l’environnement interne de l’entreprise avec l’analyse des opportunités

et les risques dans l’environnement externe de l’entreprise ;

définir les objectifs stratégiques à moyen terme basés sur les 4 axes et en harmonie avec

la mission et la vision de l’entreprise. Les objectifs stratégiques sont ensuite traduits en

plans d’actions annuels qui seront le point de départ pour la mise en place de la stratégie.

Cependant, la difficulté réside dans le fait de mettre en place des objectifs stratégiques non

réalisables ou de vouloir aller vite en oubliant d’impliquer tous les niveaux hiérarchiques. Il est

important d’impliquer tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, car l’échange des

informations se fait à double sens, de la direction aux employés et vice versa.

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

En somme, la conception d’un système d'évaluation visent à essayer de construire une

cohérence d’ensemble afin d’exprimer la stratégie de l’entreprise.

L’approche Balanced Scorecard est donc la méthode que nous essayerons d’appliquer pour la

conception du système d’évaluation de la performance de la SICAP SA. Il importe, dès lors, de

se pencher plus sur le modèle que nous aurons à élaborer.




Cette approche facilite la formulation d'une stratégie qui peut être déclinée plus facilement dans

l'organisation et transformée en plans d'actions opérationnels. Elle part de l'idée que la

performance de l'organisation doit être mesurée d'une manière plus "équilibrée" afin de prendre

en compte les dimensions critiques au succès de l'entreprise. Le moteur de l'implémentation

d'une approche BSC part également du besoin de repenser la construction de la stratégie et de

revoir ses modalités de communication pour fluidifier et accélérer son exécution. La mise en

œuvre s'appuie sur une démarche consultative et participative où les objectifs stratégiques de

l'entreprise sont définis, discutés et ajustés.




CHAPITRE 2 : UTILISATION DU BALANCED SCORECARD

POUR L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Il s’agira ici de présenter la pertinence de l’utilisation du Balanced Scorecard pour l’évaluation

de la performance; ce qui est souhaitable pour la bonne compréhension des managers d’une

entreprise.

2.1. Notions générales sur la performance

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, utilisée en

contrôle de gestion par transposition du sens anglais. Nous aborderons dans cette partie, la

performance dans une logique générale, de la définition aux différents types de performances.

2.1.1. Définition de la performance

En français, l'usage du mot « performance » implique l’idée de résultat, d’achèvement d’un

produit. Alors qu'en anglais le terme se réfère à la tenue d'un produit ou d'une personne face à

une situation donnée. Pour BARILLOT (2001 : 135), la performance organisationnelle doit,

aujourd’hui, être appréhendée à partir de sa dimension financière et opérationnelle. Dans cette

rubrique, nous allons passer en revue la notion de la performance selon différents auteurs et les

différentes formes qu’elle peut prendre.

2.1.1.1. Origine de la performance

Etymologiquement, le mot « performance » remonte au XIIIème siècle et émane du français «

parformer » qui signifie accomplir. En anglais, le terme «Performance» est attesté depuis la fin

du XVème siècle et dérive du verbe « to perform ». To perform signifie accomplir une tache avec

régularité, méthode et application; la mener à son accomplissement d’une manière plus

convenable. Particulièrement, c’est donner effet à une obligation, réaliser une promesse.

Aujourd’hui dans toutes les entreprises, la recherche de la performance est le thème le plus

abordé.

BOISVERT (1995 : 355) définit la performance comme étant « un résultat remarquable, hors

du commun, optimal. On envisage la performance a posteriori comme un fait accompli et a

priori comme un objectif à atteindre». Quant à BOURGUIGNON (2000 : 9), il définit la

performance comme « la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature

et la variété de ces objectifs ».




Pour MEYER (2011 : 27), la performance pour une entreprise est sa capacité de mobiliser toutes

ses ressources pour satisfaire au mieux les parties prenantes.

Pour nous, la notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus,

et plus largement à la création de valeur dans les moindres délais, à moindre coût et suivant des

règles. La finalité principale recherchée est la satisfaction de l’intérêt général défini autour de

l’intention stratégique. Est considéré performant, celui ou celle qui atteint ses objectifs. Mais

dans le langage courant, la performance est précisément le fait d'obtenir un résultat, bien

entendu bon. Le concept de performance se fonde traditionnellement sur les aspects matériels

et financiers.

2.1.1.2. Critères de la performance

La performance relève ainsi des critères importants tels que l’efficacité, l’efficience (notion de

base). Dans ce contexte, MOUGIN (2007 : 69) aborde la performance comme «la somme de

l’efficacité et de l’efficience» et précise que «la possibilité de mesurer l’efficacité et l’efficience

repose sur une finalité». Mais nous ne devons pas omettre les critères secondaires mais

nécessaires tels que l’économie, l’effectivité et l’équité.

Figure 4: Présentation des composantes de la performance

Source : BOUQUIN (2008 : 76)

L’efficacité

C’est la capacité à atteindre les objectifs fixés. Etre efficace, c’est produire les résultats

escomptés et réaliser les objectifs fixés dans le domaine concerné. Elle est une mesure de

résultat, d’atteinte des buts souhaités. Ici, l’entreprise vise à atteindre ses objectifs quel que soit

le niveau des coûts engagés ou des ressources utilisées. MAHE (1998 : 139) propose la formule

suivante :




Résultat Efficacité = Objectifs visés

L’efficience

Il s’agit de la bonne utilisation des ressources. C’est une mesure des moyens mis en œuvre.

Elle mesure le résultat au regard des ressources consommées. L’entreprise ne vise pas

seulement l’atteinte de ses objectifs. Mais aussi elle doit les atteindre aux moindres coûts. Elle

cherche à atteindre les objectifs assignés tout en utilisant des ressources moins élevées. Pour

MAHE (1998 : 140), l’efficience est le rapport du résultat atteint sur les moyens mis en œuvre.

Résultat atteint

Efficience =

Moyens mis en œuvre

L’économie

L’économie est l’acquisition aux moindres coûts des ressources dans les délais opportuns, avec

la qualité et la quantité et au lieu opportun.

L’effectivité

Elle exprime le niveau de cohérence entre les objectifs et les moyens mis en œuvre. Elle vise

à dresser un bilan des actions réalisées, de celles en cours de réalisation et de celles non

réalisées par rapport aux objectifs initiaux. Elle consiste à mettre en action la rentabilité

quantitative et qualitative.

L’équité

Il s’agit de réaliser ses objectifs dans la régularité, l’égalité avec des moyens et méthodes

réglementaires et légaux. « Ce concept favorise à toute organisation le respect et la cohésion

sociale » (PRESQUEUX, 2002 : 157). C’est le principe qui conduit à corriger des inégalités

que subissent des personnes défavorisées au sein d’une organisation. REYNAUD (2003 : 10)

soutient que dans ce sens « l’équité tire son sens dans la diminution d’évènements, tels que les

grèves, les boycottes, etc.».

2.1.2. Les types de performance

On peut distinguer trois (3) types de performances:




la performance organisationnelle ;

la performance stratégique et concurrentielle ;

la performance humaine.

2.1.2.1. La performance organisationnelle

Selon les études de Taylor et de Fayol au XXIème siècle, la performance organisationnelle

représente la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont

elle parvient à les atteindre. Elle résulte donc de la valeur de son organisation. Elle structure

l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels.

Dans cette théorie, la performance a eu tendance à s'identifier à la productivité. Elle se vérifie

dans le respect de la structure formelle par :

les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration

organisationnelle) ;

la qualité de la circulation d'informations ;

la flexibilité de la structure.

2.1.2.2. La performance stratégique et concurrentielle

La performance stratégique et concurrentielle est une performance désirée sur le long terme.

Elle est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec

d'une bonne décision. Aussi, à la définition d'un système qui vise le long terme et à la capacité

de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

Elle permet de maintenir une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de

développement à long terme entretenue par une forte motivation de tous les membres de

l'organisation. La performance concurrentielle dépend de la performance stratégique des règles

du jeu concurrentiel.

2.1.2.3. La performance humaine

Elle est l’image de la performance du personnel de l’organisation. Dans la même vision

qu’EINSTEIN avec sa formule E=M.C2 en 1985, DESCARPENTRIES (2008 : 2) soutenait que

l’efficacité humaine résulte toujours de collaborateurs motivés, compétents, communiquant

bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes. La compétence individuelle

ne suffit donc pas pour justifier une performance humaine dans l’organisation. MICHEL et




LEDRU (1991 : 48) abondent dans cette vision et considèrent que si les compétences sont

toujours une source de performance, elles ne suffisent pas à elles seules à en déterminer le

niveau.

2.2. Epistémologie de le Balanced Scorecard

Connu aussi sous le nom de Tableau de Bord Prospectif (TBP) ou Tableau de Bord Equilibré,

le Balanced Scorecard est un tableau synthétique de pilotage des entreprises. Ces concepteurs

insistent qu’il « n’est pas un nouveau tableau de bord. Mais un système intégré de management

pour suivre la mise en œuvre de la stratégie ».

2.2.1. Historique et composantes d’un Balanced Scorecard (BSC)

Selon AIM (2004 : 3), le tableau de bord est un document de référence qui contient des

informations de synthèse, destinées aux responsables pour les aider à conduire dans le temps leur action. Le Balanced Scorecard est, pour sa part, un tableau de bord évolué.

2.2.1.1. Historique du tableau de bord prospectif

Au début des années 1990, les auteurs Kaplan et Norton écrivent un article qui évoque la perte

de pertinence du contrôle de gestion due à la focalisation des mesures de performance sur des

aspects seulement financiers. Se fondant sur des études empiriques menées entre 1984 et 1992,

ils développent ainsi cet outil de performance. En effet, le constat fait en 1992 par les

professeurs de management Robert S. Kaplan et David Norton sur une population de 100

entreprises, aux Etats Unis donnait:

90% des entreprises ont une stratégie ;

seulement 10% réussissent à la mettre en place.

Ils créent alors un outil de management pour aider les sociétés à mieux déployer, gérer et suivre

la mise en place de leur stratégie: le tableau de bord prospectif ou équilibré ou Balanced

Scorecard (BSC) en anglais. Le Balanced Scorecard naît donc d’une remise en cause, dans un

contexte anglo-saxon, des systèmes d’évaluation de la performance exclusivement centrés sur

le suivi des résultats financiers. Cet outil intègre des dimensions financières et non financières

où aucune de ces deux dimensions n’est privilégiée par rapport à l’autre.

Dans leur quête, « ils ont proposé un modèle de pilotage des entreprises structuré autour de

quatre dimensions. La stratégie générale est donc déclinée en objectif financiers, commerciaux,




de production et de qualité. Chacun des thèmes ayant ses propres objectifs avec des indicateurs

qui s’inscrivent dans des schémas de causalités » (AUTISSIER, 2010 : 34). Un indicateur est

« un élément ou ensemble d’éléments, d’information significative, un indice représentatif, une

statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte

des données sur un état, sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation» (VOYER,

1999 : 61).

2.2.1.2. Composantes du Balanced Scorecard

Le Tableau de Bord Prospectif est constitué d’un ensemble d’indicateurs définis de façon

consensuelle par les managers en fonction des objectifs visés, des procédures de collecte

d’informations et d’exploitation. Ces indicateurs choisis doivent être utiles et pertinents. C’est

un tableau de bord équilibré et prospectif qui a pour objectif de traduire la stratégie en actions

opérationnelles. Il est bâti sur quatre perspectives reliées entre elles et interdépendantes :

la finance ;

les clients ;

les processus opérationnels ;

l’apprentissage organisationnel.

