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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Promotion 25 (2013-2014)

Mémoire de fin d’études

THEME

EVALUTION DES PROCEDURES DU CONTROLE INTERNE : CAS

DU CYCLE ACHATS-FOURNISSEURS AU SEIN DE LA

CLINIQUE MEDICALE LE GRAND CENTRE (COTE D’IVOIRE)

Présenté par Dirigé par

Jean-Luc P. YRO SEKOU NIANGUE, Expert-

Comptable Stagiaire à KPMG ; Enseignant associé au CESAG

Octobre 2014

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Audit et Contrôle de Gestion

(MBA-ACG) CESAG - BIBLIOTHEQUE

EVALUATION DES PROCEDURES DU CONTOLE INTERNE : CAS DU CYCLE ACHATS-FOURNISSEURS AU SEIN DE LA CLINIQUE MEDICALE LE GRAND CENTRE-COTE COTE D’IVOIRE

YRO POHOSSON JEAN LUC MBA ACG, CESAG 1

DEDICACES

Nous dédions ce travail à Dieu Tout Puissant ; à notre père YRO Kanéourou Patrice et notre mère

Mme YRO née NEMEHOU Légnan Béatrice.

CESAG - BIBLIOTHEQUE



REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail ne s’est pas fait sans difficultés. Toutefois, l’heureux dénouement auquel

nous sommes parvenus a été possible grâce à de nombreuses aides.

Ainsi, nous tenons à remercier tous ceux qui de loin ou de près ont participé à la réalisation de ce

travail.

Particulièrement, un grand merci à notre cher oncle KOUE Léyo Victorien ; à Mme KOUE Charlotte,

à notre oncle MOUGNIN André pour qui nous ne saurons jamais exprimer toute notre gratitude et

notre reconnaissance. Merci également à notre ami et frère ZANNOU Hospice et Madame pour leur

agréable hospitalité.

A toutes ces personnes, nous disons encore merci avec des pensées particulières :

A nos parents pour leur appui financier et moral;

A l'ensemble du corps professoral du CESAG (Centre Africain d'Etude Supérieure en

Gestion) et plus particulièrement à Dr CHABI Bertin, chef de notre département ; à

Mademoiselle SEYE Mously, assistante de programme, marraine de la dite promotion ; à M.

YAZI Moussa notre professeur ; à M. SEKOU Niangué qui nous a encadré tout au long de

cette étude de cas;

A l’ensemble des stagiaires de la promotion MBA Audit et Contrôle de Gestion 2013-2014 ;

A l'ensemble du personnel de la clinique médicale « LE GRAND CENTRE »,

particulièrement, Dr. KONAN Kouamé, Directeur général de la CMGC; Mme ALLAH née

AKRE Yvette, Responsable Administratif et Financier; M. BROU Kouadio, Responsable du

service ACHATS ; M.OUATTARA Kouassi Krah , Assistant du responsable Achats ; sans

oublier M.DOMOA Franck Olivier, stagiaire au service Achats, qui a abattu un travail

considérable dans la rédaction de notre mémoire ; M.N’GUESSAN Constant, Responsable

Logistique ;M. KOUASSI Yara Kevin, Assistant du Responsable logistique ; M.AKE Jean-

Claude, Assistant du Responsable Logistique ;

A nos amis et proches qui nous ont soutenus tout au long de l'élaboration de ce travail. .




