cesag - bibliotheque sujetbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · appliqué à la...

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION

Option Gestion des Projets

7èmePromotion, Année académique 2013-2014

SUJET

Avril 2015

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

CESAG GRANDE ECOLE

CONCEPTION D’UN SYSTEME DE SUIVI ET EVALUATION AXE SUR LES RESULTATS : CAS DES

PROJETS ROUTIERS DE LA DIRECTION GENERALE DES TRAVAUX PUBLICS (DGTP) DU BENIN

Elaboré par : Ornella Fiona DEHOUE

Dirigé par : Ibrahima Mboule FALL Enseignant au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Conception d’un système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats : Cas des projets routiers de la DGTP du Bénin

Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page i

DéDicaces Je dédie ce mémoire à :

Mes parents DEHOUE Alain et Huguette HOUNTONDJI pour

les multiples efforts consentis pour mon éducation.

Mes frères DEHOUE Dorian et DEHOUE Harold pour leur

soutien.



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page ii

ReMeRcieMeNTs Nos sincères remerciements vont à l’endroit de : L’ensemble du corps professoral et administratif du Centre Africain

d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG).

Monsieur Ibrahima Mboule FALL notre encadreur qui en dépit de ses

multiples occupations a eu à nous accorder son précieux temps et son

expertise pour la réalisation de ce mémoire.

Les stagiaires de la 7ème promotion du MPSG/GP pour l’esprit de

camaraderie et d’amitié qui a régné tout au long de la formation.

Toute l’équipe de la DPSE du Ministère des Travaux Publics et des

Transports du Bénin.

Mesdames Sagar TALL BA et Rosemonde ADJIBI pour leur accueil et

leur précieuse aide.

La famille ODAH pour son accueil et son soutien.

Monsieur SAGBO Landry pour son soutien et son aide.

Tous ceux qui d’une manière ou d’une autre ont contribué à la réalisation

de ce travail.

… A tous merci !



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page iii

LISTE DES SIGLES

ACDI : Agence Canadienne de Développement International

ANAC : Agence Nationale de l’Aviation Civile

ASECNA: Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne

BAD: Banque Africaine de Développement

BOAD: Banque Ouest Africaine de Développement

CESAG: Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CF-TTP: Centre de Formation des Transports et des Travaux Publics

CNERTP: Centre National d’Essais et de Recherches des Travaux Publics

CNSR: Centre National de Sécurité Routière

DGTP: Direction Générale des Travaux Publics

DPSE : Direction de la Programmation et du Suivi-Evaluation

FIDA : Fonds International pour le Développement de l’Agriculture

FMI : Fonds Monétaire International

FR : Fonds Routier

GAR : Gestion axée sur les résultats

IDA : International Development Association

IGM : Inspection Générale du Ministère

INSAE : Institut National de la Statistique Appliquée à l’Economie

MTPT : Ministère des Travaux Publics et des Transports

OCBN : Organisation Commune Bénin-Niger

PMI : Project Management Institut

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

PSE : Plan de Suivi Evaluation

PST : Projet Sectoriel des Transports

SMTP : Société de Matériel des Travaux Publics

SSE : Système de Suivi et Evaluation



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page iv

SSEAR : Système de Suivi et Evaluation Axé sur les Résultats

UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page v

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Titres Pages

Figures Figure1 : Relation entre Projet, Programme et Plan 10

Figure 2 : Cycle de projet 11

Figure 3 : Différents niveaux d’application du suivi et évaluation 16

Tableaux Tableau 1 : Différentes étapes du cycle de projet et outils utilisés 12

Tableau 2 : Différences entre suivi et évaluation 17

Tableau 3 : Quelques outils de suivi et évaluation 18

Tableau 4 : Exemple d’un graphe de responsabilités 19

Tableau 5 : Exemple de tableau de bord de suivi des performances

21

Tableau 6 : Cadre logique (Exemple de l’Union européenne) 22

Tableau 7 : Exemple d’un cadre de performance 22

Tableau 8 : Cadre de rendement 23

Tableau 9 : Avantages et Limites de la GAR 25

Tableau 10 : Matrice de suivi et évaluation axée sur les résultats 26

Tableau 11 : Résultats du guide d’entretien et de la fiche d’enquête

46

Tableau 12 : Matrice pour l’élaboration/utilisation d’indicateurs 54

Tableau 13 : Planning de l’atelier de conception du SSE de la DPSE

58



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page vi

SOMMAIRE

DéDicaces ............................................................................................................................................. i

ReMeRcieMeNTs ...................................................................................................................................ii

LISTE DES SIGLES ...................................................................................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................................................. v

PRESENTATION GENERALE ...................................................................................................................... 1

Introduction ............................................................................................................................................. 2

PREMIERE PARTIE .................................................................................................................................... 8

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE, METHODOLOGIE ET CONTEXTE .......................................................... 8

Chapitre 1 : Revue de littérature et méthodologie de recherche ........................................................... 9

Section 1 : Notions fondamentales ..................................................................................................... 9

Section 2 : Etapes de conception d’un système de suivi et évaluation et méthodologie de recherche ........................................................................................................................................................... 26

Chapitre 2 : Présentation du contexte de l’étude ................................................................................. 32

Section 1 : Contexte général de l’étude ............................................................................................ 32

Section 2 : Contexte particulier ......................................................................................................... 37

DEUXIEME PARTIE ................................................................................................................................. 42

ETAT DES LIEUX, .................................................................................................................................... 42

RECOMMANDATIONS ET PLAN DE MISE EN OEUVRE ........................................................................... 42

Chapitre 3 : Etat des lieux ...................................................................................................................... 43

Section 1 : Présentation du système de Suivi et Evaluation de la DPSE............................................ 43

Section 2 : Analyse du système de Suivi et Evaluation de la DPSE .................................................... 47

Chapitre 4 : Proposition d’un système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats et plan de mise en œuvre .................................................................................................................................................... 51

Section 1 : Proposition du système de suivi et évaluation axé sur les résultats (SSEAR).................. 51

Section 2 : Plan de mise en œuvre du système de suivi et évaluation axé sur les résultats............. 55

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 61

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... vii

aNNexes ............................................................................................................................................... ix

aNNexe 1 ............................................................................................................................................... x

aNNexe 2 ............................................................................................................................................. xii

aNNexe 3 ............................................................................................................................................ xiv



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page vii



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page 1

PRESENTATION GENERALE




Introduction

Le développement de l’Afrique en général et celui des pays émergents en particulier passe

aujourd’hui par les projets de développement. Ceux-ci, ayant pour objectif la réduction de la

pauvreté à travers l’amélioration des conditions de vie, sont menés aussi bien par les

gouvernements que par les organismes non gouvernementaux. La réussite de ces projets

dépend en majeure partie de la performance du système de gestion mis en place pour les

mener.

Cependant, force est de constater que bon nombre de projets de développement initiés en

Afrique n’atteignent pas les résultats attendus et les objectifs de développement préalablement

fixés. Ce fait peut être lié à la nature des projets censés relever le niveau de vie des

populations locales mais qui dans leur mise en œuvre ne sont pas toujours conformes aux

attentes des populations à la base. Aussi, il faut souligner que le choix du mode d’intervention

des bailleurs n’est pas toujours adapté aux besoins des bénéficiaires qui opposent de ce fait

une réticence voir une résistance face à ces projets de développement. En effet, il peut arriver

par exemple que les bailleurs choisissent de financer un projet portant sur le commerce alors

que les besoins réels des bénéficiaires se situent au niveau de l’accessibilité à l’eau potable.

Par ailleurs il est à mentionner que le manque d’information et de formation des acteurs

locaux ralentit ou empêche leur organisation adéquate face aux problèmes rencontrés.

L’échec des projets de développement est parfois dû à un manque de rigueur dans la mise en

œuvre des politiques de suivi et d’évaluation. En effet, les facteurs de mauvaise gestion

(méconnaissance du projet, mauvaise remontée des informations, mauvaise réorientation des

actions, retard dans l’exécution des tâches, mauvaise utilisation des ressources etc.) sont

fréquemment rencontrés et sont difficiles à corriger sans un mécanisme de suivi et évaluation

efficace. L'important, c'est donc la capacité des acteurs concernés de constater les difficultés

rencontrées, de les prendre en compte et de les analyser, de formuler des réponses qui

permettront de continuer à progresser jusqu'à la difficulté suivante. Cela suppose des

mécanismes de suivi et d'évaluation adaptés.

C’est ainsi que, les gouvernements et les partenaires techniques et financiers qui

accompagnent les projets de développement exigent aujourd’hui un suivi rigoureux et une

évaluation périodique sur toute la durée de vie desdits projets, afin de mieux appréhender les

retombées de leurs actions. Les structures chargées d’exécuter ces projets doivent donc

mettre en place un système de management précis basé sur le respect des procédures et du




dispositif de suivi et évaluation. Cet élément devient alors incontournable pour la conduite à

terme des projets de développement. Il parait donc nécessaire, dans une optique d’atteinte des

résultats, d’améliorer les systèmes de suivi et d’évaluation dans les projets de développement

en Afrique et partout ailleurs.

Le gouvernement béninois a bien saisi l’importance du suivi et de l’évaluation dans la

conduite à bon port de ses grands projets de développement au nombre desquels figurent les

projets routiers. Ces derniers sont gérés par le Ministère des Travaux Publics et des Transports

du Bénin (MTPT), et plus précisément par la Direction Générale des Travaux Publics

(DGTP). La DGTP conformément à ses attributions a mis en place un dispositif de suivi et

d’évaluation de ses projets routiers afin d’apprécier la portée de ses activités.

Toujours dans le but d’une meilleure gestion des projets routiers, la présente étude se propose

de concevoir un système de Suivi et Evaluation des projets routiers axé sur les résultats.

Ce travail se fera en deux (2) grandes parties essentielles :

la première met en exergue le cadre théorique et le contexte de l’étude ;

la deuxième fait un état des lieux et propose un Système de Suivi et Evaluation

appliqué à la Gestion axée sur les résultats.




1. La problématique de l’étude

Le Bénin est l’un des pays de l’Afrique de l’Ouest dont les efforts de développement bien que

n’étant pas très visibles se poursuivent. Selon le PNUD, la situation macroéconomique du

Bénin est en voie d’amélioration avec un taux de croissance de 4% à fin décembre 2012 et un

taux d’endettement de 27%, largement inférieur au seuil de 70% fixé par l’UEMOA. Ces

efforts s’apprécient à travers les projets de développement initiés chaque année dans divers

secteurs notamment celui de l’éducation, de l’agriculture, de la santé, de la protection sociale,

de l’énergie, des télécommunications, de l’environnement, du commerce, des infrastructures

routières et de transport pour ne citer que ceux là. Ainsi, chaque ministère élabore et met en

œuvre des projets de développement selon son programme d’activités.

Au nombre de ces ministères, figure le Ministère des Travaux Publics et des Transports qui a

pour mission d'élaborer et d'assurer la mise en œuvre et le suivi-évaluation de la politique de

l'Etat en matière de transports terrestres et aériens et de travaux publics. Le portefeuille de ce

ministère comprend donc plusieurs projets relatifs aussi bien au secteur des transports qu’à

celui des infrastructures routières.

Les projets relatifs au secteur des infrastructures routières traitent selon le cas de la

construction des routes, de la réhabilitation des routes ou de leur entretien. Ils sont réalisés

grâce au financement de l’Etat en combinaison avec l’appui des partenaires techniques et

financiers externes.

Cependant, force est de constater que certains projets routiers sont menés conformément à

leur planning de départ mais ne répondent pourtant pas aux objectifs préalablement identifiés.

D’autres encore sont exécutés sans aucun respect des contraintes de coûts et de délais. Les

échecs souvent constatés de ce fait révèlent entre autres comme causes intrinsèques :

-le manque de planification des activités de suivi et évaluation ;

- l’irrégularité de la mise en œuvre des activités de suivi et d’évaluation ;

- la défaillance du système de communication ;

-l’inadéquation des méthodes de collecte et d’analyse de données.

Il en résulte des effets réversibles ou non sur la vie du projet à savoir :

-les retards dans l’exécution des activités ce qui allonge la durée du projet et occasionne

parfois des dépassements budgétaires ;

-la mauvaise diffusion de l’information qui empêche une analyse de données efficace ;




- la non réalisation des objectifs préalablement fixés ;

- etc.

Cet état de chose met à mal aussi bien le gouvernement que les partenaires techniques et

financiers. C’est pourquoi ces derniers sont désormais exigeants quant à l’évaluation des

projets auxquels ils apportent une aide financière.

En effet les organismes tels que le Fonds Monétaire International (FMI), l’Association

Internationale de Développement (IDA), la Banque Africaine de Développement(BAD), la

Banque Ouest Africaine de Développement(BOAD) qui sont les partenaires principaux du

gouvernement dans le financement des projets routiers, mettent de plus en plus l’accent sur le

volet suivi et évaluation desdits projets. Cela est valable aussi bien pour les projets du secteur

routier que pour les autres secteurs. Le FIDA (Fonds International pour le Développement de

l’Agriculture) par exemple, dans le but d’améliorer la qualité des projets qu’il appuie, a

élaboré un guide pratique de suivi-évaluation des projets de développement rural. Par ailleurs,

la BAD, conformément à son cycle de projet, procède systématiquement à des évaluations ex

ante et ex-post des projets qu’elle soutient financièrement.