L’axe « financier » mesure classiquement le niveau et l’évolution des performances financières

de l’entreprise. L’axe « client » regroupe des indicateurs qui permettent d’évaluer ce qui génère

une satisfaction présente ou future du client. L’axe « processus internes » permet de s’interroger

sur la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage

concurrentiel à l’entreprise. L’axe « apprentissage organisationnel» concerne essentiellement

la façon dont on gère les moyens humains et les savoirs en vue d’atteindre les objectifs

stratégiques définis précédemment. Le BSC n’est pas une collection d’indicateurs repartis selon

ses quatre (4) axes.

2.2.2. Présentation schématique et description des différents axes du

BSC

Le tableau de bord prospectif s’attache non seulement aux résultats financiers mais également

aux personnes qui contribuent à ces résultats afin que les organisations déploient une stratégie

équilibrée, efficace et performante sur le moyen et long terme. C’est un tableau de bord

équilibré et prospectif qui a pour objectif de traduire la stratégie en actions opérationnelles. Il

est bâti sur quatre perspectives reliées entre elles et interdépendantes :




la finance ;

les clients ;

les processus opérationnels ;

l’apprentissage organisationnel.

En effet le principe du BSC est que l’objectif financier ne peut être atteint et maintenu que par

la satisfaction des clients qui à son tour ne peut être réalisée qu’à travers des processus efficaces

et efficients.

2.2.2.1. Présentation schématique de la relation entre les différents

axes du BSC

La difficulté dans la mise en place d’une stratégie réside dans le fait de pouvoir la traduire en

plan d’actions afin d’impliquer tous les membres de l’entreprise. Une stratégie basée sur les

quatre axes du BSC ne négligeant aucun élément de l’entreprise. La formation des employés

est nécessaire (axe apprentissage et développement). Elle permet d’augmenter leur compétence.

Ceci se reflète, par conséquent, sur l’axe du processus interne par l’amélioration de la

productivité, l’optimisation du temps et la réduction des coûts. Les répercussions positives se

font alors sentir sur la satisfaction des clients (axe client) qui deviennent alors plus fidèles et

qui augmentent en nombre.

La situation nouvelle, ainsi générée, se répercute subséquemment sur le pilier financier (axe

financier) et se traduit par l’augmentation du chiffre d’affaires. Il en résulte que cette méthode

est également appelée tableau de bord équilibré, car elle donne la même importance aux quatre

axes. Si l’un des axes devient déficient, l’impact sur tout le reste est inéluctable. C’est une

méthode qui insiste beaucoup sur l’individu, car à partir de là on aura un retour sur

investissement dans l’axe financier et cela va dans le sens de tous les principes de management.

Il existe ainsi une interdépendance entre les quatre (04) axes. Cela crée une hiérarchie entre ces

quatre dimensions.

Figure 5: Relation entre les différents axes du Balanced Scorecard

Sources: GIRAUD & al. (2004 : 102)




2.2.2.2. Description des différents axes du BSC

Nous pourrons retenir sur les autres axes suivants les points ci-dessous :

Axe Financier :

Il définit les indicateurs financiers, mesure de la rentabilité, de marge, de chiffre d’affaires et

d’utilisation des actifs en fonction des phases du cycle de vie des produits (développement,

croissance, maturité, déclin). Ces indicateurs permettent d'évaluer la performance des actions

engagées par le passé.

Axe Client :

Il évalue l’appréciation des prestations par le client et la capacité des processus commerciaux à

satisfaire ses attentes et ses besoins. L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé

à toute forme de croissance. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés vers la

satisfaction et la fidélisation des clients. Ces indicateurs permettent de mesurer l'accroissement

de la clientèle et l’accroissement de la réalité par client. KAPLAN et NORTON (2005 : 83)

soutiennent dans ce sens que les indicateurs de l’axe client « sont destinés à répondre à la

question suivante: que faire pour offrir aux clients des produits et services conformes à leurs

attentes, pour parvenir à des taux de satisfaction élevés, fidéliser la clientèle, gagner de

nouveaux clients » ?

Axe Processus Internes :

Il mesure la performance de tous les processus contributifs (supports, production,

commercialisation). La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de

la performance du processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles

d'améliorer l'offre et, par voie de conséquence, la rentabilité servie aux actionnaires. Cette

catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs, sans

omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.

Axe Apprentissage et croissance:

Il traite de la dimension humaine. Il s’intéresse principalement au potentiel d’implication des

salariés et des conditions de travail en traitant :

le niveau de satisfaction des salariés ;

le niveau de compétences des salariés ;

la qualité du management de l’organisation ;

la capacité du système d’information (fournir les bonnes informations au bon moment).




Figure 6: Présentation des différents axes du BSC

Source : BAAZIZ & al. (2013 : 4)

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE

Au terme de ce chapitre, la prise de connaissance des notions générales sur ce sujet nous a

permis de mieux cerner la méthode choisie et de mieux maitriser les différents critères de la

performance. Ce qui aboutira à l’initiation d’un modèle plus homogène, plus respectueux de

l’équilibre des différents domaines de l’entreprise : le BSC. Si le BSC donne une vision

équilibrée de la performance de l’entreprise, il n’en demeure pas moins que sa mise en place

dans le système de pilotage et de contrôle requiert une démarche rigoureuse. Dès lors, comment

concevoir un système d’évaluation de la performance, aussi selon la méthode Balanced

Scorecard ?




CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Le présent chapitre sera consacré à la méthodologie de l’étude, c’est-à-dire à la présentation du

modèle d’analyse, des outils de collecte de données et d’analyse. Comment ces outils ont-ils

été utilisés pour atteindre les résultats escomptés.

Modèle d’analyse

Un modèle peut être défini comme une représentation physique, schématique, simplifiée et en

général, à une échelle réduite d'une situation problématique.

Figure 7: Présentation du modèle d’analyse

PHASES ETAPES OUTILS

Source : Nous-même.

ALIMENTATION DU BSC PAR DES

INDICATEURS

PLANIFICATION DE

L’ETUDE

FINALISATION ET CONCEPTION DU SYSTEME D’EVALUATION PAR LE BSC

DESCRIPTION ET ANALYSE DES

SYSTEMES D’EVALUATION

EXISTANTS

-Prise de connaissance générale de l’entité

-Choix d’une stratégie de conception et méthode de travail

Description des systèmes d’évaluation existants

Apprentissage

Présentation des objectifs stratégiques et des variables d’action

-Recommandations de mise en œuvre et déploiement

-Analyse des systèmes d’évaluations existants

Entretien

Guide d’entretien

Questionnaire

Observation

Questionnaire et interview

€

€

€

€

€

Processus interne

Finance

Client Revue Documentaire

DEFINITION DES OBJECTIFS

STRATEGIQUES CARTE STRATEGIQUE

-Définition des indicateurs par axes ; -Définition des FCS (facteurs clefs de succès).




3.1. Description du modèle d’analyse

Notre modèle d'analyse représente schématiquement la démarche scientifique exécutée lors de

la conception de notre mémoire. Il a servi de référence pour la réalisation pratique de notre

étude. Il comporte cinq (5) phases :

la planification de l’étude ;

la description des systèmes d’évaluation existants ;

la définition des objectifs stratégiques ;

l’alimentation du BSC par des indicateurs ;

la finalisation et la conception du système d’évaluation par le BSC.

3.1.1. Planification de l’étude

C’est la phase primordiale de notre étude. A cette phase, Il a s’agit d’appliquer un processus

logique. Nous avons fait une prise de connaissance générale de l’entité et établi un choix de

stratégie de conception et de méthode de travail. Cette phase nous a permis d’établir un plan

d'action, de définir les tâches à mener dans l’organisation pour assurer une bonne observation,

une bonne méthode d’analyse et une cohérence dans l’interprétation. Au cours de cette phase,

nous avons défini nos objectifs à atteindre et choisi une stratégie de conception. Nous avons

donc établi la démarche scientifique à adopter. Les documents utilisés pour la conception et la

rédaction du rapport sont : le guide d’entretien, l’interview.

3.1.1.1. Guide d’entretien

Ce guide d’entretien professionnel nous a aidés lors de notre prise de contact à bien diriger nos

entretiens. Il nous a apporté des éléments nécessaires pour la conduite de nos entretiens lors de

notre investigation afin de réussir au mieux la conception.

3.1.1.2. Entretien

L’entretien a été utilisé comme outil de collecte d’informations. Il a eu pour objet de sensibiliser

les personnes interrogées au concept. Nous nous sommes entretenus avec le chef du service de

l’audit interne et le chef du service de contrôle de gestion. Il a s’agit de recueillir leurs

propositions concernant les objectifs sous-jacents définis. Nous avons donc fait une prise de

connaissance générale de l’entité étudiée, de présélectionner des cibles ou de collecter des

informations sur les activités de l’entreprise. Lors de cet échange, nous nous sommes inspirés




du guide d’entretien afin de connaître les problèmes que rencontre l’entreprise et appréhender

les attentes des managers.

3.1.2. Description des systèmes d’évaluation existants

Il a été essentiel de décrire les systèmes d’évaluation existants. Cette phase nous a fourni des

informations sur les méthodes d’évaluation, des programmes ou politiques effectués et

disponibles de la SICAP SA pour répondre aux questions clés d’évaluation de la performance.

Ensuite, nous avons eu à analyser ces systèmes. Les outils qui nous ont aidés dans cette partie

sont : le questionnaire et les observations.

3.1.2.1. Le questionnaire

Notre questionnaire a été destiné aux managers de chaque service des différentes directions de

l’organisation. Il nous a permis de prendre connaissance de l’organisation, des méthodes

d’évaluations de performances existantes. Cela nous a permis d’assurer une bonne observation,

une méthode d’analyse et une cohérence dans l’interprétation. Il a eu pour objectif de recueillir

des données clés.

3.1.2.2. Observation

La technique de l’observation a été utilisée pour détecter certaines insuffisances dans la

structure. Entre la période d'analyse documentaire et la vague d'entretiens, il a été mené une

phase d’observation et de dialogue avec le personnel de la direction du contrôle de gestion de

l’audit et de la qualité. Nous avons donc fait des comparaisons des données observées aux faits

pour une vérification des informations collectées. Cet outil a été essentiel à notre travail.

3.1.3. Définition des objectifs stratégiques

Lors de cette phase, il a fallu, d’abord, identifier les objectifs par axe afin de nous faciliter la

définition des indicateurs par axes stratégiques. Ensuite, de prendre connaissance des

indicateurs d’évaluation utilisés dans l’organisation. A cela, une carte stratégique est établie en

fonction des objectifs stratégiques. En effet, la mise en place d’une carte stratégique nous a

permis d’avoir certaines bases incontournables pour la réussite de notre système de mesure de

la performance. A la suite, d’identifier et de retenir des indicateurs de performance significatifs

et spécifiques pour l’élaboration du tableau de bord prospectif. Les outils qui nous ont aidés au




cours de cette phase sont les mêmes utilisés à la phase suivante. Ce sont les documents, les

questionnaires et interviews.

3.1.4. Alimentation du BSC par des indicateurs

Concernant cette phase, le BSC nous emmène à faire un découpage de l’organisation en

fonction des processus. Cette phase a visé à effectuer une sélection finale des indicateurs

identifiés dans le cadre de la recherche afin d’assurer la complémentarité pour que le tableau à

mettre en place ait un intérêt. Il a fallu les sélectionner, en fonction de différents types de

facteurs (intrants, extrants, effets directs, impacts) afin de mieux alimenter le BSC et refléter le

besoin exact de l’organisation. Cette phase d’analyse des indicateurs a permis de vérifier la

qualité des indicateurs existants. Les indicateurs ainsi fournis ont été utiles. Cela nous a permis

d’identifier et de retenir de nouveaux indicateurs de performance significatifs et spécifiques

pour que le tableau de bord prospectif généré réponde en totalité aux besoins des différentes

personnes concernées. Les outils qui nous ont aidés au cours de cette phase sont : les documents,

le questionnaire de contrôle interne et l’interview.