ABREVIATIONS

CMCG : Clinique Médicale le Grand Centre

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

UEMOA : Union Economique et Monétaire des Etats de l’Afrique de l’Ouest

COSO :Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission

PME : Petite et Moyenne Entreprise

DG : Directeur Général

RAF : Responsable Administratif et Financier

CESAG : Centre Africain d’Etude Supérieures en Gestion

DA : Demande D’achat

BC : Bon de Commande

BL : Bon de Livraison

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

TFfA : Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

SMQ : Système de Management de la Qualité

UGS : Unité de Gardiennage et de Sécurité

IIA : Institut International de l’Audit

IFACI : Institut Français de l’Audit et de Contrôle Interne

TVA : Taxe sur Valeur Ajoutée

ASDI : Acompte Sur Divers Impôts

BOA : Banque Ouest Africaine




LISTE DES TABLEAUX

NUMEROS INTITULE PAGES

1 Réalisation de profit 1 22

2 Réalisation de profit 2 22

3 Modèle de registre de transmission de carnets de demande d’achats 25

4 Modèle de grille d’analyse des tâches 38

5 Les différentes procédures essentielles applicables à la DAF d’une société 40

6 Les indicateurs de mesure de la variable dépendante 43

7 Les indicateurs de mesure de la variable indépendante 44




LISTE DES FIGURES

NUMEROS INTITULES PAGES

1 Méthodologie de l’évaluation du contrôle interne 33

2 Le modèle d’analyse 41




LISTE DES ANNEXES

NUMEROS INTITULE PAGES

1 Attestation de stage 86

2 Autorisation de dépôt 87

3 Bon de commande 88

4 Demande d’achat 89

5 organigramme 90

6 Grille de séparation de fonction 91

7 Grille de séparation de fonction suite 92

8 Tableau des forces et faiblesses apparentes 93

9 Questionnaire de contrôle interne 101




TABLE DES MATIERES PAGES PAGES

DEDICACES ………………………………………………………………………………. i

REMERCIEMENTS ……………………………………………………………………….. ii

ABREVIATIONS ……………………………………….…………………………………..iii

LISTE DES TABLEAUX ……………………………………………………………………iv

LISTE DES FIGURE………………………………………………………………………...v

LISTE DES ANNEXES …………………………………………………………………….vi

TABLE DES MATIERES …………………………………………………………….........vii

INTRODUCTION GENERALE ……………………...………………………………...........1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ………………………………………….5