Les autorités béninoises ont bien compris l’importance de ce système dans leurs projets de

développement. C’est ainsi que la DGTP et plus précisément la DPSE, dans un souci

d’efficacité et surtout d’atteinte des objectifs, élabore et met en œuvre un système de suivi-

évaluation adapté aux projets routiers. Chaque projet routier initié dispose d’une procédure

définie de suivi et évaluation. Cette dernière est-elle réellement adaptée au nouveau mode de

gestion des projets et programmes?

Le nouveau mode de gestion des projets et programmes qu’est la Gestion Axée sur les

Résultats (GAR) est un processus continu de collecte et d’analyse d’information dans le but

de comparer dans quelle mesure la mise en œuvre d’un projet, un programme ou une politique

correspond aux résultats escomptés.

Les procédures dont dispose la DGTP répondent-elles aux exigences de ce nouveau mode de

gestion? Comment améliorer le système de suivi-évaluation de la DGTP afin de le rendre plus

performant?

La présente étude, ayant pour objet la « Conception d’un système de suivi et évaluation axé

sur les résultats : cas des projets routiers de la Direction Générale des Travaux Publics au

Bénin » se propose d’élaborer au profit de la DGTP un système de suivi et évaluation axé sur




les résultats pour répondre à ces interrogations et pallier aux éventuelles insuffisances du

système déjà mis en place.

2. L’objectif de l’étude

Cette étude a pour objectif principal d’améliorer les résultats des projets routiers du Ministère

des Travaux Publics et des Transports à travers la mise en œuvre d’un système de suivi et

évaluation axé sur les résultats.

3. Les objectifs spécifiques

De façon plus spécifique, il s’agira de :

présenter un modèle de référence d’un Système de Suivi et Evaluation axé sur les

résultats

identifier et décrire les procédures de suivi et évaluation de la DPSE ;

concevoir un système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats adapté à la DPSE

faire des recommandations pour la mise en œuvre de ce système afin de permettre

l’optimisation des résultats au niveau de chaque projet routier.

4. Intérêt du sujet

Le sujet choisi présente un intérêt certain pour :

- le Ministère des Travaux Publics et des Transports qui dispose, par ce document, d’un

rapport sur l’état de ses procédures de suivi-évaluation et des propositions pouvant

l’améliorer ;

- les partenaires techniques et financiers qui disposeront ainsi d’un outil permettant une

vision claire du suivi qui entoure les projets routiers qu’ils financent ;

- la communauté estudiantine en général et celle du CESAG en particulier pour

lesquelles cette étude constitue un apport à leur base documentaire sur le sujet ;

- l’étudiant à qui il est donné de toucher du doigt l’application qui est faite sur le terrain

des bases théoriques acquises en classe.




5. La délimitation du champ de l’étude

La présente étude a été réalisée au sein de la Direction Générale des Travaux Publics(DGTP)

et plus précisément dans l’une de ses directions techniques : la DPSE (Direction de la

Planification et du Suivi Evaluation). Elle explique de quelle manière concevoir et mettre en

œuvre un système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats, afin d’optimiser la gestion des

projets routiers de la DPSE.

6. La démarche de recherche

La démarche de cette étude se présente comme suit :

- la recherche et l’analyse documentaire des informations nécessaires à la réalisation

de l’étude ;

- la présentation d’un modèle de Système de Suivi et Evaluation (SSE) de référence;

- l’élaboration d’un SSE axé sur les résultats à partir des informations recueillies;

- la proposition d’un plan de mise en œuvre du SSE axé sur les résultats à la DPSE.

7. L’annonce du plan

Ce travail débute par une introduction et s’achève par une conclusion. Il s’articule autour de

deux grandes parties subdivisées chacune en deux chapitres :

- la première partie aborde le cadre théorique de l’étude et la méthodologie de

recherche. Ici seront présentés la revue de littérature et le contexte de l’étude.

- la deuxième partie fait d’une part un état des lieux du SSE utilisé par la DPSE.

D’autre part elle présente un modèle de SSE axé sur les résultats et les

propositions pour sa mise en œuvre.




PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE, METHODOLOGIE

ET CONTEXTE




Chapitre 1 : Revue de littérature et méthodologie de recherche

Section 1 : Notions fondamentales

1.1 Plan, Programme, Projet

1.1.1 Définitions

Plan

Le terme plan est polysémique et change de signification selon les auteurs, les écoles et les

domaines dans lesquels il est utilisé. D’une manière générale, un plan peut être défini comme

un ensemble de projets, de mesures, de stratégies, de programmes exprimés dans un document

en vue d’atteindre un objectif ou un ensemble d’objectifs. Un plan1, c’est également un

ensemble des mesures gouvernementales ou intergouvernementales ayant pour objectif la

résolution d’un problème économique d’une province, d’un pays ou d’une région. Il contient

des programmes d’investissements sectoriels ou régionaux ayant chacun un objectif sectoriel.

Programme

Dans le domaine du développement, un programme se définit comme un ensemble de projets

opérationnels et distincts concourant à la réalisation d’un objectif global. La Commission

Européenne (2001) définit le programme de développement comme une série de projets dont

les objectifs réunis contribuent à un objectif global commun, au niveau sectoriel, national ou

international. Un programme est un plan détaillé, un ensemble d’instructions et

d’informations nécessaires à l’exécution d’opérations déterminées.

Projet

Pour Rajaona ANDRIAMANANJARA2, un projet est un ensemble d’activités ou

d’opérations interdépendantes à réaliser dans un délai déterminé à l’aide des moyens et des

ressources limités et mis en œuvre de façon coordonnée dans le but d’atteindre des objectifs

de développement, lesquels sont définis dans le cadre d’une planification nationale et

sectorielle.

1Ibrahima Mboule FALL, Support de cours Introduction sur les projets (2012), MPSG/CESAG, Dakar 2012 2 Rajaona ANDRIAMANANJARA, Outils pour la planification et le management de projets, 1986, page 15




Aussi, selon M. BRIDIER et S. MICHALOF (1995), le projet est « un ensemble complet

d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limitées (telles que main d’œuvre,

devises, etc.) et dont on attend (on= certains individus, groupes ou classes sociales ou la

collectivité entière) des revenus ou autres avantages monétaires ou non monétaires »3.

Enfin, la Commission Européenne pense que « le projet est une série d’activités avec des

objectifs précis, conçus pour produire des résultats spécifiques dans un délai donné ».

Au vu de toutes ces définitions, il ressort cinq notions essentielles que sont : objectifs,

activités, résultats, coûts et délais. Ainsi, on peut définir de manière générale un projet comme

étant un ensemble d’activités interdépendantes exécutées avec des contraintes de coûts et de

délais déterminées, en vue d’obtenir un résultat donné, et dans le but d’atteindre des objectifs

préalablement fixés.

Figure 1 : Relation entre Projet, Programme et Plan

Plan

Programme

Projets

Source : nous même

3 M. BRIDIER et S. MICHAILOF, Guide pratique d’analyse de projets : Evaluation et choix d’investissements, 5ème édition, page 1, Paris, ECONOMICA 1995.




1.1.2 Etapes du cycle de vie d’un projet

On appelle cycle de vie du projet l’enchainement dans le temps des étapes et des validations

entre l’émergence du besoin et la livraison du produit4. Autrement dit, on entend par cycle du

projet les différentes étapes qui jalonnent la vie d’un projet, depuis sa conception jusqu’à son

achèvement, voire après.

Les étapes du cycle de vie d’un projet varient selon les bailleurs, cependant les principales

étapes que l’on retrouve dans la majorité des cas sont :

-la planification ou conception

-l’exécution ou réalisation

- l’évaluation et clôture

La figure suivante présente de cycle de projet par l’Union Européenne

Figure 2 : Cycle de projet

Source : Manuel gestion du cycle de projet de l’Union européenne

4 Ibrahima Mboule FALL, Support de cours Introduction sur les projets (2012), MPSG/CESAG, Dakar 2012




Le tableau suivant fait une synthèse des différentes phases du cycle de vie du projet, des

étapes de chaque phase ainsi que des outils utilisés.

Tableau 1 : Différentes étapes du cycle de projet et outils utilisés

PHASES DU

PROJET

ETAPES OUTILS UTILISES

CONCEPTION

Programmation

Identification

Préparation

Appréciation

- outils d’analyse de

l’environnement

- structure des problèmes

- arbre d’objectifs

- cadre logique

-réseau des performances

-budget

REALISATION

Mise en œuvre

Planification opérationnelle

Exécution

Suivi

Evaluation mi parcours

- cadre logique

-structure de

fractionnement du travail

- organigramme

- graphique de Gantt

- diagramme des

responsabilités

- tableaux de bord de suivi

- rapports d’exécution

-plan de suivi évaluation

EVALUATION Evaluation finale ou

rétrospective

Clôture du projet

Evaluation d’impact à long terme

- cadre logique

- budget

Source : Support de cours Introduction sur les projets (2012), Ibrahima Mboule Fall,

MPSG/CESAG, Dakar 2012 et adapté par nous-même.




1.1.3 Gestion des projets

Le Project Management Institute5 (PMI) définit la gestion des projets comme « l’art de diriger

et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un

projet en utilisant des techniques de gestion modernes et appropriées pour atteindre des

objectifs prédéterminés :

-d’envergure du produit ou service ;

-de coûts ;

-de délais ;

-de qualité ;

-de satisfaction du client et des participants.

C’est le degré d’atteinte de ces objectifs qui détermine le degré de succès de tout projet ».

1.1.4 Autres définitions

Résultat

D’après Mamadou BA, un résultat6 est un changement descriptible ou mesurable qui résulte

d’une relation de cause à effet.

Un résultat peut également être défini comme la manifestation observable de l’atteinte de

l’objectif visé. Il se situe à trois niveaux liés les uns aux autres dans une relation de cause à

effet. La chaîne de résultat apparait alors comme un ensemble de résultats obtenus dans le

temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet.

Effet

Un effet7 constitue l’incidence d’une action sur le milieu physique ou humain environnant le

projet. C’est la somme de plusieurs résultats pouvant être positifs ou négatifs.

Impact 5 Ahmadou TRAORE, Codex Techniques de conception des projets, CESAG, Dakar, 2012 : traduction de la définition publiée par le PMI dans Projet Management Journal, Août 1986, page 21 6 Mamadou BA, Support de cours Suivi, Contrôle et Evaluation des projets, MPSG, CESAG, Dakar 2013. 7 Mamadou BA, Support de cours Suivi, Contrôle et Evaluation des projets, MPSG, CESAG, Dakar 2013




L’impact d’un projet8 est l’ensemble des changements significatifs durables, positifs ou

négatifs, prévus ou imprévus sur les personnes, les groupes et leur environnement et ayant un

lien de causalité avec l’action. Il résulte de la combinaison d’effets.

Au FIDA9, l’impact d’un projet ou programme est défini comme l’ensemble des changements

dans les conditions de vie des ruraux, tels qu’eux-mêmes et leurs partenaires les perçoivent au

moment de l’évaluation, ainsi que tout changement durable dans leur environnement,

auxquels le projet a contribué. Ces changements peuvent être positifs ou négatifs, voulus ou

imprévus.

Indicateur

Un indicateur10 est une variable qui mesure un aspect du programme ou projet. Il permet de

mesurer un résultat, de prouver qu’un résultat a été obtenu ou d’indiquer que des progrès sont

accomplis vers l’obtention d’un résultat. Il peut être quantitatif ou qualitatif.

1.2 Suivi, Evaluation et Gestion Axée sur les Résultats (GAR)

1.2.1 Le Suivi et l’Evaluation

Le Suivi

Le suivi11 est un processus continu de collecte et de traitements d’informations permettant de

repérer les anomalies en cours d’exécution et d’apporter les corrections nécessaires. C’est

également l’appréciation du progrès dans le temps par la collecte, l’analyse de l’information

et l’utilisation de cette information en vue du contrôle de gestion et de la prise de décisions

pour améliorer le travail au sein du projet/programme.

Selon l’IFAD12 (International Fund for Agriculture Development), le suivi est la collecte et

l’analyse régulière d’informations dans le but de faciliter en temps utile la prise de décisions,

d’assurer la transparence et de servir de base à l’évaluation et à la capitalisation de

l’expérience. C’est une fonction permanente qui recourt à la collecte méthodique de données

afin de fournir aux responsables et aux acteurs à la base d’un projet en cours de mise en

œuvre, des indications sur l’état d’avancement et la progression vers les objectifs retenus.

On distingue différents types de suivi : 8 Mamadou BA, Codex Suivi et Evaluation des projets/programmes CESAG, Dakar Mai 2014. 9 IFAD, Guide pratique de suivi évaluation, Annexe A, 2014 10Mamadou BA, Codex Suivi et Evaluation des projets/programmes CESAG, Dakar Mai 2014. 11Mamadou BA, Codex Suivi et Evaluation des projets/programmes CESAG, Dakar Mai 2014. 12 IFAD, Guide pratique de suivi évaluation, Annexe A, 2014




• le suivi de gestion : il permet à chaque niveau de la hiérarchie, la réorganisation des

moyens disponibles afin de garantir le bon déroulement des activités et d’éviter les

gaspillages ;

• le suivi des performances : il permet de réorienter les activités mises en œuvre en

fonction des objectifs visés ;

• le suivi des effets : il permet de réorienter les activités mises en œuvre en fonction des

conséquences importantes, autres que les objectifs visés, que le projet pourrait

déclencher ;

• le suivi des facteurs externes : il est un appui à la gestion des moyens. Il permet de

réajuster le projet en fonction des contraintes externes (fluctuations conjoncturelles,

facteurs économiques externes…).