3.1.4.1. Recherche documentaire

Il a s’agit ici de rechercher et d’étudier les principaux documents de l’entreprise ayant un

rapport avec notre étude. Ainsi, il a été mis à notre disposition différents documents en rapport

avec la gestion de la société. Nous avons également pu avoir accès aux textes règlementaires et

statuaires de l’organisation, l’organigramme de chaque direction, le projet d’actualisation de la

certification d’ISO 9000-2001, etc.

3.1.4.2. Questionnaire de contrôle interne et interview

Le questionnaire comporte de nombreuses questions adressées aux managers de chaque

direction de la SICAP SA. Il nous a permis de définir les attentes de chaque direction pour une

recommandation d’un tableau de bord prospectif pertinent. Ce questionnaire a été conçu sur la

performance de l’entreprise en fonction des directions et des processus.

D’après MICHON & al. (2010 : 46), « l’interview est un mode de recueil d’information favori

des responsables d’étude ». Il s’agit de l’action d’interroger. Il nous a permis de connaître et

de comprendre les activités au sein de l’entreprise, d’une part et d’avoir une idée des procédures

de fonctionnement du système d’évaluation mis en place, d’autre part. Lors des interviews, il




nous avons identifié, autant que faire se peut, les besoins de gestion et les potentiels utilisateurs

du BSC. Nous avons donc interviewé le premier responsable de la direction du contrôle de

gestion, de l’audit et de la qualité et le chef du contrôle de gestion. Les informations recueillies

seront traduites afin de renseigner une fiche d’indicateurs.

3.1.5. Finalisation et conception du système d’évaluation par le BSC

Le processus proposé constitue notre démarche issue de l’élaboration de notre étude. L’objectif,

étant d’aboutir à la conception d’un système d’évaluation pertinent pour la SICAP SA, devra

être réalisé et défini sous les quatre (4) axes du Balanced Scorecard (BSC).

Dans le souci d’obtenir un document pertinent, il nous faudra recourir à une analyse des

informations collectées lors de ces phases.

3.2. Analyse des données

Avec la méthode que nous avons choisie, le Balanced Sorecard (BSC); les informations

recueillies pourront être analysées de deux manières:

on pourra faire une analyse statistique pour approximer les quatre (4) axes et définir les

indicateurs liés aux axes. Pour cela, on pourra se servir soit de la méthode des équations

structurelles soit de la méthode des moindres carrés partiels. Dans ce cas, la relation de

causalité reste au cœur du tableau de bord prospectif (TBP) ;

Par ailleurs, les indicateurs comptables et financiers donnent une image fidèle du passé et du

présent. Mais, ils ne livrent pas les clés de la performance future de l'entreprise. C'est pourquoi

l'approche BSC encourage le management à prendre en compte, en plus des mesures

financières, un éventail d'indicateurs non financiers.

on pourra ainsi approcher la question en organisant des groupes de discussion pour

dégager de façon consensuelle les indicateurs qui devront alors s’imposer à la structure

parce qu’en rapport avec la stratégie. Dans ce cas, l’aspect causalité devient accessoire

et implicite.

3.2.1. Analyse statistique

Les recherches empiriques fondées sur la collecte et le traitement statistique de données par

des méthodes quantitatives demeurent, aujourd’hui encore, majoritaires au niveau international,

dans le domaine des sciences de gestion. Ce traitement statistique de données collectées peut




se faire avec un classement des objectifs défini de l’entreprise, selon des méthodes quantitatives

qui peuvent reposer sur certaines caractéristiques propres à ces méthodes:

une « présomption de scientificité » associée à l’objectivité supposée provenant de

l’emploi de méthodes statistiques (SAVALL & ZARDET, 2004 : 86) ;

« l’économicité », autrement dit la possibilité de « gagner du temps » par rapport aux

méthodes d’observation qui nécessite plus de temps (SAVALL & ZARDET, 2004 : 86).

la possibilité d’utiliser les propriétés de l’inférence statistique pour comparer les

résultats réalisés sur différents échantillons avec les mêmes outils de mesure. Cela

contribue à un avancement de la connaissance par accumulation de résultats collectés

dans des contextes différents.

Comment construire un système d'évaluation de la performance ?

Avec la Balanced Scorecard, ces méthodes peuvent être :

la méthode d’équations structurelles ;

la méthode des moindres carrés partiels.

3.2.1.1. Les méthodes d’équations structurelles

Les méthodes d’équations structurelles (MES) sont largement employées dans la recherche

quantitative, surtout, lorsqu’il s’agit de tester des modèles de causalités complexes incorporant

plusieurs variables latentes. Elles ont été originellement développées pour permettre

d’examiner les relations causales multiples. La procédure habituelle d’estimation repose sur des

techniques d’analyses des relations de covariance entre les variables. Dans le cadre de

l’estimation de modèles relationnels théoriques, l’apport principal de ces méthodes est de

permettre une estimation simultanée de plusieurs relations de dépendances, tout en prenant en

compte les erreurs de mesure. Pour (KLINE, 2005 : 63), le traitement des modèles d’équations

structurelles comprend plusieurs étapes standardisées:

la spécification du modèle (traduction des hypothèses de recherche sous la forme d’un

diagramme relationnel) ;

l’identification du modèle (vérification de la possibilité théorique d’obtenir une

estimation pour tous les paramètres du modèle);

l’opérationnalisation des échelles de mesure, le recueil et la préparation des données ;

l’estimation du modèle (calcul de la valeur des paramètres, puis évaluation de la qualité

d’ajustement aux données empiriques).




Un modèle d’équations structurelles se compose traditionnellement de deux parties : le modèle

de mesure et le modèle structurel.

3.2.1.1.1. Le modèle de mesure

Le modèle de mesure est constitué de l’ensemble des relations entre les indicateurs et les

variables ou construits latents qu’ils contribuent à mesurer.

3.2.1.1.2. Le modèle structurel

Le modèle structurel comprend l’ensemble des relations entre les construits latents. Il représente

généralement le réseau de relations de causalité que souhaite établir le chercheur.

3.2.1.2. La méthode des moindres carrés partiels

Habituellement connu sous l’appellation « méthode PLS » (partial least squares), il consiste en

l’application des techniques et algorithmes de régression en moindres carrés partiels à

l’estimation de modèles d’équations structurelles. La technique générale de la régression PLS

a été mise au point par Wold et ses collègues en 1985. Le but est de décrire les relations entre

des groupes de variables indépendantes et dépendantes, dans des systèmes de type entrée - sortie

comprenant de nombreuses variables. La modélisation structurelle par la méthode PLS apparaît

plus simple que les méthodes basées sur l’analyse des covariances. Elle permet de traiter des

modèles relationnels complexes comportant un grand nombre de variables, avec l’assurance

d’obtenir une solution admissible.

Cependant une investigation qualitative pourrait être plus aisée. La recherche qualitative est un

ensemble de techniques d’investigations dont l’usage est très rependu. Elle donne un aperçu du

comportement et des perceptions des personnes et permet d'étudier leurs opinions sur un sujet

particulier de façon plus approfondie que dans un sondage. L’approche de groupe de discussion

est choisie comme méthode qualitative.

3.2.2. Approche de groupe de discussion

Les discussions en groupe et les entrevues individuelles en profondeur représentent les

techniques qualitatives les plus fréquentes. Elles génèrent des idées et des hypothèses pouvant

contribuer à comprendre comment une question est perçue par la population cible et permet de

définir ou de cerner les options liées à cette question. Comparativement aux techniques




d’investigations sur la base de sondage, la recherche qualitative n'a pas recours à un

questionnaire fermé. On peut ainsi éliminer des secteurs de questions qui ne génèrent pas

beaucoup d'informations utiles et ajouter ceux qui lui paraissent plus prometteurs.

La recherche qualitative se caractérise par une approche qui vise à décrire, à analyser la culture,

le comportement des humains et de leurs groupes du point de vue de ceux qui sont étudiés. Par

conséquent, elle insiste sur la connaissance complète ou « holistique » du contexte social dans

lequel est réalisée la recherche.

Les méthodes de collecte de données les plus couramment utilisées en recherche qualitative

présentent des avantages et des limites spécifiques.

Ces méthodes sont :

les entretiens non structurés ;

les entretiens semi-structurés et structurés ;

les entretiens de groupe ;

les méthodes d’observation ;

la modélisation de l’arbre de décisions et de l’analyse du réseau social.

CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE

L’approche méthodologique servira à l’obtention d’un modèle permettant, en fonction des

performances élémentaires, d’évaluer la performance de tout ou partie du système afin de

satisfaire aux exigences de cette étude. En effet, le recours à ce modèle peut nous conduire

probablement à l’identification d’indicateurs de performance importants et donc nous aider

dans l’élaboration de notre Balanced Scorecard. La conception de ce système s'appuiera sur

une démarche consultative et participative où les objectifs stratégiques de l'entreprise sont

définis, discutés et ajustés. Nous utiliserons l’approche de groupe de discussion pour l’analyse

de nos données.




CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette partie théorique consacrée à la revue de la littérature nous a permis de connaître différents

aspects de notre thème. De la prise de connaissance du tableau de bord prospectif aux éléments

d’appréciation de la performance puis de la méthodologie de l’étude pouvant nous permettre

d’avoir un jugement objectif sur la performance globale au sein d’une organisation. Dans la

suite de notre étude, nous allons entamer le cadre pratique pour la conception d’un système

d’évaluation de la performance afin d’assurer une gestion efficace et efficiente de la DCGAQ.


DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE LA CONCEPTION

D’UN SYSTEME D’EVALUATION DE LA

PERFORMANCE DANS UNE SOCIETE

IMMOBILIERE SELON LA METHODE DU

BALANCED SCORECARD : CAS DE LA

SICAP SA




INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

La première partie de notre étude qui fut consacrée à la revue de la littérature nous a permis

d’assimiler les notions de système d’évaluation de la performance et l’utilisation du BSC, puis

d’élaborer une méthodologie de travail qui nous permettra d’aboutir au résultat souhaité.

Notre partie théorique d’étude ainsi achevée, cette deuxième partie consacrée à la pratique sera

structurée en trois (3) chapitres. Dans le quatrième chapitre, nous allons faire la présentation de

la SICAP SA, puis faire la description et l’analyse du système d’évaluation de la SICAP SA

dans le chapitre 5 et enfin concevoir dans le chapitre 6, le système d’évaluation de la

performance de la SICAP SA selon la méthode Balanced Scorecard.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SICAP SA

Ce chapitre nous permet de présenter la SICAP SA afin de comprendre son organisation, sa

gestion, ses activités, etc. En effet pour la conception du système d’évaluation de performance

de la SICAP SA, il est important de connaître l’entreprise depuis sa création et surtout la

structuration de ses directions actuelles.

4.1. HISTORIQUE, OBJET, ACTIVITES ET REALISATIONS DE LA SICAP SA

La Société Immobilière du Cap-Vert, dénommée SICAP SA, a été créée par l'autorité française

en 1950 suite à un long processus et à une forte demande en logement. Dans cette rubrique,

nous allons présenter l’historique, l’objet, les activités et les réalisations de la SICAP SA.

