analyse de la digitalisation du cesag -...

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2015

ANALYSE DE LA DIGITALISATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE : cas du

Groupe ORANGE Côte D’Ivoire TELECOM.

Kouadio Martinien Arsène KAMELE M. Maxence LOPKO, (Contrôleur de gestion à

Orange Côte d’Ivoire TELECOM)

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Banque, Finance - Comptabilité,

Contrôle et Audit

(BF-CCA)

Master Professionnel

en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 8 (2013-2015) CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse de la digitalisation du processus budgétaire : cas d’Orange Côte d’Ivoire Télécom

Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page i

DEDICACE

Je dédie ce mémoire au Seigneur JESUS, à ma famille, mes amis et à toutes mes

connaissances qui de près ou de loin ont participés à ma formation.

CESAG - BIBLIOTHEQUE


Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page ii

REMERCIEMENT

Ce mémoire a été conçu grâce au concours et à la bonne volonté de plusieurs personnes.

J’adresse donc mes sincères remerciements à :

- monsieur le Directeur Financier du Groupe Orange Côte d’Ivoire Télécom,

- monsieur le Manager Senior du Groupe Orange Côte d’Ivoire Télécom,

- tous les membres du personnel de contrôle de gestion,

- mon encadreur monsieur Maxence LOKPO qui m’a permis de compléter mes

connaissances,

- ma famille,

- m. Yazi pour son encadrement,

- m. Blé pour ses conseils,

- à tout le corps professoral du CESAG,

- à tous les assistants de programme.

Tous ceux et celles qui m’ont soutenu moralement et spirituellement, ce mémoire leur est

dédié.



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page iii

LISTE DES SIGLES, ABREVIATION ET AUTRES TERMES

CDG : Contrôleur de Gestion

RespCDG : Responsable du Contrôle de Gestion

Resp BUDGET : Responsable Budget

PDG : Président Directeur Générale

DF : Directeur Financier

DO : Direction Opérationnelle

OCI : Orange Côte d’Ivoire

CI2M : Côte d’Ivoire MultiMedia

OCIT : Orange Côte d’Ivoire Télécom

CODIR : Comité de Direction

GL : Grand Livre

ODS : Opérations Diverses

OPEX: OPerational Expenditure

CAPEX: CAPital Expenditure

KPI’s : Key Performance Indicators

TIC : Technologie de l’Information et de la Communication

CRB : Centre de Responsabilité Budget

DSI : Direction des Systèmes d’Information

KPIs : Key Performance indicators (indicateurs clé de performance)

Spec Budgétaire : Spécification budgétaire



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page iv

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Liste des figures.

Figure 1 : De la stratégie au contrôle budgétaire...................................................................... 12

Figure 2 : Définition des objectifs et plan d’action .................................................................. 17

Figure 3 : méthodologie de la digitalisation ............................................................................. 25

Figure 4 : l’alignement stratégique construit la valeur ............................................................. 32

Figure 5 : Activité de la gestion de l’infrastructure TIC .......................................................... 34

Figure 6: Modèle d’analyse ...................................................................................................... 38

Figure 7 : Le niveau d’appréciation du processus budgétaire existant .................................... 72

Figure 8 : Le niveau de satisfaction du processus digitalisé .................................................... 74

Liste des tableaux

Tableau 1: Analyse de la conjoncture ...................................................................................... 16

Tableau 2 : Procédure d’élaboration budgétaire ...................................................................... 51

Tableau 3: Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ................. 55



Tableau 6 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ................ 69

Tableau 7 : synthèse des solutions apportées par l’application E-Budget ............................... 70

Tableau 8 : tableau récapitulatif des risques de l’application E-Budget ainsi que de leu mesure

de contrôle ................................................................................................................................ 77



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page v

Liste des annexes

Annexe 1 : Interface saisie ....................................................................................................... 83

Annexe 2 : interface CDG ........................................................................................................ 84

Annexes 3 : interface RespCDG .............................................................................................. 85

Annexe 4 : interface CODIR .................................................................................................... 86

Annexe 5 : interface DF ........................................................................................................... 86

Annexe 6 : interface restitution ................................................................................................ 87

Annexe 7 : stratégie de test ...................................................................................................... 89

Annexe 8 : questionnaire de prise de connaissance ................................................................. 91

Annexe 9 : Questionnaire appréciation de la procédure existante ........................................... 93

Annexe 10 : Questionnaire analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé ........ 95

Annexe 11 : Organigramme du groupe Orange Côte D’ivoire. ............................................... 97

Annexe 12 : Présentation des différentes directions et départements ...................................... 98

Annexe 13 : Organigramme de la DF et du Contrôle de Gestion. ......................................... 103



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page vi

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. i

REMERCIEMENT .................................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES, ABREVIATION ET AUTRES TERMES ............................................ iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................. iv

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE DE L’ANALYSE DE LA DIGITALISATION BUDGETAIRE : CAS D’ORANGE COTE D’IVOIRE ...................... 6

Chapitre 1 : Démarche du processus budgétaire ................................................................. 8

1.1. Les principes de base d'élaboration du budget ..................................................... 9

1.1.1. Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise et de la totalité du budget ................................................................................................. 9

1.1.2. Principe de superposition du budget et système d’autorité ........................... 9

1.1.3. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements .............................................................................................................. 10

1.1.4. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel ……………………………………………………………………………………………………………….10

1.1.5. Principe d’actualisation des prévisions au vue de nouvelles informations . 10

1.2. Les étapes du processus budgétaire .................................................................... 12

1.2.1. Diagnostique de l’environnement ............................................................... 15

1.2.2. La planification stratégique ......................................................................... 18

1.2.3. La planification opérationnelle ................................................................... 18

1.2.4. Elaboration budgétaire ................................................................................ 19

1.2.4.1. Proposition budgétaire ou des besoins .................................................... 19

1.2.4.2. Synthétisation des propositions budgétaires ........................................... 20

1.2.4.3. Arbitrage des propositions budgétaires ................................................... 20

1.2.4.4. Etablissement du projet de budget et son approbation ............................ 20

1.2.4.5. Suivis et contrôle budgétaire ................................................................... 21

Chapitre 2 : Démarche d’implémentation d’une digitalisation ......................................... 23

2.1. Approche méthodologique de la digitalisation ................................................... 23

2.1.1. Définition de concept .................................................................................. 23

2.1.2. Processus de la digitalisation ...................................................................... 24



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page vii

2.1.3. Les objectifs et avantages de la digitalisation ............................................. 28

2.1.4. Les freins relatifs à la mise en œuvre d’une digitalisation .......................... 29

2.2. Les bonnes pratiques relatives au processus de digitalisation ............................ 31

2.2.1. Déterminer la capacité de l’entreprise à supporter une digitalisation au travers de sa maturité ainsi que sa structure organisationnelle .................................. 32

2.2.2. Veiller à une adhésion de tous les départements......................................... 33

2.2.3. Veiller à la maintenance des infrastructures ............................................... 33

2.2.4. Veiller à la facilitation de l’utilisation et le fonctionnement des processus automatisés ................................................................................................................ 35

2.2.5. Gérer les changements ................................................................................ 35

2.2.6. Installer et valider les solutions ................................................................... 36

3.1. Modèle d’analyse ............................................................................................... 37

3.2. Outils de collecte et d’analyse de données ......................................................... 39

3.2.1. L’analyse documentaire .............................................................................. 39

3.2.2. L’observation .............................................................................................. 40

3.2.3. Le questionnaire .......................................................................................... 40

3.2.4. Le guide d’entretien .................................................................................... 40

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DE LA DIGITALISATIONDES PROCESSUS BUDGETAIRES A ORANGE COTE D’IVOIRE .............................................................................................................................................. 42

Chapitre 4 : Présentation du groupe Orange CI-TELECOM ............................................ 44

4.1. Historique du groupe Orange CI-TELECOM .................................................... 44

4.2. Mission, organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-TELECOM .... 45

4.2.1. Mission du groupe Orange CI-TELECOM ................................................. 45

4.2.2. Organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-TELECOM ........... 45

4.3. Les activités du groupe Orange CI-TELECOM ................................................. 47

4.3.1. Le service de base ....................................................................................... 47

4.3.2. Les Services à Valeurs Ajoutées (SVA) ..................................................... 47

4.3.3. Présentation de Funtones ............................................................................ 48

5.1. Analyse de l’existant .......................................................................................... 51

5.1.1. Le processus du budget initial (timing, organisation, difficultés)............... 52

5.1.1.1. Collecte des besoins par direction ........................................................... 52

5.1.1.2. Synthétisation des besoins par le contrôleur de gestion en charge.......... 53



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page viii

5.1.1.3. Consolidation et arbitrage des propositions budgétaires ......................... 54

5.1.1.4. Etablissement du projet de budget global ............................................... 54

5.1.1.5. Les difficultés de la procédure ................................................................ 54

5.1.2. Le processus du Budget Update (timing, organisation, difficultés) ............ 55

5.1.2.1. Inventaire du réalisé ................................................................................ 56

5.1.2.2. Collecte des données prévisionnelles ...................................................... 56


5.1.3. Le processus de la PFA (timing, organisation, difficultés) ......................... 57

5.1.3.1. Procédure d’élaboration de la PFA ......................................................... 57


5.2. La digitalisation des processus budgétaires ....................................................... 58

5.2.1. Motivations stratégiques de la digitalisation des processus budgétaires à Orange Côte d’Ivoire Télécom .................................................................................. 58

5.2.1.1. Avoir une assurance raisonnable de l’alignement stratégique du processus d’élaboration budgétaire ........................................................................................ 58

5.2.2. Conception du processus budgétaire digitalisé : E-Budget ......................... 59

5.2.3. Spécification fonctionnelle ......................................................................... 59

5.2.3.1. Montage du budget .................................................................................. 59

5.2.3.2. Guide d’imputation ................................................................................. 64

5.2.3.3. Suivi des réalisés ..................................................................................... 64

5.2.3.4. Restitution budgétaire (voir annexe 6) .................................................... 66

5.2.3.5. Révision budgétaire ................................................................................. 66

5.2.4. Cas de test et recette fonctionnels ............................................................... 67

5.2.5. La phase de teste ......................................................................................... 67

5.2.5.1. La saisie des besoins ............................................................................... 67

5.2.5.2. Le guide d’imputation ............................................................................. 68

5.2.5.3. Simulation des mails alerte ..................................................................... 68

5.2.5.4. Teste du workflow ................................................................................... 68

5.2.5.5. Les problèmes rencontrés lors de la phase test et recommandation ........ 68

5.2.6. Les solutions apportées par l’application E-Budget ................................... 70

Chapitre 6 : Analyse de la méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-TELECOM ...................................................................................................... 72

6.1. Analyse du processus budgétaire existant .......................................................... 72



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page ix

6.2. L’analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé .......................... 73

6.3. Recommandations .............................................................................................. 75

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 79

ANNEXES ............................................................................................................................... 82

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 104



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion

INTRODUCTION GENERALE



Kouadio Martinien Arsène KAMELE, MPACG, BF-CCA, CESAG, 8ème Promotion Page 2

La déréglementation du secteur des télécommunications en Europe au 1er janvier 1998, a

entrainé une modification des règles du jeu d’une manière fracassante et irréversible.

Tout d'abord, il y’a eu le développement du nomadisme c’est-à-dire les TIC portables :

téléphones portables, ordinateurs portables et autres. Il a été un élément majeur pour l'activité

des artisans qui se trouvent très souvent à l'extérieur de l'entreprise.

Ensuite, le développement des réseaux à haut débit, qui a engendré le développement de

l'image et de la vidéo. Cela ouvre des champs (tels que le développement de la vidéo) sur le

net pour des modes d'emploi, la formation, la maintenance, etc. Les journaux ou les radios qui

ont des sites, proposent aujourd'hui des vidéos. Finalement la radio fait la concurrence avec la

télévision.

Du coup, une brèche s’ouvre pour de nouveaux entrants, d’autant plus nombreux et ambitieux

que les perspectives de croissance des TIC semblent illimitées. La concurrence investit

rapidement dans les marchés du téléphone mobile, des services aux entreprises et de l’Internet

et s’offre une visibilité à coups de campagnes publicitaires intenses à l’image des autres

monopoles publics européens, comme France Télécom.

Cette évolution incessante des Technologies de l’Information et de la Communication met les

entreprises de ce secteur dans une véritable concurrence, d’où une quête perpétuelle à

l’innovation. Ces innovations apparaissent non seulement en externe mais aussi en interne.

L’information étant primordiale au développement d’une entreprise, sa maitrise devient

indispensable. Elle nécessite une maitrise du système d’information et de son développement

par l’entreprise. Par ailleurs, la gestion budgétaire se voit indispensable à la prise de décision

stratégique de l’entreprise. De ce fait, les informations que génère le budget, doivent être

maitrisées et facilement accessibles au personnel destinataire. La non maitrise de son

processus budgétaire pourrait entrainer des budgets erronés. Ces erreurs biaiseront donc la

prise de décision stratégique de l’entreprise.

A l’instar de bon nombre d’entreprise en Afrique, Orange CI-TELECOM éprouve des

difficultés dans l’exécution budgétaire. Cela est due aux anomalies relevées au cours de

l’élaboration budgétaire. Orange Côte d’Ivoire, filiale du Groupe Orange France, se base

généralement sur le budget pour la prise de décision stratégique. Celui-ci fait l’objet de

consolidation avec le budget de chacune des autres filiales du groupe.

Ces difficultés sont occasionnées par la méthode d’élaboration budgétaire de l’entité. Orange

CI-TELECOM (OCIT) élabore son budget via le logiciel Excel pour un nombre important




d’information budgétaire. Aussi, il effectue sur des postes différents, ce qui entraine

fréquemment des incohérences lors de la consolidation des données budgétaires ainsi que des

pertes de temps durant le processus budgétaire. Ce problème de centralisation et de gestion de

la base de données budgétaire pourrait engendrer les risques suivants :

- risque de Bug du système dû au nombre important de fichier à traiter ce qui pourrait

entrainer des retards dans le processus d’élaboration du budget ;

- risque de perte de données dû à la non maitrise du logiciel Excel et au nombre

important de ligne Excel ce qui pourrait entrainer une élaboration budgétaire erronée.

Ainsi, s’il est important pour Orange CI-TELECOM d’élaborer des budgets, il est aussi

important pour elle de pallier ces erreurs. Il est donc nécessaire pour le groupe de centraliser

son élaboration budgétaire et gérer correctement ses données budgétaires. De ce fait, nous

avons retenu quatre solutions :

- donner une assurance de la conformité du processus automatisé (digitalisé)

d’élaboration et de suivi budgétaire, aux bonnes pratiques de la conception de la

digitalisation ;

- externaliser la gestion budgétaire ;

- former le personnel à la maitrise du logiciel Excel ;

- recruter du personnel supplémentaire pour la gestion budgétaire.

Au regard de ces solutions présentées, nous avons retenu l’assurance de la conformité du

processus automatisé (digitalisé) d’élaboration et de suivi budgétaire, aux bonnes pratiques de

la conception de la digitalisation. La digitalisation est un processus de dématérialisation. Elle

consistait au départ à la transformation de documents sous la forme papier en documents sous

la forme numérique. Aujourd’hui, cette pratique a connu une évolution et prend en compte

l’automatisation des processus de l’entreprise. Cette forme de digitalisation permet à

l’entreprise de gagner en temps et en efficacité. Aussi elle permet de vérifier la disponibilité

de l’information (la disponibilité est une assertion d’audit de la sécurité), ceci par le biais de la

centralisation des données. La digitalisation vue ainsi, parait être la solution idoine pour la

résolution de la question de centralisation du processus d’élaboration budgétaire et la gestion

des données budgétaires.

Par ailleurs, lorsque la digitalisation prend en compte tous les processus de l’entreprise et les

intègre à une seule application, on parle donc de la digitalisation de l’entreprise ou encore

d’Entreprise Re-engineering Process (ERP). Cependant, si cette digitalisation des processus




de l’entreprise n’a pas pour but de les relier, on parle d’une simple digitalisation. Cette

solution va de pair avec la stratégie de l’entreprise. En effet, le groupe Orange propose une

stratégie de digitalisation au sein de son organisme. Cette stratégie se veut être appliquée aussi

bien au sein du groupe qu’à l’extérieur du groupe, d’où l’initiation du programme Digital

Inside, programme de digitalisation interne à tout le groupe. La digitalisation selon OCIT

(Orange Cote d’Ivoire Télécom) est un gain de temps et de coûts, elle simplifie et facilite la

vie des clients internes et externes. Aussi, cette stratégie respecte aussi la Responsabilité

Social des Entreprise(RSE).

À titre d’exemple, depuis 2012, le groupe expérimente avec succès des innovations digitales

majeures telles que la gestion électronique de certains outils et l’automatisation de processus :

e-bulletin (application de gestion de la paye), e-évaluation (application de gestion des

évaluations du personnel), Quickpay (application gestion des notes de frais), workflows

internes (gestion des documents du personnel), e-élection (application de gestion des votes

des salariés en vue de la désignation des délégués du personnel), e-rechargement (système de

gestion d’unités téléphonique), Orange Money (système de transfert d’argent).Ce projet a

pour but d’encourager l’innovation digitale. A cet effet, le département contrôle de gestion

ayant meilleure connaissance des difficultés qu’il vit au quotidien dans le processus de gestion

budgétaire, a décidé de soumettre le projet de conception d’un processus budgétaire

automatisé.

Cependant, nous nous posons la question de savoir si cette application est à même d’être une

solution palliative de ces risques majeurs précédemment évoqués ?

Spécifiquement nous chercherons à savoir :

est-ce que l’application E-Budget assure un traitement exhaustif de tous les fichiers

relatifs au budget ?

est- ce que l’application E-Budget garantit-elle une centralisation des informations

budgétaires ?

Ainsi, face à l’importante question de bonne conception de cette application, nous avons

participé à la phase de test des différentes fonctions de l’application ainsi que sa mise en

place. De ce fait, en réponse à la question posée ci-dessus, nous avons réalisé ces activités

dans l’optique d’effectuer : « une analyse de la digitalisation du processus budgétaire à

Orange Côte d’Ivoire ».




Pour une meilleure orientation de notre étude, nous avons retenu comme objectif principal :

l’analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange Côte d’Ivoire en vue de

dégager ses forces et ses faiblesses.

En objectifs spécifiques, nous avons décidé :

- d’identifier les bonnes pratiques en matière de gestion budgétaire ;

- d’identifier les bonnes pratique de la digitalisation ;

- décrire et analyser le processus budgétaire actuellement utilisé ;

- de présenter les fonctions de l’application automatisant le processus d’élaboration

budgétaire à Orange CI-TELECOM ;

- de procéder à l’analyse de l’application digitalisant le processus d’élaboration


- de proposer de potentielles recommandations.

La réalisation de cette étude présente des intérêts à deux niveaux :

Pour le groupe Orange Côte d’Ivoire Télécom : l’intérêt est d’avoir une connaissance

précise de la conformité de la digitalisation du processus budgétaire ainsi que son apport.

Aussi, encore à l’étape de test, le groupe attend percevoir au travers de cette étude, des

solutions pour l’amélioration de la conception de l’application : résultat de la digitalisation du

processus budgétaire. Ceci, afin de faciliter sa mise en place et d’accroître ses avantages.

Pour l’étudiant : l’intérêt sera, d’évaluer nos connaissances théoriques acquises durant

notre formation, en matière de gestion budgétaire en confrontant la théorie à la pratique.

Aussi, l’intérêt sera d’accroitre nos connaissances sur les notions de digitalisation ainsi que de

leur mise en pratique.

Ainsi, après avoir défini l'intérêt de cette étude, nous allons dans notre étude nous atteler à

présenter :

• en première partie : « Le cadre théorique de l’analyse de la digitalisation budgétaire : cas

d’Orange Côte d’Ivoire ».

Cette partie a pour but de présenter les bonnes pratiques de la digitalisation et de l’élaboration

budgétaire après une définition des concepts.

• en deuxième partie « Le cadre pratique de l’analyse de la digitalisation budgétaire : cas

d’Orange Côte d’Ivoire ».

Cette étape consiste à faire une analyse concrète du processus automatisé, après avoir fait une

description de l’existant.




PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE DE

L’ANALYSE DE LA DIGITALISATION BUDGETAIRE : CAS

D’ORANGE COTE D’IVOIRE




INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Toute bonne prise de décision nécessite en amont une bonne maitrise de son environnement

ainsi que de ses actions. En outre, une bonne maitrise de ses actions nécessite une bonne

planification.