CHAPITRE I. : DEFINITIONS DE CONCEPTS………………………………….……...7

1.1. Les procédures …………………………………………….…………………..........7

1.1.1. Définition d’une procédure ………………………………………………....7

1.1.2. Les aspects des procédures ………………………………………………....7

1.2. Le contrôle interne …………………………………………….…………………....8

1.2.1. Définition du contrôle interne ……………………..…………………………8

1.2.2. Objectifs du contrôle interne …………………………………………………9

1.2.2.1. La protection du patrimoine ………………………………………...10

1.2.2.2. La fiabilité et l'intégrité des informations financières …………..…..10

1.2.2.3. Le respect des directives ………………………………………..…..10

1.2.2.4. L'efficacité et l'efficience des opérations ………………………..…..11

1.2.3. Les composantes du contrôle interne ………………………………….……11

1.2.3.1. L'environnement du contrôle …………………………………….….13

1.2.3.2. L'évaluation des risques ………………………………………….….13

1.2.3.3. Les activités de contrôle …………………………………………….13

1.2.3.4. L’information et communication ……………………………………14

1.2.3.5. Le pilotage ………………………………………………………......14

1.2.4. Les principes généraux du contrôle interne …………………………............14

1.2.4.1. Le principe d’organisation ………………………………………….14

1.2.4.2. Le principe d’intégration ……………………………………............15




1.2.4.3. Le principe de permanence ………………………………………15

1.2.4.4. Le principe d’universalité ………………………………………..16

1.2.4.5. Le principe d’indépendance ……………………………………..16

1.2.4.6. Le principe d’information ……………………………………….16

1.2.4.7. Le principe d’harmonie ………………………………………….16

1.2.4.8. Le principe de la compétence du personnel ……………………..16

1.2.5. Utilité du contrôle interne ……………………………………………….17

1.2.6. Les obstacles du contrôle interne …………………….….………………17

1.2.6.1. Le comportement des dirigeants …………………………………18

1.2.6.2. Le coût du contrôle ………………………………………………18

1.2.6.3. Les problèmes humains …………………………………………..18

1.2.7. Les limites du contrôle interne …………………………………………...19

1.2.8. Les moyens du contrôle interne ………………………….……………….19

1.3. Audit et procédures………………………………………………………..19

1.3.1. Définition de l’audit ………………………………………..……………..20

1.3.2. Le concept d’audit des procédures ……………………….……………….20

1.4. Le processus achats-fournisseurs ………………………………………….21

1.4.1. Importance du processus achats fournisseurs ……………………………..21

1.4.1.1. Importance des achats selon la taille et l'objet social de l'entreprise.21

1.4.1.2. Importance par les actifs générés …………………………………..21

1.4.1.3. Importance dans la marche de l'entreprise …………………………22

1.4.1.4. Importance des achats dans la réalisation des profits ………………22

1.4.2. Organisation du processus achats …………………………………………..23

1.4.2.1. Les acteurs …………………………………………………………..23

1.4.2.1.1. Direction Générale …………………………………………..24

1.4.2.1.2. Le Contrôle de Gestion ……………………………………...24

1.4.2.1.3. Les Acheteurs ……………………………………………….24.

1.4.2.1.4. Le Fournisseur ………………………………………………25

1.4.2.1.5. Le Magasinier ……………………………………………….25

1.4.2.1.6. Le Comptable ……………………………………………….25

1.4.2.2. Les opérations (ou sous-processus) …………………………………26

1.4.2.2.1. Prévision des dépenses ……………………………………...26

1.4.2.2.2. Expression et justification du besoin ………………………..26




1.4.2.2.3. Visa du Contrôle de Gestion ………………………………...27

1.4.2.2.4. Prospection - sélection des fournisseurs – négociation ……..27

1.4.2.2.5. Commande - Gestion des commandes et relance …………..27

1.4.2.2.6. Réception et Gestion des stocks …………………………….28

1.4.2.2.7. Réception et Contrôle de la facture …………………………28

1.4.2.2.8. Enregistrement et paiement de la facture …………………...29

CHAPITRE II. DEMARCHE GENERALE DE L’EVALUATION DE CONTROLE INTERNE ………………….………………………..30

2.1. Prise de connaissance ………………………………………..……………………..30

2.2. La saisie et la collecte des procédures ……………………………………………...30

2.3. Les tests de conformité ou tests d'existence ………………………………………..31

2.4. Evaluation préliminaire du contrôle interne ………………………………………..31

2.5. Le contrôle de l'application des procédures (test de permanence)………………….31

2.6. L’évaluation définitive du contrôle interne ………………………………………...32

2.7. Le rapport de contrôle interne ……………………………………………………...32

CHAPITRE III. LES OUTILS D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE …..34