4.1.1. Historique de la SICAP SA

Le décret du 1er Octobre 1902 transfère la capitale de l’A.0.F (Afrique Occidentale Française)

de Saint-Louis à Dakar. Dakar devient alors le pôle d’attraction des fonctionnaires, du

Gouvernement général, des industriels, des commerçants européens, des populations du

Sénégal et des autres colonies du groupe de l’AOF. Ces mouvements ont entrainé divers

problèmes dont celui du logement qui s’accentuera par la poussée démographique de la fin de

la deuxième guerre mondiale. La France, Puissance coloniale, va se trouver confrontée à

l’inadéquation entre son droit foncier et le droit foncier coutumier local. L’administration

coloniale se préoccupe d’abord du logement de ses ressortissants affectés dans la colonie, des

fonctionnaires africains et de quelques privilégiés. Le premier instrument officiel de la politique

d’équipement immobilier de l’administration coloniale est l’Office des Habitations

Economiques (O.H.E). Il a été créé en faveur de l’élite africaine par le décret du 14 juin 1926,

modifié par celui du 30 août 1934. Face à la crise aigüe du logement, il était nécessaire

d'apporter une solution durable : investir dans la construction du logement pour permettre à une

bonne partie de la population d'accéder à la propriété bâtie.

C’est dans ce contexte que l'Etat colonial crée la société du Grand Conseil de l'AOF, dans sa

délibération du 6 décembre 1949, autorisant le Gouvernement général à constituer des

sociétés immobilières. L’intention est de mettre, rationnellement, en valeur son patrimoine

immobilier et celui des territoires. Ainsi, la SICAP fut créée par l'autorité française par arrêté

du 24 juillet 1950.




Aspect juridique

La SICAP SA, nouvelle dénomination de la société immobilière du Cap-Vert, est une Société

Anonyme à participation publique majoritaire créée en 1950. Le siège social est au cœur de ses

réalisations à la place de l’Unité Africaine à Dakar, au Sénégal. Elle est régie par les dispositions

de l’Acte Uniforme relatif au Droit des Sociétés Commerciales et du Groupement d’Intérêts

Economique (GIE) de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

(OHADA). Elle est aussi régie par la loi numéro 90-07 du 26 juin 1990 et par toutes autres

dispositions légales et règlementaires en vigueur.

4.1.2. Objet social

La société SICAP SA a pour objectif de réduire les crises de logement, d’améliorer les

conditions de l’habitat au Sénégal et de participer à l’exécution des plans d’extension ou

d’aménagement des villes. Elle assure notamment:

l’acquisition, la mise en valeur, l’exploitation, la location, la mise en location, la vente

ou l’échange en totalité ou en partie de tout terrain et immeuble;

la construction, l’aménagement de tout immeuble de rapport ou hôtel, leur gérance, leur

location, leur vente ou leur échange;

le lotissement, la construction, la gérance pour elle-même ou pour le compte de tiers de

terrains et bâtiments;

l’acquisition de tout meuble et objet immobilier pouvant garnir les immeubles, leur

altération ou échange;

l’accomplissement de toute opération nécessaire à la réalisation de son objet social par

voie de création de sociétés nouvelles, de participation à leur constitution ou à

l’augmentation du capital. Cela se fait soit en accord d’apport ou de vente de tout ou

partie de son actif à toute société existante par fusion ou autrement, le tout sans que

l’énumération qui précède puisse être considérée comme limitative;

les opérations de crédit immobilier.

4.1.3. Structure du capital

Le capital social de la SICAP SA est de deux milliards sept cent quarante-deux millions six

cent quarante mille (2. 742 64 Mds) francs CFA. Il est divisé en deux cent soixante-quatorze

mille deux cent soixante-quatre (274 264) actions de dix milles (10 000) francs CFA chacune,

dont 89,57% sont détenus par l’Etat du Sénégal entièrement souscrites et libérées. Les autres




parts (10,43%) du capital sont détenues par les entreprises, la municipalité et la chambre de

commerce de Dakar et des particuliers (0,01%). L’Etat Sénégalais est l’actionnaire majoritaire

de la société.

4.1.4. Activité de la SICAP SA

La SICAP SA est considérée comme le leader de l’immobilier au Sénégal. Son offre se compose

de trois (3) segments à savoir:

la vente de logements (villas et appartements), de Terrains Viabilisés à Bâtir (TVB) et

de commerces (vente et location d’espaces servant de commerce et de bureau sur une

durée allant de 5 à 10 ans). Ces produits et services sont certifiés ISO 9001 version

2000 ;

la promotion et la gestion immobilière, la construction de logement économique (moyen

standing et grand standing), principalement à Dakar et dans la banlieue dakaroise

constituent ses activités principales ;

les aménagements sociaux et la viabilisation des terrains pour la commercialisation

constituent ses activités secondaires.

4.1.5. Réalisations de la SICAP SA

La SICAP a réalisé ses premiers logements en 1951 à Dakar au Sénégal. La deuxième guerre

mondiale et ses bouleversements socio-économiques poussèrent le gouvernement à faire du

logement une priorité des plans. Ces logements étaient financés par le Fonds d’Investissement

pour le Développement Economique et Social (FIDES). Entre 1940 et 1950, la capitale de

l’A.O.F. est marquée par un déficit chronique de logements décents dû au ralentissement de la

construction (raréfaction des matériaux, montée des coûts de production) et la forte poussée

démographique. La population africaine a triplé (de 88 177 en 1938, elle passe à 275 550

habitants en 1951) ; la population européenne a été multipliée par six (de 5 539 habitants en

1938, elle monte à 32 950 habitants en 1951). Le rapport très descriptif de l’inspecteur général

des colonies Ruffel sur la crise du logement à Dakar dénonce les conditions de vie déplorables

et contraires aux normes d’hygiène et de salubrité que vit le personnel administratif. Pour

résoudre ces problèmes, les plans d’urgence seront adoptés à savoir:

les centres d’hébergement ;

la réduction du nombre de fonctionnaires affectés à Dakar pour le compte du

gouvernement général ;




la meilleure gestion des effectifs civils et militaires;

la réquisition et la construction sélective d’immeubles, d’appartements et de villas.

Cependant, ces solutions n’ont pas empêché la pérennisation de la crise, car la France menait

un système d’exclusion et de marginalisation, dans sa politique de logement à l’égard des

populations africaines.

On a assisté au décongestionnement de la ville de Dakar par :

la construction d’infrastructures dans les villes intérieures; le deuxième bataillon du 7ème

régiment est installé à Ouakam;

le bureau du recrutement du génie et la compagnie des sapeurs mineurs à Thiès.

Quant aux fonctionnaires africains, de par leur situation « d’évolués », ils revendiquaient le

droit au logement décent au même titre que les européens. De 1951, début de ses réalisations à

nos jours, la SICAP SA a produit 14.000 logements pour un investissement global de plus de

72 milliards de F CFA.

L'ensemble de ces logements se répartit dans 61 programmes qui sont presque d'un seul tenant

et couvre une superficie d'environ 500 hectares, formant ainsi une population d'environ 150.000

habitants. Les lotissements de la SICAP SA comprennent, en général, différents types de

logements où cohabitent harmonieusement toutes les catégories socio-professionnelles (types

très économique, économique, moyen standing et grand standing). Ces logements sont à la

disposition de la clientèle sous forme de location simple ou location-vente. Le propriétaire doit

verser au préalable un apport et s'acquitter d'un loyer déterminé sur une période donnée dans le

contrat.

4.2. Organisations des différentes directions

La SICAP SA comprend une Direction Générale (DG), un Sécetariat Général (SG), une

Direction Technique (DT), une Direction du Contrôle de Gestion de l'Audit et de la Qualité

(DCGAQ). Elle comprend aussi une Direction Commerciale (DC), une Drection Informatique

(DI), une Direction des Affaires Administratives et Juridiques (DAJ), une Direction Financière

et Comptable (DFC).

4.2.1. Direction Générale

Elle est dirigée par un Directeur Général qui est le représentant de la société vis-à-vis des tiers.

Elle préside les réunions de coordination et est chargée de la mise en œuvre du plan stratégique




de la société. La Direction Générale rend périodiquement compte de la situation de sa gestion

au conseil d'administration, notamment en matière d'exécution des plans d'actions et des

budgets arrêtés. Elle est assistée par un secrétariat, un planton et un chauffeur.

4.2.2. Secrétariat général

Il est chargé de la gestion globale de toute l'administration de la SICAP SA. Il joue un rôle

primordial qui est le soutien à la Direction Générale dans sa politique de gestion. Il participe à

toutes les réunions de Direction et donne son avis en cas de besoin. Il est assisté dans sa mission

par une secrétaire particulière, un planton et un chauffeur de liaison.

4.2.3. Direction Technique

Ses tâches consistent à suivre l'évolution des ouvrages, à valider les décomptes, à superviser

les travaux des ingénieurs, à préparer les lettres d'agrément des entreprises et à élaborer le

budget du centre de responsabilité. Elles consistent aussi à informer le Directeur Général des

clauses de révisions de prix, à superviser les activités du bureau d'études pour atteindre les

missions ci-dessus mentionnées. La Direction Technique se subdivise en trois services :

a) le service de travaux: dirigé par le chef de service, il est chargé de la supervision

de l'ensemble des travaux. Il est assisté par des contrôleurs ;

b) le service technique et de l'entretien: il est chargé de la révision technique de

l'ensemble de la logistique. Il est assisté dans sa mission par un surveillant. Son

activité est :

de concevoir et de réaliser des projets ;

d’organiser et de gérer les chantiers ouverts par la SICAP SA ;

de conseiller et d’assister la Direction Générale dans l'élaboration de la

politique globale de gestion et sur les aspects techniques de la SICAP

SA.

c) le bureau d'études dirigé par le chef de service bureau d'études a pour mission

d'appuyer le Directeur Technique dans la mise en œuvre des programmes de

construction. Il est assisté par des dessinateurs et des projecteurs.

4.2.4. Direction Commerciale

Ses principales missions sont:




participer auprès du directeur général à la définition de la politique commerciale ;

assurer la commercialisation et le développement de nouveaux produits ;

veiller à l'adéquation entre la production immobilière et la demande de logement.

4.2.5. Direction Administrative et Juridique

Elle comprend le service contentieux, le service des affaires domaniales, le service du

personnel et des affaires générales.

Ses missions se déclinent à travers les attributions suivantes:

participer à la définition des politiques de contentieux, des ressources humaines, d'achat

et d'approvisionnement et de gestion d'affaires domaniales ;

assurer la supervision de toutes les actions mises en œuvre dans le cadre des politiques

précitées ;

apporter au Directeur Général les informations nécessaires à la prise de décision.

4.2.6. Direction Financière et Comptable

Cette direction a pour mission de gérer les finances de la société. Elle est chargée

principalement de :

procéder à l'étude de rentabilité financière des investissements programmés ;

élaborer le plan prévisionnel de financement et de fournir au DG les informations

financières nécessaires à la prise de décision.

4.2.7. Direction du contrôle de gestion de l'audit et de la qualité

Cette direction comprend un contrôleur interne et de gestion, son assistant, une secrétaire, un

assistant audit et qualité. Elle est directement rattachée à la Direction Générale. Ses missions

sont :

l'animation du processus budgétaire ;

le contrôle de la régularité de l'information financière produite par la société ;

la fiabilisation et l'amélioration permanente du contrôle interne ;

la préparation des réunions du conseil d'administration, de l'assemblée générale et la

rédaction des procès-verbaux.




4.2.8. Direction Informatique

Elle est chargée de :

informatiser les données ;

assurer la protection des équipements et des logiciels ;

fiabiliser les données issues de l'informatique, de l'intégrité et de l'évolution du système.

CONCLUSION DU QUATRIEME CHAPITRE

La structure organisationnelle de la SICAP SA fonctionne de manière hiérarchique et organisée.