L’entreprise dispose d’un excellent outil d’illustration de ses actions. Cet outil est le budget. Il

se définit comme étant un document représentant le chiffrage de donnée pour une année. Il

apparait par ailleurs, comme un outil indispensable à la prise de décision stratégique d’une

entreprise, donc nécessite une gestion rigoureuse.

Ainsi, selon ALAZARD & al (2010 : 233), « La gestion budgétaire conduit à la mise en place

d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’actions

chiffrées sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle

budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts qui

doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences et initier des actions

correctrices ».

Aujourd’hui, le nombre considérable des informations budgétaires ainsi que l’avancée des

technologies emmène certaines entreprises, toujours dans l’optique d’une meilleure gestion

budgétaire, à digitaliser (automatiser/numériser) leurs processus budgétaires. La digitalisation

est d’abord la dématérialisation de document. Son développement permet aujourd’hui de

l’appliquer à tous les processus de l’entreprise, on parle donc d’automatisation de processus.

Ce type de digitalisation ne présente pas de processus standard formalisé. Elle est donc

l’automatisation des bonnes pratiques que présente le processus à automatiser.

De ce fait, dans la première partie de notre étude, nous serons emmenés à présenter les bonnes

pratiques du processus budgétaire ainsi que de digitalisation et ensuite dérouler notre modèle

d’analyse pour l’étude d’un cas de digitalisation du processus budgétaire : cas d’Orange CI-

Télécom.




Chapitre 1 : Démarche du processus budgétaire

Le budget est la traduction d’un récapitulatif des recettes et des

dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour une année à venir.

Selon LORINO (1997 : 274), le budget est le chiffrage d’un plan d’action sur un an. Il doit

projeter et détailler le plan opérationnel sur un horizon proche, assurer le bouclage avec les

comptes prévisionnels et créer le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action.

Pour LECLERE (1994 : 16-17), le budget constitue alors l’expression ou le chiffrage en unité

monétaire de l’exécution d’un programme. Le budget est un ensemble de documents

prévisionnels.

L’élaboration du budget se doit de suivre des étapes bien définis. Les étapes du déroulement

du processus budgétaire sont les suivants :

- communication des objectifs stratégiques du groupe ;

- préparation des outils participant à la réalisation matérielle du budget dans des délais

brefs et pour un coût minimal ;

- synthétisation des objectifs généraux de chaque département avec ceux du top

management ou ceux du groupe. Cette phase correspond à des échanges entre les

différentes directions des établissements et du groupe (si nous sommes dans le cas

d’un groupe). L’on démarre avec la lettre de pré-cadrage, et aboutit à l’envoi de la

lettre de cadrage ;

- élaboration du budget proprement dit par les responsables de centres de responsabilité

budgétaire appuyés des contrôleurs de gestions. La version définitive est adressée à la

direction pour arbitrage budgétaire ;

- arbitrage budgétaire: les propositions détaillées des centres de responsabilité

budgétaire sont soumis à une analyse et une consolidation effectuée par la

direction des programmes et le contrôle de gestion, puis à un examen effectué par les

directions des établissements et du groupe ;

- approbation : la direction du groupe donne son accord sur le budget final. Cet accord

est formalisé par une lettre de confirmation, adressée avant le début de l’exercice

concerné. Il appartient aux directions des établissements de finaliser ensuite l’accord

sur leurs budgets aux responsables des centres de responsabilité budgétaire ;




- mensualisation : le budget fait l’objet d’un suivi mensuel, et sa programmation au

mois le mois doit être adressée dans le mois suivant la réception de la lettre de

confirmation.

1.1. Les principes de base d'élaboration du budget

Le budget est un outil indispensable à la prise de décision stratégique de l’entreprise. De ce

fait, son élaboration nécessite tout d’abord le respect de principes. Aussi, le respect de ces

principes entraine une allocation des ressources et un contrôle des responsabilités

satisfaisants.

Ainsi, GERVAIS (2000 : 275-281), préconise globalement six principes de base, qui peuvent

permettre au système budgétaire d’orienter et de mieux contrôler l’action collective lorsqu’ils

sont dans un environnement stabilisé.

1.1.1. Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise

et de la totalité du budget

Ce point présente deux principes exprimés comme suit :

- Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise

La politique générale arrêtée par l’entreprise détermine le périmètre d’action du système

budgétaire. Le budget est à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et de contrôle

des plans issus des orientations stratégiques et de la politique générale de l’entreprise

- Principe de totalité du budget

Selon ce principe, toutes les activités de l’entreprise doivent être budgétisées.

1.1.2. Principe de superposition du budget et système d’autorité

Ce principe concerne à la fois le découpage des budgets et leur présentation.

Le découpage budgétaire doit s’exécuter selon la répartition des responsabilités et de

l’autorité entre les cadres. Il doit avoir autant de budgets que de centres de responsabilité. Il

est aussi souhaitable que, dans la présentation du budget, le responsable sépare les éléments

contrôlables de ceux qui sont non contrôlable.




1.1.3. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les

départements

Cette consigne permet non seulement de tenir compte du fait que des objectifs peuvent avoir

une responsabilité partagée mais aussi de palier le risque de non communication du personnel.

L’on constate que certains responsables de service, pour atteindre leurs objectifs, empêchent

ou biaisent la communication entre certains de ses collaborateurs et lui. Bien au contraire, le

système budgétaire doit participer à la solidarité entre les différents départements en vue de

rechercher la performance globale de l’entreprise.

1.1.4. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du

personnel

Ce principe définit un système dont l’orientation est compatible avec la logique budgétaire et

les mentalités de l’environnement interne. De ce fait, il est nécessaire de définir une méthode

de management incitant globalement le personnel à aller dans le sens des budgets, de préciser

la relation entre le supérieur et le subordonné sur laquelle se fonde l’intégration de l’individu

à l’entreprise et d’expliciter le système de pénalités récompenses.

1.1.5. Principe d’actualisation des prévisions au vue de nouvelles informations

L’actualisation des prévisions budgétaires devient indispensable lorsque d’importantes

situations (modification) rendent la prévision antérieure considérablement inutilisable pour la

conduite de l’action. Cette modification se devra être significative pour occasionner une

potentielle actualisation des prévisions. Par ailleurs, il est nécessaire de définir au préalable le

type de modification significative destinée pouvant entrainer une actualisation des prévisions.

Un système budgétaire repose aussi sur le découpage de l’entreprise en centres de

responsabilités alignés avec sa structure organisationnelle.

Ainsi, un centre de responsabilité, selon DEMEESTERE et al (1997 : 39), « est une unité

organisationnelle définie par un ensemble de tâches à réaliser, un responsable et des

procédures de gestion (notamment de l’information technique et administrative) clairement

identifiés ».

Selon ALAZARD & al (2010 : 222), « Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de

l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour

réaliser l’objectif qui lui a été assigné. »




Pour GERVAIS & al (1998 : 177), BESCOS et al. (1993 : 255), il faut retenir qu’il y a quatre

catégories de centre de responsabilité selon la responsabilité financière confiée aux différents

dirigeants.

Aussi selon ALAZARD & al (2013 : 236-237), le centre de responsabilité est un ensemble

d’acteurs de l’entreprise regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont attribués

pour réaliser les objectifs qui leurs sont assignés. On distingue cinq types de centre de

responsabilité selon les missions assignées :

- Le centre de coûts

C’est une unité de l’entreprise qui se doit de réaliser à moindre coût une mission de bonne

qualité dans un temps imparti. La gestion par centre de coût est essentiellement utilisée dans

les entreprises de production. Le contrôleur de gestion utilise plusieurs indicateurs pour

mesurer la performance de ce centre dont le coût, la qualité, le délai.

- Le centre de recettes (ou de revenus)

Cette unité doit maximiser le chiffre d’affaire du produit ou l’activité visée. La mesure de sa

performance s’appuie sur le volume et / ou la valeur des ventes.

- Le centre de profit

La gestion par centre de profit suppose que le service concerné dégage un maximum de

marge. Le responsable doit donc à la fois maîtriser ses coûts et développer le volume des

ventes. Ce découpage est réalisable au sein des services commerciaux ainsi que pour toutes

les activités générant une facturation.

- Le centre d’investissement

L'objectif de ces services est de maximiser la rentabilité des capitaux investis avec parfois la

réalisation d'un profit. Ce type d'organisation privilégie la gestion à long terme.

- Le centre de dépenses discrétionnaires

A la différence du centre de coûts, cette solution est utilisée lorsque la possibilité de rattacher

le service directement à un output identifiable se fait inexistante.




1.2. Les étapes du processus budgétaire

Le processus budgétaire nécessite pour son exécution, une phase préparatoire budgétaire ou

de planification budgétaire. Cette phase, composée d’un diagnostic de l’environnement de

l’entreprise, d’une planification stratégique du budget et d’une planification opérationnelle du

budget, est indispensable à l’assurance qualité de l’élaboration budgétaire.

Figure 1 : De la stratégie au contrôle budgétaire

Analyse de l’environnement

Forces et faiblesses

Recherche des développements possibles

Evaluation interne

Evaluation externe

Choix stratégique

Programmation de la stratégie choisie

Résultats prévisionnels

Prévision à court terme et à moyen terme

Définition des responsabilités

Analyse des écarts

Mesures correctives

DIAGNOSTIC

PLAN STRATEGIQUE

PLANS OPERATIONNELS

BUDGET

CONTROLE BUDGETAIRE

Source : NARO & al (2011 : 42)




Ainsi selon LARDY & al (2011 : 50), « Le processus budgétaire s’inscrit dans le cadre du

contrôle de gestion. A ce titre, il est indispensable de définir précisément les attentes vis-à-vis

d’un système d’information qui est tout à la fois lourd et couteux. La construction des budgets

passe donc par la définition des objectifs qui sont assignés au système budgétaire. Il convient

ensuite de déterminer les éléments essentiels qui constitueront l’armature de ce système

budgétaire. Ces éléments sont notamment les objectifs stratégiques de l’Organisation, la

connaissance de l’environnement et de son évolution, et l’identification des principaux

facteurs, conditionnant l’activité des différents processus de l’Organisation (…) »

Par ailleurs, nous avons pu constater que le processus budgétaire s’élabore suivant diverses

approches parmi lesquelles nous avons retenu le Budget Base Zéro. Cette approche a été

retenue en raison de sa capacité à veiller à une amélioration continue de la qualité du budget.

Ainsi, selon CLICHE (2009 : 161), « Le BBZ favorise le développement de méthodes

alternatives de fonctionnement, fondées sur l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité et

facilite l’atteinte d’objectifs de réduction budgétaire. Enfin, l’avantage non négligeable : il

peut être couplé à une structure budgétaire par programme ou par centre de décision. »

Approche Budget Base Zéro (BBZ)

Le BBZ est une méthode d’élaboration du budget qui vise à éviter que les budgets successifs

ne soient que la reconduction des précédents. Il y ajoute un pourcentage en fonction de

l’augmentation des besoins pour la nouvelle année.

Selon BERLAND & al (2013 : 335), « l’expression « budget base zéro » ne signifie pas que

les budgets sont remis à zéro chaque année. Il s’agit plutôt d’aider le management à mieux

définir les objectifs à atteindre, à évaluer les alternatives et les actions à accomplir, à établir

l’ensemble des possibilités de financement et à évaluer les charges et les indicateurs de la

performance. Enfin il s’agit surtout de forcer les managers à prioriser leurs choix et à les

établir rationnellement. »

Cette méthode exige un découpage de l’activité du service en centre de décision. Chaque

centre de décision est dirigé par un responsable qui se doit d’établir ses propres propositions

budgétaires en fonction de ses prévisions.

Selon BERLAND & al (2011 : 39), « on peut agir en interne sur les frais généraux par la mise

en œuvre du budget base zéro (BBZ). Cette méthode élaborée en 1990 par Peter Pyhrr chez

Texas Instrument a eu un succès relatif à partir des années 1980 (Malleret, 2005). Même si




elle n’est pas discrètement employée sous sa forme canonique, elle inspire beaucoup de

démarches analogues. On cherche à obtenir une diminution drastique des charges indirectes

tous les 4 ou 5 ans dans les centres de frais discrétionnaires. Le BBZ consiste à considérer

qu’aucune charge n’est acquise et que tout doit être justifié par les services rendus aux clients

internes et externes. »

Selon DOCHE & al (2013 : 48), « La méthode BBZ (budget base zéro) est à la fois une

démarche technique et un outil de management qui a pour objectif d’affecter les ressources

de l’entreprise le plus efficacement possible. Il consiste à construire un budget sans tenir

compte des résultats des années et des structures précédentes. Le budget initialement alloué

est nul (d’où le nom de « budget base zéro »). »

Ainsi, répond principalement à la maîtrise ou à la réduction des frais généraux de

l’organisation. Il est le prolongement indispensable de la planification stratégique.

Aussi, le gestionnaire Pyhrr concepteur de la méthode BBZ, la décrit comme étant une

procédure de planification et de budgétisation exigeant des responsables des centres de

décision une justification bien détaillées de leurs dépenses.

Conditions préalables pour une mise en place efficace de la méthode BBZ

Selon DOCHE & al (2013 : 49), « La méthode BBZ étant assez lourde à mettre en œuvre,

cette démarche doit être appliquée régulièrement mais pas nécessairement chaque année et

surtout dans le cas de redéploiement ou de changement d’organisation. Pour être efficaces, les

entreprises peuvent se faire accompagner afin de ne pas dériver dans l’application de la

méthode et pour assurer la formation et la communication nécessaire auprès des responsables

de centre. ».

De ce fait, la mise en place adaptée de la méthode BBZ nécessite de l’entreprise, l’existence

de conditions en amont. Ces conditions sont les suivantes :

- Prévoir l’étalement du processus de mise en place sur une période prenant en compte

le temps d’assimilation des utilisateurs.

La mise en place de la méthode BBZ doit prendre en compte le temps d’assimilation et

d’adaptation des utilisateurs. Ces derniers doivent disposer de temps pour s’habituer aux

nouvelles idées qu’apporte le BBZ. De ce fait, seuls les 10% de leur temps seront nécessaires

à l’assimilation pendant cette période de mise en place du BBZ.




- Prévoir l’utilisation de l’assistance d’experts BBZ garants de la méthode.

Les conseillers extérieurs possèdent une vision transversale et impartiale sur l’organisation de

l’entreprise. De ce fait, ils semblent être les plus aptes à mettre en place le BBZ.

Prévoir une formation de l’ensemble du personnel concerné.

La formation théorique du personnel se fait sur une durée relativement courte, généralement

deux à trois jours en début d’opération. Le BBZ s’accentue davantage sur la formation

pratique ou l’assistance.

- Prévoir l’intégration du BBZ dans la stratégie globale.

Le BBZ est le prolongement indispensable de la planification stratégique, il doit être donc mis

au service d’un objectif supérieur défini par la direction.

- Prédisposer le personnel à surmonter un certain nombre d’obstacles.

Le personnel doit être emmené à surmonter l’absence de climat social favorable dans

l’entreprise, l’hostilité des partenaires sociaux envers toute initiative venant de la direction,

l’existence d’objectifs plus prioritaires dans d’autres domaines, le flou dans l’organisation à

l’intérieur de laquelle les responsabilités sont mal définies, l’absence de budgétisation dans

l’organisation, l’absence de résultats mesurables.

1.2.1. Diagnostique de l’environnement

Selon SELMER & al (2009 : 17), « Une réflexion préalable à un niveau global a pour but de

faire gagner un temps considérable dans la construction des budgets détaillés et le

déroulement du processus budgétaire dans son ensemble. Elle permet, en effet, de valider les

hypothèses générales qui serviront de fil conducteur aux travaux individuels. Il faut

évidemment, autant que possible, éviter d’emblée des prévisions incompatibles avec les

orientations d’ensemble. Cette réflexion est généralement conduite par le comité de direction,

auquel devront participer le contrôleur de gestion, le responsable du service études et

prévisions et le service marketing.

Réussir l’organisation de cette étape préparatoire repose sur une approche en trois temps :

- analyse de la conjoncture et prise en compte des objectifs pour l’année à venir ;

- construction d’un ou plusieurs scénarios aboutissant au choix d’un seul: le pré-budget ;

- diffusion des éléments de cadrage vers les responsables opérationnels. »




L’analyse de la conjoncture économique et la prise en compte des objectifs pour l’année à

venir apparaissent comme indispensables à l’élaboration budgétaire. En ce qui concerne les

entreprises qui possèdent un système budgétaire intégré, les objectifs globaux pour l’année à

venir seront basés sur ceux énoncés dans la première année du plan à moyen terme, sauf

évolution majeure. Pour les autres entreprises, l’élaboration budgétaire sera précédée d’une

analyse de la conjoncture qui portera à la fois sur :

- des éléments internes, en identifiant dans son métier les forces et les faiblesses de

l’entreprise ;

- des éléments externes, en isolant dans l’environnement les opportunités et les

menaces sur son propre marché.

Tableau 1 : Analyse de la conjoncture

Opportunités sur le marché Menaces sur le marché

Forte croissance

Développement de l’externalisation

Nouvelles technologies

Barrières à l’entrée

Sécurité de la distribution

Contrat spécifique

Concurrence sur le marché

Arrivée de nouveaux entrants Réglementation

Produit de substitution

Monopole sur une matière première Concentration des fournisseurs

Forces de l’entreprise Faiblesses sur l’entreprise

Bonne implantation sur le territoire

Notoriété

Orientée client

Savoir-faire

Capacité d’innovation

Fiabilité et qualité des immobilisations

Style de management

Prix élevés

Produits en fin de vie

Besoin de nouvelles compétences

Mauvaise maîtrise des risques

Ressources humaines insuffisamment

qualifiées

Système d’informations

Source : SELMER & al (2009 : 19)




Il s’agit en fait d’évaluer les facteurs clés de succès (qualité de service, notoriété,

internationalisation…) de l’entreprise et sa performance relative, par rapport à la concurrence

sur chacun d’entre eux, et de repérer les événements et les évolutions majeures affectant son

secteur d’activité. Ainsi, une entreprise subit l’influence d’un certain nombre de facteurs

externes qu’il faut évaluer en termes de risques ou d’opportunités.

Figure 2 : Définition des objectifs et plan d’action

FORCES FAIBLESSES

A maintenir : suivis A diminuer : progresser

Opportunités Menaces

A saisir A maitriser, contourner

Source : SELMER & al (2009 :19)

Alors que le processus de planification concerne traditionnellement les niveaux les plus élevés

de la hiérarchie (le top management), la procédure de budgétisation, pour sa part, concerne

tous les niveaux de l’entreprise. Le budget est établi pour fixer les moyens et ressources

économiques qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entité concernée.

L’objectif doit être quantifié sur la base de critères comptables tels que la marge

d’exploitation, le résultat, les flux de trésorerie, la rentabilité des capitaux investis. Les

objectifs sont généralement aisés à fixer. L’on doit aussi disposer d’un plan valorisé sous

forme monétaire, qui repose sur des hypothèses comme celles relatives à l’évolution des prix,

des salaires, des parts de marché, des indices financiers et sur les politiques qui seront menées

au sein de l’entité. Le budget définitif résultera éventuellement d’une simulation ou d’un pré-

budget qui permettra de modifier les objectifs de l’entité et obligera aussi la hiérarchie à

préciser ses objectifs, les articulations avec le moyen terme ; il permettra aussi de valider la

Objectifs et plan d’action à mener

Objectifs et plan

d’action stratégique




coordination entre les entités et servira de base aux négociations entre les responsables

opérationnels.

1.2.2. La planification stratégique

La planification stratégique résulte de la comparaison entre les résultats de l’analyse des

activités et celle de l’environnement. Elle est conçue par le comité de direction pour un

horizon de cinq (5) ans. Elle repose sur :

- l’examen des probables scénarios d’évolution et de leur degré de vraisemblance ;

- la sélection des actions après l’identification de leurs couts et de leurs résultats

espérés ;

- le repérage des phases, de leurs déroulements ainsi que des hypothèses décisives pour

la justification de ce choix ;

- l’étude préalable, si possible, des stratégies de rechange en cas de non vérification des

hypothèses.