L’Evaluation

La banque mondiale (2003) définit l’évaluation comme une mesure, aussi systématique et

objective que possible, des résultats d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en vue

de déterminer sa pertinence, et sa cohérence, l’efficience de sa mise en œuvre, son efficacité

et son impact ainsi que la pérennité des effets obtenus.

L’évaluation13 est un jugement de valeur se rapportant aux activités, composantes et objectifs

du projet. C’est l’estimation à un moment donné dans le temps, de la pertinence, de la

performance, de l’efficacité et de l’impact (attendus ou non) d’un projet au regard des

objectifs énoncés.

On peut également définir l’évaluation comme une technique de gestion utilisée afin de

vérifier si un projet a été mis en œuvre tel qu'il a été planifié et s'il a atteint, ou est en voie

d'atteindre, ses objectifs14.

Il existe entre autres différents types d’évaluation :

• l’évaluation ex ante : elle permet de faire l’état des lieux ou la situation de référence.

C’est la situation sans projet ;

13 Mamadou BA, Codex Suivi et Evaluation des projets/programmes CESAG, Dakar Mai 2014 14 Sécurité Publique Quebec, Guide d'évaluation de projets en prévention des problèmes de sécurité et de criminalité, 2008




• l’évaluation à mi- parcours : elle est réalisée à mi-chemin de l’exécution du projet de

manière rapprochée pour savoir si les objectifs, hypothèses et activités sont toujours

valables ;

• l’évaluation finale ou sommative : elle porte sur les produits et les services fournis par

le projet. Elle vérifie s’il y a effectivité de l’atteinte des objectifs. Elle a lieu à la fin du

projet ;

• l’évaluation ex-post ou rétrospective : également appelée évaluation d’impact, elle a

lieu plusieurs années après la fin du projet, lorsque ses avantages et son impact sont

censés être intégralement réalisés. Elle observe les changements durables et vise à tirer

les enseignements pour les projets futurs.

La figure suivante présente les différents niveaux d’application du suivi et évaluation

Figure 3 : Différents niveaux d’application du suivi et évaluation

Source : Mamadou BA, Codex Suivi et Evaluation des projets/programmes CESAG, Dakar

Mai 2014




1.2.1.1 Différences entre suivi et évaluation Le suivi et l’évaluation sont deux notions à la fois bien distinctes mais aussi complémentaires.

La mise en œuvre d’un suivi rigoureux facilite l’exécution de l’évaluation. Le tableau suivant

met en exergue les principales différences entre suivi et évaluation.

Tableau 2 : Différences entre suivi et évaluation

Suivi Evaluation

Différences

-activité continue -activité périodique

-appréciation de l’exécution

du projet

-appréciation de la pertinence, de

la performance, l’efficacité, et

l’impact du projet

-par rapport aux échéances et

aux coûts planifiés

-par rapport aux objectifs du

projet

-met l’accent sur les

ressources, les activités et les

résultats du cadre logique

-met l’accent sur les résultats, le

but et la finalité du cadre logique

-permet de résoudre les

problèmes lors de la mise en

œuvre

-met l’accent sur l’expérience

acquise pour les projets futurs

-se réalise dans une

perspective à court terme

-se réalise dans une perspective à

long terme


Mai 2014.

1.2.1.2 Outils de Suivi et Evaluation

Un outil de suivi peut être défini comme un support, un document existant ou à élaborer par

ou pour le programme15.

L’utilisation d’un système de suivi et évaluation nécessite l’usage d’un certain nombre

d’outils indispensables. Le tableau suivant expose quelques-uns de ces outils : 15 Mamadou BA, Codex Suivi et Evaluation des projets/programmes CESAG, Dakar Mai 2014




Tableau 3 : Quelques outils de suivi et évaluation

Fonctions Outils utilisés

Suivi évaluation

-Cadre Logique

-Structure de fractionnement du travail

-Diagramme de GANTT

-Réseau PERT

-Diagramme des responsabilités

-Tableau de bord de suivi

-Carte de contrôle

-Livre de bord de gestion des indicateurs

-Bilan semestriel

-Rapport d’exécution

-Cadre de performance

-Cadre de rendement

-Fiches de suivi

-Diagnostics annuels

-Bilan d’enquête légère ou de sondage

-Des missions de terrain

-Bulletins ou lettres d’informations du terrain

-Documents de proposition d’action

-Plan de suivi

-Matrice de SE

-Plan de SE

Source : Mémoire Lamine COULIBALY/ CESAG-ISMEO/DESS-GP/ 2012-2013 et

adapté par nous-même.

• Le Plan Annuel et Budget (PAB)

Il est l’outil de planification et de mise en œuvre des activités d’une institution. Le PAB

consigne les stratégies programmatiques et celles d’appui et définit les indicateurs, les

résultats attendus, affecte les responsabilités, précise le chronogramme et évalue le budget ou

le coût de chaque activité.

• Le réseau PERT




Le Program Evaluation and Review Technie (PERT) est un outil de planification à court

terme encore appelée planification opérationnelle. Il s’agit d’une méthode consistant à

représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont l’enchainement permettra

d’aboutir à l’atteinte des objectifs du projet. Cet outil permet d’alerter l’équipe de projet sur

les retards observés, les tâches réalisées et les ressources utilisées. Il permet de réaliser un

suivi de gestion du projet.

• Le Diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est une visualisation graphique des activités d’un projet

matérialisée par des barres horizontales qui représentent la durée d’une tâche et qui indiquent

son début et sa fin. C’est un outil de planification qui facilite le suivi des échéanciers et des

calendriers. Il permet d’avoir une vision globale sur l’état d’avancement de l’exécution du

projet en termes de temps et de ressources. Le PERT et le GANTT sont des outils

complémentaires.

• Le graphe des responsabilités

Il permet de définir et de répartir sous forme de matrice les rôles et responsabilités de chacun

des acteurs du projet au cours de son exécution. C’est un outil de supervision permettant de

clarifier les responsabilités de chacun des membres afin d’assurer l’exécution efficace du

projet. Il facilite la communication entre les membres de l’équipe de projet.

Tableau 4 : Exemple d’un graphe de responsabilités

Activités Ministère

de

l’agriculture

Institut

de

recherche

Ministère

du plan

Unité

d’exécution

Association

d’irrigation

Firme

constr-

uction

GESTION

-Planifier l’exécution du

projet

-Etablir système

d’information

A S E S

C I E




Source : Codex planification structurelle et opérationnelle des projets, Boubacar AW,

CESAG, Dakar, 2013

A : Approuver ; C : Consulter ; D : Coordonner ; E : Exécuter ; I : Informer ; S :

Soutenir ;

NB : La tâche « Exécuter » est attribuée à une seule structure.

• Le Plan de Suivi Evaluation (PSE)

Ce plan est l’outil de base du système de suivi et évaluation. Il renferme les axes stratégiques,

l’objectif général, les objectifs spécifiques, les activités, la périodicité, les valeurs cibles, les

résultats attendus, les moyens de vérification à livrer, le niveau d’agrégation des données

ainsi que la ventilation des informations aux différents acteurs.

• Les supports de collecte

Ils servent à enregistrer et archiver les informations collectées. Il s’agit des rapports, des

rapports d’étude, les fiches de suivi des ressources…

ENGRAIS ET SEMENCE

-Organiser système de

distribution

-Construire entrepôts

I S E

D E

VULGARISATION

-Recruter fermier

-Organiser et faire section formation

I S E C

S I

IRRIGATION

-Identification points d’eau

-Mise en place

d’infrastructure




• Le tableau de bord

Il est composé d’indicateurs traceurs choisis pour suivre les performances des activités d’une

institution sur le plan technique et financier.

Tableau 5 : Exemple de tableau de bord de suivi des performances


Mai 2014

• Le cadre logique

Le cadre logique16 est une vision systématique de l’environnement d’un projet, visant d’une

part le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il contribue et

d’autre part à définir de façon concise et précise ce à quoi le projet devrait ressembler une fois

terminé ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être réalisées pour que le projet

atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été conçu. Il a pour objectif de :

- clarifier les liens logiques entre les objectifs et sous objectifs d’un programme

ou projet ;

- identifier les indicateurs de réalisation de ces objectifs

- identifier les conditions extérieures qui peuvent influencer l’atteinte des

résultats attendus.

16 Ahmadou TRAORE, Codex planification stratégique des projets, CESAG, Dakar, 2013




Ici c’est le cadre logique classique.

Tableau 6 : Cadre logique (Exemple de l’Union européenne)

Description

sommaire

Logique

d’intervention

Indicateurs

objectivement

vérifiables

(IOV)

Moyens de

vérification

(MV)

Hypothèses ou

conditions

critiques

Objectifs

globaux

Objectif

spécifique

Résultats

Activités

Source : Codex planification stratégique de projet, Ahmadou TRAORE, CESAG, Dakar, 2013

• Le cadre de performance

Le cadre de performance est un tableau qui retrace pour chaque indicateur de l’impact, des

effets et des extrants, l’état des lieux (données de base), l’objectif à atteindre (fin du projet) et

les différentes valeurs cibles que le projet est censé atteindre pendant les différentes années

avant la fin du projet. Les commentaires servent à mentionner si oui les cibles ont été atteintes

sinon pourquoi. Selon le FIDA, une cible17 est « …un but spécifique qui indique le nombre,

l’horizon temporel et l’endroit de ce qui doit être réalisé ».

Tableau 8 : Exemple d’un cadre de performance

17 FIDA, Guide pratique de suivi et d’évaluation des projets : Pour une gestion orientée vers l’impact, 2002, p A-11




Source : Mamadou BA, Codex Suivi évaluation de projet, MPSG/GP, CESAG, Dakar, 2013

• Cadre de rendement

Le cadre de rendement est un tableau qui renseigne pour chaque résultat les indicateurs, les

sources, les méthodes de collecte, les fréquences de la collecte des données et le responsable

de cette collecte.

Tableau9 : Cadre de rendement




Source : Mamadou BA, Codex Suivi évaluation des projets, MPSG/GP CESAG, Dakar, 2013

1.2.2 La Gestion Axée sur les Résultats (GAR)

Définition de la GAR

Selon l’ACDI18, la GAR est un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la

gestion en faisant participer les principaux intervenants à la définition des résultats escomptés,

en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant les

leçons apprises dans les décisions de gestion et les apports sur le rendement.

D’après le PNUD19, la GAR est une stratégie ou une méthode de gestion selon laquelle une

organisation veille à ce que ses procédés, produits et services contribuent à la réalisation de

résultats clairement définis. Elle fournit un cadre cohérent de planification et de gestion

stratégique en améliorant l’apprentissage et la responsabilité.

• Le suivi basé sur les résultats20 (ce qu’on appelle “suivi”) est un processus continu de

recueil et d’analyse d’informations sur les facteurs – clés et de comparaison des

résultats réels aux résultats attendus.

• L’évaluation basée sur les résultats21 est l’évaluation d’une intervention programmée,

en cours d’exécution ou déjà réalisée afin d’en déterminer la pertinence, l’efficacité,

l’efficience, l’impact et/ou le caractère durable. 18 Agence Canadienne de Développement International 19 PNUD, Guide de Suivi et d’Evaluation axés sur les résultats, 2002, p 10 20Concevoir un système de suivi et évaluation axés sur les résultats,Mboulé FALL, SERAF, CESAG, 2013




Avantages et limites de la GAR

Le tableau suivant met en exergue les avantages et les limites de la Gestion Axée sur les

Résultats

Tableau 10 : Avantages et Limites de la GAR

Avantages Limites

Gestion Axée sur les Résultats (GAR)

-objectifs du

projet/programme définis de manière précise,

rigoureuse et participative;

-conçue pour les grandes organisations et le service public, la GAR peut

se révéler lourde et complexe pour les petites structures ayant très peu

de ressources humaines

-la participation des parties prenantes accroit

l’information pour la

conception et la planification du projet/programme;

-certains des principes de la GAR tels que la transparence et la

participation peuvent être extrêmement difficiles dans des contextes

très politisés ou conflictuels (post conflits)

-la participation de toutes les parties prenantes permet une appropriation

du projet/programme;

-le relatif manque d’expertise crée des difficultés dans l’application de la

Gestion Axée sur les résultats

-les risques potentiels sont identifiés et une stratégie de gestion des

risques est définie

-l’implication des parties prenantes prend du temps et des ressources

que beaucoup de structures de petites tailles ne sont pas en mesure de

fournir.