Son ancienneté sur le terrain devrait lui être favorable. Pourtant, cela semble loin d’être acquis.

Pourquoi ? Comment redonner à la SICAP SA tout son éclat ? Dans cette quête, décrire et

analyser le système d’évaluation de la performance existant de la SICAP SA devient important.

Au regard des indicateurs dégagés, nous essaierons de proposer un système de la performance

selon la méthode Balance Scorecard.




CHAPITRE 5 : DESCRIPTION ET ANALYSE DES SYSTEMES

D’EVALUATION EXISTANTS DE LA SICAP SA

Dans le chapitre précédent, nous avons présenté les différentes directions dont celle du contrôle

de gestion, audit et qualité avec ces deux (2) services que sont le service de contrôle de gestion

et celui de l’audit et de la qualité. Ces deux services effectuent des évaluations dans le cadre de

leurs activités et sont coordonnées par un directeur qui exige que tout soit validé. Ces services

disposent néanmoins de plus larges possibilités vu qu’ils sont rattachés directement à la

DCGAQ au lieu de la DFC. Nous sommes à la deuxième phase, laquelle procède à l’examen

et à l’appréciation des méthodes d’évaluation existantes. Les documents mis à notre disposition

nous ont permis de constater deux systèmes d’évaluation au sein de la SICAP SA :

l’évaluation du système de management de la qualité (SMQ) du Service de l’Audit

interne (SAI) réalisée en 2011 pour la certification avec l’évaluation mensuelle exécutée

en avril ;

l’évaluation par la méthode des rapports mensuels et du reporting du Service de

Contrôle de Gestion qui aboutissent à l’établissement des tableaux de bord simple.

5.1. le système d’évaluation du SMQ du SAI

La dernière évaluation générale officielle du service audit et qualité remonte à Juin 2011 où a

été effectuée une évaluation du management de la qualité des activités de la structure.

L’intention était de mesurer la performance de ses différents processus et mener des actions

correctives selon les dispositions de la partie 8.2.3 de la norme ISO 9001 version 2000.

5.1.1. Examen des informations disponibles

L’évaluation de la qualité de la SICAP SA a été menée avec des indicateurs de mesures de

performance sur les différents processus dans des tableaux de bord. Elle portait sur le système

de management de la qualité (SMQ). L'objectif était de connaître le niveau de maîtrise des

processus. Notons que le management par les processus consiste à décomposer l'activité en

processus et de les mettre sous contrôle afin de les faire concorder avec les objectifs stratégiques

de l'entreprise. L’évaluation du SMQ a été faite sur trois (3) processus :

les processus métier ;

les processus de pilotage ;

les processus support fondamentaux permettant l’obtention de la qualité.




Pour plus de compréhension, nous présenterons l’analyse de l’évaluation de chaque processus

dans un tableau.

5.1.1.1 Présentation de l’évaluation du processus métier

Un processus métier est une transformation qui produit une valeur ajoutée tangible à partir

d’une sollicitation initiale. Il est divisé en activités ou tâches, réalisées par des acteurs (humains

ou automatiques) avec l’aide de moyens adaptés, qui contribuent chacune à l’obtention du

résultat escompté. Le caractère métier du processus s’exprime par la nature du résultat, qui doit

avoir un sens pour le client (client au sens large, interne ou externe) et mesurable.

Les activités évaluées dans le processus métier étaient :

la conception des projets immobiliers ;

la planification, la réalisation des projets immobiliers ;

l’entretien du patrimoine immobilier ;

l’assurance de la qualité des constructions ;

l’assurance de la promotion des projets immobiliers ;

la gestion de la demande.

Au sein de la SICAP, le tableau ci-après, tout en mettant en exergue les différentes activités de

chaque élément du processus métier, résume la façon dont ce dernier y est évalué.

Tableau 2: Présentation de l’évaluation du processus métier de la SICAP SA

Eléments du processus Objectif indicateurs Résultat

Conception des projets immobiliers

réaliser les études architecturales dans les

délais

taux d'avancement des études architecturales

Le taux de réalisation des objectifs de ces processus a été favorable et les

activités majoritairement

réalisés. Les processus sont

donc en progrès.

Taux d’avancement des études des programmes

immobiliers

Gérer la demande

Traiter toute réclamation à temps

taux de réclamations clients traités

Assurer un écoulement rapide des produits et services immobiliers

Taux de vente des produits

Assurer la promotion des projets immobiliers

proposer des programmes immobiliers conformes aux

attentes de la clientèle

Nombre de produits réalisés basés sur les

demandes Attirer des clients solvables vers les produits et services

de la SICAP SA

Taux d'éligibilité des demandeurs




Planifier la réalisation des projets immobiliers

Planifier de manière réaliste la construction des ouvrages

Ecart moyen sur le planning prévisionnel des

programmes (date effective de lancement des

travaux -date prévisionnelle)

Cependant Le taux de

réalisation des objectifs de ces processus a été défavorable et les activités

partiellement réalisés. Les

processus sont donc à

améliorer.

Assurer la maîtrise d'ouvrage des constructions

Respecter le délai d'exécution des travaux

Ecart par rapport au délai d'exécution des travaux

Entretenir le patrimoine immobilier

Prendre en charge les dégradations sur le bâtiment

SICAP SA

Taux de traitement des réclamations consécutives

aux dégradations Sources : nous-même.

5.1.1.2. Présentation de l’évaluation du processus pilotage

Appelé aussi processus de management, il correspond à la détermination d'une politique et d'une

stratégie pour l’organisation, au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs.

Un processus de pilotage est un ensemble d'activités destinées à établir et à déployer les lignes

directrices d'une organisation. Il sert à contrôler et à corriger ses activités, à analyser et à

améliorer son fonctionnement. Les différentes étapes évaluées du processus de pilotage de la

SICAP SA sont :

la définition et la mise en œuvre de la politique stratégique ;

le pilotage et l’amélioration du SMQ ;

la constitution des réserves foncières.

Tableau 3: Présentation de l’évaluation du processus pilotage de la SICAP SA

Elément du processus Objectif indicateurs Résultat

définir et mettre en œuvre la politique

stratégique

S'assurer de la mise en œuvre des plans d'actions dans les

délais convenus

taux de réalisation des plans d'actions

Le taux de réalisation

des objectifs de ces

processus a été

défavorable et les

activités partiellement

réalisées.

piloter et améliorer le SMQ

garantir l'attente des objectifs qualité de la SICAP SA

Taux d'attentes des objectifs qualités

globaux

Assurer l'amélioration continue du SMQ

Taux de réalisation des actions correctives et

préventives

Réaliser le planning d'audit qualité interne

Taux de réalisation du planning d'audit qualité

interne




Constituer des réserves foncières

développer les réserves foncières

superficie des terrains acquis

Les processus

sont à améliorer

développer les réserves foncières

coût de revient des terrains acquis

développer les réserves foncières dans les régions

taux d'acquisition des terrains hors de Dakar

Sources : nous-même.

5.1.1.3.Présentation de l’évaluation du processus support

Selon le document publié par l'AFNOR (Association Française de Normalisation) en Juin

2000, les processus de support (appelés également processus de soutien ou ressources)

représentent une activité interne. Généralement transversale, ils permettent d'assurer le bon

fonctionnement de l'entreprise. Les étapes évaluées du processus support de la SICAP SA sont :

la gestion des achats ;

la gestion et l’optimisation des ressources humaines ;

l’assurance du contrôle interne ;

l’assurance de la gestion financière et comptable ;

la gestion des aspects juridiques ;

la gestion du système d’information.

Les processus de support sont généralement transparents pour le client (bénéficiaire).

Tableau 4: Présentation de l’évaluation du processus support de la SICAP SA

Elément du processus Objectif indicateurs Résultat

Gérer les achats

Traiter les demandes d'approvisionnement dans les

délais

Délai moyen de mise à disposition des produits Les réalisations

des objectifs de ces processus

ont été favorables et les activités

majoritairement réalisés. Les

processus sont en progrès

Réduire au minimum les réclamations fournisseurs

Nombre de réclamations fournisseur par mois

Gérer et optimiser les ressources humaines

Former le personnel Taux de formation du personnel

assurer la disponibilité du personnel et développer sa

motivation Taux de présence

Assurer la conformité des bulletins du salaire

Taux de réclamations sur bulletins de salaire




Assurer le contrôle interne et de gestion

Améliorer l'organisation interne

Délai de collecte des rapports des CR sur les

tableaux de bord

Le taux de réalisation des

objectifs du processus a été défavorable et les activités

partiellement réalisés. Les

processus sont à améliorer

Délai d'élaboration du rapport mensuel de synthèse sur les TB

Transmettre les rapports d'activités dans les délais

Délai de collecte des rapports de suivi

budgétaire Délai d'élaboration du

rapport de suivi budgétaire

Réaliser le planning d'audit

Taux de réalisation du planning d'audit

Taux de réalisation du planning de mise à jour

des procédures Sources : nous-même.

5.1.2. Analyse des forces et des faiblesses des différents processus

du SMQ

Dans cette partie, nous allons décrire les forces et les faiblesses relevées dans la méthode

d’évaluation du SMQ de la SICAP SA en vue d’une meilleure efficacité de l’outil. Nous

essayerons donc de vérifier que l’évaluation effectuée constitue une réponse satisfaisante à la

situation désirée de la stratégie mise en place. Nous décrirons les outils en faisant ressortir par

l’analyse les forces, les faiblesses.

5.1.2.1. Forces relevées de l’évaluation du SMQ

Les forces constatées lors de l’évaluation du SMQ de l’organisation sont :

une volonté manifeste de maîtriser, de mesurer et d’analyser les processus de

l’entreprise ;

une volonté de s’assurer que toutes les non-conformités, erreurs, déficiences,

réclamations et problèmes de qualité sont immédiatement détectés, maîtrisés et traités

avec retour d’expérience ;

une volonté de motiver et de former le personnel ;

etc.




Le SMQ constitue un socle pour s’assurer que les besoins des clients (ou usagers) sont bien pris

en compte et qu’on sait y répondre de manière adaptée et pérenne. Il permet d'identifier les axes

stratégiques à développer et d’améliorer l’efficacité productive de l’entreprise. Nous avons

relevé les forces des différents processus.

Processus métiers: conception des projets immobiliers, gestion de la demande,

assurance de la promotion des projets immobiliers ;

Processus support : gestion et optimisation des ressources, gestion des achats.

Cependant aucune force n’a été relevée dans le processus pilotage. Toutes ses forces relevées

concourent à la satisfaction du client.

5.1.2.2. Faiblesses relevées de l’évaluation du SMQ de la SICAP SA

Nous remarquons que :

les objectifs n’ont pas été atteints à 40% lors de cette évaluation. Ainsi, les activités ne

satisfont pas les exigences spécifiées à hauteur de 40%. Ce qui constitue une marge

défavorable considérable ;

les objectifs tout comme les indicateurs ne respectent pas tous les critères SMART

(Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporellement définis) ;

l’existence d’un système d’évaluation de la performance limitée ;

Les faiblesses relevées en fonction des processus sont présentées ci-dessous:

Processus métiers: planifier la réalisation des projets immobiliers, assurer la maîtrise

d’ouvrage des constructions, entretenir le patrimoine immobilier.

Processus de pilotage : définir et mettre en œuvre la politique stratégique, piloter et

améliorer le SMQ, constituer des réserves foncières.

Processus de support : assurer le contrôle interne et de gestion, assurer le management

financier et comptable, gérer les aspects juridiques et les contentieux, ainsi que le

système d’information.