Ainsi, selon NARO & al (2011 : 43), « le plan stratégique constitue ainsi une formalisation

des points essentiels de la stratégie, le diagnostic des forces et des faiblesses, des menaces et

opportunités, les choix de positionnement de l’entreprise, de segmentation des marchés, les

choix technologiques. Il traduit les choix stratégiques en objectifs quantifiés (pourcentage de

parts de marché stratégiques, taux de rentabilité, etc..), il définit les politiques et moyens pour

les atteindre (fusions, acquisition, croissance interne, zone géographiques, réseau de

distribution, etc.). En définitive, il projette sur un horizon de cinq (5) ans ou plus, les

différentes étapes de la mise en œuvre de la stratégie. »

1.2.3. La planification opérationnelle

Selon DHENIN & al (2004 : 144), « le plan opérationnel définit plus précisément comment

les actions qui s’inscrivent dans le cadre fixé par le plan stratégique vont être actualisées. Ce

dernier aura un horizon plus court de trois ans en moyenne, sera plus détaillé et sera l’œuvre

des opérationnels, c’est-à-dire de ceux et celles qui sont proches du terrain. Enfin, les budgets

traduiront en terme quantitatifs et financiers à un horizon court de six mois à un an, les

engagements pris dans les étapes précédents de planification. »

La planification opérationnelle, élaborée par les responsables des différents centres de

responsabilité, est la traduction de la planification stratégique de façon spécifique à chacun de




ces centres. Il présente les modalités d’exécution du plan stratégique et s’étend généralement

sur un horizon de un à trois ans. Il fait aussi l’objet d’une proposition à la direction à laquelle

il est rattaché. Une fois le plan opérationnel approuvé, chaque centre de responsabilité devra

élaborer un plan d’action (définition des objectifs qu’il s’engage à atteindre) qu’il soumettra à

sa hiérarchie.

Ainsi, les différents plans opérationnels élaborés se verront être chiffrés à court terme, sur un

plan annuel dans le but d’aboutir à l’élaboration de budgets.

1.2.4. Elaboration budgétaire

1.2.4.1. Proposition budgétaire ou des besoins

Selon SELMER & al (2009 : 24), « Les budgets fonctionnels sont élaborés par les contrôleurs

de gestion avec l’aide d’un responsable du Centre de Responsabilité Budgétaire(CRB). Un

responsable CRB doit avoir les caractéristiques suivantes :

- Un responsable opérationnel clairement identifié ;

- une structure à caractère permanent ;

- une mission se traduisant par des objectifs de résultats ;

- des moyens en rapport avec les objectifs ;

- une capacité d’autonomie vis-à-vis du nouveau supérieur hiérarchique et une capacité

d’arbitrage vis-à-vis du niveau inférieur ;

- la capacité à élaborer son rapport budget. »

Les budgets fonctionnels sont construits par les responsables de CRB assistés de leurs

contrôleurs de gestion. Ces responsables de CRB sont éventuellement assistés par leurs

proches collaborateurs. Leur réflexion commence par l’analyse des performances réalisées au

sein du CRB, au cours des premiers mois de l’année, afin d’en ressortir des enseignements et

de nouvelles orientations en s’’appuyant, bien entendu, sur les documents du contrôle

budgétaire transmis par le contrôleur de gestion.

Une fois les réalisations du CRB projetées sur la fin de l’année, le responsable définit les

nouveaux objectifs de son centre qui contribueront à la réalisation des objectifs du budget

global pour l’année suivante. Il structurera et formalisera le plan d’action qui lui permettra

d’atteindre ses objectifs.




1.2.4.2. Synthétisation des propositions budgétaires

L’élaboration des budgets devrait tenir compte de l’interaction entre toutes les fonctions. Le

processus budgétaire étant un processus itératif, chaque budget doit être établi en corrélation

étroite avec les autres budgets. Pour que cette synchronisation puisse avoir lieu, elle suppose

un travail d’articulation préparatoire qui oblige les intéressés à admettre, d’une part des

remises en cause, d’autre part des modifications successives. De ce fait, il est normal d’avoir

à « recommencer sa copie », alors qu’on pensait avoir remis une version définitive de son

budget, a fortiori lorsque ce dernier a déjà été accepté.

Cette consolidation, dont le contrôleur de gestion en est le maître d’œuvre, a pour objectif

principal de vérifier le réalisme et la cohérence interne des options retenues par les différents

centres de responsabilité. Elle aboutit à la confection de l’avant-projet de budget en vue des

négociations budgétaires.

1.2.4.3. Arbitrage des propositions budgétaires

Selon SELMER & al (2009 : 24), La Direction Générale peut être amenée à modifier les

prévisions financières en cas d’insuffisance de ces propositions budgétaires. Ainsi, Au cours

de réunions, la négociation budgétaire de chaque centre de responsabilité sous l’arbitrage de

la Direction permet d’aboutir à un accord sur les objectifs d’activités, de recettes, de coûts, et

d’investissements qui seront retenus au niveau de chaque centre.

Une dernière consolidation par le comité budgétaire peut être nécessaire pour aboutir à un «

projet de budget ».

Aussi, selon BOUQUIN (2001 : 382), Elle correspond à une phase de négociation entre la

Direction Générale et les responsables de centre lors de réunions ou « comité budgétaire »

afin d'aboutir à un accord sur les objectifs d'activités, de revenus, de charge et

d'investissement retenus au niveau de chaque centre.

1.2.4.4. Etablissement du projet de budget et son approbation

Le DAF (Directeur Administratif et Financier) dresse le projet de budget à partir des

amendements faits par la réunion d’arbitrage. Dès lors, les cessions internes sont éliminées et

la Direction Générale adopte le budget global qui en résulte.




Notons que l’intérêt de chaque responsable est d’arriver rapidement à un compromis, afin

d’éviter de se voir imposer un arbitrage autoritaire de la Direction Générale pouvant être

moins favorable.

On obtient ainsi un budget définitif, qui théoriquement doit être arrêté avant le début de

l’exercice. Il est généralement prévu pour le début du mois de Janvier.

Ce budget définitif se concrétise souvent dans les grandes entreprises par un document de

plusieurs dizaines de pages ou même plusieurs centaines de pages, destiné à être diffusé en

totalité ou en partie aux différentes personnes concernées. Dans certaines entreprises, ce

budget dit définitif est en réalité un projet de budget définitif car il doit être soumis à

l’approbation du Conseil d’Administration.

Le budget validé par la direction est transmis aux membres du conseil d'administration pour

son adoption. Cette étape demeure fondamentale car, seul le conseil peut autoriser l'exécution

budgétaire. Une désapprobation de sa part mettrait en cause tout le travail effectué en amont

par l'ensemble des acteurs. C'est pourquoi tout est mis en œuvre par la direction lors des

phases antérieures pour que les observations du conseil ne bouleversent pas totalement les

résultats obtenus.

En principe, et bien que ce soit une évidence, un budget doit être établi au cours de la période

précédant l'exercice budgétisé et prendre fin avant la date du premier jour de l'exercice. Il faut

absolument éviter que les budgets soient « ficelés », « bouclés », « terminés » avant le 15

mars N+l pour l'exercice N+1 (LOCHARD, 1998 :37).

1.2.4.5. Suivis et contrôle budgétaire

Le contrôle succède au suivi et correspond à la constatation et à l'interprétation des écarts.

Les écarts sont calculés par la différence entre les éléments réels et les éléments budgétés

(MARGOTTEAU, 2001 :217).

Le suivi est indissociable de la gestion budgétaire. Après l'établissement du budget définitif,

on entre dans l'exercice budgétaire. Le but du contrôle budgétaire est d'organiser un système

d'alerte permettant aux responsables d'être informés le plus rapidement possible d'un risque de

dérapage par rapport aux prévisions, afin de pouvoir réagir par des mesures correctives

nécessaires. Ce suivi budgétaire peut être complété par la production de situations




périodiques : compte de résultats et bilan trimestriel ou semestriel, permettant de voir si

globalement on progresse bien vers les objectifs annuels (LECLERE, 1994 :24).

GERVAIS (1990) définit le contrôle budgétaire comme «la comparaison permanente des

résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : de rechercher la (ou les)

cause (s) d'écarts; d'informer les différents niveaux hiérarchiques; de prendre les mesures

correctives éventuellement nécessaires ; d'apprécier l'activité des responsables budgétaires; de

décider du degré d'autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de

politique générale de la firme ; mettre en place des unités de mesure des performances

connues et acceptées par tous. Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement

être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à

améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la communication.

Conclusion du chapitre

La digitalisation d’un processus se défini aussi comme l’automatisation de chacune des étapes

des bonnes pratique de ce processus. Par analogie, la digitalisation du processus budgétaire se

trouve être l’automatisation de chacune des étapes des bonnes pratiques du processus

budgétaire. Nous avons donc été emmené à commencer par énoncer les bonnes pratiques du

processus budgétaire au travers de ce chapitre.

Celui-ci sera suivi du processus de digitalisation.




Chapitre 2 : Démarche d’implémentation d’une digitalisation

La digitalisation est premièrement la dématérialisation de documents. Elle subit

continuellement de nombreuses évolutions. Ces évolutions lui permettent d’être perçue

aujourd’hui comme étant l’automatisation de processus métier en entreprise. Cette vision de la

digitalisation apparait comme une pratique relativement nouvelle. Elle consiste en

l’automatisation de chacune des étapes d’un processus dont la conformité est assurée comme

le traite notre étude. De ce fait, après avoir présenté les bonnes pratiques relatives au

processus budgétaire, nous essaierons dans ce chapitre de définir le concept de digitalisation

et ensuite mettre en exergue ses avantages et les résistances apparaissant lors de sa mise en

œuvre. Aussi, nous parlerons des bonnes pratiques de ce processus.

2.1. Approche méthodologique de la digitalisation

Cette partie de l’étude a pour but de donner une clarté sur la méthodologie de la digitalisation.

En sus de la méthodologie de la digitalisation issue de bonne pratique, elle traitera des

définitions et des objectifs de la digitalisation ainsi que des freins apparaissant lors de sa mise

en œuvre.

2.1.1. Définition de concept

Selon LAROUSSE (2015), la digitalisation, en français numérisation, est l’action de

représenter une action par des nombres, dans le but de la conserver sous une version

électronique ou numérique.

Par ailleurs, selon CINQUIN (2013), la digitalisation est le fait d’interconnecter en

permanence tous les gens d’une organisation. Ceci quel que soit le lieu et la fonction.

La digitalisation est donc un mot anglais francisé, dont la traduction littérale en français est la

numérisation ou l’automatisation. Elle est un processus de conversion des informations dans

un format numérique. En effet, elle est d’abord la création d'objets numériques à partir

d’originaux physiques analogiques, au moyen d'un scanner, appareil photo ou autre appareil

électronique, ainsi que de l’actualisation de ce format numérique. La digitalisation est aussi un

processus visant à rendre principalement disponible de façon permanente des données

numériques et à interconnecter les membres d’une organisation.




- La numérisation des textes et images

Selon ENGLEBERT (1998 : 31-33), les textes et images peuvent être numérisés de la même

façon : un scanner enregistre une image (qui peut être une image du texte) et le convertit en

un fichier image, telle qu'un bitmap. Un programme de Reconnaissance Optique des

Caractères (OCR) analyse une image de texte pour les zones claires et sombres afin

d'identifier chaque lettre alphabétique ou un chiffre et convertit un code ASCII de chaque

caractère.

- La numérisation audio et vidéo

Selon NAVARRET et al (2013 : 3) et IUT d’Arles (2010-2011 : 4), cette numérisation utilise

l'un des nombreux processus de conversion analogique-numérique dans lesquels un signal

variable en continu (analogique) est modifié sans altérer son contenu essentiel, en un signal

(numérique) à plusieurs niveaux. Le processus d'échantillonnage mesure l'amplitude (intensité

du signal) d'une forme d'onde analogique aux marqueurs de temps également espacés et

représente les échantillons sous forme de valeurs numériques pour les données d'entrée.

Cette perception de la digitalisation s’est vue être améliorée, au point de la définir comme

étant l’automatisation de processus métier.

Ainsi, selon EQUINOX CONSULTING (2013 : 6), la digitalisation de processus se fait

suivant quatre (4) étapes principales :

- la modélisation de l’application ;

- la mise en place du moteur de flux de données (workflow) ;

- l’implémentation de la Gestion Electronique de l’Information et des Documents de

l’entreprise (GEIDE) ;

- l’intégration des applications dans le Système d’Information.

2.1.2. Processus de la digitalisation

Le processus de digitalisation est soumis à diverses approches. Cependant, de ces approches,

nous avons retenu une des plus complètes. Sachons que la méthodologie de digitalisation est

précédée d’une analyse du processus existant et suivie d’une gestion du changement.




Figure 3 : méthodologie de la digitalisation

- La spécification fonctionnelle

Selon Desmoulins (2009 : 96), la spécification fonctionnelle est la traduction des besoins

exprimés par la maitrise d’ouvrage (le processus métier) ou les utilisateurs, en des fonctions

de l’application. Elle est l’étape au cours de laquelle s’élabore le cahier de charges

fonctionnelles. Celui-ci est issu du codage des fonctions simples. En effet, ces fonctions

simples proviennent de la décomposition de modules lors de la phase de conception détaillée.

Celle-ci est précédée de l’étape de conception générale qui consiste à découper les besoins

exprimés en un ensemble de module.

Le cahier de charges fonctionnelles est l’expression des besoins des utilisateurs en fonction. Il

décrit aussi le fonctionnement de l’application, les flux informationnels ainsi que les

différentes interfaces.

Spécification fonctionnelle

Spécification technique

Cas de tests techniques

Recette fonctionnelle

Cas de tests fonctionnels

Recette technique

Mise en œuvre

Source : Nous-mêmes en personnalisant la démarche en V. (KALIKA & al, 2011 : 344)




- La spécification technique

Lorsque le cahier de charges fonctionnelles est élaboré, il est transmis au maitre d’œuvre

(Direction de Système d’Information ou DSI). La DSI procède ainsi à la traduction des

spécifications fonctionnelles en spécifications techniques. Elle les traduit en langage

informatique.

Selon DEIXONNE (2012 : 70), la spécification technique assure l’harmonisation du support

technique avec l’harmonisation des serveurs et postes de travail, des processus d’accès, de

contrôle d’accès et de contrôle de l’application. Elle est principalement basée sur

l’architecture de l’application. En effet, elle veille à la prise en compte et à l’élaboration des

supports techniques nécessaires à la bonne marche des fonctions. Les spécifications

techniques s’assurent de la prise en compte de la disponibilité, de la qualité et de la sécurité de

des données entrant et sortant, aussi de l’accès de l’application au cloud.

- Le développement de l’application

Il peut se faire aussi bien en interne par la DSI qu’en externe par un prestataire. Le

développement de l’application se fait sur la base de spécifications fonctionnelles et de

spécifications techniques. Il consiste en l’automatisation des étapes du processus en fonction,

c’est-à-dire une transformation des étapes en fonction.

Lorsqu’elle est conçue, l’application est soumise à une série de test.

- L’élaboration des cas de tests fonctionnels

Selon LAUXERROIS (2009 : 155), les cas de tests fonctionnels ou stratégie de tests

fonctionnels sont effectués par les utilisateurs. Elle consiste à évaluer la conception des

fonctions de l’application. Ces cas de tests visent à :

mesurer la sensibilité des différentes fonctions à tester ;

identifier et contrôler les principaux flux informationnels ;

identifier les principales données d’entrées ;

identifier les principales données de sortie attendues en fonction des entrées ;

définir le schéma général des tests à réaliser pour chaque domaine fonctionnel.




- L’élaboration des cas de tests techniques

Selon JARROSSAY (2011 : 67), « les tests de validation qui s’assurent que le produit réalisé

est le bon, c’est-à-dire que le produit réalisé répond au besoin exprimé. Ces tests sont

directement associés aux besoins et sont du ressort de la MOA (activités de recette). »

L’élaboration des cas tests techniques est effectuée par la DSI sur la base des spécifications

techniques. Elle consistera à s’assurer du bon fonctionnement des supports techniques de

l’application. Aussi :

identifier les formules de calculs techniques destinées à la transformation des

données entrants ;

identification du cloud ;

détermination de l’architecture de l’application ;

définir le schéma général de test à réaliser pour chacun des domaines

techniques.

- La recette technique

Selon AGILE & al (2011), la recette technique est la résultante de l’exécution des cas de test

techniques. Elle est l’approbation des cas de tests techniques donc garantit l’assurance de son

bon déroulement. En effet, la recette technique s’assure de présenter :

un référentiel des cas de tests technique ;

une réduction considérable des bugs du système ;

un reporting adéquat.

- La recette fonctionnelle

Selon Conseil ORGA (2010) lorsque la recette technique est validée, il s’en suit une

transmission de l’application au maitre d’ouvrage, à certains utilisateurs clés ou issu d’un

échantillon pour procéder à l’exécution des tests fonctionnels.

Lors de la validation de la recette fonctionnelle par le maitre d’ouvrage, celle-ci est transmise

au concepteur. Celui-ci apporte des corrections aux anomalies relevées. Cette réduction est

faite jusqu’à l’atteinte d’un niveau d’erreurs significatives.




2.1.3. Les objectifs et avantages de la digitalisation

Selon PHILIPE & al (2014 :8), « La plus immédiate est la dimension budgétaire : utiliser les

technologies numériques pour faire des économies par rapport au présentiel. C’est une partie

qui fait rêver en ces périodes de crise économique.

La deuxième est celle de la survie et de la nécessaire remise en cause du service de formation

lui-même. L’organisation formation se doit de prouver sa contribution aux résultats de

l’entreprise, son propre ROI. Les technologies doivent l’y aider. Faute de quoi d’autres

acteurs de l’entreprise s’empareront de ce rôle.

La troisième dimension majeure est celle de l’efficacité. De la performance de ce que produit

l’activité formation au service de ses deux clients »

Aussi selon United Nations Economic Commission for Latin America and the Caribbean

(2012 : 67), « l’objectif consiste à faciliter l’accès à l’information, réduire les démarches

papiers et améliorer les services »

Généralement, la numérisation en soi, n'est pas une méthode de conservation du patrimoine

documentaire même si elle contribue à protéger les documents précieux de manipulation

excessive. Il permet la préservation d'un document (pas le document lui-même) et assure

l'accès multiple avec pour recommandation, le respect de la propriété intellectuelle et autres

droits au contenu.

Les documents avec des textes et des images qui doivent être conservés peuvent être

numérisées à un plus haut ou plus bas niveau de détail. Faire des copies numériques peut

nécessiter le choix de la résolution et de la profondeur qui peut avoir une incidence sur les

coûts de flux de production, mais aussi la préservation à long terme.

Pour les documents audio et vidéo, cependant, la numérisation est la seule méthode viable

pour la conservation à long terme, parce qu’en dehors de l'instabilité du transporteur,

l’équipement du nom de replay est rapidement en voie de disparition. La fenêtre de temps

laissé pour la rediffusion d’audio et vidéos originaux peut-être seulement 15 ans, qui ajoute

l'urgence de la situation.

Les documents audiovisuels doivent être numérisés avec une résolution numérique

appropriée, et cette résolution de capture doit être égale ou dépasser la qualité de l'original

car, à long terme, le fichier maître numérique sera la seule version disponible.




Les matériaux numérisés aimeraient aussi le même niveau de protection du copyright de

propriété intellectuelle que l'original.

Lors de la numérisation de documents, la préférence devrait être donnée aux formats

ouvertement définis qui sont largement utilisés et pris en charge.

Ils doivent être adaptés pour la préservation à long terme ont une longue durée de vie et

facilement migrer que lorsque le besoin se pose. Idéalement, plusieurs copies devraient être

faites et stockées dans des référentiels professionnels des lieux différents et régulièrement

vérifié.

Le master numérique créé ne devrait pas être amélioré ou modifié. Il doit représenter l'original

aussi étroitement que possible.

L'allocation budgétaire pour la numérisation doit allouer des fonds pour la préservation à long

terme. La collection numérisée nécessite une gestion permanente pour assurer sa sécurité. Elle

devra également s'adapter aux nouvelles normes de conservation et pratiques qui tiennent

compte de l'évolution technologique.

Selon LACOLARD & al (2010 : 23), L’entreprise cherche les activités indispensables lui

permettant de produire un maximum de valeur, de procéder à des changements

organisationnels fondamentaux et d’enclencher une nouvelle dynamique. Ainsi, elle perçoit

mieux le rôle déterminant que peut jouer le numérique.

Par ailleurs, la digitalisation en tant qu’automatisation de processus métier présente aussi des

avantages.

Ainsi, selon BRIOL (2014 : 131), la digitalisation des processus budgétaire conduit à la

réduction des couts de production en créant un plus grand nombre d’unités dans de brefs

délais.