21Concevoir un système de suivi et évaluation axés sur les résultats,Mboulé FALL, SERAF, CESAG, 2013




Source : Mamadou BA, Codex Suivi évaluation des projets, MPSG/GP CESAG, Dakar, 2013

et adapté par nous même

La matrice de suivi et évaluation axée sur les résultats

Tableau 7 : Matrice de suivi et évaluation axée sur les résultats

Résultats Questions Indicateurs

de

rendement

Sources

de

données

Méthode

de collecte

Fréquence Responsables

Impact

Effets

Extrants

Source : Ibrahima Mboule Fall

Section 2 : Etapes de conception d’un système de suivi et évaluation et méthodologie de recherche

2.1 Etapes de conception d’un SSE axé sur les objectifs

2.1.1 Définition d’un SSE

On entend par système de suivi évaluation22 l’ensemble des procédures de collecte, de

traitement et d’analyse de l’information, et d’établissement de rapports auxquels s’ajoutent

l’ensemble des compétences nécessaires pour que les résultats du SSE contribuent

valablement au processus de prise de décision, de réflexion critique et de capitalisation.

Un système de suivi-évaluation23(S&E) est le processus de collecte, de traitement et de

diffusion de l’information sur la performance du projet. Il permet de recueillir des

22 IFAD Guide Pratique de suivi et d’évaluation des projets : Pour une gestion orientée vers l’impact, Annexe A 2002. 23 Mamadou BA, Codex Suivi évaluation des projets, MPSG/GP CESAG, Dakar, 2013




renseignements synthétiques relatifs au projet. Un système de suivi des résultats fournit les

outils nécessaires pour évaluer les progrès réalisés vers les objectifs visés.

2.1.2 Conception d’un SSE

On distingue selon les bailleurs et les structures, différents types de système de suivi et

évaluation.

D’après Ahmadou TRAORE24, les étapes de conception d’un système de suivi et évaluation

sont les suivantes :

- Etape 1 « Définition de l’organisation et du champ d’action du SSE » : Faire une

description générale du projet, des objectifs et une justification du SSE et un résumé de

l’expérience générale du S&E engagé avec les acteurs clés, leur degré de participation.

Pourquoi avons-nous besoin d’un SSE et quels domaines doit-il couvrir ? Comment

contribuera t-il à la gestion du projet ? Comment permettra t-il d’établir les rapports

nécessaires et de répondre aux besoins d’informations des acteurs impliqués ?

-Etape 2 « Définition des objectifs et de la logique d’intervention du projet » : Analyser le

cadre logique du projet afin de dégager le but, les résultats, les activités, les ressources et les

hypothèses critiques et préciser la logique d’intervention.

- Etape 3 « Elaboration des questions relatives à l’information » : faire une définition

précise de l’ensemble des questions relatives à la performance des indicateurs à tous les

niveaux de la hiérarchie des objectifs et évaluer les besoins en information et des intérêts des

acteurs clés. Qu’avons-nous besoin de savoir pour suivre et évaluer le projet de façon à bien le

gérer ?

- Etape 4 « Définition des indicateurs » : déterminer les différents types d’indicateurs de

suivi. Ils devront être analysés et choisis du point de vue de la pertinence, de leur utilisation

finale et leur faisabilité en termes techniques et en fonction des moyens disponibles.

-Etape 5 « Détermination des données de référence » : Elle sera faite à partir d’une analyse

documentaire et/ou d’une analyse ex-ante. La situation de référence couvrira l’ensemble des

activités de la population, le repérage des acteurs locaux, l’identification des acteurs externes,

des données historiques, géographiques et socio-économiques.

24 Ahmadou TRAORE, Codex Suivi, Contrôle et Evaluation des projets/programmes, MPSG/GP CESAG, Dakar, 2013




- Etape 6 « Détermination des méthodes de collecte, de traitement et d’analyse de

données » : Il s’agit de déterminer des données qui nous renseignent sur l’état d’avancement

de l’exécution, des méthodes de collecte, de traitement de données et d’identifier les outils

pour cette collecte et les responsabilités correspondantes. Il s’agit de savoir quelles données

collecter ? Par qui ? Avec quels outils ?

- Etape 7 « Détermination des moyens nécessaires à la collecte de l’information »: Il

faudra mettre des mesures incitatives à l’intention des différents acteurs impliqués. Les

différents acteurs et le personnel du projet ont-ils besoin de formation ? Ont-ils les ressources

nécessaires ?

- Etape 8 « Mise en place et fonctionnement » : Il s’agit de tester le dispositif, identifier les

goulots d’étranglement, réviser et adapter le système en fonction du budget disponible et du

poids du travail supplémentaire.

- Etape 9 « Organiser la restitution et l’organisation de l’information » : Il faudra donner

les informations collectées après analyse pour qu’elles puissent éclairer les décideurs,

apprécier les facteurs exogènes qui l’ont fortement influencés ? Qui fera l’analyse des

données collectées ? A quel moment et sous quel format l’information devrait-elle être

présentée pour pouvoir être utilisée par plusieurs catégories d’acteurs ? Le niveau de mise en

œuvre du projet par rapport à la prévision est-il adéquat?

D’après l’IFAD25, la conception d’un SSE comporte six phases :

- La définition de l’objectif et du champ d’action du système : pourquoi avons-nous

besoin d’un système de S&E et quel domaine doit-il couvrir ?

- L’identification des questions relatives à la performance des besoins

d’informations et des indicateurs : qu’avons-nous besoin de savoir pour suivre et

évaluer le projet de façon à bien le gérer ?

- La planification de la collecte et de l’organisation de l’information : comment sera

collectée et organisée l’information nécessaire ?

- La planification des mécanismes et des activités nécessaires pour mettre en œuvre

une réflexion critique : Comment allons-nous tirer les enseignements des

informations recueillies et les utiliser pour améliorer la gestion du projet ?

25 IFAD Guide Pratique de suivi et d’évaluation des projets : Pour une gestion orientée vers l’impact, Annexe A 2002.




- La planification pour une communication et des rapports de qualité : Comment et

à qui voulons-nous présenter les activités et méthodes du projet ?

- La planification des moyens et des compétences nécessaires : de quoi avons-nous

besoin pour que le système de S&E fonctionne véritablement ?

2.1.3 Conception d’un SSE axé sur les résultats

La Banque Mondiale26 (BM) distingue dix étapes pour la création d’un SSE axé sur les

résultats :

- Etape 1 Procéder à un examen de l’état de préparation : il s’agit d’une approche

systématique pour déterminer la capacité et la volonté d’un gouvernement ou d’une

organisation à élaborer un SSE axé sur les résultats. Cette approche met l’accent sur la

présence ou l’absence de défenseurs, d’incitatifs, de rôles et responsabilités, de

capacité organisationnelle et d’obstacle au démarrage.

- Etape 2 Accord sur les résultats devant faire l’objet de suivi et d’évaluation: le but

de cette étape est de rendre explicites les objectifs déclarés de l’action

gouvernementale. Le fait de déterminer des résultats est essentiel dans la conception et

la création d’un SSE axé sur les résultats.

- Etape 3 Choisir les indicateurs clés pour le suivi des résultats : les indicateurs

démontrent les résultats et en tant que mesure de l’efficacité, permettent de voir quand

les résultats ont été atteints. Ils renseignent sur la réalisation d’un objectif/résultat en

termes de quantité, qualité, coût, temps et lieu. Un bon indicateur doit être CREAM

(Clear/Clair, Relevant/Pertinent, Economic/Economique, Adequate/Adéquat,

Monitorable susceptible d’être suivi).

- Etape 4 Rassembler les données de base sur les indicateurs : Cette étape consiste à

établir des données témoins pour les indicateurs, construire une base de données de

comparaison, déterminer les sources de données pour les indicateurs, concevoir et

comparer les méthodes de collecte de données, démontrer l’importance d’effectuer des

tests et enfin procéder à la collecte de données.

- Etape 5 Planifier les améliorations-Sélectionner les cibles pour les résultats : il

s’agira ici de préciser les niveaux mesurables des indicateurs qu’un pays ou une

organisation désire atteindre à un moment donné.

- Etape 6 Surveiller les résultats : le suivi axé sur la mise en œuvre et le suivi axé sur

les résultats sont les deux type de suivi qui permettent de surveiller les résultats. 26 Vers une culture du résultat, Jody Zall Kusek, Ray C. Rist, 2006




- Etape 7 Le rôle des évaluations : l’évaluation permet de savoir si nous faisons ce

qu’il faut faire, si nous faisons les choses comme il le faut et si il y a d’autres façons

de le faire.

- Etape 8 Présenter les données obtenues : cette étape permet de livrer des

renseignements sur le statut des projets, programmes ou politiques ; de fournir des

indices aux problèmes ; fournir des informations dans le temps sur les tendances et les

orientations ; etc.

- Etape 9 Utiliser les données obtenues : les informations obtenues doivent être

utilisées pour satisfaire l’exigence de responsabilité de la part des autorités élues et du

public ; aider à formuler et à justifier des requêtes budgétaires ; aider à prendre des

décisions opérationnelle relatives à l’allocation de ressources ; déclencher des

examens approfondis sur les problèmes de performance soulevés et les solutions y

afférentes ; aider à motiver le personnel à poursuivre les améliorations des

programmes ; etc.

- Etape 10 Maintenir le système de suivi-évaluation au sein de l’organisation : les

six éléments qui permettent le maintien du système sont : la demande, des rôles et

responsabilités clairement définis, des informations crédibles et dignes de foi, la

responsabilité, la capacité et les incitations.

Au regard de ces trois modèles proposés, le système de suivi et évaluation le mieux adapté

aux projets routiers est celui de la Banque Mondiale : le SSE axé sur les résultats. En effet, ce

système comporte dix étapes qui s’adaptent aisément aux spécificités des projets initiés par le

gouvernement et ayant vocation d’infrastructure. Il est alors le mieux indiqué.

2.2 Méthodologie de recherche

Elle se décline suivant les points suivants :

2.2.1 Précision de la question de recherche

Au regard de la problématique, le but de l’étude est de répondre à la question fondamentale

suivante : Comment améliorer la performance du Système de Suivi et Evaluation de la

DPSE ?

Pour répondre à cette question, nous avons formulé deux hypothèses, qui seront confirmées

ou infirmées.




2.2.2 Hypothèses de recherche - La mise en œuvre d’un Système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats

améliore la performance du Système de Suivi et Evaluation des projets

routiers.

- La DPSE ne dispose pas d’un Système de Suivi et Evaluation axé sur les

résultats.

2.2.3 Collecte de données

Les informations que vise cette collecte de données sont de deux ordres : les données

primaires et les données secondaires.

La collecte des données secondaires consiste en une recherche documentaire qui a entre autre

été faite à la bibliothèque du CESAG et sur Internet. Elle a consisté en une consultation

d’ouvrages, de mémoires, de supports de cours, de revues, de publications etc.

L’étude des informations recueillies a permis une meilleure compréhension du sujet. Le

concept de suivi et évaluation axés sur les résultats a été cerné ainsi que son importance dans

les processus de prise de décision. Les informations recensées ont d’une part été utilisées pour

enrichir la revue de littérature. D’autre part, elles ont permis la conception d’un SSE basé sur

les résultats.

Cette collecte de données secondaires a été complétée par une collecte de données primaires

effectuée sur le terrain.

2.2.4 Instrument de collecte

Le principal outil utilisé comme support pour la collecte d’informations est le guide

d’entretien. Il a été élaboré afin de recueillir le maximum d’informations sur le SSE de la

DPSE. Une fiche d’enquête a été également élaborée.

2.2.5 Population cible

Le guide d’entretien a été administré au personnel de la direction sur la base des critères

suivants :

- acteurs directs ou indirects du SSE ;

- responsabilité au niveau du service ;




- disponibilité.

Ainsi, la collecte des informations a été faite sur la base d’un échantillon de 6 personnes

dont :

- le directeur de la programmation et du suivi-évaluation

- le chef du service programmation et suivi-évaluation

- l’assistant du chef service programmation et suivi-évaluation

- le chef division des données routières

- le chef service de la banque de données routières

- le chef service de l’inspection de la réglementation et de la gestion du patrimoine

routier.

2.2.6 Méthode de traitement

Pour une meilleure qualité du traitement des données, le logiciel Excel a été utilisé. Cet outil

apparait comme le mieux indiqué pour l’analyse et la présentation des résultats.

Les trois critères d’appréciation qui ont été soumis à l’échantillon au cours des entretiens sont

les suivants : « peu satisfaisant », « satisfaisant » et « très satisfaisant ». Les réponses

obtenues ont été traduites en pourcentage pour une meilleure analyse du SSE en place.

Chapitre 2 : Présentation du contexte de l’étude

Section 1 : Contexte général de l’étude

1.1. Le secteur des projets routiers au Bénin

Pendant de longues années et par manque de ressources financières, le Bénin s’est contenté de

l’entretien courant du réseau routier en attendant des moyens conséquents pour un plus lourd

investissement dans le secteur des routes. Mais depuis quelques années cet état de chose n’est

plus, notamment grâce à la mise en œuvre en 1997 du Projet Sectoriel des Transports (PST).

Actualisée en 2001 en accord avec les partenaires techniques et financiers, la Stratégie

Sectorielle des Transports avait pour principaux objectifs pour ce qui concerne le sous-secteur

infrastructures routières de:

- Consolider les bases des infrastructures de transport

- Développer les infrastructures de transport

- Gérer et développer les services de transport




- Contribuer à l’accroissement de la compétitivité du système de transport béninois.

Ainsi, elle a permis de :

- développer la capacité de gestion et de planification des structures ayant à charge

l’entretien et le développement du réseau routier ;

- d’encourager l’émergence et le développement des petites et moyennes entreprises

dans le domaine des travaux publics en facilitant l’accès aux marchés publics

d’entretien routier.