5.2. Le système d’évaluation du service de contrôle de gestion de la SICAP SA

Le Contrôleur de Gestion (CG) de la SICAP SA effectue aussi des évaluations périodiques pour

évaluer au mieux l’efficacité, l’efficience des ressources engagées. Il réalise des tâches liées à

la comptabilité analytique (traitement des frais médicaux, des charges informatiques etc.). Les

tableaux de bord sont représentés schématiquement soit sous forme de graphique, soit sous




forme de diagramme ou d’histogramme. Ainsi, nous avons fait une observation sur les attentes

de l’entreprise avec cet outil proposé.

Les missions confiées au service de contrôle de gestion de la SICAP SA sont :

maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique auprès des

premiers niveaux de responsabilité hiérarchique;

assurer la cohérence et la coordination des activités des directions de la SICAP SA.

Ainsi, l’évaluation devient une activité indispensable dans sa mission. Dans cette perspective,

le service utilise des outils contribuant à la réalisation de ses tâches, qui sont liés aux objectifs

qui lui sont assignés et aux différents dispositifs budgétaires.

5.2.1. Présentation des objectifs et des différents dispositifs

budgétaires du SCG

Il s’agira dans cette partie de présenter les objectifs et les différents dispositifs budgétaires du

SCG de la SICAP SA.

5.2.1.1. Les objectifs assignés au SCG

Les objectifs assignés au SCG sont de :

établir des rapports d’activités, la situation d’exécution du budget, les programmes

d’actions annuelles pour la DG (laquelle rend compte au Conseil d’Administration et

aux actionnaires) ;

inciter la DG à planifier et budgétiser les dépenses et recettes de la SICAP SA ;

assurer le suivi budgétaire par des contrôles ;

inciter la prise de mesures correctives avec les autres directions opérationnelles en

proposant des recommandations au cas où les écarts constatés sont défavorables pour

l’entreprise ;

calculer les coûts des villas, des lotissements, des terrains, des loyers;

contribuer à la mise en place d’un plan stratégique de développement pour la SICAP

SA s’étalant sur trois à cinq ans et exécuter son suivi par la mise en œuvre d’un

chronogramme. Cette évaluation se fait normalement à la fin de chaque mois. Elle est

mesurée avec des indicateurs dans des tableaux de bord et les résultats sont représentés

sur des graphiques.




Une opération de reporting effectuée de façon hebdomadaire, permet d’établir des rapports.

5.2.1.2. Les différents dispositifs budgétaires

Le service de contrôle de gestion de la SICAP SA a opté pour quatre budgets pour maîtriser son

activité. Ces budgets sont :

le budget de fonctionnement des lotissements: il s’agit des produits de

commercialisation des Terrains Viabilisés à Bâtir (TVB), loyers, ventes logements. Les

charges sont : eau, électricité, entretien, réalisation, assurances, impôt, frais financiers,

amortissement ;

le budget de fonctionnement des services centraux: il s’agit des produits et services

vendus, la production immobilisée, des profits divers, des produits financiers. Les

charges sont : achats et variation des stocks, services extérieures A et B, transports,

impôts et taxes, autres charges, charges de personnel, amortissement, frais financiers ;

le budget d’investissement et d’équipements : ils sont relatifs à la réalisation des

programmes de construction de logements et d’immeubles à usage, bureaux et TVB

ainsi qu’à leur aménagement. A ceux-là s’ajoutent les autres projets financés sur fonds

propres et les équipements (les logiciels informatiques, le mobilier et matériel de

bureau, matériel de transport). Ils sont nécessaires au fonctionnement des différents

centres de responsabilité ;

le budget de trésorerie : nous avons comme recettes les apports des acquéreurs, vente

des TVB, loyers des autres clients, partenaires.

Les dépenses relatives au budget sont : investissement, remboursement d’emprunts et

des rachats, impôts et taxes, les frais de personnel, les intérêts intercalaires.

Par ailleurs, il est demandé au chef du service de contrôle de gestion de faire un suivi quotidien

du budget; d’établir des situations d’exécution. Il doit aussi élaborer des rapports d’activités au

niveau du comité budgétaire pour validation, établir le programme annuel d’actions et le budget

de l’exercice en cours.

5.2.2. Les outils d’évaluation utilisés par le Service du Contrôle

de Gestion

Les outils dont dispose le service de contrôle de gestion sont les rapports effectués par ce

service, et le reporting.




5.2.2.1. Les rapports du CG

La périodicité des rapports du service de contrôle de gestion de la SICAP SA est mensuelle,

trimestrielle ou annuelle et destinés à la direction générale et au conseil d’administration. Les

rapports établis par le service sont :

le rapport sur le tableau de bord : c’est un outil d’orientation, de suivi et d’analyse des

points clés de l’action organisationnelle. Il doit interpeller les directions en suscitant

des réponses, des débats. Il doit les amener à se prononcer et à prendre une décision

pertinente dans le cadre de la délégation de responsabilité pour l’amélioration des

performances. Le tableau de bord doit fournir aux opérationnels, et à intervalles

rapprochés (un mois), une information significative, sur un nombre limité, mais

prioritaire, de points clés de la gestion de leurs opérations ;

le rapport d’activités qui retrace le suivi des actions menées par l’entreprise

conformément au programme annuel d’actions, en comparant l’exécution des activités

réalisées au regard des prévisions afin de constater les écarts existants.

5.2.2.2. Le reporting

Cette activité est surtout destinée à la direction générale pour lui fournir une visibilité sur le

déroulement des activités de tous les services de l’entreprise. Les objectifs du service

concernant cette activité sont les suivants :

automatiser la production des tableaux de bord en utilisant les fonctionnalités offertes

par l’outil informatique ;

sortir le rapport sur les tableaux de bord, qui est l’outil d’orientation, d’analyse, de suivi

des points clés de l’action organisationnelle, avant le 10 de chaque mois ;

regrouper dans un rapport, les indicateurs les plus significatifs au niveau de la SICAP

SA est produit à la fin de chaque mois. Par conséquent, ce rapport constitué d’un

ensemble de tableaux de bord est un outil de suivi et d’amélioration des performances.

5.2.3. Les forces et les faiblesses de la méthode d’évaluation du

SCG

La méthode du SCG présente des forces mais elle est aussi limitée.




5.2.3.1. Les forces du Systèmes d’évaluation du SCG

Les forces constatées lors de l’évaluation de ce système sont :

la facilité d’élaboration et de transmission des informations ;

les informations sont recueillies « en continue » dans le courant de l’action ;

le tableau de bord permet de suivre la politique commerciale et suscite des adaptations

éventuelles ;

les tableaux de bord raccordés avec le budget permettent de mettre l'accent sur son

caractère d'instrument de pilotage.

Cependant nous ne devons pas omettre qu’elle possède des limites non négligeables.

5.2.3.2. Les limites du système d’évaluation du SCG

Nous avons remarqué que :

l’évaluation est partielle car limitée aux indicateurs essentiellement financiers ;

le suivi évaluation est traditionnelle et ne réalise que des pratiques de base ;

l’évaluation constitue un simple compte rendu de l'activité et des résultats. elle ne reflète

pas l'évolution de la production, de la gestion commerciale et des risques ;

les reporting ne sont pas vraiment efficaces car ils ne permettent pas d’évaluer la

performance globale et de décider rapidement ;

la non prise en compte d’indicateurs sur les variables clefs de succès et la mise en œuvre

de la stratégie.

CONCLUSION DU CINQUIEME CHAPITRE

Une bonne évaluation du SMQ améliore les performances générales de l’entreprise. Mais

l’évaluation faite par la SICAP SA était pour l’obtention de la certification ISO 9001 version

2000 et remonte à 2011. Le dispositif d’évaluation de performance mis en place au service de

contrôle de gestion ne prend pas non plus en compte toutes les parties prenantes à l’activité de

l’entreprise (client, employés, etc.). L’entreprise manque ainsi d’outils nécessaires à une bonne

évaluation car un bon système d’évaluation doit correspondre à la réalité de la gestion de

l’entreprise. Dès lors, nous essaierons de concevoir un tableau de bord prospectif pour remédier

aux insuffisances de l’évaluation globale de la SICAP SA.




CHAPITRE 6: CONCEPTION DU SYSTEME D’EVALUATION

DE LA PERFORMANCE SELON LA METHODE BALANCED

SCORECARD DE LA SICAP SA

Les faiblesses constatées lors de l’analyse des dispositifs existants d’évaluation de performance

de la SICAP SA, nous amène à concevoir un tableau de bord prospectif. Le TBP devrait

permettre aux managers de la SICAP SA de mieux apprécier les différents services de

l’entreprise au regard des axes du BSC. Ainsi, leur permettre de prendre des décisions plus

rationnelles en fonction des documents et informations reçus.

6.1. Définition des objectifs stratégiques

Cette phase nous a permis de prendre connaissance des objectifs stratégiques et d’évaluer le

besoin de l’entreprise

6.1.1. Identification des objectifs stratégiques par axes et définitions

des facteurs clefs du succès

Pour l’élaboration du BSC, Il était important de connaître les objectifs initiaux de la stratégie

afin de mieux choisir des indicateurs qui permettront d’assurer la pertinence du tableau de bord

prospectif à élaborer. Cependant, il faut aussi considérer la flexibilité dans le choix des objectifs

et indicateurs. Les objectifs stratégiques résultent des plans stratégiques de l’entreprise.

6.1.1.1. Identifications des objectifs stratégiques par axes

Elle se fait à la troisième phase. Les informations recueillies avec le questionnaire et les

documents reçus nous ont permis de spécifier des objectifs nécessaires dans les 4 axes que sont :

finance : croissance de l’activité, amélioration de la performance opérationnelle,

diminution des frais financiers et réduction des charges indirectes ;

client : maîtrise du BFR, développement du panel clients, satisfaction des clients, maitrise de

l’évolution des comptes clients ;

processus interne : développer la politique stratégique (s’assurer de la mise en œuvre des plans

d’action), gérer les aspects juridiques et le contentieux, assurer le contrôle interne et de gestion

Améliorer l’organisation interne ;




apprentissage organisationnel : accroitre la productivité du personnel, améliorer les bases

d’information.




Figure 8: Carte stratégique en fonction des objectifs stratégiques

Sources : nous-même




6.1.1.2. Les facteurs clefs de succès

Les facteurs clefs de succès sont déclinés à l’aide de variables d’actions et de résultats, de

nature financière et non financière, quantitative et non quantitative, avec une orientation à court

et à long terme. Il s’agira de :

suivre l’évolution du marché afin de proposer de l’immobilier de qualité répondant aux

attentes des clients ;

assurer une formation continue des opérationnels sur les services et produits de

l’entreprise ;

assurer la veille concurrentielle pour proposer des prix abordables et compétitifs sur les

produits proposés ;

veiller à l’amélioration continue du système de management de la qualité.

Nous avons pu recueillir les indicateurs d’évaluation de l’entreprise avec les documents

résultants des éventuelles évaluations et proposer pour l’alimentation du BSC.

6.1.2. Alimentation du BSC

A cette phase, nous avons fait un choix des indicateurs en fonction des intérêts et des attentes

des différentes directions. L’objectif est d’alimenter le BSC et finaliser la conception.

6.1.3. Finalisation et conception du BSC

Elle correspond à la cinquième phase. Nous allons présenter les variables d’actions en fonction

des objectifs stratégiques.

Présentation des variables d’action Le tableau ci-dessous résume les objectifs stratégiques et les variables d’actions.