Elle permet aussi :

- de réduire les tâches administratives ;

- d’avoir directement accès aux informations budgétaire

2.1.4. Les freins relatifs à la mise en œuvre d’une digitalisation

Il existe évidemment certaines résistances à la digitalisation d’une organisation. Celles-ci sont

principalement internes, selon HUBAUD, « les principaux freins à une digitalisation réussie




sont culturels et humains. La digitalisation fait le présupposé d’une accessibilité sans obstacle,

alors qu’il y a des limites culturelles, sociales, cognitives ». L’objectif n’est pas que chaque

collaborateur adhère massivement au mouvement de l’entreprise mais plutôt qu’il comprenne

la démarche et la vision de la direction.

Aussi selon DENIAUD (2014), l’implémentation de la digitalisation peut présenter quatre (4)

types de freins :

- La peur du changement Le changement doit être perçu comme étant une opportunité. Une opportunité de gagner en

temps et en qualité dans l’exécution des tâches. Sauf que cette perception de la digitalisation

n’est pas toujours détenue par les salariés, lorsqu’ils ne sont pas sensibilisés. Ils sont plutôt

épris d’angoisse et de crainte. Il est donc nécessaire d’écouter et veiller à impliquer les

salariés pour mieux leurs faire comprendre qu’il est important pour eux d’être des acteurs du

changement et non pas des collaborateurs qui vont le subir.

- Le middle management L’entreprise laisse continuellement percevoir un jeu de pouvoir en son sein. Chacun des

membres de son personnel se veut être indispensable, voire obtenir davantage de pouvoir.

Ainsi, lorsque les plaintes ou dysfonctionnements exprimés par les clients remontent

directement à la direction générale du fait du numérique, il apparait un aspect de mise en

marge des fonctions du middle management. De ce fait, ceux-ci se trouvent souvent

réfractaires au changement dans le but de sauvegarder leur utilité.

- Le fantasme de la formation

Lorsqu’on parle de changement, de digitalisation, la question de formation est tout de suite

évoquée par les utilisateurs. Cependant, la formation à l’utilisation d’une application ne

garantit pas la maitrise de cette application. Ces notions acquises lors de la formation doivent

plutôt être continuellement mise en pratique. L’utilisateur ne doit donc pas se limiter à la

formation pour assurer un changement correct, il n’est qu’un facilitateur.

- Le fantasme de la Technologie

Changer pour juste avoir de nouvelle technologie devient le mot d’ordre. Le changement n’est

pas fait pour apporter des solutions à des problèmes bien définis, mais plutôt pour détenir une

technologie d’actualité. La technologie est un outil, et si cet outil n’est pas destiné à être une

solution pour l’amélioration des pratiques, elle devient un outil de faiblesse.




2.2. Les bonnes pratiques relatives au processus de digitalisation

Selon EQUINOX CONSULTING (2013 : 9), la démarche de digitalisation se fait suivant

quatre grandes étapes :

- L’étude préalable

Ce point consiste à faire l’analyse du processus existant et relever les écarts qui en ressortent.

Ces écarts doivent être comblés par les normes ou bonnes pratiques réglementant le

processus. L’automatisation se doit d’être une solution visant à améliorer la productivité,

l’efficacité et la qualité du processus.

- Le pilotage fonctionnel et technique (conception)

La conception peut être effectuée en interne, par un département de l’entreprise ou en externe,

par un prestataire de service. Néanmoins elle doit être précédée par la fixation des objectifs de

la conception ainsi que de la rédaction du cahier de charge. Par suite, la conception doit être

suivie d’une stratégie de test des fonctions conçues.

- La formation et la gestion du changement

La stratégie de gestion du changement doit prendre en compte la formation des utilisateurs, la

maintenance des ressources. Elle doit aussi établir un plan d’accompagnement du changement

par voie de sensibilisation et une assistance périodique aux ressources de l’application.

Par ailleurs, pour que le projet de digitalisation soit correctement exécuté, il se doit de suivre

un alignement stratégique. L’alignement de la stratégie est le fait, pour l’entreprise, d’exécuter

les business process (processus d’affaire) de façon conforme à la stratégie. L’alignement

stratégique est un aspect favorable à la création de la valeur.

Ainsi, selon GEORGEL (2005 : 21), « L’alignement des systèmes d’information sur la

stratégie de l’entreprise est la première étape visant à créer de la valeur ».




Figure 4 : l’alignement stratégique construit la valeur

2.2.1. Déterminer la capacité de l’entreprise à supporter une digitalisation au

travers de sa maturité ainsi que sa structure organisationnelle

Selon le COBIT 4.1 (2008 : 66), « …Évaluer et gérer les risques qui répondent à l'exigence

des métiers vis-à-vis de l’informatique analyser et communiquer les risques informatiques

ainsi que leur impact potentiel sur les objectifs et les processus métiers est … ».

La capacité de l’entreprise à supporter une implémentation est fonction de son aptitude à

gérer ses risques. En effet, l’implémentation d’un projet implique l’avènement

d’éventuels risques.

Ainsi, il serait quasiment impossible d’implémenter un projet de digitalisation dans une

entreprise dont la maturité dans le domaine de la gestion des risques est nulle. Nous

pouvons donc dire que le degré d’implémentation d’un projet digital ou autre sera

fonction de son niveau de maturité en ce qui concerne la gestion des risques.

Niveau de maturité :

- inexistante ;

- initialisée, au cas par cas ;

- reproductible mais intuitive ;

Stratégie de l’entreprise

Alignement stratégique des systèmes informatiques

Politique d’investissement

Valeur

Source : GEORGEL (2005 : 21)




- gérée et mesurable ;

- optimisée ;

2.2.2. Veiller à une adhésion de tous les départements

Selon LUGAN (2010 : 13), « Le passage d’une phase à l’autre et le temps que cela nécessite

diffèrent selon la personnalité des individus, leur histoire de vie au regard des changements, et

les opportunités qu’ils perçoivent ou sentent possibles dès lors qu’ils consentent à se

métamorphoser ».

La digitalisation devient moins complexe à mettre en œuvre si chacun prend part de la vision

cible.

Le top management doit s’assurer au travers de l’alignement stratégique que tous les

départements de l’entreprise adhèrent au projet. En effet, selon la démonstration faite au

niveau du point alignement stratégique, nous avons pu retenir que l’objectif général de

l’entreprise était fractionné en sous-objectifs. Cette répartition se fait en fonction de chaque

département de l’entreprise. De ce fait, la réussite de la mise en place du projet dépend de

l’adhésion de tous les départements de l’entreprise.

Par ailleurs, la digitalisation d'une entreprise n'est pas l'enjeu du département informatique

mais, d'abord un mouvement profond d'accompagnement au changement qui passe par tous

les niveaux hiérarchiques et individuels de l’entreprise. Son objectif est de servir de support

au déroulement de la stratégie de l’entreprise et de participer à sa profitabilité. Ainsi pour

garantir cette cohérence, le digital doit être présent dans tous les départements, mais sa

conduite ne peut pas être confiée à tous les collaborateurs, même s’il n’est plus réservé à une

élite et que tous les départements peuvent l’utiliser, car les outils sont simples d’usage. Afin

d’encadrer cette utilisation, l’entreprise se doit de mettre en place une véritable stratégie, une

équipe d’experts et des guidelines d’utilisation clairement définit.

2.2.3. Veiller à la maintenance des infrastructures

Selon COBIT 4.1 (2008 : 77), « Les applications sont rendues disponibles en fonction des

exigences des métiers. Ce processus recouvre la conception des applications, les contrôles

applicatifs et les exigences de sécurité appropriée qu’il faut y inclure, ainsi que leur

développement et leur configuration conformément aux standards. Cela permet aux

entreprises de disposer des applications informatiques qui conviennent pour supporter

correctement les tâches métiers. »




La maintenance des infrastructures doit donc résulter d’une stratégie. Cette stratégie doit

prévoir toute nécessité de maintenance et les réduire au maximum. Elle doit aussi l’encadrer.

Cette stratégie doit veiller au respect des standards et s’assurer d’une réponse conforme aux

exigences des opérationnels (utilisateurs).

Aussi, selon ITIL (2007 :55), « Comme on peut le voir sur la figure 1-9, la gestion de

l’infrastructure TIC est responsable de chacune des étapes du cycle de vie de l’infrastructure,

depuis l’expression des besoins dans le cahier de charges, jusqu’au moment où l’équipement

est retiré du système pour obsolescence, l’installation, les tests, le déploiement, le

fonctionnement et l’optimisation. »

Figure 5 : Activité de la gestion de l’infrastructure TIC

Clients Utilisateurs Entreprise

Perspective métier

Gestion de la sécurité Gestion des applications

Fourniture des services

Soutien des services

Conception et Planification

Déploiement Opération et production

Règles, stratégies et planification validation, installation production, désinstallation

Support technique

Gestion et administration

Gestion de l’infrastructure TIC

Partenaires et fournisseurs

Technologies

Source : ITIL (2007 : 34)

Le s




chéma ci-dessus nous présente aisément l’intervention des infrastructures informatiques

presque dans toutes les fonctions de l’entreprise. Cette apparition assez répandu montre

l’importance des infrastructures pour la mise en œuvre d’un projet. Cette importance rend son

entretien indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.

2.2.4. Veiller à la facilitation de l’utilisation et le fonctionnement des processus

automatisés

Selon COBIT (2009 : 108), « Afin d’assurer une bonne utilisation et un bon fonctionnement

des applications et de l’infrastructure, il est donc nécessaire de proposer des formations, de

rédiger de la documentation et des manuels pour les utilisateurs et l’informatique. »

En plus de ces mesures prises, il serait plus avantageux pour les utilisateurs de participer à la

mise en œuvre du processus. Cette participation pourrait créer eu sein des utilisateurs une

certaine autonomie et une capacité à prendre des initiatives. Aussi faire participer les

utilisateurs à la mise en place de la procédure les prédispose à un changement de mode de

travail, sans omettre le fait que cette participation pourrait leur permettre de s’auto-former. La

formation pourra donc se limiter à une mise à disposition de documentation. Il apparait de ce

fait une réduction de coût de formation pour l’entreprise.

Par ailleurs, l’existence d’une procédure pour l’acquisition d’infrastructure et de maintenance

apparait comme étant un bon moyen de contrôle et d’organisation. Il serait donc judicieux,

pour favoriser cette approche, en s’assurant de la mise en place d’une stratégie légère et

courte.

2.2.5. Gérer les changements

Selon ITIL (2007 : 129), « il convient de s’adapter, pour réagir face à l’évènement afin que le

système d’information puisse continuer à fonctionner (…) l’objectif principal de la gestion du

changement est donc de s’assurer que des méthodes et des procédures standards sont utilisées

lors de l’évaluation de ces changements »

En sus de l’utilisation des standards, l’entreprise doit s’assurer du bien-être de l’utilisateur et

de la perception de ses intérêts dans ce changement (intérêt aligné avec celui de l’ensemble du

personnel de l’entreprise)

Aussi, selon Gagnon & al (2011 : 13), « tout changement n’ai jamais foncièrement bon en lui-

même ! Il le devient parce qu’il a réussi, l’organisation ayant effectivement changé dans le

sens prévu. Et une organisation changée dans le sens prévu. Et une organisation change parce




que ses membres ont changé. Un changement atteint un point de non-retour lorsque la masse

critique des employés touché à modifiés ses comportements et ses façons de faire. »

2.2.6. Installer et valider les solutions

Selon COBIT 4.1 (2008 : 73), « Le besoin d’une nouvelle application ou fonction impose une

analyse avant achat ou création pour s’assurer que les exigences des métiers seront satisfaites

grâce à une approche efficace et efficiente. Ce processus recouvre la définition des besoins, la

prise en compte de sources alternatives, l’analyse de la faisabilité technique et économique,

l’analyse des risques et du rapport coûts/bénéfices, et la décision finale qui tranchera entre

faire ou acheter. Toutes ces étapes permettent aux entreprises de minimiser les coûts d’achat

et de mise en place de solutions et de s’assurer que celles-ci permettront à l’entreprise

d’atteindre ses objectifs ».


Nous pouvons retenir de ce chapitre que la digitalisation peut être perçue sous deux aspects.

Elle était définie au départ comme étant une simple dématérialisation. Par suite, les

nombreuses évolutions qu’elle a pu subir au fil des années lui permettent d’être aussi vu sous

l’aspect de l’automatisation de processus. En tant que telle, la digitalisation ne dispose pas de

processus standard formalisé. Elle est de ce fait l’automatisation de chacune des étapes des

bonnes pratiques du processus à digitaliser.




Chapitre 3 : Méthodologie de recherche

Cette méthodologie de recherche de données s’est faite sur la base des outils suivants :

- entretiens ;

- questionnaires ;

- guide d’entretien ;

- observations ;

- analyse documentaire.

Ces instruments ont servi à collecter les informations nécessaires au déroulement de notre

étude. Ainsi après avoir élaboré un modèle d’analyse illustrant notre méthode d’analyse, nous

montrerons les outils sur lesquels elle est basée.

3.1. Modèle d’analyse

Le modèle d’analyse présenté ci-dessous rend plus explicite la démarche de notre cadre

théorique.




Figure 6: Modèle d’analyse

- Analyse documentaire

- Questionnaire

Analyse de la procédure d’élaboration

budgétaire

Recommandations

- Guide d’entretien

- Questionnaire - observation

PHASES ETAPES OUTILS

Prise de connaissance de la structure

organisationnelle du service contrôle de

gestion

Prise de connaissance de la procédure

d’élaboration budgétaire

Conception de l’application

automatisant l’élaboration budgétaire

Prise de connaissance

Traitement et analyse des données

Finalisation

- Analyse documentaire

- observation

- Analyse

documentaire - Observation

Analyse de l’application automatisant

l’élaboration budgétaire

- Guide d’entretien

- Observation

- Questionnaire - Observation

Source : nous-mêmes




3.2. Outils de collecte et d’analyse de données

Pour mener à bien notre étude, nous avons adopté l’étude qualitative. Elle consiste en la

présentation des techniques de collecte de données et en l’analyse des résultats. Les

techniques de collectes de données constituent l’ensemble des méthodes employées pour la

collecte des données dont nous avons besoin dans le cadre de notre étude. Ainsi notre

méthodologie de recherche s’appuie sur des outils de collecte et d’analyse des données. Nous

avons en effet scindé notre méthode de collecte de données en trois (3) phases : d’abord la

prise de connaissance, ensuite le traitement et l’analyse de données et enfin la finalisation de

l’étude. Ces phases seront exécutées par le biais des outils suivants :

- l’analyse documentaire ;

- l’observation ;

- le questionnaire ;

- le guide d’entretien.

Nous leur consacrerons dans cette partie une description détaillée.

3.2.1. L’analyse documentaire

L’analyse documentaire se verra être essentiellement utilisée lors de la phase de prise de

connaissance. Elle a consisté à la consultation de documents tels que :

- le manuel de gestion budgétaire ;

- le manuel de présentation de l’entreprise ;

- les notes de services ;

- le budget de chacune des directions ;

- l’ébauche de conception de l’application (le spec budgétaire).

L’analyse de ces documents nous permettra d’agrandir notre connaissance sur le groupe ainsi

que sur la structure organisationnelle du service contrôle de gestion. Cette prise de

connaissance favorisera un meilleur apprentissage sur le fonctionnement de ce service ainsi

que de son organisation, particulièrement de son processus d’élaboration budgétaire. Ces

informations sont nécessaires pour une meilleure analyse de ce processus d’élaboration

budgétaire ainsi que de la conception de l’application l’automatisant.




3.2.2. L’observation

Notre présence au sein du groupe nous permettra d’utiliser l’observation dans la majeur parti

des étapes de notre méthodologie. En effet, l’observation sera utilisée aussi bien dans la

collecte des informations que dans leurs vérifications. Nous serons donc emmenés à

observer aux étapes suivantes :

- la prise de connaissance de la procédure d’élaboration budgétaire ;

- la conception de l’application automatisant l’élaboration budgétaire ;

- l’analyse de la procédure d’élaboration budgétaire ;

- l’analyse de l’application automatisant l’élaboration budgétaire ;

- les recommandations.

3.2.3. Le questionnaire

Les questionnaires seront utilisés en cas d‘indisponibilité de certains membres du personnel

nécessaire à notre collecte d’information. Ces questionnaires sont principalement constitués

de question ouverte pour donner la latitude aux destinataires dans leurs réponses.

Lors de la prise de connaissance, le questionnaire sera principalement administré au :

- département risk management et contrôle interne ;

- département contrôle de gestion.

En ce qui concerne l’analyse et les recommandations, le questionnaire sera administré a tous

les intervenants du processus d’élaboration budgétaire.

L’analyse des résultats issus de ces questionnaires se feront par le biais du logiciel SPHINX.

3.2.4. Le guide d’entretien

Les guides d’entretiens seront utilisés en complément et en substitution des questionnaires. Ils

sont donc prévus être essentiellement utilisés durant la phase de traitement et analyse des

donnés. Nous vérifierons donc les informations collectées et procéderons à leurs analyses à

l’aide d’information complémentaires que nous envisageons collecter auprès de mêmes

destinataires que ceux du questionnaire.


Ce chapitre présente la méthodologie utilisée pour réaliser notre étude. En effet, notre

stratégie de collecte et d’analyse de données est représentée en trois phases, lesquelles sont

reparties en six étapes. L’exécution de ces étapes à s’est faite par le biais d’outils tels que

énoncés dans ce chapitre.




Conclusion de la première partie

Au terme, de la première partie de notre étude, destinée à la présentation du cadre théorique

de l’analyse de la digitalisation du processus budgétaire : cas d’Orange Côte d’Ivoire

Télécom, nous avons pu retenir que la digitalisation ou numérisation est la dématérialisation

de processus. Aussi, pour une mise en œuvre efficace, elle se doit de suivre une étape précise.

En sus de cela, nous avons retenu de bonnes pratiques relatives à une exécution efficace d’un

processus budgétaire.

Ces notions ainsi acquises, nous ont permis d’élaborer un modèle d’analyse pour une

meilleure orientation de notre étude.




DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE

L’ANALYSE DE LA DIGITALISATIONDES

PROCESSUS BUDGETAIRES A ORANGE COTE

D’IVOIRE




Introduction de la deuxième partie

La deuxième partie de notre étude traite de deux concepts clés de notre thème mis en relation

dans un cadre pratique : la digitalisation et le budget. Ainsi, cette relation se traduit par la

digitalisation du processus budgétaire cas du groupe Orange CI-Télécom.

Dans cette partie de l’étude, après avoir présenté l’entreprise, nous ferons :

- l’état de l’existant ;

- présenter les fonctions de l’application automatisant le processus d’élaboration


- procéder à l’analyse de l’application digitalisant le processus d’élaboration budgétaire

à Orange CI-TELECOM ;

- une présentation de potentielles recommandations.




Chapitre 4 : Présentation du groupe Orange CI-TELECOM

L’exécution de notre analyse nécessite une assez bonne connaissance de l’entité au sein de

laquelle se déroule notre étude. De ce fait, nous avons dédié ce chapitre à la présentation du

groupe Orange CI-TELECOM. Au cours de cette présentation, nous serons emmenés à

décrire l’organisation, le fonctionnement et l’histoire de ce groupe, sans omettre ses activités

ainsi que ses missions.

4.1. Historique du groupe Orange CI-TELECOM

Créée le 19 Mars 1996, la société ivoirienne de mobile (Sim) est une Société Anonyme (SA)

opérant dans le secteur de la téléphonie mobile. Son capital social de 4136000000FCFA est

détenu à 85% par le groupe FRANCE TELECOM et à 15% par la société par la société

COMAFRIQUE du groupe SIFCOM. Son siège social se trouve à l’immeuble le QUARTZ au

boulevard Giscard d’Erstein (VGE), son régime d’imposition est le réel normal et son centre

d’impôt est la Direction des Grandes Entreprises (DGE) sise au plateau (ABIDJAN). La SIM

a démarré ses activités commerciales le 28 octobre 1996 avec un effectif de 40 agents.

L’évolution de la SIM vers Orange s’est effectuée après son intégration à la HOLDING

Orange, suite au rachat de la société Orange par France Télécom en aout 2000, elle change de

dénomination et devient ORANGE CÔTE D’IVOIRE SA le 18 mars 2002. Conformément à

la politique du groupe, le statut de franchise d’Orange CI se traduit le 29 mai 2002 Par

l’adoption de la marque Orange, de ses valeurs et de sa vision du futur. Au-delà du

changement de dénomination et de logo, le passage à Orange est un projet fondé sur une

véritable culture d’entreprise partagée au quotidien par plus de sept cent employés. En 2006,

pour la deuxième année consécutive, Orange Côte d’Ivoire a été élue meilleur Opérateur

mobile aux World Communication Awards, qui récompensent les réalisations et les

innovations dans le secteur des télécommunications internationales.