Suite à cela, le réseau routier national classé du Bénin peut désormais compter plus de

6076Km de routes en 2011, répartit comme suit :

- 2178 Km de routes nationales inter Etat

- 3898Km de routes nationales

- 55Km de routes urbaines

En 2014, le gouvernement béninois s’est engagé dans un vaste programme de modernisation

du réseau routier. La mise en œuvre de ce programme verra l’aménagement et le bitumage

d’environ 1735 Km de routes classées d’intérêt national. C’est dans ce cadre qu’a été élaboré

un plan quinquennal d’investissement qui a tenu compte de l’environnement conjoncturel

macro économique pour la période 2014-2018. Les projets élaborés pour la mise en œuvre de

ce plan sont de deux ordres :

- Les Projets Partenariat Public Privé

- Les Projets d’Investissement Public

1.3 Présentation du Ministère des Travaux Publics et des Transports du Bénin (MTPT)

Le Ministère des Travaux Publics et des Transports a pour mission d'élaborer et d'assurer la

mise en œuvre et le suivi-évaluation de la politique de l'Etat en matière de transports terrestres

et aériens et de travaux publics, conformément aux lois et règlements en vigueur au Bénin et

aux visions et politiques de développement du Gouvernement.

A ce titre, il est chargé de :

- initier et conduire les réflexions et études concourant à la définition de la politique

nationale et à la mise en œuvre des stratégies et actions relatives à ses domaines de

compétence ;

- élaborer et assurer le respect des normes techniques et la réglementation dans tous

les domaines de sa compétence ;




- assister les Collectivités Locales dans la conception, l'organisation et la gestion des

activités relevant des domaines de sa compétence ;

- assurer la planification, l'organisation, le suivi et le contrôle de toutes les actions

de ses domaines de compétence visant la mise en place et l'entretien des

infrastructures de transport et l'accessibilité des populations aux services sociaux

de base ;

- promouvoir et assurer l'encadrement des professions liées aux transports et aux

travaux publics ;

- suivre et évaluer la mise en œuvre des conventions et accords internationaux et

régionaux relatifs aux transports routiers, ferroviaires, aériens et aux travaux

publics.

Le Ministre dirige l'ensemble des structures qui sont sous ses ordres et représente l'Etat

pour ce qui concerne son ministère et son administration au sein du gouvernement. Il est

responsable de la bonne exécution des services qu'il dirige. Il a la responsabilité du

leadership politique et institutionnel ainsi que de la gouvernance dans le domaine de

compétence du ministère.

Il soumet au Conseil des Ministres les propositions de textes déterminant la politique de son

secteur, les projets de lois, d'ordonnance et de décret.

Le Ministre a l'obligation de rendre compte au Chef du gouvernement, de l'évolution des

résultats, des performances et de la qualité de la gouvernance de son département ministériel

et d'en faire une communication appropriée.

Il est l'administrateur du budget de son département pour les crédits non gérés directement par

le Ministre chargé des Finances.

Les principales composantes du MTPT sont :

Les services et les personnes directement rattachés au Ministre

Il s’agit du Secrétariat particulier du Ministre, de la Cellule de Communication, des chargés

de mission du Ministre, de l’assistant du ministre et de l’attaché de cabinet.

Le Cabinet du Ministre

Il s’agit d’un conseil de surveillance de l’accomplissement de la mission de sauvegarde de

l’intérêt général confiée au ministre. Il assiste le Ministre en vue d’assurer l’orientation, la

gouvernance, le leadership et la performance globale du ministère. Il est constitué d’un




directeur de cabinet, d’un directeur adjoint de cabinet, de cinq conseillers techniques dont un

conseiller technique juridique, d’un assistant du directeur de cabinet.

L’Inspection Générale du Ministère(IGM)

Elle a pour mission d’assister le Ministre dans son rôle de contrôle du fonctionnement régulier

et des performances des structures du ministère et des organismes sous tutelle. Les

attributions de l’IGM portent sur le contrôle des activités de gestion administrative. Ce

département est sous l’autorité du Ministre et en relations fonctionnelles avec l’Inspection

Générale de l’Etat.

Le secrétariat général du ministère

C’est l’organe exécutif de la mission de transformation de la vision du Gouvernement en

résultats pour les citoyens. Il assure la continuité de l’Administration et des Organismes sous

tutelle du ministère. Il comprend le secrétaire général du ministère, le secrétaire général

adjoint du ministère, l’assistant du secrétaire général du ministère, le secrétariat administratif

du ministère, la cellule juridique, la personne responsable des marchés publics, la cellule de

contrôle des marchés publics, le service du protocole du ministère, la cellule sectorielle de

pilotage des réformes administratives et institutionnelles.

Les directions centrales

Elles sont des structures d’appui du ministère, chargées d’accompagner toutes les structures

en leur assurant les ressources adéquates pour la réalisation de la mission du ministère,

l’atteinte des résultats et l’amélioration des performances. Il s’agit de la direction des

ressources humaines, la direction des ressources financières et du matériel, la direction de la

programmation et de la prospective, la direction de l’informatique et du pré-archivage.

Les directions techniques du ministère

Les directions techniques sont les structures opérationnelles du ministère. Elles sont

coordonnées par le secrétaire général du ministère. Elles sont organisées en directions

générales, en directions simples et en directions départementales. Il s’agit de la direction

générale des transports terrestres, la direction générale des travaux publics, la direction

nationale de la météorologie, la direction des études techniques, les directions

départementales des transports et des travaux publics.

Les organismes sous tutelle




Les organismes sous tutelle comprennent les entreprises publiques ou semi-publiques, les

offices, les agences et autres structures à gestion autonome. La création, la mission, les

attributions, l’organisation et le fonctionnement de ces organismes ainsi que les modalités du

contrôle exercé sur eux sont régis par des textes spécifiques. Il s’agit de l’Agence Nationale

de l’Aviation Civile (ANAC), l’Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en

Afrique et à Madagascar (ASECNA), le Centre National d’Essais et de Recherches des

Travaux Publics (CNERTP), le Centre National de Sécurité Routière (CNSR), le Fond

Routier (FR), l’Organisation Commune Bénin-Niger des chemins de Fer et des Transports

(OCBN), la Société du Matériel des Travaux Publics (SMTP), le Centre de Formation des

Transports et des Travaux Publics (CF-TTP).

Par ailleurs, il est institué au niveau du Ministère un Conseil de Cabinet, un Comité des

Directeurs et un Comité de Direction, organes à caractère consultatif. Ceux-ci consacrent,

prioritairement leurs réunions aux questions de gouvernance et de réforme, de satisfaction des

usagers/clients, de culture d’administration de développement et d’esprit d’équipe. Ainsi se

distinguent :

Le Conseil de Cabinet

Il est présidé par le ministre et comprend tous les membres du cabinet. Il est élargi au

secrétaire général du ministère. Il statue sur l’état de la gouvernance du ministère, apprécie la

performance globale du ministère, examine les dossiers à l’ordre du jour en conseil des

ministres. Il se réunit une(01) fois par semaine et toutes les fois en tant que de besoin.

Le Comité des Directeurs

Le comité des directeurs est présidé par le directeur de cabinet du ministre et comprend le

secrétaire général du ministère, le secrétaire général adjoint du ministère, le directeur adjoint

de cabinet du ministre, les directeurs centraux et techniques ou assimilés. Il statue sur

l’exécution des plans de travail annuel, apprécie la performance de chaque structure, finalise

les notes techniques sur les dossiers en conseil des ministres et arrête les modalités de mise en

œuvre des instructions du conseil des ministres. Il se réunit une fois par semaine et toutes les

fois en tant que de besoin.

Le Comité de Direction

Il est le cadre de revue périodique des performances du ministère par rapport à la mission et

aux objectifs sectoriels. Il statue sur les progrès enregistrés, les difficultés rencontrées, les

leçons et les perspectives. Il donne son avis sur les cas de manquement à la discipline. Il est




présidé par le ministre ou le directeur de cabinet. Il comprend les membres du cabinet du

ministre, le comité des directeurs, les directeurs départementaux et les représentants du

personnel. Le comité de direction se réunit une (01) fois par trimestre. Il peut se réunir en

session extraordinaire en cas de nécessité.

Section 2 : Contexte particulier

2.1. Présentation de la DGTP

La DGTP est la structure technique du MTPT qui a pour mission d’élaborer et de mettre en

œuvre la politique de ce ministère dans les domaines routier et d’ouvrages spécifiques de

Génie Civil conformément à la stratégie du secteur. Elle s’assure de régler toutes les questions

concernant le réseau routier à charge du ministère. Aussi, elle est chargée :

-d’élaborer les stratégies d’entretien et de développement à long terme macroéconomiques du

Gouvernement en collaboration avec les autres structures concernées ;

-d’exercer le rôle de maître d’œuvre pour tous travaux de construction de route, de réseau de

drainage , de barrage, d’ouvrage d’art, de retenue d’eau et de tous ouvrages de génie civil non

confiées à d’autres structures spécifiques ;

-d’assurer la réalisation des infrastructures de travaux publics à charge de l’Etat ;

-de contrôler ou de participer au contrôle des travaux d’intérêt public exécutés pour le compte

de l’Etat ;

-de participer à l’élaboration et à l’application des normes et de la réglementation en matière

de travaux publics et de circulation routière ;

-d’assurer l’entretien du réseau routier à charge du ministère ;

-d’assurer le contrôle technique des installations des unités de péage et/ou pesage ;

-de contribuer à la préservation des domaines des services des travaux publics et de l’emprise

des voies à charge du ministère.

La DGTP en plus d’un Secrétariat Administratif, comporte 4 (quatre) directions, elles-mêmes

divisées en services. Les Directions composant la DGTP sont dirigées par des Directeurs.

Ainsi, on distingue :




La direction de l’entretien routier (DER)

Elle a pour missions entre autre :

-l’entretien courant du réseau routier national et des pistes rurales réalisées ou prises en

charge par le Ministère Chargé des Travaux Publics et des Transports ;

-l’entretien périodique du réseau routier national à la charge du MTPT.

Cette direction comprend un secrétariat, un Service de l’Entretien Courant (SEC) et un

Service de l’Entretien Périodique et Construction des Ouvrages d’assainissement (SEPCO)

La direction des travaux neufs

Elle a pour missions :

-la mise en œuvre des plans et programmes relevant de la Direction Générale des Travaux

Publics en matière d’aménagement, de bitumage du réseau routier et de réalisation de tous

autres ouvrages spécifiques de Génie Civil ;

-la conception et la mise en œuvre des projets de construction, de reconstruction ou de

réhabilitation du réseau routier revêtu.

Cette direction est composée d’un secrétariat et des Chefs de Projets.

La direction des pistes rurales

Elle a pour missions :

- la mise en œuvre de la Stratégie Nationale de Transport Rural (SNTR) et le suivi de la

politique de gestion du réseau d’Infrastructures de Transport Rural (ITR)

-l’appui/formation à la mission d’assistance-conseil aux communes assurée par les

DDTTP/DTTTP.

Cette direction comprend :

-un Secrétariat ;

-un Service Assistance aux Communes (SAC) ;

-un Service des Etudes et Promotion des MIT (SEPMIT) ;




-un Service Communication et Mobilisation de Ressources (SCMR)

La Direction de la Planification et du Suivi-Evaluation (DPSE)

Cette direction est celle qui nous a accueillis durant toute la durée de notre stage.

2.2 Présentation de la DPSE

La Direction de la Planification et du Suivi-Evaluation a pour missions :

-l’élaboration des stratégies en matière de surveillance et du maintien en bon état de service

du réseau routier à charge ;

-l’élaboration, en collaboration avec les autres structures, des budgets nécessaires à

l’accomplissement des missions de la Direction Générale des Travaux Publics (DGTP) ;

-la préparation des dossiers et documents techniques nécessaires à la tenue des sessions du

Comité de Gestion et du Conseil de Revue du Fonds Routier ;

-la programmation technique et financière des interventions à court et moyen termes

nécessaires à la gestion du patrimoine routier en collaboration avec les autres directions

concernées ;

-l’inspection et la sauvegarde du patrimoine routier de l’Etat ;

-la création et la gestion technique des postes de péage-pesage sur l’ensemble du réseau

revêtu à charge

-le suivi-évaluation de la mise en œuvre des projets de la DGTP ;

-le suivi environnemental et social de tous les projets de la DGTP ;

-la réalisation des études de préfaisabilité et la planification de l’ensemble des actions de la

DGTP en collaboration avec les autres directions en vue d’élaborer les dossiers de recherche

de financement.

A ce titre elle est chargée de :

-l’analyse économique des investissements et leurs impacts socio-économiques ;




-l’élaboration en collaboration avec d’autres structures de la réglementation et des normes en

matière des travaux publics et de la circulation routière ;

-la collecte et le traitement de toutes les données routières ;

-de réaliser des études de préfaisabilité et la planification de l’ensemble des actions de la

Direction Générale des Travaux Publics (DGTP) en collaboration avec les autres directions en

vue d’élaborer les dossiers de recherche de financement.

Cette direction en plus d’un secrétariat comporte 4 services :

Le service de la Banque de Données Routières

Ce service comprend deux (2) Divisions à savoir la Division de Données Routières (DDR) et

la Division des Etudes et de la Planification (DEP).