Tableau 5 : Tableau des objectifs stratégiques et des variables d’actions

Axes Objectifs stratégiques Variables d’actions Financier Croissance de l’activité

Amélioration de la performance opérationnelle Diminution des frais financiers et réduction des charges indirectes

-Nombre de dossiers échus non respectés -Dynamisme commercial -Maitriser l’évolution générale des frais




Client Maîtrise du BFR Développer le panel clients Satisfaction des clients Maitriser l’évolution des comptes clients

-Evolution des délais de paiements -Délai d’exécution de commande

Processus interne Développer la politique stratégique (s’assurer de la mise en œuvre des plans d’actions) Gérer les aspects juridiques et le contentieux Assurer le contrôle interne et de gestion Et Améliorer l’organisation interne

-Implantation d’une gestion de maintenance assistée -prise en compte des recommandations d'audit interne

Apprentissage organisationnel

Accroitre la productivité du personnel

Bases d’information.

Nombre d’agents formés Renforcement de la sécurité informatique

Sources : nous-même, à partir de MENDOZA & Al. (2002)

6.2. Conception du Balanced Scorecard

Suite aux différentes données recueillies du Système de Management de la Qualité et de

l’évaluation menée en avril 2015 du Contrôle de Gestion, nous avons établi le système

d’évaluation de la performance selon la méthode BSC (tableau 6).




Tableau 6 : Le Balanced Scorecard de la SICAP SA

AXES OBJECTIFS STRATEGIQUES INDICATEURS MESURES PERIODES FORMAT

CIBLES A ATTEINDRE

FINANCIER

Croissance de l’activité

Rentabilité globale

Evolution du résultat net

Trimestrielle Annuelle

Tableau Histogramme

En fonction des Prévisions établies

Amélioration de la performance opérationnelle

- Maîtriser les délais de paiement des clients -Solde de trésorerie

-Taux de recouvrement des créances -Trésorerie passif/ endettement financier

Trimestrielle Semestrielle Annuelle

-Courbe -Histogramme

>80% Le pourcentage doit être faible

Diminution des frais financiers et réduction des charges indirectes Maitrise du BFR

- Résultat financier -maitriser le niveau de stock

-Variation des frais financiers ; -Evolution des comptes clients/CA

Mensuelle

Courbe Histogramme

Positif

CLIENT

Développer le panel clients

Ecoulement du stock ou demande d’immobilier des clients

% de nouveaux clients

Annuelle

Histogramme

Définies par l’entreprise

Satisfaction des clients

Résultat des évaluations clients

Nombre de réclamations

Annuelle

Tableau

0

Maitriser l’évolution des comptes clients

-CA réalisé avec de nouveaux clients -Part de marché

Durée moyenne de crédit client

Mensuelle

Histogramme

-




Axes OBJECTIFS STRATEGIQUES INDICATEURS MESURES PERIODES FORMAT

CIBLES A ATTEINDRE

PROCESSUS INTERNE

Développer la politique stratégique (s’assurer de la mise en œuvre des plans d’action)

-Taux de réalisation des plans d’actions dans les délais

Nombre de nouveaux Plans d’actions réalisé

Trimestrielle Annuelle

Diagramme

70%

Gérer les aspects juridiques et le contentieux

Taux de recouvrement des arriérés Délai de traitements des avis demandés et contentieux

Recouvrement des arriérés Avis et contentieux non traités

Mensuelles Hebdomadaire

Diagramme

>=6% <= 72H

-Assurer le contrôle interne et de gestion Et Améliorer l’organisation interne -Réaliser le planning d’audit interne

-Opération de collecte des CR sur les TBP et prises en comptes des recommandations du service d’audit -Gestion des Délais de chantier

CR Recommandations de l’audit interne Niveau d’avancement des chantiers/ délais prévus

Mensuelle

tableaux Histogramme

80% -

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Accroître la productivité du personnel

Formation du personnel

Nombre d’agents formés/ formations prévues

Trimestrielle

Tableau

Nombre prévu

Bases d’information

Délais-informations manquantes

Incident informatique

Mensuelle

Histogramme

-

SOURCES : nous même




6.3. Les recommandations de mise en œuvre

Ils font partie de la dernière phase de la finalisation de conception du système d’évaluation par

le BSC. Pour une aussi importante entreprise telle que la SICAP SA, le déploiement, une mise

en œuvre plus efficace d’un tel projet et sa maintenance sur le long terme supposent de vaincre

de nombreux obstacles. Il est donc important de savoir quels sont les facteurs clefs de succès

et de faire des recommandations de déploiement.

6.3.1. Recommandations générales, de mise en œuvre et de

déploiement du BSC

Nous avons remarqué que les managers de la SICAP SA possèdent une assez bonne vision

globale de l’entreprise. Cependant, des lacunes ont été constatées lors de la mise en pratique de

cette vision. Le BSC viendra, un tant soit peu, aider les managers à mesurer leur niveau de

performance dans la réalisation des projets. Nous recommandons donc :

un meilleur niveau d’implication de la direction générale pour le succès du BSC. Cette

implication doit être considérée comme une variable déterminante ;

une fixation d’objectifs à atteindre afin de progresser rapidement. ;

un partage des enjeux de l’entreprise par tous les acteurs et la mise en place d’un plan

de communication constante, assidue et permanente afin de coordonner les actions pour

atteindre les objectifs ;

de faire de la stratégie l’affaire de toute l’entreprise ;

une meilleure politique de communication avec la clientèle ;

une instauration d’un système de récompense des managers selon de l’ancienneté, la

ponctualité, et le travail exécuté.

Le système du TBP repose sur une décentralisation des centres de responsabilités. Ainsi,0 il

serait opportun de :

suivre les tableaux de bord élaborés avec les personnes intéressées des différentes

directions opérationnelles pour s’assurer qu’elles prennent en compte les

informations fournies et obtenir de résultats meilleurs à l’avenir ;

stabiliser le dispositif dans son fonctionnement ;

apporter un ensemble d’amélioration au tableau de bord en place afin de faciliter la mise

en œuvre et le déploiement du BSC ;




mettre à jour les indicateurs car le tableau de bord doit être adapté à l’évolution de

l’entreprise et à son environnement ;

procéder à une révision à intervalles planifiés du service du contrôle de gestion du BSC

pour s’assurer que celui-ci demeure pertinent, adéquat et efficace ;

organiser un programme de formation pour les managers concernés par le déploiement

du tableau de bord prospectif afin de renforcer le retour d’expérience et le suivi

stratégique;

surveiller le niveau de contribution, afin de réajuster soit les objectifs soit les

ressources ;

assurer plus de coordination entre BSC, plans d’actions et budgets.

6.3.2. Plans d’actions

Les plans d’actions détaillent les objectifs prioritaires contenus dans chaque axe et les actions

nécessaires pour les réaliser. Les éléments du plan d’actions concernent des actions à court

terme qui s’insèrent dans les objectifs du quadrant et permettent ainsi leur réalisation. Ils sont

formulés en termes d’actions à entreprendre et incluent un échéancier. Pour l’entreprise, il est

au final, indispensable de concilier quadrant et plans d’actions.

CONCLUSION DU SIXIEME CHAPITRE

L’élaboration du tableau de bord de la SICAP SA au sens où nous l’avons présenté à eu recours

à une démarche méthodologique rigoureuse. Le Balanced Scorecard est un tableau de bord

spécifique dans la mesure où il est déterminé par le management pour gérer l’activité et aider

dans l’évaluation de la performance. Il réunit aussi bien les qualités de suivi financier que non

financier. Sa finalité est d’assurer à l’entreprise la pérennité et la rentabilité en s’appuyant sur

un mode de déploiement choisi ou programmé.

S’il se montre performant, il embarquera dans sa réussite celle de l’ensemble de l’entreprise,

dans ses aspects sociaux, économiques et environnementaux. Il doit donc exister de la part des

responsables opérationnels une véritable politique de contrôle au sein de la SICAP SA. Sa

direction se doit d’élaborer une stratégie permettant de parvenir à un équilibre optimal entre les

objectifs de croissance, de rentabilité et de risques associés à cette mission. Le BSC devient




un moyen pour les salariés de s’approprier la stratégie de leur société. L’aspect humain

passe au premier plan. Le management est, dans ce cas, l’affaire de tous.




CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

La SICAP SA est une entreprise hiérarchisée et bien organisée. Son ancienneté sur le terrain lui

offre un privilège sur le marché et ses réalisations représentent une part importante des

immobiliers du Sénégal, particulièrement à Dakar. Ainsi, sa contribution au droit à un logement

et au bien-être des populations n’est pas négligeable. Mais, la concurrence devient rude sur le

marché de l’immobilier et les contraintes auxquelles elle doit faire face comme la contrainte

liée au respect du code du marché et la spéculation foncière réduisent son champ

d’investigation.

Evaluer ses activités pour toutes les parties prenantes est donc nécessaire pour éviter de tomber

dans l’autosatisfaction. Le BSC conçu et proposé dans cette perspective permettra d’évaluer la

performance de la SICAP SA sur 4 axes principaux : les finances, les clients, les processus

internes et l’apprentissage organisationnel.


CONCLUSION GENERALE




En définitive, notre étude basée sur « la conception d’un système d’évaluation de la

performance d’une société immobilière selon la méthode Balanced Scorecard» nous a donné de

revisiter la littérature liée à cet outil.

Les managers en environnement réel doivent faire face à des problèmes à la fois multicritères

et multi-domaines lors de l’évaluation de la performance. Le moteur de l'implémentation d'une

approche BSC part également du besoin de repenser la construction de la stratégie et de revoir

ses modalités de communication pour fluidifier et accélérer son exécution. De ce point de vue,

les dimensions du Balanced Scorecard fournissent une meilleure optique. Elles permettent aux

managers d'assurer l'alignement de la stratégie, des objectifs de l'organisation, des processus et

des compétences. Mais ces dimensions ne sont pas uniques, encore moins absolues.

Aussi, toute entreprise a le choix d'ajouter d'autres dimensions qui seraient essentielles à

l'obtention d'un avantage concurrentiel. Les concepteurs de la méthode KAPLAN et NORTON

(1998 :163) soutiennent que « le niveau d’implication de la direction générale est considérée

comme une variable déterminante pour le succès de l’outil ».

La SICAP SA est une entreprise importante pour les besoins de la population Sénégalaise. Sa

pérennité est donc fondamentale. Le tableau de bord prospectif réalisé pour la SICAP SA lui

permettra, autant que faire se peut, de clarifier sa vision et sa stratégie pour les rendre en actions.

Toutefois, l’évaluation doit être ponctuelle et doit se tenir généralement annuellement. Bien

entendu, aucun modèle n’est parfait.

Ainsi le sommet stratégique peut-il se tourner, dans le cadre du pilotage des activités de

l’entreprise, vers d’autres outils d’évaluation aux fins de mesurer son activité selon que cela lui

paraitrait davantage pertinent.




ANNEXES




Annexe I : GUIDE D’ENTRETIEN

Ce guide d’entretiens est destiné aux responsables de la Direction de Contrôle de Gestion de

l’Audit et de la Qualité de la SICAP SA. Il vise à nous assurer de la maitrise des activités de

l’entreprise, de la direction et proposer des outils d’amélioration de sa performance.

1) Pourriez-vous me faire l’historique de la SICAP SA ?

2) Quelle est la mission de la SICAP SA ?

3) Quels est l’objectif de votre direction au sein de la SICAP SA ?

4) Aviez-vous une connaissance des objectifs stratégiques de la direction générale?

5) Aviez-vous participé à la définition desdits objectifs ?

6) Ces objectifs selon-vous peuvent-ils contribuer à l’atteinte de la performance de la

SICAP SA ?

7) Quels sont les objectifs en termes de performances ?

8) Quels sont les problèmes auxquels l’entreprise est confrontée actuellement ?

9) Quelle stratégie aviez-vous mise en place pour la gestion desdits problèmes ?

10) Disposez-vous d’outils pour le pilotage de l’entreprise ?