Par ailleurs, l’entreprise Côte d’Ivoire Telecom, créée en 1991 et ayant son siège à Abidjan,

est en charge de l’établissement de réseaux et de la fourniture de services de

télécommunications. Le 3 février 1997, à la suite d'un appel d’offre international, France

Télécom Câble et Radio rachète 51 % des parts de l’entreprise nationale de

télécommunication, Côte d’Ivoire Télécom, puis porte le capital social de la société à 15

milliards de Francs CFA. Au vu de son importante couverture réseau dans le pays, favorable à

l’atteinte de ses objectifs, le groupe Orange décide de regrouper les activités de l’entreprise




Côte d’Ivoire Télécom et les siennes. Ainsi le mercredi 04/09/2013, le groupe orange Côte

d’Ivoire fusionne avec l’entreprise Côte d’Ivoire Télécom et devient le groupe Orange Côte

d’Ivoire Télécom (OCIT).

4.2. Mission, organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-

TELECOM

Orange Côte d’Ivoire a une structure fonctionnelle avec à sa tête une Direction Générale qui

coordonne toutes les activités des autres directions. Son organisation s’articule autour

d’activités administratives, techniques et commerciales.

En ce qui concerne les activités administratives, elles sont exercées par la Direction Générale,

la Direction Financière, la Direction Juridique et de la réglementation, la Direction de l’Audit

et de la Qualité, la Direction des Moyens Généraux, la Direction des Ressources Humaines.

Les activités techniques quant à elles sont dévolues à la Direction des Réseaux et du Système

d’Informations.

Les activités commerciales sont menées par la Direction Commerciale, la Direction

Commerciale Entreprise ainsi que la Direction Marketing et Communication.

4.2.1. Mission du groupe Orange CI-TELECOM

La satisfaction continue du client, telle est la mission essentielle qui motive l’activité du

groupe Orange CI-TELECOM. C’est pourquoi elle s’appuie sur sa philosophie « la vie

change avec Orange » pour marquer la différence en créant des services simples et innovants

qui aident ses clients à mieux communiquer entre eux. Cela repose sur des principes simples

parce que le client est au cœur de la proposition commerciale. La marque Orange n’est pas

seulement un logo mais une voie de développement de l’entreprise par la satisfaction client en

partant de la maximisation du capital confiance. C’est pourquoi toutes ses actions reflètent ses

cinq valeurs : audace, dynamisme, proximité, simplicité, transparence.

4.2.2. Organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-

TELECOM

Orange Côte d’Ivoire a une structure fonctionnelle avec à sa tête une Direction Générale qui

coordonne toutes les activités des autres directions. Son organisation s’articule autour

d’activités administratives, techniques et commerciales.




En ce qui concerne les activités administratives, elles sont exercées par la Direction Générale,

la Direction Financière, la Direction Juridique et de la réglementation, la Direction de l’Audit

et de la Qualité, la Direction des Moyens Généraux, la Direction des Ressources Humaines.

Les activités techniques quant à elles sont dévolues à la Direction des Réseaux et du Système

d’Informations.

Les activités commerciales sont menées par la Direction Commerciale, la Direction

Commerciale Entreprise, la Direction Marketing et Communication.

Chez Orange CI Télécom, l’activité administrative est pilotée par un Directeur Général

nommé par le Conseil d’Administration. Il définit avec l’équipe de direction, la stratégie de

l’entreprise, les orientations, les objectifs et les plans d’actions qui sont ensuite approuvés par

les administrateurs. Le Directeur Général supervise et coordonne l’activité de toutes les

directions auxquelles il délègue un certain pouvoir de décision. Il rend compte du

fonctionnement et des résultats du groupe au conseil d’Administration.

Il a pour missions de construire et d’exploiter un système d’information efficace et cohérent

pour soutenir l’activité d’Orange Côte d’Ivoire , d’assurer des prestations de soutien et de

qualité sur le système d’information, de garantir la qualité du réseau en inscrivant les actions

et les interventions dans une démarche, de mettre en œuvre le déploiement des équipements

du réseau, d’exploiter et maintenir le réseau, d’anticiper et prévoir les évolutions du réseau,

d’élaborer le schéma directeur technique. Cette direction est aussi commune à Orange Côte

d’Ivoire et à Côte d’Ivoire Télécom.

Présentation des différentes directions et leurs rôles (voir annexe : 12)

Le comité de direction (CODIR)

C’est l’organe décisionnaire d’Orange Côte d’Ivoire Télécom. IL est constitué du Directeur

Général (DG) et des 7 autres directeurs et il est présidé par le DG. Il se réunit une fois par

quinzaine. IL a pour mission de définir la politique générale et les stratégies de pilotage de la

société ; fixer les objectifs à atteindre à court, moyen et long terme par les différentes

directions ; mettre à la disposition de chaque direction les moyens humains, financiers et

matériels nécessaires pour réaliser ses objectifs ; coordonner et suivre les prestations de

chaque direction à travers ses réunions bimensuelles ; prendre les grandes décisions et veiller

à leur bonne exécution ; définir le positionnement d’Orange CI par rapport à ses concurrents

sur le marché de la téléphonie mobile.




4.3. Les activités du groupe Orange CI-TELECOM

Les activités d’Orange Côte d’Ivoire sont de deux types à savoir le service de base (l’émission

et la réception d’appels téléphoniques) et les Services à Valeur Ajoutée (SVA).

4.3.1. Le service de base

Pour le service de base, l’offre a été divisée en deux solutions principales qui sont les

solutions prépayées et les solutions d’abonnements (post payées).

La solution prépayée donne accès au réseau Orange Côte d’Ivoire en toute liberté c’est-à-dire,

sans abonnement et sans facture. L’abonné qui utilise la solution prépayée doit payer des

cartes de recharges ou solliciter un transfert d’unités par e-recharge pour pouvoir

communiquer. Il bénéficie d’un certain nombre de services gratuits associés à cette formule

entre autres Info crédit, Infos rechargement, la messagerie vocale, le renvoi d’appel, le signal

d’appel / la mise en attente, le report de crédit.

Les solutions post payées sont les abonnements sous forme de forfaits. L’on en distingue deux

groupes à savoir les forfaits particuliers et les forfaits rechargeables.

Les forfaits particuliers s’adressent aux individus par opposition aux entreprises. Il existe chez

Orange CI-TELECOM deux catégories de forfaits particuliers c’est–à-dire les forfaits

rechargeables et les forfaits ouverts. A ces forfaits individuels sont associés les services

gratuits : info crédit, liste rouge, le renvoi d’appel, la messagerie vocale, l’identification de

l’appelant, le blocage des appels, le signal d’appel / la mise en attente, la limitation de

consommation et le report de crédit.

Les forfaits business s’adressent aux entreprises ou groupement de personnes et donnent droit

à un groupe de lignes téléphoniques appelés flottes. Il existe quatre types de forfaits business

chez Orange CI qui sont : la select 200, la flotte rechargeable, le package B 1000 rechargeable

et la flotte prépayée. A ces forfaits business sont rattachés les mêmes services gratuits dont

bénéficient les particuliers qui souscrivent aux forfaits particuliers.

4.3.2. Les Services à Valeurs Ajoutées (SVA)

Ce sont des services qui évoluent avec la technologie et surtout avec les nouvelles

fonctionnalités des téléphones. Ils tournent autour de certaines fonctions clés à savoir

envoyer/recevoir des messages écrits et transmettre/recevoir des données. Les SVA sont en




général payants. Toutefois ces fonctions évoluent vite et les opérateurs créent des services

pour faciliter l’offre de base pour pouvoir ainsi recruter et fidéliser de nouveaux clients. Chez

Orange Côte d’Ivoire, il existe une large gamme de SVA qui s’adresse parfois à un seul type

d’abonnés (pré payeurs par opposition aux post payeurs). Ainsi, nous avons entre autres SVA

le sms, le Chat sms, le sms vocal, info conso 909, le kiosque Orange Sport 7113, infos 712, la

conférence téléphonique, les numéros préférés, Orange recharge, Orange world, le mms, la

sauvegarde de répertoire, Orange Money et Funtones, le SVA.

4.3.3. Présentation de Funtones

S’inscrivant toujours dans sa politique de leader et de compagnie innovatrice, Orange Côte

d’Ivoire lance le 19 Mars 2009 le service Funtones. Il permet aux clients Orange de

personnaliser leurs sonneries d’accueil et de faire patienter leurs proches en musique. Ainsi,

chaque fois qu’une personne appelle un client Orange abonné à Funtones, elle entend une

sonnerie choisie par le client. On peut accéder aux Funtones :

• par sms : L’inscription à ce service se fait en envoyant REG au 789 : le client bénéficie

directement de la sonnerie de base orange et à la possibilité de télécharger d’autres sonneries

personnalisables en surfant sur les différentes catégories disponibles ;

• via le SVI (Serveur Vocal Interactif) : Ici, le client appelle simplement le numéro 789 et suit

les instructions du serveur vocal. Il bénéficie également de la sonnerie vocale orange et a

aussi la possibilité de télécharger d’autres sonneries personnalisables en surfant sur les

différentes catégories disponibles ;

• via internet : l’accès se fait à l’adresse http://funtones.orange.ci:8080/user/loginindex.screen.

Cette adresse web permet au client de s’inscrire aux services et de gérer son compte et sa

bibliothèque de Funtones. Pour obtenir un mot de passe, le client doit envoyer PASS au 789 :

il reçoit un mot de passe qui lui permettra d’accéder à l’interface web et de gérer son compte

Funtones. L’accès web est sécurisé et le client aura besoin de ce mot de passe pour aller sur le

site Internet d’Orange CI ;

Le Funtones est un service ludique qui possède un potentiel important et insuffisamment

exploité. La musique est dans nos mœurs, dans nos habitudes, nos cultures, et nous l’aimons.

Nous l’aimons à telle enseigne qu’aujourd’hui de nombreuses communautés sont créées sur

Internet pour se partager des données notamment musicales sur les sites web www.hi5.com,

www.facebook.com ou www.youtube.com par exemple. En plus de cela, la plupart des




téléphones de troisième génération utilisés par la grande majorité des abonnés de téléphonie

mobile de notre pays n’ont d’autres sonneries que les musiques choisies par le détenteur du

téléphone ; les points informels de transfert de musique sur téléphone existent partout en Côte

d’Ivoire. C’est pourquoi, on peut dire qu’il existe un potentiel qui se décline d’une part en des

adeptes de la musique et d’autre part, Funtones peut permettre à Orange CI de conquérir de

nouveaux clients, vu que le nombre d’abonnés au service Funtones est faible – 283.233.


Nous pouvons dire au terme de ce chapitre que Orange CI est la première société de

télécommunication en Côte d’Ivoire. Elle exerce aujourd’hui sous le nom de Orange Côte

d’Ivoire Télécom depuis sa fusion avec la société CI-Télécom. Nous pouvons aussi retenir

qu’elle est une filiale du groupe Orange dont le siège se trouve en France. En outre, elle

semble bien organisée et présente de nombreuses fonctions et activités.




Chapitre 5 : Etat des lieux du processus budgétaire à Orange CI

Ce chapitre fait une description critique du processus budgétaire existant. Il fait un état

détaillé des différents types de budget élaboré au cours d’un exercice ainsi que leurs limites :

- le budget initial ;

- le budget Update ;

- la PFA.

A la suite de cette description sera effectuée une analyse du processus budgétaire au regard de

l’appréciation des utilisateurs.




5.1. Analyse de l’existant

Tableau 2 : Procédure d’élaboration budgétaire

ETAPE DE LA PROCEDURE ACTEURS COMMENTAIRES

- Contrôle de gestion Diffusion à toutes les

directions du :

- Planning budgétaire

précisant les étapes, les

acteurs et les délais

- Masque de fichier OPEX

à renseigner

- Contrôle de gestion Explication du calendrier

budgétaire

- Direction

opérationnelle

Elaboration des propositions

budgétaires conformément

aux instructions budgétaires

- Contrôle de gestion Consolidation des

propositions budgétaires des

directions

- DG OCIT

- DO

- Contrôle de gestion

En comité d’arbitrage, selon

la lettre de cadrage de FT, les

objectifs internes et

l’environnement.

- Contrôle de gestion Le contrôle de gestion

contacte toutes les directions

pour intégration des

remarques du DG

Etablissement des différents

états du budget définitifs

Réunion et de lancement

Proposition budgétaire et pré-budget

Arbitrage budgétaire

Elaboration du budget

Présentation du budget

Saisie magnitude

Notification du budget

Elaboration du planning et instruction budgétaire

OK




- CAPEX

- P&L

- Tableau de Financement

- Le plan de trésorerie

- Bilan

- FT

- DG OCIT

- DF

Présentation du budget au

groupe par conférence call

- Contrôle de gestion Saisie du budget validé dans

le groupe « Magnitude1 »

- FT

- DG OCIT

- Contrôle de gestion

1ère notification du budget

validé : FT à OCIT

2eme notification : DG OCIT

aux directeur CODIR

(1) logiciel de gestion

Source : manuel de procédure budgétaire de Orange CI-TELECOM (2013)

5.1.1. Le processus du budget initial (timing, organisation, difficultés)

5.1.1.1. Collecte des besoins par direction

La collecte de besoin se fait au cours de réunion entre les contrôleurs de gestion et les

managers et managers séniors des directions couvertes par ces contrôleurs de gestion. Les

séances de collecte de besoins se font selon les moyens listés ci-dessous :

- Organisation de séances de travail directes avec chacun des contrôleurs de

gestion, aidés éventuellement de leurs subordonnés (N-1) ;

- échange de mails récapitulatifs de leurs besoins.

Organisation de séances de travail directes avec chacun des contrôleurs

de gestion, aidés éventuellement de leurs subordonnés (N-1)

Au cours de cette séance de travail, les managers des directions concernées font l’état

d’avancement des projets antérieurement entamés, l’état de leurs réalisés et exposent les




besoins de leur département ainsi que les périodes au cours desquelles ils envisagent les

réaliser. Ceci se fait sans précision de détails permettant au contrôleur de gestion de savoir,

s’il s’agit des activités qu’il a en charge ou pas. Ainsi, ces séances de travail se font à

plusieurs reprises pour permettre au contrôleur de gestion d’enregistrer et mieux formuler les

différents besoin et états. Aussi, le contrôleur de gestion se trouve souvent dans l’incapacité

d’avoir les informations relatives au point des réalisés, des activités sensées être reconduites.

Il procède donc à leur budgétisation sur la base de réalisés antérieurs.

Il est organisé dans le meilleur des cas des séances regroupées lors des comités de direction

spéciaux sur le budget réunissant l’ensemble des acteurs. Cette séance donne la possibilité aux

contrôleurs de gestion de non seulement recueillir auprès des managers et managers séniors

les besoins de leur département mais aussi d’obtenir auprès de chacun des directeurs,

l’expression des besoins de chaque direction d’une façon générale et la confirmation des

besoins auprès de chacun des directeurs.

Par ailleurs, après avoir collecté ces besoins, le département contrôle de gestion procède, si

possible en présence du Directeur Financier, à leurs quantifications, leurs valorisations puis

leurs priorisations. Cette priorisation est faite en fonction de l’importance et de la faisabilité

du projet ou besoin. Ainsi, à la suite de cette priorisation, le Contrôle de Gestion, en présence

de chacun des directeurs, procède à la validation des besoins retenus.

Echanges de mails récapitulatifs de leurs besoins

A la suite de cette séance de travail directe, il est donné la possibilité aux représentants des

directions de faire le récapitulatif des besoins et des états exposés. Cette occasion leur permet

d’émettre de nouveaux besoins. Cependant, ce procédé n’est pas souvent exécuté en raison du

temps mis par les destinataires.

5.1.1.2. Synthétisation des besoins par le contrôleur de gestion en charge

Les besoins validés sont présentés sous le format finance P&L de la direction financière. Cette

présentation se fait par le rattachement de ces besoins aux éléments de la cartographie unifiée

de la finance. Ce format est ensuite transmis au manager séniors du département contrôle de

gestion pour une première analyse.




5.1.1.3. Consolidation et arbitrage des propositions budgétaires

Les contrôleurs de gestion, avec l’aide des différentes directions opérationnelles, élaborent

des propositions budgétaires. Eux-si, présentées toutes sous un format P&L par direction, sont

centralisées sur un serveur accessible à tous les contrôleurs de gestion. Il s’effectue ainsi une

consolidation automatique (via Excel) des Templates des directions dans un Template unique

par société (OCI, CIT, CI2M).

A la suite de l’étape de consolidation, en présence du DG OCIT, des Directions

Opérationnelles et des Contrôleurs de Gestion, il est effectué une évaluation des KPI’s

d’évolution par rapport aux exigences du cadrage budgétaire ainsi que des données réelles des

années antérieures. Les écarts significatifs ressortant de ces évaluations sont justifiés. Suite à

la variation des KPI’s, les contrôleurs de gestion effectuent sur les niveaux élevés de charge,

ou faibles de revenus, jusqu’à atteindre les KPI’s demandés.

5.1.1.4. Etablissement du projet de budget global

Lors de l’élaboration du projet de budget global, il est établi les composantes de l’inter-

compagnie pour une annulation réciproque des consolidations par pays. En outre, il est établi

un P&L pays en comparaison avec les cadrages du groupe au début de l’exercice budgétaire.

Le P&L de chaque pays doit être pré-validé par le Directeur Financier. Cette pré-validation

doit être précédée par une séance de travail entre le manager du département contrôle de

gestion et le DF, assistés en cela par ses subordonnés. A la suite de cette pré-validation, le

DG, lors d’une séance de travail avec le DF, doit valider son P&L. cette opération est faite

sous l’aide du manager sénior u département Contrôle de Gestion et les Directeurs des

différent processus métier. Ainsi, après validation, chaque P&L pays est présenté au groupe

Orange à Paris pour validation de la zone Afrique.

5.1.1.5. Les difficultés de la procédure

Il ressort du déroulement de cette procédure les difficultés suivantes :




Tableau 3 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus


5.1.2. Le processus du Budget Update (timing, organisation, difficultés)

Le BU ou Budget Update est un budget à mis parcourt, élaboré après analyse de l’état

d’exécution du budget initial. Elaboré généralement au cours du mois de Mars, cette révision

du budget initial se fait suivant les étapes suivantes :

- inventaire du réalisé ;

- collectes des données prévisionnelles.

DIFFICULTES OBSERVEES RISQUES ENCOURUS

Indisponibilité des acteurs (les contrôleurs de

gestion et les opérationnels), due à un cumule

d’activités telles quelles séances budgétaires

et le quotidien de l’année en cours.

Risque de non atteinte des objectifs assignés

ou de mauvaise qualité des activités

exécutées.

Indisponibilité des données budgétaires,

nécessitant de nombreuses rencontres de la

part des acteurs.

Risque de mauvaise estimation des besoins

Nombreuses estimations effectuées sur la base

des chiffres N-1

Risque de mauvaise estimation des besoins,

dû à la non actualisation des données

Complexité dans le cloisonnement des

domaines budgétaires entre contrôleurs du fait

de certaines lignes interdépendantes (par

exemple charges de déploiement réseau chez

le technique et d’animations et de politique de

distribution de nouvelles localités chez le

commercial)

Risque de répétition de besoin

Risque de budget erroné.




Au cours de l’exécution de ce processus, nous avons pu observer quelques difficultés. De

ceux-ci, nous avons fait ressortir les risques que pourrait encourir l’entreprise.

5.1.2.1. Inventaire du réalisé

L’inventaire des réalisés se fait au travers d’une collecte et d’une synthèse des données par

mois des réalisés à date. Cette collecte, effectuée par le contrôleur de gestion, se fait auprès de

la comptabilité analytique. A la suite de cette synthèse, s’effectue une revue critique des

chiffres réalisés, au cours de laquelle sont appliquées de potentielles corrections. Par ailleurs,

nous avons observé une mauvaise imputation des opérations de la part de la comptabilité. Ces

erreurs d’imputation souvent incorrigibles, provoquent une évaluation erronée des réalisés.

5.1.2.2. Collecte des données prévisionnelles

Les contrôleurs de gestion effectuent une revue individuelle sur leur connaissance des mois

prévisionnels. Par suite, les contrôleurs de gestion effectuent une revue conjointe des données

prévisionnelles avec les opérationnels pour ajustements éventuels. De ce fait, il apparait un

affinement des estimations des données budgétaires. Cet affinement est fait avant le mois de

Septembre (de Juillet à Aout), mois au cours duquel est préparé l’atterrissage budgétaire.