Le service de l’Inspection, de la Réglementation et de la Gestion du Patrimoine

Routier (SIRGPR)

Ce service est chargé entre autres de :

-l’inspection du réseau routier, du suivi et de l’analyse de l’évolution des dégradations sur le

réseau routier national ;

-de l’analyse des investissements et de leurs impacts socio-économiques

-de la définition et du suivi de la mise en œuvre des stratégies de préservation du patrimoine

routier (Routes et domaines des TP). Il comprend également deux (02) Divisions à savoir la

Division de l’Inspection et de la Règlementation (DIR) et la Division de la Gestion du

Patrimoine Routier (DGPR).

Le Service des Evaluations Environnementales et Sociales (SEES)

Il est chargé entre autres:

-d’améliorer les capacités institutionnelles de la DGTP en matière de gestion des aspects

environnemental, sécurité routière, GENRE et VIH/SIDA ;

-de veiller au respect des textes législatifs et réglementaires ainsi que des procédures en

matière d’environnement, de sécurité routière, du GENRE et VIH/SIDA ;




-de suivre le Plan d’Action Environnemental (PAE) dans le secteur routier.

Il comprend deux (2) Divisions à savoir une Division Etudes Environnementales et de

Sécurité Routière (DEESR) et une Division Suivi des aspects GENRE et VIH/SIDA.

Le Service de la Programmation et du Suivi-Evaluation (SPSE)

Il est chargé entre autres :

-du suivi et de l’évaluation des projets ;

-des études sur la stratégie d’entretien et d’investissements ;

-de la programmation des travaux au regard des moyens disponibles de concert avec les autres

directions de la DGTP ;

-de l’élaboration des budgets prévisionnels en collaboration avec les autres directions de la

DGTP ;

-de l’analyse des résultats d’exécution des projets.

Il comprend une Division Programmation et Coordination(DPC) et une Division Suivi-

Evaluation (DSE).




DEUXIEME PARTIE

ETAT DES LIEUX,

RECOMMANDATIONS ET PLAN DE MISE EN OEUVRE




Chapitre 3 : Etat des lieux

Cette section présente le SSE de la DPSE dans son intégralité. Dans un premier temps, elle

décrit les outils utilisés, la procédure proprement dite et les résultats de l’enquête effectuée.

Elle présente ensuite l’analyse qui est faite des différents éléments présentés.

Section 1 : Présentation du système de Suivi et Evaluation de la DPSE

1.1 Outils de Suivi et Evaluation utilisés à la DPSE

Dans l’exécution de sa tâche de suivi-évaluation la DPSE utilise des outils spécifiques que

sont :

• la fiche de pré identification: il s’agit d’une fiche dont le canevas est mis en place par

le bailleur et qui renseigne sur les principales caractéristiques du projet à mettre en

œuvre (intitulé, montant, secteur, données techniques, agenda, etc.)

• le planning : c’est un document dans lequel sont indiqués les différents travaux à

effectuer suivant un calendrier d’exécution ;

• les indicateurs de performance : ce sont les variables qui mesurent la performance les

résultats obtenus ;

• les fiches de suivi : ce sont des fiches qui permettent de collecter des informations sur

l’état d’avancement des travaux.

1.2 Procédure de Suivi et Evaluation à la DPSE Le système de suivi-évaluation mis en place à la DPSE prend en compte exclusivement les

projets routiers financés soit par les bailleurs, soit par l’Etat béninois, soit par un financement

conjoint bailleurs-Etat béninois. Ce système est mis en œuvre au niveau du Service de la

Programmation et du Suivi-Evaluation.

Le suivi des projets routiers

On entend par projet routier, un ensemble d’activités exécutées dans des contraintes de coûts

et délais données ayant pour objectifs la construction, le réaménagement ou la réhabilitation

de routes sur toute l’étendue du territoire National.

Au terme de ses travaux, le bureau d’étude chargé de mener les études de faisabilité du projet

élabore et met à la disposition de la DPSE des plannings (planning étude et planning travaux).




Le processus débute alors par une rencontre entre responsables de la DPSE afin d’établir le

plan de suivi-évaluation qui sera adopté. Ce plan se fait en tenant compte de la fiche de projet

initiale (fiche de pré-identification). Il consiste à :

- fixer des indicateurs par rapport à la situation de référence afin d’évaluer les impacts

socio-économiques réels du projet à court, moyen et long terme. Ces indicateurs sont

entre autre analysés par l’INSAE afin de vérifier s’ils sont adaptés.

- élaborer des fiches de suivi à partir des plannings étude et travaux.

- comparer l’état d’avancement actuel des travaux et le planning de départ. Cette

comparaison permet d’apprécier si les réalisations observées sur le terrain

correspondent à ce qui a été prévu. Les niveaux d’exécution physique et financière du

projet sont mesurés et les pourcentages « prévus/réalisés » sont déterminés.

- faire une analyse de tous les éléments précédemment cités. Les différences avec le

planning sont identifiées et relevées et les conséquences sur la suite du projet sont

projetées et analysées.

- élaborer un rapport dans lequel est consignée l’analyse. Ce rapport sera transmis à la

hiérarchie supérieure. Cette dernière prend acte de la situation et prend les décisions et

mesures correctives qui s’imposent.

La mise en œuvre de ce plan se fera suivant un calendrier échelonné selon le cas en trimestres

ou en semestres.

L’évaluation des projets routiers

L’essentiel de l’évaluation pratiquée par la DPSE a lieu à la fin du projet exécuté. Il s’agit

donc d’une évaluation finale. Toutes les informations périodiques recueillies au cours du suivi

ainsi que les rapports d’exécution sont analysés au regard de la fiche de projet initiale. Une

visite de terrain relative à la réception du résultat final du projet est effectuée. Un rapport est

ensuite élaboré dans lequel sont consignées les appréciations faites du déroulement du projet,

du résultat final obtenu et de l’atteinte ou non des objectifs fixés.




1.3 Présentation des résultats de l’enquête

Dans le tableau suivant sont consignés les résultats du questionnaire attribué au personnel de

la DPSE. En fonction du nombre de réponses obtenues pour chaque critère, les pourcentages

ont été calculés.




Tableau n°11 : Résultats du guide d’entretien et de la fiche d’enquête

Questions

Résultats

Total Peu satisfaisant

Satisfaisant Très satisfaisant

Que pouvez-vous dire de l’implication des différents acteurs

opérationnels (personnel de la DPSE) dans la définition des

objectifs du système de suivi et évaluation ?

5 soit 83,33%

1 soit

16,67%

0 6

Comment trouvez-vous le processus de fixation des

indicateurs ?

0 3 soit 50% 3 soit

50%

6

Comment appréciez-vous le respect du calendrier d’exécution ? 2 soit

33,33%

3 soit 50% 1 soit

16,67%

6

Comment appréciez-vous les moyens dont vous disposez pour la

mise en œuvre du système ?

4 soit

66,67%

2 soit

33,33%

0 6

Comment appréciez-vous les délais dans lesquels ces moyens sont mis

à votre disposition ?

4 soit

66,67%

2 soit

33,33%

0 6

Comment jugez-vous la démarche de communication et d’information

des composantes du système ?

3 soit 50% 2 soit

33,33%

1 soit

16,67%

6

Comment appréciez-vous la définition des responsabilités de

chaque acteur au sein du système ?

2 soit

33,33%

2 soit

33,33%

2 soit

33,33%

6

Comment trouvez-vous les conditions de travail ? 0 5 soit

83,33%

1 soit

16,67%

6

Comment appréciez-vous les supports de communication ? 3 soit

66,67%

2 soit

33,33%

1 soit 16,67%

6

Que pensez-vous de la qualité des informations fournies par le

système ?

5 soit

83,33%

1 soit

16,67%

0 6

Source : nous-mêmes




Section 2 : Analyse du système de Suivi et Evaluation de la DPSE

2.1 Présentation des forces du SSE de la DPSE

En comparaison avec les éléments de base que doit comporter un SSE présentés plus haut,

celui de la DPSE a, à son avantage, un certain nombre de forces.

Il s’agit de :

l’existence de planning étude et travaux : ce planning constitue une base solide pour le

suivi de l’exécution des travaux ;

la définition d’indicateurs performants en collaboration avec l’INSAE : les indicateurs

fixés permettent de mesurer de façon efficace l’atteinte des objectifs d’un projet ;

la tenue de réunions périodiques : les réunions périodiques se tiennent avec les acteurs

directs du système mais aussi avec les responsables à divers niveaux au sein de la

DGTP. Ces réunions permettent d’échanger sur les stratégies et les différents

réajustements à effectuer au cours du projet ;

les évaluations ex-ante, ex post et rétrospectives effectuées par les bailleurs : les

évaluations effectuées par les bailleurs permettent d’apprécier au mieux la situation de

départ et l’impact réel du projet ;

l’établissement de rapports : les rapports périodiques établis facilitent la prise de

décision au sein du système.

2.2 Présentation des faiblesses du SSE de la DPSE

Au vu des éléments constitutifs d’un SSE présentés dans la revue de littérature, le SSE mis en

œuvre par la DPSE présente un certain nombre de faiblesses qui influent sur sa performance.

Les principales sont les suivantes :

l’insuffisance des outils utilisés : les outils utilisés sont certes utiles mais sont

cependant insuffisants. Cela ne permet pas de collecter et d’analyser de façon adéquate

les informations et entraine par conséquent des manquements dans la prise de

décision ;

le manque de manuel de procédures : la DPSE ne dispose pas d’un document de base

servant de référence pour ses procédures de suivi et évaluation. L’absence de manuel

intégrant les procédés ne permet pas une définition claire des tâches et responsabilités

de chaque acteur et favorise les marges d’erreurs ;




l’insuffisance des visites de terrain : les visites effectuées sur les projets en cours

d’exécution ne sont pas fréquentes alors qu’elles sont indispensables pour une collecte

d’informations fiables ;

l’obsolescence des moyens de communication : le manque de connexion internet ou

d’un réseau intranet au sein de la DPSE ralentit considérablement la transmission de

l’information;

l’inexistence d’archives : l’absence d’une base documentaire relative aux projets

achevés ne permet pas la conservation et la transmission des acquis et des expériences

pouvant s’avérer utiles pour les projets futurs ;

la lourdeur administrative dans la procédure : les procédures administratives lentes et

parfois complexes font que les décisions ne sont pas toujours prises à temps ce qui

peut allonger la durée du projet ;

les différentes étapes de l’évaluation ne sont pas présentes : mis à part l’évaluation ex

ante réalisée par les bailleurs, la seule évaluation effectuée par la DPSE est

l’évaluation finale. Une évaluation à mi- parcours permettrait de corriger les erreurs au

cours de l’exécution des projets ;

l’absence d’un système efficace de collecte, de traitement et de stockage de

l’information: le manque de support et d’un processus systématique de collecte de

l’information ne permet pas d’avoir des informations de qualité à temps et ralentit la

prise de décision ;

le manque de technologie avancée : la DPSE n’utilise pas les logiciels de gestion des

projets tels que MS Projet dont l’utilisation pourrait être bénéfique pour des gains de

coûts et de délais et pour une réduction de la marge d’erreur.

le manque de formation du personnel : le personnel n’est pas suffisamment formé aux

procédures de suivi et évaluation.

En outre, en faisant un rapprochement avec les éléments recommandés pour un bon SSEAR,

les insuffisances suivantes ont été décelées :

l’inexistence d’un examen de l’état de préparation : aucune analyse n’est faite au

préalable à la DPSE afin d’identifier les conditions initiales et les facteurs favorables

ou non à la mise en œuvre d’un SSE ;

la non détermination des cibles à atteindre : il n’est pas précisé de cibles à atteindre

par le SSE ;




le caractère non conventionné de la présentation des données : les données recueillies

ne sont pas présentées suivant une procédure définie ;

l’inexistence d’une politique de maintien du système au sein de la DPSE.

2.3 Analyse des résultats du guide d’entretien Le seuil de décision a été fixé à 50% pour juger de la performance ou non du volet abordé par

la question. Ainsi, si pour une question le pourcentage de « satisfaisant » et/ou « très

satisfaisant » atteint les 50%, le volet est dit performant. Dans le cas contraire, il ne l’est pas.

Après lecture des résultats, il en découle ce qui suit :

83,33% de l’échantillon jugent peu satisfaisante l’implication des acteurs dans la

définition des objectifs du système. Ce volet est donc peu performant. Cela implique

que toutes les parties prenantes ne sont pas associées dans la définition des objectifs à

atteindre.

50% de l’échantillon trouvent satisfaisant le processus de fixation des indicateurs. Ce

dernier est donc performant. Ce résultat signifie que la détermination des indicateurs,

qui est une étape cruciale pour la mise en place du SSE, est faite de façon tout à fait

satisfaisante.

50% sont satisfaits du volet «respect du calendrier d’exécution ». Il est donc

performant. Cela implique que les calendriers d’exécution sont suivi et que le respect

des délais plus ou moins effectif.

66,67% trouvent peu satisfaisants les moyens disponibles pour la mise en œuvre du

système. Ce volet n’est pas performant. Ce résultat démontre que les moyens mis à

disposition pour la mise en œuvre du système sont insuffisants, cela pourrait

compromettre les résultats attendus du système.