11) Quels indicateurs de mesure de performance disposez-vous ?

12) Que pensez-vous d’un système d’évaluation de la performance selon le BSC?

13) Quels indicateurs de mesures proposeriez-vous pour les dimensions de la performance

relatives à la finance?

14) Quels indicateurs de mesures proposeriez-vous pour les dimensions de la performance

relatives à la satisfaction client?

15) Quelles mesures proposeriez-vous pour les dimensions de la performance relatives au

processus internes ?

16) Quelles mesures proposeriez-vous pour les dimensions de la performance relatives à

l’apprentissage organisationnel ?

17) Avez-vous des contraintes internes et ou externes susceptibles d’affecter l’atteinte de

vos objectifs ? Si oui, lesquelles et que faites-vous pour y remédier ?

18) Quels types de services offrez-vous aux clients ?

19) Disposez-vous d’un plan de continuité d’exploitation ?

20) Réalisez- vous des réunions périodiques pour l’analyse de vos activités? Font-elles

l’objet de procès-verbaux ?

21) Avez-vous des suggestions à faire pour l’amélioration de la performance de la SICAP

SA ?




Annexe II : QUESTIONNAIRE

Nous vous remercions pour votre collaboration et pour les réponses que vous voudriez bien

fournir à ce questionnaire. Nous vous promettons la plus totale confidentialité.

L’objectif de ce questionnaire est d’analyser le pilotage de la performance au sein de la SICAP

SA en vue de faire des recommandations pertinentes.

Vous voudriez bien cocher ou renseigner les réponses à votre convenance. Merci.

DIRECTION DE CONTROLE DE GESTION DE L’AUDIT ET DE LA QUALITE

Questionnaires Réponses

Connaissez-vous le Tableau de Bord Prospectif (TBP)?

Oui ; Non

Quelles informations aimeriez-vous lire dans un TBP ?

Sous quelles formes aimeriez-vous lire ces informations?

Pourcentage ; Graphique ; Courbe .

Faites-vous des évaluations de vos activités? Si oui, quelle est la périodicité ?

Oui ; Ne sais pas ; Non .

Quels sont les objectifs qui vous ont été fixés ?

Disposez-vous des ressources suffisantes ? Oui ; Pas toujours ; Non . Quel est votre style de gestion ? Participatif ; Directif . Faites-vous une budgétisation pour le fonctionnement ?

Oui ; Pas toujours ; Non .

Pensez-vous que les clients sont totalement satisfaits : - de vos services/produits ? - de vos délais de livraison ? - du coût du service ?

Oui ; Pas toujours ; Non Oui ; Pas toujours ; Non Oui ; Pas toujours ; Non

Pensez-vous que vous êtes efficient ? Oui ; Pas toujours ; Non Pour l’audit interne, disposez-vous d’un budget de fonctionnement ? Si oui, restreint pas-t-il vos capacité de fonctionnement ?

Oui ; Pas toujours ; Non Oui ; Pas toujours ; Non

La période de mission assignée est suffisante?

Oui ; Pas toujours ; Non

Existe-t-il un suivi des recommandations ? Oui ; Pas toujours ; Non




QUESTIONNAIRE






DIRECTION GENERALE

QUESTIONS REPONSES Disposez-vous d’un plan stratégique ? Oui ; Pas toujours ; Non Avez-vous entendu parler d’un Tableau de Bord Prospectif (TBP)?

Oui ; Un peu ; Non

Quelles sont les difficultés que rencontre la SICAP SA actuellement ?

…………………………………………… ……………………………………………. …………………………………………….

Quel est le style de gestion de la SICAP SA? Participatif ; Directif . Pensez- vous que le système actuel de gestion des activités permet d’évaluer la performance ?

Oui ; Un peu ; Non

Les besoins de l’entreprise vous paraissent ils raisonnables ?


Pour l’audit interne, disposez-vous d’un budget de fonctionnement ?

Oui ; Non

Etes-vous satisfait de l’efficacité du service? Oui ; Peut-être ; Non Etes-vous satisfait des rapports de l’audit interne ?


Les suggestions ou remarques des rapports d’audit vous paraissent-elles pertinentes ? Sont-elles prises en compte ?

Oui ; Non Oui ; Non




QUESTIONNAIRE






DIRECTION INFORMATIQUE

QUESTIONS REPONSES Bénéficiez-vous d’un budget de fonctionnement ?


Si oui, le budget de fonctionnement est-il suffisant ?

Oui ; Un peu ; Non

Estimez-vous que certaines ressources matérielles freinent votre performance ?

Oui ; Non

Le niveau de sécurité du système informatique est-il satisfaisant ?

Oui ; Un peu ; Non

Estimez-vous que les investissements en informatique soient efficaces ?

Oui ; Un peu ; Non

Pensez-vous que le personnel de votre direction dispose des compétences techniques nécessaires ?

Oui ; Un peu ; Non

Pour le service d’audit interne, êtes-vous satisfait de l’efficacité du service?


Etes-vous satisfait des rapports de l’audit interne ?



Oui ; Non Oui ; Non




QUESTIONNAIRE





Vous voudriez bien cocher ou renseigner les réponses à votre convenance. Merci. DIRECTION FINANCIERE ET COMPTABLE

QUESTIONS REPONSES Aviez-vous connaissances de vos objectifs financiers ?

Oui ; Non

Evaluez-vous votre performance financière ?


Quelle est la périodicité de vos évaluations ? Si autre, précisez svp !

Mensuel ; Bimestriel , Trimestriel ; Semestriel ; Annuel ; Autres

Connaissez-vous les normes sectorielles applicables aux ratios financiers ?

Oui ; Non

Connaissez-vous le tableau de bord prospectif ?

Oui ; Un peu ; Non






Oui ; Non Oui ; Non




QUESTIONNAIRE





Vous voudriez bien cocher ou renseigner les réponses à votre convenance. Merci. DIRECTION ADMINISTRATIVE JURIDIQUE ET LA GESTION DES RESSSOURCES HUMAINES

QUESTIONS REPONSES Evaluez-vous les employés de l’entreprise ? Oui ; Non Evaluez-vous les heures de travail effectuées?

Oui ; Non

Existe-t-il une politique de recrutement du personnel?

Oui ; Non

Organisez-vous des formations au personnel?

Oui ; Non

Faites-vous un suivi du personnel? Oui ; Non Pour le service d’audit interne, êtes-vous satisfait de l’efficacité du service?





Oui ; Non Oui ; Non




QUESTIONNAIRE






DIRECTION COMMERCIALE

QUESTIONS REPONSES Existe-t-il un budget de trésorerie préétabli annuellement pour votre direction ?

Oui ; Non

Ce budget est-il important ou restreint au regard de votre capacité d’actions?


Participez-vous à la mise en place de vos activités ou vous sont-elles imposées par la DG ?


Evaluez-vous la performance de votre direction?


Connaissez-vous le Tableau de Bord Prospectif (TBP) ?

Oui ; Non

Vos activités ont-elles des retombées immédiates ou à long terme sur la valeur ajoutée de l’entreprise ?

Immédiat ; Court terme ; long terme


Oui ; un peu ; Non




Oui ; Non Oui ; Non




QUESTIONNAIRE


fournir à ce questionnaire. Nous vous promettons une totale confidentialité.




DIRECTION TECHNIQUE

QUESTIONS REPONSES Organisez-vous des formations au personnel en interne avant la mise en œuvre de vos projets?

Oui ; Non

Faites-vous une maintenance applicative pour traiter de toutes les actions de suivi et de contrôle du parc technique existant ?


Faites-vous des analyses des besoins des clients?

Oui ; Non

Etes-vous satisfait de la capacité des éléments techniques de l’entreprise ?

Oui ; Non

Vos recommandations techniques sont-elles prises en compte ?


Rencontrez-vous des difficultés ? Si oui, lesquelles ?

Oui ; Non ……………………………………………… ………………………………………………. ………………………………………………..

Etes-vous satisfait de l’efficacité du service d’audit interne ?

Oui ; un peu ; Non




Oui ; Non Oui ; Non




Annexe III : Organigramme de la SICAP SA

DIRECTION GENERALE

SECRETARIAT GENERAL

Direction Technique

Direction Commerciale

Direction Administrative

et Juridique

Direction Financière et Comptable

Direction du Contrôle de Gestion de

l’Audit et de la Qualité

Direction Informatique

Source : SICAP SA (Juillet 2015)




Annexe IV : Organigramme de la Direction Technique

DIRECTEUR TECHNIQUE

Chauffeurs

SECRETAIRE

CHEF DU BUREAU D’ETUDES CHEF DU SERVICE TRAVAUX

CHEF DU SERVICE TECHNIQUE ET DE

L’ENTRETIEN

DESSINATEURS/PROJETEURS CONTROLEURS SURVEILLANT





Annexe V: Organigramme de la Direction Commerciale

DIRECTEUR COMMERCIAL

AGENT DE LIAISON

SECRETAIRE

CHEF SERVICE LOCATAIRES CHEF SERVICE MARKETING ET COMMUNICATION

ASSISTANT AU CHEF SERVICE ASSISTANT AU CHEF SERVICE MARKETING ET COMMUNICATION

ACCUEIL ET INFORMATION STANDARD





Annexe VI : Organigramme de la Direction Administrative et Juridique

DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET JURIDIQUE

1 - CONSERVATEUR D’ARCHIVES 1 - ARCHIVISTE

POOL SECRETARIAT

AGENT PHOTOCOPIE

COURSIER (DAJ/SC) CHAUFFEUR (DAJ/SC)

CHEF DU SERVICE PERSONNEL ET AFFAIRES GENERALES

CHEF SECTION PAIE PERSONNEL

SECTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS

CHEF DU SERVICE CONTENTIEUX CHEF DU SERVICE AFFAIRES DOMANIALES

ASSISTANT AU CHEF DU SERVICE CONTENTIEUX ASSISTANT AU CHEF DU

SERVICE AFFAIRES DOMANIALES

AGENTS DE RECOUVREMENT





Annexe VII : Organigramme de la DFC

DIRECTEUR FINANCIER ET COMPTABLE

SECRETAIRE

CHEF SERVICE COMPTABLE CHEF SERVICE FINANCIER

CHEF SECTION FOURNISSEURS ET

IMMOBILISATIONS ET Adjoint au Chef

Comptable

CHEF SECTION LOCATAIRES

CHEF SECTION TRESORERIE

CONTROLEUR DES CAISSES

COMPTABLE FOURNISSEURS

IMMOBILISATIONS

COMPTABLE LOCATAIRES

COMPTABLES TRESORERIE

CAISSIERS





Annexe VIII : Organigramme de la Direction de l’Audit, du Contrôle de Gestion Qualité

DIRECTEUR DU CONTROLE DE GESTION DE L’AUDIT ET DE LA QUALITE

SECRETAIRE

CHEF DU SERVICE CONTROLE DE GESTION CHEF DU SERVICE AUDIT INTERNE ET QUALITE

ASSISTANT AU CHEF DU SERVICE CONTROLE DE GESTION ASSISTANT AU CHEF DE SERVICE AUDIT

INTERNE ET QUALITE





Annexe IX : ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION INFORMATIQUE

Sources : SICAP SA

DIRECTEUR INFORMATIQUE

SECRETAIRE

CHEF SERVICE ETUDES FORMATION ET SITE WEB CHEF SERVICE RESEAU ET EXPLOITATION

ASSISTANT AU CHEF SERVICE RESEAU ET EXPLOITATION AGENT D’EXPLOITATION

ASSISTANT AU CHEF SERVICE ETUDES FORMATION ET SITE WEB



BIBLIOGRAPHIE



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