Cette période reste quelque peu complexe pour la réalisation de cette activité, en raison des

nombreux départs en congé des acteurs.

Par ailleurs, il est effectué un recueil de besoin supplémentaire si possible. Ces besoins sont

collectés et validés successivement suivant un processus identique à celui du BI.


En plus des difficultés retenues dans le BI, nous avons observé quelques anomalies au cours

du déroulement du processus de BU. A ces anomalies, nous avons associés de potentiels

risques qu’elles pourraient engendrées.






La non fiabilité des chiffres réalisés sur la

période / Le niveau de détail des chiffres

réels différent de celui du budget

Risque de mauvaise évaluation des écarts

La période coïncide avec la prise de congé de

la direction opérationnelle, d’où d’énormes

difficultés de disponibilité et de disposition

d’esprit des opérationnels.

Risque d’absence ou d’obtention incomplète

des réalisés.


5.1.3. Le processus de la PFA (timing, organisation, difficultés)

5.1.3.1. Procédure d’élaboration de la PFA

La PFA ou Prévision de Fin d’Activités est un budget élaboré généralement dans le mois de

septembre et qui a pour but de préparer l’atterrissage budgétaire de l’entreprise en fin d’année.

L’élaboration de ce budget suit un processus identique à celui du BU. La seule différence

entre l’élaboration de ces deux budgets est que la PFA s’élabore sur un nombre de mois de

réalisé beaucoup plus important que le BU.


Nous avons retenu de ce processus deux difficultés majeures :



La disponibilité des opérationnels est plus

réduite du fait de la fin d’année et de

l’atteinte des objectifs

Risque de non atteinte des objectifs fixés.

De la simultanéité avec l’exercice budgétaire

à venir (N+1)

Risque de collecte insuffisante des besoins et

de mauvaise qualité du démarrage du nouvel

exercice budgétaire.





5.2. La digitalisation des processus budgétaires

Dans ce chapitre, nous essaierons de montrer les motivations de l’entreprise en optant pour la

digitalisation du processus budgétaire comme solution aux erreurs du processus existant.

Ensuite nous montrerons en quoi est ce que cette digitalisation est une solution concrète aux

difficultés de l’actuelle procédure, après avoir faire une description détaillée de sa propre

conception.

5.2.1. Motivations stratégiques de la digitalisation des processus budgétaires à

Orange Côte d’Ivoire Télécom

En illustration de la stratégie de digitalisation lancée par la holding du groupe Orange à Paris,

le PDG a lancé un programme du nom de Digital Leadership Inside en interne. Ce programme

a pour but d’accélérer la digitalisation du Groupe pour contribuer à sa transformation et à une

meilleure efficacité de ses modes de fonctionnement. En outre, Le programme Digital

Leadership Inside prévoit également de mieux équiper les collaborateurs et de leur fournir un

environnement de travail plus numérique : la vie d’un collaborateur au travail doit être aussi «

digitale » que l’expérience des clients d’Orange ou que sa propre expérience personnelle.

Par ailleurs, le projet de digitalisation du processus budgétaire a été accepté pour favoriser la

centralisation des données budgétaires et pallier les erreurs et difficultés apparaissant dans la

gestion budgétaire.

5.2.1.1. Avoir une assurance raisonnable de l’alignement stratégique du

processus d’élaboration budgétaire

Aujourd’hui il est impensable d’embellir une offre digitale sans réinventer intégralement

le modèle de l’entreprise et sa chaine interne de fonctionnement. La digitalisation couvre

3 axes : la relation client, la demande interne et la promesse de la digitalisation aux

entreprises (Orange Business Services).

Dans l’optique d’une application exacte du programme Digital Inside, le groupe OCIT

présente de façon continue des projets de digitalisation, parmi lesquels certains (Quickpay,

e-bulletin, e-doc et…). Nous pouvons observer que cette stratégie s’est solidement

installée dans l’esprit du groupe, elle est devenue une obsession chez Orange.




5.2.2. Conception du processus budgétaire digitalisé : E-Budget

La conception du processus budgétaire digitalisé s’est faite pour sa grande partie en

dehors de l’entreprise par un prestataire. Ce dernier a conçu la partie technique te

développer l’application E-Budget sur la base de cahier de charge et d’échange de mails

permanent entre Orange CI-Télécom et lui. Ceci dans le but d’avoir davantage de

précision sur la conception des étapes fonctionnelles de la conception ainsi que la

correction de potentielles erreurs.

5.2.3. Spécification fonctionnelle

5.2.3.1. Montage du budget

Saisie des besoins (voir annexe 1)

Lors de la conception de l’étape de saisie des besoins. Nous avons pu observer des accès

réservés à chaque Direction. Ces accès ont été établis en fonction de profils précis et

prédéfinis des utilisateurs. Ainsi chaque utilisateur se doit de suivre les étapes listées ci-

dessous pour la saisie d’un nouveau besoin.

renseigner chacun des 5 axes (domaine, rubrique budgétaire, code magnitude, nature et

ligne) : le niveau le plus bas génère automatiquement les axes de niveau plus haut. Un

axe choisi entraine la sélection pour les axes suivants ;

renseigner le titre du besoin (obligatoire) ;

renseigner un texte explicatif (facultatif) ;

joindre fichier (facultatif) ;

renseigner un montant et définir la devise. La devise par défaut est le FCFA

(obligatoire) ;

choisir la société pour laquelle le besoin est renseigné.

- le choix de la société OCIT, permettra la saisie des champs de pourcentage

pour les autres sociétés ;

- la définition du pourcentage par société entraine le calcul automatique de la

part du montant par société. Le contrôle du total de 100% se fait. Le total sera

toujours affiche.




montant inter-compagnies : préciser si cette saisie résulte d’une opération intervenue

entre au moins deux de ces entreprises ; OCI, CIT, CI2M ;

l’utilisateur enregistre ses besoins un à un.

L’application génère un code identifiant besoin

Le budget est mensuel : repartir le montant saisi sur 12 mois avec des montants modifiables si

nécessaire. Aussi, le programme permettra de créer les lignes de saisie à partir des paramètres

choisis par l’utilisateur sans besoin de refaire le même choix pour chaque besoin. Il sera donc

Possible de bloquer/débloquer un domaine ou une rubrique. Pendant le verrouillage, tout

nouveau besoin renseigne automatiquement le domaine verrouillé. Si c’est une rubrique qui

est verrouillée, tout nouveau besoin renseigne automatiquement la rubrique et le domaine lié.

Cette application permet de rechercher des besoins déjà envoyés pour recopie. Au

verrouillage d’une rubrique, un besoin par défaut « Autres ‘rubrique’ » est automatiquement

prêt à la saisie. Ainsi, Un outil de filtrage sur les critères : Société, domaine, rubrique, compte

magnitude, nature analytique et motif de besoin permettra à l’utilisateur de visualiser les

lignes saisies suivant son choix.

Confirmation du budget par le responsable budget concerné (voir annexe 3)

Le nouveau besoin saisi et enregistré, reste accessible uniquement par le responsable budget.

Son statut est ‘Resp budget’

Ensuite il les valide lorsqu’il est sûr de la finalisation du besoin. Le statut est ‘ok CDG’. Les

besoins sont alors accessibles au responsable budget concerné en modification. Lorsque le

Resp budget finalise sa liste de besoins, il clique sur un bouton ‘envoyer’ et fenêtre s’ouvre

pour renseigner 3 dates et périodes de rdv pour discuter avec le CDG.

Lorsque les lignes de besoin sont envoyées au CDG, toutes les lignes du statut ‘ok CDG’

deviennent ‘CDG’.

Il est alors averti par mail qu’un lot de besoins lui a été envoyé, avec précision des domaines

concernés et le nombre de besoins entre parenthèses, et des propositions de rendez-vous pour

une potentielle entrevue.




Correction et Première revue CDG (voir annexe 2)

Le CDG en charge du budget reçoit des besoins renseignés par le Resp Budget, par workflow.

Le CDG a la possibilité de filtrer les différents axes de saisie dans l’optique d’une

classification des besoins à l’affichage. Aussi les besoins sont spécifiés par :

- le nom du Resp budget ;

- le centre de cout (par défaut celui lié au Resp budget) ;

- le montant par entité.

Le CDG dispose d’option de :

- modification des natures (clic droit, modification nature). Toute modification de la

nature renvoie le besoin dans le groupe nature concerné ;

- modification des montants éventuellement, en accord avec le resp budget ;

- vérification et de modification des centres de cout (clic droit, modification centre de

cout) d’hébergement du budget.

Il enregistre également les lignes à son niveau. En cas d’incompréhension ou de désaccord

avec le Resp Budget, il apparait un flux de ces besoins entre les deux individus jusqu’à ce

qu’il y ait justification ou assurance de l’existence des besoins enregistrés. Le CDG valide

donc lorsqu’il est sûr d’avoir terminé. A sa validation, les lignes de besoin sont ‘ok Resp

CDG’. Ainsi lorsqu’il clique sur le bouton ‘envoyer’, tous les besoins en statut ‘ok Resp

CDG’ sont envoyés par mail au Resp CDG. Avec mention des domaines et nombre de besoins

entre parenthèses.

Les lignes envoyées sont grisées et en statut ‘Resp CDG’.

Synthèse du Responsable CDG

Le responsable CDG affiche les besoins par direction avec le niveau de détail qui lui convient.

Il enregistre l’opération (par un clique sur le bouton ‘terminer’) lorsqu’il finit. Au moment du

clic, les lignes concernées sont dégrisées chez le CODIR et passent en statut ‘CODIR’. Les

CODIR concernés par les commentaires reçoivent un mail :




Revue du directeur Codir (voir annexe 4)

Les données liées aux besoins sont affichées par besoin, rubrique, ou domaine selon le choix

du directeur Codir. Il est donc possible d’afficher le montant des exercices antérieurs avec un

bouton en face (au choix dans une liste d’exercices disponibles). Le directeur Codir a une case

commentaire devant chaque besoin, rubrique ou domaine affiché. Il la renseigne le cas

échéant (demande de réduction, ou autre).

Les lignes validées (commentées ou non) passent en statut ‘Resp CDG’

Le directeur Codir clique sur ‘envoyer’ lorsqu’il a terminé sa revue et les lignes passent en

statuts ok ‘Resp CDG’.

Synthèse du Responsable CDG

Le responsable CDG affiche les lignes validées par les CODIR. Si elles sont sans

commentaire, elles sont directement transmises au DF. Par contre si elles contiennent de

recommandations, elles sont renvoyées aux CDG concernés.

Dans le cas où les lignes contiennent des recommandations, l’enregistrement des opérations

(par un clique sur le bouton ‘terminer’) lorsqu’il finit crée un dégrisement automatique chez

les CDG concernés et passent en statut ‘ok CDG’. Les CDG concernés par les commentaires

reçoivent un mail :

Correction et deuxième revue CDG

Le CDG reçoit les besoins et procède à des corrections conformément aux recommandations

(commentaires) du Resp CDG. Après exécution des corrections et lorsqu’il est sûr d’avoir

terminé, le CDG valide l’opération. A sa validation, les lignes de besoin sont ‘ok Resp CDG’.

Ainsi lorsqu’il clique sur le bouton ‘envoyer’, tous les besoins en statut ‘ok Resp CDG’ sont

envoyés par mail au Resp CDG. Avec mention des domaines et nombre de besoins entre

parenthèses.

Les lignes envoyées sont grisées et en statut ‘Resp CDG’.

Synthèse du Resp CDG

Le Resp CDG reçoit les lignes sensées être corrigée par les CDG concernés. Ces lignes sont

soumises à une analyse de la part du Resp CDG. Ce dernier vérifie si les recommandations

ont été appliquées. Si elles n’ont pas correctement été appliquées, le même flux se reproduit




entre les CDG concernés et le Resp CDG. Par contre, si ces recommandations ont été

correctement appliquées, le Resp CDG envoie les lignes budgétaires au DF. Lorsque le Resp

CDG clique sur le bouton ‘envoyer’, toutes les lignes en statut ‘ok DF’ sont envoyées au DF.

Elles passent en statut ‘DF’.

Le DF reçoit un mail automatique de disponibilité d’une version entière du budget :

Validation budget par le DF (voir annexe 5)

Le DF visualise par société et pays, les rubriques et domaines. Il émet ses commentaires dans

les zones appropriées. Il peut les formuler sur les rubriques et les domaines, sur une des

entités, ou sur les chiffres pays.

Après appui sur la touche ‘envoyer’, le responsable CDG reçoit un mail récapitulatif de tous

les commentaires émis par le DF comme suit :

Les lignes concernées par les commentaires du DF se dégrisent chez le Resp CDG et passent

en statut ‘Resp CDG’. Ainsi, Le Resp CDG décline les commentaires sur les directions

concernées, les CDG reçoivent le même mail (même principe de la touche ‘envoyer’). Les

lignes se dégrisent chez les CDG concernés et passent en statut ‘CDG’. Les modifications

sont effectuées au niveau de chaque CDG concerné. A leur validation, les lignes passent en

statut ‘ok Resp CDG. Et ainsi de suite…

Lorsque toutes les modifications sont faites et envoyées au DF, il clique sur ‘terminer’ pour

créer une version V1 archivée automatiquement dans DRIVE. En cas de revue après

validation du DF, il est possible de charger la version enregistrée (ou une autre version plus

intéressante).

Toutes les lignes chargées sont alors en statut ‘Resp CDG’. Il route les lignes à modifier vers

les CDG concernés. Ainsi, la validation DF de cette nouvelle version créera une V2. Et ainsi

de suite…

A chaque version créée, l’appli la mentionne avec V1, ou V2, etc. à la fin, avec la date et

l’heure de création. L’application conserve en mémoire au maximum les cinq dernières

versions.

Le DF sélectionne donc une des versions et indique VDEF pour créer la version définitive.

Les modifications et commentaires ne sont plus possibles. Cependant, les versions non




choisies restent en mémoire, et sont consultables et téléchargeables pour des versions futures,

et des comparatifs à la saisie.

La version VDEF sert pour le suivi budgétaire.

5.2.3.2. Guide d’imputation

La version VDEF implique une base de données des besoins, des libellés, des natures ainsi

que des centres de coût liés.

En outre, cette version doit être utilisable par les comptables (sortes de statistiques) pour

visualiser :

- les centres de couts et natures liés à un mot clé de besoin ;

- les centres de coût liés à une nature choisie ;

- les natures liées à un centre de coût précis.

L’objectif de ce guide est de servir de base de comptabilisation des factures reçues. Ainsi,

lorsque la comptabilité reçoit une facture dont elle ignore l’imputation, elle choisit dans le

guide un mot clé, et l’application lui affiche les natures liées aux besoins générés par ce mot

clé, jusqu’à ce qu’elle retrouve la meilleure nature et le meilleur centre de coût).

5.2.3.3. Suivi des réalisés

Chargement du GL du mois

Ce point décrit les étapes à suivre pour le chargement du grand livre en fonction des niveaux.

Niveau SAP

élaborer sur Excel le GL du P&L (6, 7, 8, 9) ;

établir le fichier Excel à télécharger avec les colonnes paramétrées dans l’application ;

nommer le chargement du GL (Ex : GL.OCI.02.14).

Niveau Module Budget

importer du fichier ;

s’assurer que le champ du contrôleur en charge est automatiquement renseigné (lien

avec le centre de coût de la ligne du GL) ;

s’assurer que le type d’écriture (réel ou régul) est mentionné en fonction du type de

pièce (PL, PV, JO,..) ;




s’assurer que après le chargement du Grand Livre (GL), l’utilisateur en charge a en

lecture directe le résultat net du GL(le GL affiche les débits en positif et crédits en

négatifs dans la même colonne), ou un résultat partiel avec les sélections de compte,

nature, ou centre de cout, d’extrait de libellé ;

s’assurer qu’une proportion de caractères de chaque champ, trie le champ concerné au

fil de la saisie, le total partiel s’actualise au fur et à mesure,

vérifier que l’utilisateur en charge, une fois OK sur le total général, valide le

téléchargement,

vérifier qu’un mail automatique est envoyé aux contrôleurs.

Retraitement du GL

Ce point décrit les étapes à suivre pour le chargement pour le retraitement du GL au sein de

l’application.

s’assurer que le GL est accessible à tout contrôleur, avec le nom des CDG devant

chaque écriture ;

vérifier que chaque contrôleur a ses lignes en couleur sur son profil ;

vérifier que le CDG peut modifier :

- la nature ;

- le compte s’il ne figure pas dans la liste des compte liés ;

- le centre de coût.

s’assurer que lorsque le centre de coût est modifié, l’on marque une nouvelle couleur

pour les lignes qui « partent », et une autre pour les lignes qui « arrivent ». Les noms

des contrôleurs restent ;

s’assurer que devant chaque écriture, l’on prévoit un champ facultatif pour choisir le

besoin éventuel lié. A défaut, il est directement imputé en ‘autre’ de la nature

indiquée ;

s’assurer que le remplissage du champ montant inter-compagnies devant chaque

écriture si on l’identifie ;

s’assurer de l’enregistrement progressif de l’avancé ;

vérifier que si l’enregistrement d’une écriture est envoyé d’un autre contrôleur, le nom

change et reprend celui du nouveau contrôleur ;

s’assurer de la validation définitive, et que cette validation génère une impression

automatique des ODs (pour plus tard).




5.2.3.4. Restitution budgétaire (voir annexe 6)

La restitution budgétaire au sein de l’application suit la procédure suivante

choix des périodes de restitution ;

choix des champs de restitution (versions budgets, comptabilisé réel + comptable,…) ;

choix d’une restitution incluant soit le besoin, la nature, la magnitude, etc ;

choix d’une restitution incluant soit le centre de coût, la direction, l’entité ;

par sociétés : OCI + CIT + CI2M – inter-compagnie ;

affichage en fonction du choix du demandeur ;

possibilité d’ouvrir le détail des champs souhaités ;

pour chaque ligne :

- choix des colonnes à confronter (col 2 v col 1) ;

- commentaire : modifiable par le contrôleur.

impression de l’état et export vers Excel possible.

5.2.3.5. Révision budgétaire

La révision budgétaire consiste à analyser le budget de fonctionnement au cours de l’exercice

budgétaire de façon à tenir compte des modifications aux revenus et dépenses prévus au

budget original. Cette révision se déroule premièrement au sein de l’application E-BUDGET,

par le chargement des données réelles. Pour effectuer ce chargement, l’application procède à

la duplication de la version budgétaire à réviser puis choisis une période à charger (fin M).

L’application charge les données comptables du GL par mois jusqu’au mois M choisis dans

toutes les natures et tous les besoins identifiés en GL. Deuxièmement, l’application recalcule

les mois restants selon la méthode suivante.

Total annuel budget chargé – Total réel chargé = Total annuel restant

Montant budget du mois non réel / Total des mois non réels = % du mois non réel

Montant du mois non réel = % du mois *Total annuel restant

Il apparait donc l’exécution des étapes suivantes :

modification des montants non réels si besoin ;

couleur rouge sur les montants négatifs éventuels ;

enregistrement au CDG sans envoyer dans le circuit ;




envoi workflow aux utilisateurs ayant saisi chaque besoin, classé par rubrique, sauf le

besoin autre ;

même procédure pour renvoyer les besoins modifiés et additionnels au CDG.

La validation du besoin au Cd actualise la ligne autre, pour conserver.

5.2.4. Cas de test et recette fonctionnels

Ces étapes se sont vues être combinées par l’entreprise du fait de l’insuffisance du nombre de

participant durant la conception. Ces phases de test nous ont permis de recenser des

disfonctionnements et des anomalies de conceptions. Face à ces erreurs recensées, nous avons

proposé des solutions, quitte à pouvoir améliorer l’application E-Budget.

5.2.5. La phase de teste

E-BUDGET est une application mise en place dans l’optique d’automatiser l’élaboration des

différents exercices budgétaires du groupe. Cette application se doit d’être tester et

améliorer pour obtenir des réponses adéquates aux besoins des utilisateurs. De ce fait, nous

devons évaluer chacun de ses univers :

- UNIVERS 1 : montage du budget ;

- UNIVERS 2 : guide des imputations ;

- UNIVERS 3 : suivi du réalise ;

- UNIVERS 4 : restitution budgétaire (rapports) ;

- UNIVERS 5 : révision budgétaire ;

Il est nécessaire de mettre en exergue le fait que l’application E-BUDGET est essentiellement

basée sur deux principaux Univers (UNIVERS 1 ; UNIVERS 2)

5.2.5.1. La saisie des besoins

La saisie des besoins est l’étape par laquelle le Resp Budget exprime ses besoins de son

département voire sa direction auprès de son contrôleur de gestion cette étape se fait par

l’enregistrement de ces dits besoins au sein de l’application E-BUDGET. Ainsi, le non

fonctionnement des paramètres nécessaires à la saisie pourrait entraver le démarrage du





5.2.5.2. Le guide d’imputation

Le guide d’imputation est un référentiel nécessaire à la réussite du suivie des réalisés. En effet

il sert de base orientation aux imputations des comptables. Il leurs permet d’imputer les

factures avec les références exactes, par conséquent des imputations avec un risque d’erreurs

véritablement réduit. A cet effet, il sera donc nécessaire :

vérifier le bon fonctionnement du guide d’imputation ;

intégrer les éventuelles modifications ou autres éléments non pris en

comptes ;

expliquer l’utilisation de ce guide aux utilisateurs ;

procéder à des conformités.