66,67% de l’échantillon trouvent les délais de mise à disposition des moyens de mise

en œuvre peu satisfaisants. L’aspect délais de mise à disposition des moyens n’est

donc pas performant. Il en découle qu’une certaine lenteur est observée au niveau de la

mise à disposition des moyens nécessaires à la mise en œuvre.

50% pensent que la démarche de communication et d’information des composantes du

système est peu satisfaisante. Cette démarche n’est donc pas performante. Il peut s’en

déduire que les moyens de communication au sein du système ne sont pas adéquats ou

qu’ils sont obsolètes.




66,66% de l’échantillon pensent que la définition des responsabilités de chaque acteur

au sein du système est satisfaisante. Cet aspect est donc performant. Il est donc

opportun d’affirmer que chaque acteur est au courant des tâches dont il a la

responsabilité au sein du système.

83,33% des personnes interrogées trouvent les conditions de travail satisfaisantes. Cet

aspect est donc performant. Cela indique que les conditions de travail au sein de la

DPSE sont adéquates.

66,67% de l’échantillon jugent les supports de communication peu satisfaisants. Cet

aspect n’est donc pas performant. Ce résultat implique que les supports de

communication ne sont pas du tout adaptés. Cela nuit à la transmission de

l’information qui peut de ce fait être jugée de mauvaise qualité.

83,33% des personnes interrogées trouvent que la qualité des informations fournies

par le système est peu satisfaisante. Cet aspect du système n’est pas performant. Cela

peut être considéré comme une résultante du caractère non performant des supports de

communication. En effet, des supports de communication peu satisfaisants ne

permettent pas de transmettre une information fiable et peuvent altérer la qualité des

informations transmises.

Au terme de cette analyse, il est à retenir que :

− de multiples éléments constitutifs d’un SSE et d’un SSEAR se retrouvent absents au

niveau du SSE de la DPSE ;

− les résultats du questionnaire administré montrent que sur dix critères d’appréciation

du SSE, six ne sont pas performants.

L’affirmation peut donc être faite que le système de suivi et évaluation de la DPSE n’est pas

performant.

L’hypothèse de départ émise est donc confirmée.




Chapitre 4 : Proposition d’un système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats et plan de mise en œuvre

Dans ce chapitre, il est question dans un premier temps de proposer un système SSEAR

adapté pour la DPSE. Ensuite, un plan de mise en œuvre de ce système est suggéré, ainsi

qu’un atelier de formation.

Section 1 : Proposition du système de suivi et évaluation axé sur les résultats (SSEAR)

1.1 Elaboration du SSEAR de la DPSE

1.1.1 Procéder à une évaluation de l’état de préparation

Ici sont évaluées la compréhension, la capacité et l’utilisation actuelle du système de suivi et

évaluation existant. Cette rubrique comprend 3 étapes :

La détermination des motivations et des demandes pour concevoir et mettre en place

un système de suivi-évaluation axé sur les résultats

Ici, il est nécessaire de se poser un certain nombre de questions.

Qu’est ce qui sous-tend le besoin de mettre en place un système de suivi et évaluation (des

exigences législatives ou légales, une demande de la part des citoyens, des exigences des

donateurs, des réformes politiques ou du secteur public) ?

Qui sont ceux qui promeuvent la construction d’un tel système ?

Qu’est ce qui les motive ?

Qui bénéficiera du système (les politiciens, les administrateurs, la société civile, les

donateurs, les citoyens) ?

Qui ne bénéficiera pas de la construction du système ?

La définition des rôles et responsabilités et le recensement des structures existantes

Il s’agit ici de repérer les rôles et responsabilités ainsi que les structures existantes qui

permettent déjà de surveiller et d’évaluer les objectifs. Il faut chercher à savoir quels sont les

rôles des structures centrales dans l’évaluation de la performance ? L’information circule t-

elle entre ces structures ? Les données produites reflètent-elles une stratégie en particulier ?

Qui produit les données ? A quel stade les données sont-elles utilisées au sein de la DPSE?

Le renforcement des capacités, nécessaire pour implanter un système de suivi et

évaluation axé sur les résultats




Une enquête sur les capacités actuelles de suivi et d’évaluation doit être menée. Elle doit tenir

compte des compétences techniques et managériales, de l’existence et de la capacité des

systèmes de donnée, de la technologie disponible, etc. Il faudra également déterminer quelles

sont les compétences du personnel de la DPSE dans les domaines clé (gestion des projets,

analyse de données, détermination des objectifs du projet, gestion du budget et vérification de

la performance). Il faudra en outre chercher à savoir si la direction a bénéficié récemment

d’une assistance technique ou d’une formation en suivi et évaluation. Enfin, existe-t-il une

structure privée ou une organisation capable de fournir cette assistance là au personnel et aux

autres parties prenantes des projets?

1.1.2 S’entendre sur les résultats à suivre et à évaluer

Il est nécessaire de s’accorder sur les résultats à surveiller et à évaluer. Cette étape se décline

en quatre volets :

L’importance des résultats

Il faut nuancer résultats et objectifs. Les objectifs ont généralement des délais de réalisation

plus longs que les résultats. La description des résultats permet d’avoir une idée du succès du

projet. Ce sont les résultats qui produisent en bout de ligne les bénéfices. Il est essentiel de

déterminer les résultats pour construire un SSEAR, car c’est des résultats que découlent les

autres éléments d’appréciation de la performance (indicateurs, données témoins, cibles, etc.).

Les questions à considérer dans le choix des résultats à suivre et évaluer

A ce niveau, les décideurs de la DPSE doivent se poser un certain nombre de questions.

Quelles sont les priorités stratégiques ? Quelles sont les réalisations souhaitées ? Existe-t-il

des exigences particulières des bailleurs ou des citoyens ?

L’importance d’un processus participatif et consultatif qui implique les principaux

partenaires

Les opinions et les points de vue des partenaires et autres parties prenantes doivent être

sollicités. En impliquant tous les intervenants, la DPSE contribuera à créer un consensus et à

susciter un engagement à atteindre les résultats voulus.

Le processus général pour déterminer et s’entendre sur les résultats

Il s’agira ici de :




− identifier les partenaires spécifiques ;

− découvrir les principales préoccupations des parties prenantes ;

− traduire les problèmes en énoncés d’amélioration possibles ;

− simplifier de façon à se concentrer sur la principale réalisation souhaitée ;

− établir un plan pour déterminer comment atteindre les résultats.

1.1.3 Déterminer les principaux indicateurs pour le suivi des résultats

Le développement des indicateurs est une activité importante dans la construction d’un

SSEAR. Elle détermine toute la collecte de données, l’analyse et la production de rapports qui

viendront par la suite. Des indicateurs sont requis pour tous les niveaux d’un SSEAR. Un bon

indicateur se doit d’être « CREAM » :

• Clear/Clair : précis et non ambigu

• Relevant/Pertinent : approprié pour le sujet en question

• Economic/Economique : disponible à un coût raisonnable

• Adequate/Adéquat : fournissant une base suffisante pour évaluer la performance

• Monitorable/Contrôlable : susceptible d’être suivi.

Le tableau suivant schématise comment élaborer et utiliser un bon indicateur.




Tableau 12 : Matrice pour l’élaboration/utilisation d’indicateurs

Source : Projet CLEAR, SERAF, Module 3 Concevoir un Système de Suivi et Evaluation Axé

sur les résultats par Ibrahima Mboule Fall, CESAG 2013

1.1.4 Rassembler les données de base sur les indicateurs

Où en sommes-nous aujourd’hui ? Il sera indispensable pour la DPSE de répondre à cette

question. Ainsi, les sources primaires (rassemblées spécifiquement pour le projet) et les

sources secondaires (registres écrits, personnes impliquées dans l’intervention, etc.) doivent

être consultées. Il faudra également avoir des entretiens avec les parties prenantes et les

informateurs clés, visiter les sites, revoir les documents officiels, etc.

1.1.5 Planifier les améliorations/Sélectionner les cibles pour les résultats

Les cibles sont en réalité les niveaux mesurables des indicateurs que la structure désire

atteindre à un moment donné. Au niveau de la direction, il faudra tenir compte de la

performance passée lors de la projection de nouvelles cibles de performance. Aussi, il faudra

faire correspondre les cibles fixées avec les ressources disponibles et la capacité

organisationnelle. Les cibles peuvent être fixées de façon annuelle ou semestrielle selon le

cas. La formule suivante peut être utilisée :

Indicat

eurs

Sources

de

données

Méthode

de recueil

des

données

Qui

recueille

les

données

Fréquence

du recueil

des

données

Coûts liés

au recueil

de

données

Difficultés

liées au

recueil des

données

Qui analyse

et

communique

les données

Qui utilise les

données

1

2




Niveau de départ de l’indicateur + Niveau souhaité d’amélioration = Niveau de performance

visé.

Section 2 : Plan de mise en œuvre du système de suivi et évaluation axé sur les résultats

2.1. Suivre ou surveiller les résultats

Après l’élaboration du système et grâce à tous les outils de suivi présentés dans la revue de

littérature (cadre logique, structure de fractionnement du travail, diagramme de GANTT,

cadre de performance, cadre de rendement, plan de SE, tableau de bord, etc.), le suivi

proprement dit pourra débuter. Il se fera notamment au niveau de la mise en œuvre et au

niveau des résultats. Le suivi de la mise en œuvre prendra en compte les apports, les activités

et les rendements. Celui des résultats s’occupera des résultats proprement dits et des impacts.

2.2. L’utilisation d’informations pour l’évaluation

La direction devra procéder à une évaluation dans les cas suivants :

− chaque fois qu’il y a un résultat inattendu ou une performance aberrante ;

− au moment où il est procédé à la répartition de l’allocation de budget ou de ressources

au niveau des projets ;

− quand il y a une longue période sans amélioration et ce pour des raisons non

clarifiées ;

− quand des projets similaires fournissent des résultats différents.

2.3 Présenter les conclusions

Ici, il s’agira de livrer les renseignements sur le statut des projets, fournir des indices aux

problèmes rencontrés. Il faudra également comparer les données relatives aux indicateurs, aux

points de référence, aux objectifs et fournir ces informations sur des supports faciles à

comprendre.

2.4 Utiliser les conclusions obtenues

Le personnel doit utiliser les conclusions retenues pour :

-aider à prendre les décisions opérationnelles relatives à l’allocation des ressources




-faire le suivi des performances du projet par rapport aux objectifs de résultat

-les mettre à la disposition des médias pour une diffusion des résultats : organiser par exemple

une conférence de presse pour la communication des résultats atteints

-mettre en place une administration en ligne : cela implique l’utilisation des technologies de

l’information pour mieux rejoindre les gens et améliorer l’information et les services. Les

partenaires pourront ainsi interagir directement avec la structure

-mettre l’information sur les sites internet internes et externes

-publier des rapports budgétaires annuels : cela permettra d’informer les partenaires et les

contribuables sur les dépenses effectuées avec leur argent

-partager et comparer les données de performance avec les partenaires du développement.

2.5 Maintenir le SSEAR au sein de la DPSE

Afin de soutenir et de maintenir ce SSEAR au sein de la direction, il faudra :

-stimuler la demande en introduisant des lois ou décrets qui exigent la mise en place de tels

systèmes au sein des directions

-définir clairement les rôles et les responsabilités de chaque acteur au sein de la direction

-veiller à produire une information crédible et fiable accessible à tous les principaux

partenaires et veiller à la protection de ceux qui produisent l’information

-faire prendre conscience à chacun des acteurs leur responsabilité dans la réussite du système

- acquérir les capacités nécessaires pour la collecte et analyse de données, ainsi que des

compétences managériales pour l’établissement des objectifs. A cet effet, il faudra faire

participer le personnel à des formations indiquées pour la circonstance

-inciter à l’utilisation du système au sein de la direction et des autres structures en

encourageant l’utilisation de l’information sur la performance, en récompensant les succès, en

s’attaquant aux problèmes et en protégeant les messagers.




2.6. Autres recommandations

Pour une bonne exploitation du système, il faudra privilégier l’utilisation des outils de Suivi et

Evaluation comme le plan de suivi et évaluation, le diagramme de Gantt, le cadre logique etc.

En outre, en vue d’une harmonisation des connaissances et informations sur le SSEAR, un

atelier pourrait être organisé pour les principaux acteurs du système. L’intérêt de cet atelier est

d’habituer le personnel de la DPSE et les parties prenantes à l’utilisation du SSEAR. Il se

déroulera avec le personnel de la DPSE, les différentes parties prenantes et sous la direction

de conseillers formateurs. Le planning d’activité proposé pour cet atelier est le suivant :




Tableau 13 : Planning de l’atelier de conception du SSE de la DPSE

Date Activités

Jour 1

Présenter les objectifs de l’atelier : l’objectif premier de cet

atelier sera d’informer et de former les participants aux

composantes d’un SSEAR et de concevoir celui de la direction

Formation sur la GAR : Définition, outils, champs d’action,

étude de cas

Jour 2

Evaluer l’état de préparation

-recenser les motivations des participants à concevoir le système

-identifier les principaux partenaires au projet et recenser les

préoccupations des participants

-identifier la loi ou le décret qui sous-tend la mise en place de ce

SSEAR

-identifier les structures qui se chargent déjà de suivre et

d’évaluer les performances

-faire un état des lieux des capacités actuelles (technologie

utilisée, existence de système d’information, compétences du

personnel)

Identifier les résultats à suivre et évaluer

-brainstorming pour établir la différence entre objectifs et

résultats et l’importance des résultats

-traduire les problèmes en énoncés d’amélioration et dégager la

principale réalisation souhaitée

-établir un plan d’atteinte des résultats

Déterminer les principaux indicateurs pour le suivi des

résultats

-brainstorming sur la notion d’indicateurs

-utiliser la matrice pour l’élaboration des indicateurs




Jour 3

Débuter le processus de rassemblement des données de base

sur les indicateurs

-consulter les données primaires et secondaires

-organiser des visites de site, des entretiens avec les parties

prenantes, etc.