5.2.5.3. Simulation des mails alerte

Les mails alertes sont des mails nécessaires au bon fonctionnement de l’exécution du

processus budgétaire via E-BUDGET. Ils consistent à informer les destinataires des

mouvements au sein de l’application et de les alerter sur la nécessité de l’exécution de leurs

tâches. Ainsi, le non fonctionnement de ces mails pourrait occasionner des retards dans le

déroulement du processus.

5.2.5.4. Teste du workflow

Le workflow se définit par les mouvements (les flux) des besoins au sein de l’application,

durant l’exécution du processus budgétaire. Ainsi le mauvais fonctionnement du workflow

pourrait entrainer des retards dans l’exécution des données ainsi que la perte probable de

données.

5.2.5.5. Les problèmes rencontrés lors de la phase test et

recommandation

Au cours de la période teste de la saisie des besoins, nous avons pu relever quelques

anomalies significatives auxquelles nous avons rattaché de potentiels risques. Face à ces

risques, nous avons proposé quelques recommandations.




Tableau 6 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ANOMALIES RISQUES RECOMMANDATIONS

Non création de certains

profils

Risque de non prise en

compte des besoins des

personnes n’ayant pas de

profil créé.

Faire l’inventaire de toutes

les personnes sensées avoir

un profil de saisie et s’assurer

que leur profil est créé et

fonctionnel avant

l’implémentation effective de

l’application

Non existence de certaines

rubriques

Risque de non exhaustivité

des besoins saisis


les rubriques sensées être

créé et s’assurer de leur

création et de leur

fonctionnement avant


l’application

Non fonctionnement de

l’option : supprimer.

Risque de doublons S’assurer du bon

fonctionnement de toutes les

options de l’application après

la phase teste.

Non fonctionnement de

l’option : filtrer.

Risque de non prise en

compte de certains besoins.


les rubriques sensées être

créé et s’assurer de leur

création et de leur

fonctionnement avant


l’application

Certains CODIR ne reçoive

pas la totalité des besoins qui

leurs sont envoyés

Risque de non-exécution du


Vérifier le processus

workflow





5.2.6. Les solutions apportées par l’application E-Budget

Tableau 7 : synthèse des solutions apportées par l’application E-Budget

Source : nous même

DIFFICULTES OBSERVEES SOLUTIONS APPORTEES PAR

L’APPLICATION E-Budget

Indisponibilité des acteurs (les contrôleurs de

gestion et les opérationnels), due à un cumule

d’activités telles quelles séances budgétaires

et le quotidien de l’année en cours.

L’application est accessible en tout lieu où

l’utilisateur a accès au réseau internet et

l’exécution des taches se font généralement

dans un temps très réduit.

Précocité de la période de lancement du

budget (Juillet N-1) à cause de la longueur du

processus, et difficultés d’estimation lors des

premières séances de travail

La saisie des besoins directement faite par le

Resp budget, ce qui allège la tache au

contrôleur de gestion qui est moins occupé

pour entamer le lancement budgétaire.

La non fiabilité des chiffres réalisés sur la

période / Le niveau de détail des chiffres

réels différent de celui du budget

L’application fait un rapprochement

automatique entre le grand livre et le budget.

Effectuer un contrôle permanant, sur place au

niveau de la comptabilité car l’application ne

gère que l’exactitude des libellés par le biais

du guide d’imputation

La période coïncide avec la prise de congé de

la direction opérationnelle, d’où d’énormes

difficultés de disponibilité et de disposition

d’esprit des opérationnels.


l’utilisateur a accès au réseau internet, donc

peut exécuter ses taches même en étant en

dehors du travail.

La disponibilité des opérationnels est plus

réduite du fait de la fin d’année et de

l’atteinte des objectifs


l’utilisateur a accès au réseau internet et

nécessite peu de temps d’exécution





Ce chapitre traite de l’analyse de l’existant. Au travers de ce chapitre, nous avons essayé de

décrire le déroulement du processus budgétaire existant et identifier ses faiblesses. De celles-

ci, nous avons relevé des risques qui pourraient entraver le bon fonctionnement de

l’entreprise. Aussi, nous avons procédé à la description de la conception du processus

budgétaire digitalisé à Orange CI-TELECOM. Nous avons principalement constaté que la

conception des étapes techniques de la méthodologie de digitalisation a été exclusivement

exécutée par le développeur de l’application.




Chapitre 6 : Analyse de la méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-TELECOM

L’analyse de la méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-

TELECOM s’est vue être précédée par une analyse du processus budgétaire existant. Celle-ci

nous a permis de justifier l’avènement du projet de digitalisation du processus budgétaire.

Aussi, nous avons pu relever les besoins effectifs des utilisateurs. Ainsi, sur la base de cette

analyse ainsi que de la méthodologie de digitalisation des processus métier, nous avons

procédé à l’analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-TELECOM. A la

suite de cette analyse, nous avons proposé de potentielles recommandations.

6.1. Analyse du processus budgétaire existant

Figure 7 : Le niveau d’appréciation du processus budgétaire existant

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’appréciation du processus budgétaire

existant

Le niveau d’appréciation du processus budgétaire existant est mis en exergue par :

- le taux d’appréciation du processus existant de 39% ;

- le taux de refus du processus existant de 61%.

Ces taux sont fonctions des exigences du personnel. En effet le taux élevé de refus de la

procédure existante s’explique par le fait que ce processus se trouve être :

- long et fastidieux ;

- plein de risque d’erreur ;




- peu favorable à la disponibilité des données budgétaires ;

- élaborée sur une interface inadéquate.

Ces points participent à la réduction de la disponibilité des opérationnels dans l’atteinte de

leurs objectifs budgétaires ; à la réduction de la fiabilité du budget ainsi que de la mauvaise

évaluation des écarts entre les réalisés et le budget.

En vue de ces anomalies occasionnant des délais budgétaires ainsi que des budgets nécessitant

fréquemment de nombreuses corrections, il est nécessaire de proposer une amélioration du dit

processus.

6.2. L’analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé

L’analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-Télécom s’est faite sur la

base de l’approche méthodologique de la digitalisation présentée dans notre revue de

littérature. En effet, cette méthodologie précédée par une analyse du processus existant et

suivie d’une gestion du changement, se déroule comme suit :

- la spécification fonctionnelle effectuée par les utilisateurs ;

- la spécification effectuée par le maitre d’œuvre (le développeur de l’application) ;

- l’élaboration de cas de tests fonctionnels ;

- l’élaboration de cas de tests techniques ;

- la recette technique ;

- la recette fonctionnelle.

La méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI s’est faite suivant une

étroite collaboration entre le maitre d’ouvrage (le contrôle de gestion et autres utilisateurs) et

le maitre d’œuvre (le développeur de l’application). En effet, il est apparu au sein de

l’entreprise que les phases de spécifications fonctionnelles, d’élaborations de cas de tests

fonctionnels et de recettes fonctionnelles. Toutes les phases relatives à la conception

technique ont été effectuées par le développeur de l’application. Celui-ci se trouve être

externe à l’entreprise (au Liban).

Par ailleurs, sur un nombre total de onze (11) membres du personnel du département contrôle

de gestion, nous constatons la participation d’un seul membre au cours de chacune des phases

fonctionnelles. Cette participation s’est faite sous l’appui de la Direction des Systèmes

d’Informations (DSI).




Le taux de participation à la conception de 9% (1/11= 0,09) parait assez faible pour la

facilitation de la mise en œuvre du processus digitalisé. Il est important de faire participer les

utilisateurs à chacune des étapes de la conception fonctionnelle. Ceci, afin de favoriser la

bonne conception de l’application et réduire le temps d’exécution de la conception. En outre,

la participation exclusive du développeur de l’application aux phases de la conception

technique laisse apparaitre une véritable dépendance de l’entreprise en ce qui concerne

l’assistance technique de l’application.

Par suite, nous avons effectués une seconde analyse sur le niveau de satisfaction des

utilisateurs à l’égard du processus digitalisé. Pour avoir une assurance de la bonne conception

de l’application au regard des diverses expressions de besoin.

Figure 8 : Le niveau de satisfaction du processus digitalisé

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’appréciation du processus budgétaire

digitalisé.

Le taux d’acceptation de la conception du processus budgétaire est de 78% tandis que le taux

de refus de la conception du processus budgétaire digitalisé est de 22%. Ces taux constituent

le niveau de satisfaction du processus budgétaire digitalisé.

Nous constatons que le taux d’acceptation de la conception du processus digitalisé est

supérieur à trois quart (3/4) du taux de satisfaction absolue. Ceci montre un niveau de

conception relativement correcte. En effet, la définition préalable des objectifs de la

conception ainsi que l’élaboration du cahier de charge semblent avoir été prises en compte




lors du développement de l’application. Les objectifs et le cahier de charge sont des éléments

de base traçant la ligne directrice d’une conception. Aussi, nous constatons :

- la conception des différentes fonctions de l’application suivant les bonnes

pratiques de l’élaboration budgétaire ;

- la fluidité du flux d’information entre les fonctions ;

- le respect des assertions de fiduciarité, de sécurité et de qualité.

L’observation de ces points, suivi de l’existence d’une stratégie de la gestion du changement

nous permettent d’affirmer que cette conception est relativement correcte, d’où la

confirmation d’un tel pourcentage.

6.3. Recommandations

Notre participation à la phase test de l’application nous a permis de rencontrer certains

dysfonctionnements pour lesquelles nous avons proposé des solutions. Par suite, nous avons

pu constater des risques qui pourraient être liés à l’absence ou à la mauvaise maintenance de

l’application. Aussi, la stratégie de gestion du changement ne prend en compte que la

formation du personnel. Elle n’est qu’une étape de la gestion du changement et ne garantit en

aucun cas la maitrise de l’utilisation de l’application du processus automatisé ou encore son

bon fonctionnement. L’entreprise doit donc s’assurer de la maintenance périodique de

l’application ainsi que d’une assistance régulière aux utilisateurs. En outre, l’entreprise se

doit, pour veiller à la continuité du fonctionnement de l’application, de s’assurer de :

- l’augmentation du débit du réseau en fin de mois ;

- façon permanente que le niveau du réseau est assez élevé pour ne pas voir

apparaitre ‘‘une tombée du réseau’’.

Par ailleurs, si l’avènement de cette application devait supprimer certaines fonctions,

l’entreprise devrait songer à une réaffectation du personnel exécutant. Ceci pour éviter de

potentiel licenciement.

L’analyse du processus budgétaire automatisé s’est faite aussi par le traitement de deux

grands points :

Les ressources de l’application

Les ressources de l’application se présentent comme suit :

- l’application en elle-même ;




- le réseau support avec lequel fonctionne l’application ;

- la politique de fonctionnement et d’utilisation de l’application ;

- la capacité des utilisateurs à aisément opérer avec l’application.

Les actions ou fonction de l’application.

Les actions de l’application E-Budget se déroule au travers des points suivant :

- la saisie des besoins ;

- le mode de traitement des données ;

- le workflow ou circulation de l’information :

- le mode de stockage de l’information.

De ce traitement, nous avons retenu lors des tests, des anomalies sur les points suivants :

- la saisie des besoins ;

- le workflow ;

- le guide d’imputation.

L’analyse de ces points a été précédemment présentée.

Par ailleurs, l’analyse de cette application permis de retenir un (1) risque majeur : le risque lié

au réseau support.

L’analyse de ce point s’est faite sur la probabilité de survenance du risque qui sera déterminée

par sa vraisemblance. En effet le risque lié à l’indisponibilité du développeur de l’application

en ce qui concerne la maintenance quotidienne de l’application. Face à ce risque inhérent de

disponibilité du réseau, il n’a été élaboré aucun Plan de Continuité d’Activités. D’où une

maintenance continuelle de l’application.

Par suite, il apparait une tombé du réseau au une fois par mois, généralement toute les fins du

mois. Cette tombée est due à une affluence d’activité à cette période. Cependant la réponse à

cette anomalie se fait en la durée d’une (1) heure maximum. Une heure inactivité présente de

grosse perte pour l’entreprise.

Le cout de la réparation d’un risque est plus élevé que celui de sa prévention. C’est à cet effet

que nous avons proposé, pour prévenir de potentiels risques liés au réseau, les solutions

suivantes :




Tableau 8 : tableau récapitulatif des risques de l’application E-Budget ainsi que de leu mesure de contrôle

RISQUES P G C MESURES DE CONTROL

Risque d’indisponibilité du

développeur de l’application

lors des maintenances et

assistance techniques

continuelles, due à sa position

géographique (Liban), ce qui

pourrait entraver la continuité

de l’exécution de l’application.

4

ELEVEE

FORTE

Trouver un compromis pour une

nouvelle négociation avec le

développeur. Ceci en vue d’inclure

majoritairement la DSI dans la

phase de maintenance et

d’assistance de l’application.

Veiller à une formation de la DSI

sur la conception technique de

l’application.

(P) : Probabilité ; (G) : Gravité ; (C) : Criticité ; C = P x G

1 : une perte de réseau sur la dernière décennie ;

2 : deux pertes de réseau sur la dernière décennie ;

3 : trois pertes de réseau sur la dernière décennie ;

4 ; des pertes de réseau estimées à quatre et plus.



Ce chapitre présente l’analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé à Orange

CI-TELECOM. En effet, après avoir effectué l’analyse du processus existant, il a été

effectué l’analyse de la méthodologie de digitalisation appliquée.

Nous avons principalement constaté que la conception des étapes techniques de la

méthodologie de digitalisation a été exclusivement exécutée par le développeur de

l’application. Aussi, nous avons procédé à l’analyse de la conception de l’application. Elle

nous a permis de savoir qu’elle est appréciée à 78%. Par ailleurs, le constat d’une stratégie

de gestion du changement insuffisante nous a emmené à faire des recommandations visant à

améliorer cette dite stratégie.




Conclusion de la deuxième partie

La deuxième partie de notre étude nous a permis de déterminer, après la présentation de

l’entreprise, les forces et les faiblesses de la méthodologie de digitalisation du processus

budgétaire ainsi que de sa mise en œuvre. Les forces de ce processus digitalisé se démontrent

principalement par leurs capacités à répondre aux besoins des utilisateurs et à résoudre les

problèmes clairement déterminés dans le processus budgétaire existant.

Par ailleurs, nous pouvons constater que ce processus budgétaire digitalisé présente des

risques, parmi lesquels nous avons retenu un risque majeur.

- Risque d’indisponibilité du développeur de l’application lors des maintenances et

assistance techniques continuelles, due à sa position géographique (Liban), ce qui

pourrait entraver la continuité de l’exécution de l’application.

Face à ces risques, nous avons respectivement proposés des solutions :

- Trouver un compromis pour une nouvelle négociation avec le développeur. Ceci

en vue d’inclure majoritairement la DSI dans la phase de maintenance et

d’assistance de l’application. Veiller à une formation de la DSI sur la conception

technique de l’application.




CONCLUSION GENERALE




En définitive, nous pouvons dire que la digitalisation perçue comme étant l’automatisation de

processus est un moyen favorable au développement d’une entreprise. Ainsi, la digitalisation

des processus budgétaires à Orange Côte d’Ivoire Télécom s’est présentée comme étant la

solution idoine à la question de centralisation et de gestion des données dans le processus

d’élaboration budgétaire. En effet, le processus budgétaire étant long, fastidieux et élaboré sur

une interface inadéquate au regard de son nombre important de données, soumet l’entreprise à

des risques d’erreurs ainsi que des risques de non atteinte des objectifs budgétaires. L’analyse

de ces anomalies nous a permis de constater que 61% des étapes du processus budgétaire

semblent incorrectes et non appréciées par les utilisateurs. De ce fait, il a été jugé nécessaire

d’améliorer les conditions de travail au sein du contrôle de gestion en palliant ces anomalies

et veillant à la centralisation des données budgétaires, d’où la naissance de la digitalisation du

processus budgétaire à Orange Côte d’Ivoire Télécom.

Par ailleurs, la digitalisation d’un processus serait un grand risque pour une entreprise si celle-

ci ne s’assure pas de sa bonne conception. Dans cette optique, nous avons été emmenés à

effectuer une analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange Côte d’Ivoire.

Nous nous sommes principalement assurés de la présence et du bon déroulement des étapes

de la méthodologie de la digitalisation du processus budgétaire. De ce fait, il a été constaté

uniquement le déroulement des étapes de la conception fonctionnelle de l’application au sein

de l’entreprise Orange CI-Télécom. Aussi, une exécution exclusive des étapes de la

conception technique par le développeur de l’application. Cette analyse nous a permis de

retenir un risque principal :

Risque d’indisponibilité du développeur de l’application lors des maintenances et

assistance techniques continuelles, due à sa position géographique (Liban), ce qui

pourrait entraver la continuité de l’exécution de l’application.

Face à ce risque, nous avons proposé à l’entreprise Orange CI-Télécom la solution d’un

compromis pour une nouvelle négociation avec le développeur. Ceci en vue d’inclure

majoritairement la DSI dans la phase de maintenance et d’assistance de l’application. Veiller

à une formation de la DSI sur la conception technique de l’application.

Par suite, nous avons effectué une seconde analyse de l’application afin de déterminer le

niveau de satisfaction des utilisateurs. Nous avons donc retenu que le processus de conception

de l’application est apprécié à 78% par les utilisateurs. Ceci nous a donc permis de déduire de

cette application qu’elle est relativement bien conçue.




Cependant, la résolution d’un problème ne se limite pas à la conception de sa solution, l’on

doit veiller aussi à son implémentation, d’où l’élaboration d’une stratégie de gestion du

changement adéquate. Celle-ci ne se limitant pas à la formation du personnel utilisateur de

l’application E-Budget, nous avons proposé une stratégie complémentaire de la gestion du

changement, adaptée au contexte d’Orange CI-TELECOM.




ANNEXES




Annexe 1 : Interface saisie

Source : application E-Budget (processus budgétaire digitalisé)




Annexe 2 : interface CDG





Annexes 3 : interface Resp CDG





Annexe 4 : interface CODIR





Annexe 5 : interface DF





Annexe 6 : interface restitution





Annexe 7 : stratégie de test

STRATEGIE DE TEST

COMMENTAIRE

Etape : 1 de saisie de besoins 2014

Vérification de la ligne de synthèse des besoins

Vérification de la modification du besoin

Vérification de la codification des besoins

Enregistrement du besoin

Etape 2 : simulations de workflow

du Resp Budget au CDG

Mouvement workflow

changement de statut

Du CDG au RespCDG

Mouvement workflow


RespCDG au CODIR

Mouvement workflow


Du CODIR au RespCDG

Mouvement workflow


Du RespCDG au CDG

Mouvement workflow


Du CDG au RespCDG

Mouvement workflow


Du RespCDG au DF

Mouvement workflow





Etape 3 : modification aux différentes étapes

Vérification des modifications par le CDG

Vérification de la création des modifications par le CDG

Vérification de la prise en compte des commentaires CODIR et CDG

Etape 4 : revue des états demandés

Vérification de la conformité des états de suivis budgétaires

Vérification de la présentation des états


UNIVER 5 : REVISION BUDGETAIRE

Etape 1 : Téléchargement des mois réalisés

Vérification de l'exactitude du téléchargement des mois réalisés

Vérification de l'exactitude du calcul des mois prévisionnels

Etape 2 : Modification des mois prévisionnels

Vérification des options de modification

Vérification de la conformité du workflow avec le budget initial

Etape 3 : Contrôle conformité des états de synthèse

Totaux par société

Totaux par direction

Totaux par pays avec vérification des inter-compagnies

Autres totaux après tris par centres de couts




Annexe 8 : questionnaire de prise de connaissance

QUESTIONNAIRE DE PRISE DE CONNAISSANCE DU PROJET DE

DIGITALISATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE (E-BUDGET)

(Ce questionnaire est une synthèse de tous les questionnaires dirigés)

1. A combien se dénombre le personnel au sein du département contrôle de

gestion ?