Sélectionner les cibles pour les résultats

-rappeler les performances passées dans le choix des cibles de

résultat

-établir avec les participants, les niveaux de départ des

indicateurs ainsi que les niveaux d’amélioration souhaités

-identifier le niveau de performance visé

Jour 4

Surveiller les résultats

-former les participants à l’utilisation des outils tels que le cadre

logique, le diagramme de Gantt, le graphe des responsabilités, le

tableau de bord de suivi et les rapports d’exécution

-faire un cas pratique pour familiariser les participants à

l’utilisation de ces outils

Utiliser les informations pour l’évaluation

-former les participants à l’utilisation des outils tels que le cadre

de performance, le cadre de mesure du rendement, la matrice de

suivi et évaluation et les missions de terrain

-montrer aux participants comment faire une évaluation sur la

base des informations recueillies

Jour 5

Présentation des conclusions

-définir un canevas pour la présentation des conclusions et sur

des supports faciles à comprendre

-déterminer un système de protection des informateurs




Utilisation des conclusions

établir un processus à suivre pour l’utilisation des conclusions

Maintien du SSEAR au sein de la direction

-recueillir l’avis des participants sur les conditions nécessaires au

maintien du système au sein de la direction

-établir un calendrier de formations périodiques pour le personnel

et les parties prenantes sur les avancées en matière de GAR

-formuler des propositions pour le maintien des données au sein

de la direction

Source : nous- mêmes




CONCLUSION




Au terme de cette étude, il convient de rappeler ses principales composantes. Le sujet traité

aborde le suivi évaluation axé sur les résultats dans toutes ses dimensions. Il a consisté en la

conception d’un système de suivi et évaluation axé sur les résultats afin d’aider les dirigeants

de la DPSE dans la prise de décision. Les objectifs de l’étude étaient :

− présenter un modèle de référence d’un Système de Suivi et Evaluation axé sur les

résultats

− identifier et décrire les procédures de suivi-évaluation de la DPSE ;

− concevoir un système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats adapté à la DPSE

− faire des recommandations pour la mise en œuvre de ce système afin de permettre

l’optimisation des résultats au niveau de chaque projet routier.

La première partie du travail avait pour objet la revue de littérature et la présentation du

contexte de l’étude. D’une part, la revue de littérature a abordée toutes les notions de suivi,

d’évaluation et de gestion axée sur les résultats. Les principaux outils ont été présentés et les

différentes étapes de conception déclinées. Suite à cela, la méthodologie utilisée pour menée

l’étude a été présentée. D’autre part, le contexte de l’étude a été abordé sous deux aspects : le

contexte général qui traite des projets routiers et du MTPT du Bénin ; et le contexte particulier

qui est une présentation de la DGTP et de la DPSE.

La deuxième partie s’est focalisée sur l’état des lieux du SSE de la DPSE, sur la proposition

d’un SSEAR ainsi que sur la formulation de recommandations. L’état des lieux a consisté en

une brève analyse du SSE de la DPSE (déclinaison des forces et faiblesses) et en un recueil

d’informations au moyen d’un guide d’entretien. Il en ressort que les principales insuffisances

du SSE de la DPSE sont :

− l’insuffisance des outils utilisés

− le manque de manuel de procédures

− l’obsolescence des moyens de communication

− l’absence d’un système efficace de collecte, de traitement et de stockage de

l’information

La proposition d’un SSEAR quant à elle s’est faite suivant le canevas type de la Banque

Mondiale, et un atelier de formation et de conception a également été proposé.

Des nouveaux modes de gestion, la gestion axée sur les résultats est l’une des plus complètes

en matière de suivi et évaluation des projets de développement. Son approche permet




d’orienter l’action en fonction des résultats souhaités et par conséquent, de mesurer la portée

réelle des activités. Il est alors souhaitable, que toutes les propositions et recommandations

formulées dans cette étude soient utilisées et intégrées par la DPSE afin d’atteindre la

performance dans le suivi et l’évaluation des projets routiers.

Toutefois, il convient de préciser que le système ainsi proposé n’est pas exempt de toute

amélioration. Les dirigeants auront à charge de le réajuster et de l’adapter selon l’évolution de

l’environnement. Cette évolution pourrait être relative aussi bien aux contraintes budgétaires,

organisationnelles, que culturelles.



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page vii

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

Jody Zall Kusek, Ray C. Rist «Vers une culture du résultat, Dix étapes pour mettre en place un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats », Nouveaux Horizons, Editions Saint-Martin, Montréal (Québec), 2006.

M. BRIDIER et S. Michailof « Guide pratique d’analyse des projets : choix des investissements, 5ème édition, Paris, Economica, 1995.

FIDA « Guide pratique de suivi et d’évaluation des projets : pour une gestion orientée vers l’impact », 2002.

Terry et Franklin « Les principes du management », 8ème édition tendances actuelles, Paris, 1985.

Codex

Ibrahima Mboule Fall, « Introduction sur les projets », MPSG1/GP CESAG 2012 Mamadou BA, « Suivi et évaluation des projets/programmes », CESAG mai 2014 Ahmadou Traore, « Planification stratégique des projets », CESAG Dakar 2013 Ahmadou Traore, « Technique de conception des projets », CESAG Dakar 2012

Mémoires

Lamine COULIBALY « Elaboration d’un système de suivi-évaluation axé sur la performance : cas du projet ASK de l’ASBEF au Sénégal », DESS/GP, CESAG 2013

Aissatou WANE « L’analyse du système de suivi évaluation et propositions d’amélioration : cas de l’ONG CERFLA », MPSG/GP, CESAG 2012

Abdourahamane KEITA « Amélioration de la performance des systèmes de suivi-évaluation par la gestion axée sur les résultats (GAR) : cas de la sous-composante petite irrigation du PNIR-Mali », MPSG/GP, 2006

Textes

DECRET N°2012-376 DU 06 NOVEMBRE 2012 portant attributions, organisation et fonctionnement du Ministère des Travaux Publics et des Transports

Arrêté N°65/MTPT/DC/SGM/DGTP/DRH/SA portant attributions, organisation et fonctionnement de la Direction Générale des travaux Publics



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page viii

Budget programme 2013-2015 de la DGTP

Webographie

http://www.fao.org/docrep/003/v5370f/v5370f03.htm#2

https://www.google.bj/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1KMZB_enSN562SN562&ion=1&espv=2&ie=UTF-8#q=obstacles%20%c3%a0%20la%20gestion%20des%20projets%20en%20afrique

http://www.memoireonline.com/06/12/5955/m_Problematique-du-systeme-de-suivi-evaluation-axe-sur-les-resultats-au-sein-des-ministeres-sect0.html

www.ifad.org

http://www.securitepublique.gouv.qc.ca/police/publications-et-statistiques/evaluer-projet-prevention-crime/definition-de-l-evaluation.html


http://www.fao.org/docrep/003/v5370f/v5370f03.htm#2






http://www.ifad.org/




Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page ix

aNNexes



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page x

aNNexe 1

Titre : Organigramme du Ministère des Travaux Publics et des Transports du Bénin

Source : Direction de la Programmation et du Suivi Evaluation



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xi



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xii

aNNexe 2 Titre : Organigramme de la Direction Générale des Travaux

Publics Source : Direction de la Programmation et du Suivi Evaluation



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xiii



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xiv

aNNexe 3

Titre : Guide d’entretien et Fiche d’enquête Source : nous-mêmes



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xv

Guide d’entretien

1- Existe-t-il un système de suivi et évaluation au sein de votre structure ? 2- Si oui que pensez-vous de ce système ? 3- Comment se fait le suivi de vos activités ? 4- Comment se fait l’évaluation de vos activités ? 5- Quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de ce système ? 6- Quel est le mode de collecte des données ? 7- Quel système de communication utilisez-vous ? 8- Etes-vous satisfaits du système de suivi et évaluation dans son ensemble?

Fiche d’enquête

1- Que pouvez-vous dire de l’implication des différents acteurs dans la définition des objectifs du système de suivi et évaluation ?

� Peu satisfaisant �Satisfaisant �Très satisfaisant

2- Comment trouvez-vous le processus de fixation des indicateurs ? � Peu satisfaisant �Satisfaisant �Très satisfaisant

3- Comment appréciez-vous le respect du calendrier d’exécution ? � Peu satisfaisant �Satisfaisant �Très satisfaisant

4- Comment appréciez-vous les moyens dont vous disposez pour la mise en œuvre

du système ? � Peu satisfaisant �Satisfaisant �Très satisfaisant

5- Comment appréciez-vous les délais dans lesquels ces moyens sont mis à votre

disposition ?


6- Comment jugez-vous la démarche de communication et d’information des composantes du système ?


7- Comment appréciez-vous la définition des responsabilités de chaque acteur au sein du système ?




Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xvi

8- Comment trouvez-vous les conditions de travail ?


9- Comment appréciez-vous les supports de communication ?

�Peu satisfaisant �Satisfaisant �Très satisfaisant

10- Que pensez-vous de la qualité des informations fournies par le système ?




Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xvii

Table Des MaTièRes

DéDicaces ............................................................................................................................................. i

ReMeRcieMeNTs ...................................................................................................................................ii

LISTE DES SIGLES ...................................................................................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................................................. v

PRESENTATION GENERALE ...................................................................................................................... 1

Introduction ............................................................................................................................................. 2

1. La problématique de l’étude ................................................................................................... 4

2. L’objectif de l’étude ................................................................................................................. 6

3. Les objectifs spécifiques .......................................................................................................... 6

4. Intérêt du sujet ........................................................................................................................ 6

5. La délimitation du champ de l’étude ...................................................................................... 7

6. La démarche de recherche ...................................................................................................... 7

7. L’annonce du plan ................................................................................................................... 7

PREMIERE PARTIE .................................................................................................................................... 8

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE, METHODOLOGIE ET CONTEXTE .......................................................... 8

Chapitre 1 : Revue de littérature et méthodologie de recherche ........................................................... 9

Section 1 : Notions fondamentales ..................................................................................................... 9

1.1 Plan, Programme, Projet .......................................................................................................... 9

1.2 Suivi, Evaluation et Gestion Axée sur les Résultats (GAR) ...................................................... 14

Section 2 : Etapes de conception d’un système de suivi et évaluation et méthodologie de recherche ........................................................................................................................................................... 26

2.1 Etapes de conception d’un SSE axé sur les objectifs ............................................................... 26

2.2 Méthodologie de recherche .................................................................................................... 30

Chapitre 2 : Présentation du contexte de l’étude ................................................................................. 32

Section 1 : Contexte général de l’étude ............................................................................................ 32

1.1. Le secteur des projets routiers au Bénin ........................................................................... 32

1.3 Présentation du Ministère des Travaux Publics et des Transports du Bénin (MTPT) ............. 33

Section 2 : Contexte particulier ......................................................................................................... 37

2.1. Présentation de la DGTP ......................................................................................................... 37

2.2 Présentation de la DPSE .......................................................................................................... 39

DEUXIEME PARTIE ................................................................................................................................. 42

ETAT DES LIEUX, .................................................................................................................................... 42



Réalisé par Ornella Fiona DEHOUE sous la direction de M. Ibrahima Mboule FALL Page xviii

RECOMMANDATIONS ET PLAN DE MISE EN OEUVRE ........................................................................... 42

Chapitre 3 : Etat des lieux ...................................................................................................................... 43

Section 1 : Présentation du système de Suivi et Evaluation de la DPSE............................................ 43

1.1 Outils de Suivi et Evaluation utilisés à la DPSE ........................................................................ 43

1.2 Procédure de Suivi et Evaluation à la DPSE ............................................................................. 43

1.3 Présentation des résultats de l’enquête ................................................................................. 45

Section 2 : Analyse du système de Suivi et Evaluation de la DPSE .................................................... 47

2.1 Présentation des forces du SSE de la DPSE ............................................................................. 47

2.2 Présentation des faiblesses du SSE de la DPSE ....................................................................... 47

2.3 Analyse des résultats du guide d’entretien ............................................................................. 49

Chapitre 4 : Proposition d’un système de Suivi et Evaluation axé sur les résultats et plan de mise en œuvre .................................................................................................................................................... 51

Section 1 : Proposition du système de suivi et évaluation axé sur les résultats (SSEAR).................. 51

1.1 Elaboration du SSEAR de la DPSE ............................................................................................ 51

Section 2 : Plan de mise en œuvre du système de suivi et évaluation axé sur les résultats............. 55

2.3 Présenter les conclusions ........................................................................................................ 55

2.4 Utiliser les conclusions obtenues ............................................................................................ 55

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 61

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... vii

aNNexes ............................................................................................................................................... ix

aNNexe 1 ............................................................................................................................................... x

aNNexe 2 ............................................................................................................................................. xii

aNNexe 3 ............................................................................................................................................ xiv