Le département contrôle de gestion dispose de 11 membres.

2. Disposez-vous d’un manuel de procédure budgétaire ?

Oui.

3. Si oui, pouvons-nous l’avoir ?

Nous ne pouvons mettre à votre disposition que la procédure d’élaboration budgétaire.

4. Qu’est-ce que la digitalisation selon OCIT ?

La digitalisation selon OCIT est un gain de temps et de coûts, elle simplifie et facilite la vie

des clients internes et externes et être RSE.

À titre d’exemple, depuis 2012, le groupe expérimente avec succès des innovations digitales

majeures telles que la gestion électronique de certains outils et l’automatisation de process :

e-bulletin, e-évaluation, Quickpay (gestion des notes de frais), workflows internes (gestion

des documents du personnel), e-élection (vote des salariés en vue de la désignation des

délégués du personnel), e-rechargement, Orange Money, etc….

5. En quoi est ce que E-Budget est une action de digitalisation ?

L’application e-Budget est une action digitale car elle permettra à la DF plus précisément au

contrôle de gestion de pouvoir établir les budgets de manière automatique rapide et

permettra de combler les limites du tableur Excel qui était jusqu’à présent utiliser pour la

conception du budget des 3 entités.




6. Quel problème a dû nécessiter la création de e-budget ?

Les raisons essentielles qui ont entrainées la création de l’application sont :

- Allègement du process de montage du budget

- Automatisation du budget

- Minimiser le risque d’erreur avec Excel (lien ne se déversant pas dans les

templates ; erreur de formule.).

7. Il y aurait-il d’autres solutions face à ce problème ?

C’est la solution idoine pour un gain de temps et permettre aux différents contrôleurs de

pouvoir se concentrer sur l’analyse et l’explication des écarts.

8. Pour quoi la rétention du projet e-budget ?

Le projet et potable et viable il a été réalisé à des coûts raisonnable et il permettra au

contrôle de gestion d’assurer son rôle de business Partner d’où l’adoption du projet.

9. Comment l’adoption du projet e-budget s’est-il fait au niveau du top

management (de façon détaillée stp) ?

Cette information ne peut vous êtes diffusée.




10. Comment s’est faite la conception de l’application E-budget, depuis l’élaboration

du spec budgétaire ou description manuelle des fonctions à la réception de

l’application finale (de façon détaillée stp) ?

Le socle de l’application est calqué sur le process budgétaire existant à la seule différence que

les différentes étapes sont automatisées.

L’application a été conçue sur le modèle des différents Template Excel qui recensaient

l’ensemble des besoins des différents acteurs.

Différents univers ont été créés :

- Le Budget : univers sur lequel les responsables budget ont pleine action pour les

différentes saisies des Opex et des charges liées au CA.

- Révision Budgétaire : le Contrôleur de gestion est le seul à avoir la main pour les

révisions budgétaires

- Suivi Budgétaire : le Contrôleur de gestion est le seul à avoir la main pour les

révisions budgétaires. Les différents ajustements y sont réalisés car les données

intégrées englobent à ce niveau et le réel et le prévisionnel.

- Guide des imputations : cet univers aide le contrôleur à faire de bonnes

imputations analytiques

- Rapport : c’est l’univers ouvert à tous les utilisateurs (Responsable budget,

Contrôleur de gestion, Codir, responsable CDG) pour l’extraction des données.

11. Comment la gestion du changement s’est-elle faite en ce qui concerne les

utilisateurs (description des formations ; assistance permanente etc..) ?

Pour l’instant les deux méthodes d’élaboration budgétaire fonctionnent en même temps. C’est

la période de transition.

Les formations ont été réalisées par le fournisseur soft master pour les contrôleurs et les

utilisateurs de l’application (les responsables budget qui sont les managers et senior manager

des différentes directions de OCIT).

12. Au regard des tests et simulations, pense-tu que E-Budget répond correctement

aux besoins que présente le problème ci-dessus ?

L’application répond effectivement aux besoins des utilisateurs. Toutefois des remarques sont

faites par ceux-ci pour une amélioration de l’outil.

Source : nous même




Annexe 9 : Questionnaire appréciation de la procédure existante

a) Le processus budgétaire existant répond-elle à vos attentes ? 4 Tout à fait d’accord

3 D’accord

2 Un peu d’accord

1 Pas du tout d’accord

b) Le processus budgétaire existant est-il lent et fastidieux ?

4 Tout à fait d’accord

3 D’accord

2 Un peu d’accord


c) Le processus budgétaire existant soumet-il les utilisateurs à peu de risques d’erreurs ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


d) Ce processus contient-il des insuffisances dans sa constitution ? 4 Tout à fait d’accord

3 D’accord

2 Un peu d’accord


e) Cette procédure devrait-elle conservée ? 4 Tout à fait d’accord

3 D’accord

2 Un peu d’accord





f) Le budget est-il toujours élaboré dans les délais ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


g) L’interface sur la quelle est élaborée le budget est-il favorable au nombre important de données traitées ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


Taux d’appréciation du processus budgétaire existant :

Score = 11/28

Soit 39%

Source : nous même




L

e

s

f

o

n

c

t

i

o

n

s

Annexe 10 : Questionnaire analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé

ANALYSE DE LA CONCEPTION DU PROCESSUS BUDGETAIRE DIGITALISE

a) Les objectifs de conception du processus budgétaire sont-ils correctement définis ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


b) Existe-t-il un cahier de charge formel décrivant la conception et le fonctionnement de l’application ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


c) Les fonctions attendues du processus digitalisé sont-elles conçues selon les bonnes pratiques de l’élaboration budgétaire ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


d) Les ressources nécessaires au bon fonctionnement de l’application sont-elles disponibles ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


e) Le flux d’information entre les fonctions est-il suffisamment fluide ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


f) Existe-t-il une stratégie de gestion du changement accompagnant la conception du processus budgétaire digitalisé ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord





g) Les données du système sont-elles facilement et correctement accessible par les utilisateurs ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


h) Les assertions de fiduciarité, de sécurité et de qualité sont-elles respectées ?


3 D’accord

2 Un peu d’accord


Taux d’appréciation du processus budgétaire existant :

Score = 25/32

Soit 78%

Source : nous même




Annexe 11 : Organigramme du groupe Orange Côte D’ivoire.

Source : manuel de procédure de Orange CI-TELECOM (2013)

Conseil d’Administration

Direction Générale

D.R.C.I.

D.C.

D.C.E.

D.M.C.

D.R.H.

D.M.G.

D.J.R.

D.F.

Comptabilité et Fiscalité

tié

Contrôle de Gestion

Contrôle Interne

Trésorerie




Annexe 12 : Présentation des différentes directions et départements

PRESENTATION DES FONCTIONS

La Direction Générale (DG)

Considérée comme l’instance suprême, la DG supervise et coordonne les activités de toutes

les autres directions. Elle répond au nom d’Orange CI devant l’Etat et le conseil

d’administration de la société. Elle a également pour mission :

d’élaborer la politique générale et budgétaire de la société ;

de concevoir la stratégie de recherche ou de conquête de marché face au conçurent ;

de contrôler tous les actes administratifs, juridiques et commerciaux de la société ;

de rendre compte du fonctionnement et des résultats de l’entreprise au conseil

d’administration.

La Direction Financière (DF)

Ses prérogatives sont les suivantes :

optimiser les ressources, les performances et la rentabilité ;

garantir la fiabilité du système de contrôle interne ;

évaluer la maîtrise des risques opérationnels et financiers ;

préconiser la maîtrise des actions correctives ;

enregistrer, contrôler et vérifier toutes les opérations comptables et financières

effectuée par l’entreprise.

La Direction Commerciale (DC)

La direction commerciale a pour mission de développer le chiffre d’affaires de la

société en assurant la commercialisation de ses produits (prépayés, abonnements,

terminaux) auprès de ses différents clients en entreprise et dans le grand public ;

fidéliser le parc client potentiels et des clients existants en répondant à leurs

différentes questions et réclamations.




La Direction Commerciale Entreprise (DCE)

Elle a pour dessein de développer le chiffre d’affaires, Le parc des produits ainsi que le

nombre des services aux entreprises et administrations ; proposer des solutions adaptées aux

difficultés des entreprises, répondre à toutes les sollicitations de nos clients et prospects

(renseignements, formations, réclamations…) et assurer l’interface avec les autres

directions (Marketing, Technique, Financière…).

La Direction Marketing et Communication (DMC)

Elle est principalement chargée de définir la politique commerciale de la société afin

de détecter et déterminer les besoins pour conquérir de nouveaux clients et fidéliser le parc

acquis ; concevoir des produits et services adaptés en vue de répondre à leurs attentes ;

créer, planifier et mettre en œuvre les actions visant à promouvoir les produits et services

ainsi qu’à nourrir l’image de marque de l’entreprise.

Par souci d’efficacité, elle est subdivisée en trois (3) départements :

- Le département Marketing

Son rôle fondamental est de réaliser des études de marchés fiables portant sur les différents

produits et projet à lancer et à suivre de près l’évolution de la concurrence sur le marché,

- Le département communication

Il est chargé de faire la promotion d’Orange CI : vendre son image de marque sur le marché

de la téléphonie à travers la publicité, le sponsoring…

- Le département Marketing opérationnel

Sa tâche consiste à faire connaitre la société au grand public et aux entreprises partout en

Côte d’Ivoire à travers des programmes d’animations et de promotions.

La Direction du Réseau et du Système d’Information (DRSI)

Elle regroupe toutes les activités, d’étude, de développement et des opérations, notamment

les opérations réseau et SI, intervention externe : réseau local (paire de cuivre, fibre optique,

T0 et T2. C’est une direction de support. Elle comporte trois (3) départements et ses

missions sont les suivantes :




- Le département étude et développement

Ce département consiste à :

définir les roadmap IT et Network ;

réaliser des études ;

élaborer le budget de CAPEX ;

être à l’écoute des besoins des Directions et trouver la meilleure solution technique

pour y répondre ;

assurer l’ingénierie et la gestion des projets lors de la mise en œuvre de nouveaux

équipements ; d’extension de capacité ainsi que de nouvelle fonctionnalité ;

assurer le déploiement radio ;

gérer la mise en œuvre du réseau IP ;

automatiser les processus de gestion ;

piloter, organiser, coordonner, planifier et rentabiliser la mise en œuvre des projets

de la société ;

mettre en œuvre les OSM ;

suivre les sous-traitants.

- Le département des opérations

Il a pour but :

de garantir le bon fonctionnement et la disponibilité des équipements réseaux et du

système d’information d’OCI ;

d’assurer la supervision des équipements réseaux et du système d’information ;

d’assurer le bon fonctionnement et la sécurisation de l’environnement technique ;

d’assurer l’exploitation et la maintenance des équipements réseaux et du système

d’information ;

de suivre et maîtriser les OPEX ;

de gérer et piloter les interventions des collaborateurs et des prestataires de services ;

de mesurer et produire les indicateurs de qualités de services ;




- Le département réseaux locaux

Ce département veille à :

assurer la production et la maintenance de la boucle locale ;

fiabiliser et optimiser le réseau ;

les interventions externes pour les entreprises et les particuliers sur les câbles et la

fibre optique ;

il assure la gestion des canaux de communication interne par ordinateur : réseau

INTRANET ORANGE CI.

La Direction des ressources humaines (DRH)

Elle a pour mission de gérer le potentiel humain plus précisément de :

réaliser une gestion administrative du personnel, leurs compétences et les emplois;

suivre les relations sociales et mettre en application la politique sociale;

garantir les intérêts d’Orange Côte d’ Ivoire par des actions juridiques (conseil aux

directions, gestion des litiges, formation et suivi des relations entre Orange Côte d’ Ivoire et

ses partenaires.) ;

coordonner les activités de construction, d’entretien et de maintenance des bâtiments

de l’entreprise.

La Direction des Moyens Généraux (DMG)

Le rôle de la direction des moyens généraux consiste à :

définir et gérer la politique achat par une recherche du meilleur rapport

qualité/coût/délais/prestations ;

accomplir des démarches administratives pour l’importation des matériels ;

gestion des entrepôts, et des stocks de matériels d’exploitation et leur distribution

auprès des clients internes ;

gérer des surfaces immobilières et suivre les travaux de réhabilitation des bâtiments

de l’entreprise ;

optimiser la gestion du parc automobile et des carburants ;

gestion de la distribution du courrier et du pool des chauffeurs.




La Direction Juridique et de la Réglementation (DJR)

Les attributions de la direction juridique sont les suivantes :

assister et conseiller toutes les directions opérationnelles sur les aspects juridiques ;

traiter les questions juridiques ayants une incidence sur les activités de l’entreprise ;

évaluer les risques juridiques liés aux activités de l’entreprise et sensibiliser les

directions ;

défendre les intérêts de l’entreprise dans tous les litiges qu’elle intente ou qui lui

sont intentés ;

exécuter toutes les taches à caractère administratif (les formalités légales ainsi que la

gestion et le suivi des contrats, de la législation, de la réglementation, de la propriété

intellectuelle),

veiller à l’accomplissement en temps opportun de toutes les formalités soumises à

des délais ;

coordonner et assurer la relation avec les organismes de la réglementation requise ;

proposer à la Direction générale d’Orange Côte d’ Ivoire et de Côte d’Ivoire

Télécom des éléments d’analyses et décisions relatifs à l’interconnexion des réseaux ;

assister la direction commerciale opérateurs dans les négociations d’accords

d’interconnexion avec les opérateurs concurrents.





Annexe 13 : Organigramme de la DF et du Contrôle de Gestion.

Comptabilité et Fiscalité

Contrôle de Gestion Contrôle Interne

Service Budget & Reporting

Service Business & Costing

Responsable Budget

Responsable Reporting

Responsable Business

Responsable Costing

Directeur Financier


Trésorerie




BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES

1. ALAZARD Claude & SEPARI Sabine (1998), Contrôle de gestion, édition DUNOD, 3e

édition, 721 pages.

2. ALAZARD Claude & SEPARI Sabine (2010), DCG 11 Contrôle de gestion, édition

DUNOD, 2e édition, Paris, 721 pages.

3. BOUQUIN Henri (1986), Le Contrôle de Gestion, 5ème édition Presses Universitaire de

France, Paris, 462 pages.

4. GERVAIS Michel (1998), Contrôle de gestion par le système budgétaire, collection

dirigée par J.-P.Helfer & J. Orsoni, 221 pages.

5. GERVAIS Michel (2000), Contrôle de gestion, 7éme édition, 2000, pages 281.

6. LECLERE Didier (1994), Gestion budgétaire, Edition Eyrolles, Paris, 24 pages.

7. MALO Jean-Louis & MATHE Jean-Charles (2002), L’essentiel du contrôle de gestion, 2e


8. LUGAN Jean-Paul (2010), Le Changement sans stresse ; Eyrolles ; 178 pages.

9. GEORGEL Fréderic (2005), IT Gouvernement, édition DUNOD, 212 pages.

10. GAGNON Yves-C (2011), Réussir le changement, édition Presse de l’Université du

Québec, 79 pages.

11. SELMER Caroline (2009), Construire et défendre son budget, édition DUNOD, 243

pages.

12. MOISAND Dominique & GARNIER Fabrice de Labareyre (2009), CobiT, édition

EYROLLES, Paris, 253 pages.

13. AFAI (2008), CobiT, édition française, 195 pages.

14. DUMONT Christian (2007), ITIL, édition EYROLLES, 373 pages.

15. DEMEESTERE René & LORINO Philippe, MOTTIS Nicolas (1997), Contrôle de

Gestion et pilotage de l’entreprise, 2e édition, 39 pages.




16. LARDY Philipe & PIGE Benoit (2011), Reporting et Contrôle Budgétaire, EMS


17. ALAZARD Claude & SEPARI Sabine (2013), DCG 11 Contrôle de gestion, édition

DUNOD, 3e édition, Paris, 753 pages.

18. LACOLARE Vincent & BAUDRY Pierre (2015), Développer l’entreprise numérique,

édition Afnor, 187 pages.

19. LOCHARD J. (1998), la gestion budgétaire, outils de pilotage de la performance,

Editions d'organisation, Paris, 160 pages.

20. MARGOTTEAU Eric (2001), contrôle de gestion, Editions Ellipses, Paris, 480 pages.

21. BERLAND Nicolas & DE RANGE Yves (2013), Contrôle de gestion : Perspectives

stratégiques et managériales, Pearson Education France, 608 pages.

22. BERLAND Nicolas & SIMON François-Xavier (2011), Le contrôle de gestion en

mouvement, Eyrolles, 302 pages.

23. CLICHE Pierre (2009), Gestion budgétaire et dépenses publiques, Presse de l’Université

du Québec, 301 pages.

24. DHENIN Jean-François, AZMANI Souhai, BERRY Philippe (2004), Management de

l’équipe commerciale, Bréal, 207 pages.

25. United Nations Economic Commission for Latin America and the Caribbean

(OCDE), Perspectives économiques de l'Amérique latine 2012 transformation de

l'État et développement, OECD Publishing, 180 pages.

26. ENGLEBERT Annick (1998), Le mémoire sur ordinateur : les nouvelles technologies

au service du travail de fin d'études, édition Boeck Supérieur, 166 pages.

27. BRIOL Patrrice (2014), BPMS l’automatisation des processus métiers, 133 pages.

28. DESMOULINS Nicolas (2009), Maîtriser le levier informatique : accroitre la valeur

ajoutée des systèmes d’information, édition Pearson Education France, 259 pages.

29. DEIXONNE Jean-Luc (2012), Piloter les Système d’information, édition Dunod, 216

pages.




30. DOCHE Annick & LEBEAU Guillaume (2013), L’essentiel du système du contrôle

de gestion, édition Eyrolle, 197 pages.

WEBOGRAPHIE

31. Philipe & al (2014), Réussir l’introduction du digital dans une démarche globale de

formation, il-di.com/docs/livre-blanc_digital-learning/DEMOS-ILDI_livre-blanc_e-

learning-et-formation-digitale.pdf.

32. Cinquin (2013), Digitalisation : une définition, blog.octo.com/digitalisation-une-

definition.

33. Larousse (2015), Digitalisation,

www.larousse.fr/encyclopedie/rechercher?q=digitalisation.

34. Larousse, (2015) Numérisation,

www.larousse.fr/encyclopedie/divers/num%C3%A9risation/74084.

35. Navarret, Critères d’évaluation des formats de compression

audio,www.pfast.fr/IMG/pdf/CriteresEvalFormatsCompressionCicmHd3d.pdf.

36. Ministère de la culture et de la communication (2009), Écrire un cahier des charges

de numérisation de collections sonores, audiovisuelles et

filmiques,www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/static/7929.

37. Deniaud (2014), Les principaux freins à la transformation digitale des entreprises,

www.cedricdeniaud.com/les-principaux-freins-a-la-transformation-digitale-des-

entreprises.

38. Equinox CONSULTING (2013), Dématérialisation des documents et automatisation

des documents, www.equinox-cognizant.com/wp-

content/uploads/2013/03/dematerisalisation.pdf.

39. ConseilOrga (2010), Tests et recettes dans les projets Système d’Informations : une

étape délicate, www.conseilorga.com/Documents/Juillet%202010%20-

%20Les%20Tests%20et%20l%27informatique.pdf.

40. Agile (2009), Gestion de Projet Agile,

gestiondeprojets.wordpress.com/2011/04/20/stratégie-de-tests.

DOCUMENT D’ENTREPRISE

41. Orange CI-TELECOM (2013), Manuel de procédure, 300 pages


http://blog.octo.com/digitalisation-une-definition/

http://blog.octo.com/digitalisation-une-definition/

http://www.larousse.fr/encyclopedie/rechercher?q=digitalisation

http://www.pfast.fr/IMG/pdf/CriteresEvalFormatsCompressionCicmHd3d.pdf

http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/static/7929

http://www.cedricdeniaud.com/les-principaux-freins-a-la-transformation-digitale-des-entreprises

http://www.cedricdeniaud.com/les-principaux-freins-a-la-transformation-digitale-des-entreprises

http://www.equinox-cognizant.com/wp-content/uploads/2013/03/dematerisalisation.pdf

http://www.equinox-cognizant.com/wp-content/uploads/2013/03/dematerisalisation.pdf

http://www.conseilorga.com/Documents/Juillet%202010%20-%20Les%20Tests%20et%20l%27informatique.pdf

http://www.conseilorga.com/Documents/Juillet%202010%20-%20Les%20Tests%20et%20l%27informatique.pdf