3.1. Les outils et techniques d'interrogation ……………………………………34

3.1.1. Le questionnaire de contrôle interne ………………………………………34

3.1.2. Les interviews ……………………………………………………………..35

3.1.3. L'interrogation de fichiers informatiques ………………………………….35

3.1.4. Vérification et rapprochements divers …………………………………….36

3.2. Les outils et techniques de description ……………………………………36

3.2.1. L’observation physique ……………………………………………………37

3.2.2. La narration ………………………………………………………………..37

3.2.3. L'organigramme fonctionnel ………………………………………………37

3.2.4. La grille d'analyse des tâches ……………………………………………...37

3.2.5. Le diagramme de circulation ………………………………………………38

3.2.6. La piste d'audit ou chemin d'audit …………………………………………39

3.3. Les procédures à mettre en place au sein d’une société …………………...39

CHAPITRE IV. METHODOLOGIE DE L’ETUDE …………………………….41

4.1. Méthode de collecte de données et d’analyse ……………………………………..41




4.1.1. Les variables du modèle …………………………………………………..43

4.1.1.1. La variable dépendante …………………………………………….43

4.1.1.2. La variable indépendante …………………………………………..43

4.1.2. Les indicateurs de mesure des différentes variables ………………………43

4.1.2.1. Les indicateurs de mesure de la variable dépendante ……………...44

4.1.2.2. Les indicateurs de mesure de la variable indépendante ……………45

4.1.3. Les questionnaires de contrôle interne ……………………………………..45

4.1.4. Les grilles d’analyse des taches ……………………………………………45

4.2. Les outils de collecte des données ………….……………………………………...45

4.2.1. La recherche documentaire ………………………………………………...46

4.2.2. L'entretien ………………………………………………………………….46

4.2.3. Le questionnaire …………………………………………………………...46

4.3. Les outils de validation ………………………………………………………47

4.3.1. L'observation physique ……………………………………………………47

4.3.2. Les tests de conformité ou d'existence …………………………………….47

4.4. Le traitement et l'analyse des données ………………..………………………47

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE : CAS DE LA CLINIQUE MEDICALE « LE GRAND CENTRE»………49

CHAPITRE V. PRESENTATION DE LA CMGC ……………………………….. 50

5.1. Historique …………………………………………………………………………..50

5.2. Statut juridique ……………………………………………………………………..51

5.3. Statut fiscal – Comptable …………………………………………………………..51

5.4. Objectifs et moyens ………………………………………………………………...51

5.4.1. Objectifs ……………………………………………………………………51

5.4.2. Moyens ……………………………………………………………………..52

5.5. Mission ……………………………………………………………………………..53

5.6. Organisation et fonctionnement …………………………………………………….54

5.6.1. Organigramme ………………………………………………………………54

5.6.2. Fonctionnement ……………………………………………………………..54

5.6.2.1. La Direction Générale ………………………………………………55

5.6.2.1.1. Le secrétariat ………………………………………………………..55

5.6.2.1.2. Cabinet trigone …………………………………………………..…55




5.6.2.2. Le département administratif et financier ………………………….55

5.6.2.2.1. Le service du personnel …………………………………………….56

5.6.2.2.2. Le service comptabilité …………………..…………………………56

Le service trésorerie ……………………………………………………..56

La comptabilité des enregistrements ………………..…………………...56

Le service Achats ………………………………………………………..57

Le service facturation et recouvrement ………………………………….57

Facturation …………………………………..………………………57

Recouvrement ……………………………………………………….57

5.6.2.2.3. Le Département Commerciale Technique …………………………..58

Le service Qualité ………………………………………..……………....58

Le service Logistique et Informatique …………………………………...58

La sécurité ……………………………………………………….59

L’entretien et la buanderie ………………………………………59

La restauration …………………………………………………..59

Le service clientèle ………………………..…………………………….59

Accueil et admission ……………………………………..……..59

Le standard ……………………………………………………..59

5.6.2.2.4. Le Département Médicale et scientifique ……..…………………..60

Le service bloc opératoire, urgence, réanimation ……….…..…………60

Le service Médico-Technique ………………………………….………60

Le laboratoire d’analyse …………………………………………..60

La pharmacie ……………………………………………………...61

Les consultations, soins externes, hospitalisations ………….…………61

CHAPITRE VI. EVALUATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE DE LA CMGC ………………………………………………………..62

6.1. Environnement de contrôle interne ………………………………………..……..62

6.1.1. Eléments favorables ………………………………………………………62

6.1.2. Eléments défavorables ……………………………….……………………63

6.2. Description des procédures d’achat à la CMGC …………………………………..63

6.2.1. La gestion des fournisseurs ………………………………….……………..63

6.2.1.1. Recherche des fournisseurs …………………………………………63




6.2.1.2. Sélection des fournisseurs …………………………..………………64

6.2.1.3. Évaluation et reconduction des fournisseurs ………………………64

6.2.2. Gestion des commandes …………………………………………………...65

6.2.2.1. Expression des besoins …………………………………………….65

6.2.2.2. Analyse de la demande et du choix du fournisseur ………………..65

6.2.2.3. Etablissements du bon de commande ……………………………...66

6.2.2.4. Réceptions et vérification de commandes …………………………66

6.2.2.5. Traitement comptable des factures ………………………………...66

6.2.2.6. paiements des factures fournisseurs ………………………………..66

6.2.2.7. Traitements comptables des règlements fournisseurs ……………...67

6.2.2.8. Suivis des comptes fournisseurs …………………………..……….67

6.2.2.9. Diagramme de circularisassions des procédures …………………..67

6.3. Les tests de conformité ……………………………………………………………67

6.4. Evaluation préliminaire ………………………………………….………………..68

6.4.1. Les points forts ……………………………………………………………68

6.4.2. Les points faibles …………………………………….……………………69

6.5. Contrôle de l’application des points forts …………………………………………70

6.5.1. Test sur la procédure : demande d’achats …………………………………70

6.5.1.1. Demande d’achat du service logistique ……………………………71

6.5.1.2. Demande d’achat du service pharmacie …………….……………..72

6.5.1.3. Demande d’achat du service laboratoire …………………………..73

6.5.2. Test sur la procédure : bon de commande …………………………………74

6.5.2.1. Bons de commande du service logistique ………………………….75

6.5.2.2. Bon de commande de la pharmacie ……………………….………..76

6.5.2.3. Bon de commande du service laboratoire …………………………..77

6.6. Evaluation définitive ………………………………………………..………………78

CHAPITRE VII. ANALYSE DES FAIBLESSES ...…………………………………...79

CHAPITRE VIII : RECOMMANDATIONS ……………………………………………..82

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………….…………...84

ANNEXES …………………………………………………………………………………86

BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………..108




INTRODUCTION GENERALE




Les sociétés se trouvant dans les champs du SYSCOA et de l’OHADA sont obligées de tenir une

comptabilité. En effet, la comptabilité qui est un système d’organisation de l’information financière,

permet de produire des informations utiles à plus d’un titre. Elles sont non seulement utiles à

l’entreprise elle-même mais aussi utiles pour les partenaires de la firme.

Ainsi compte tenu de leur importance et de leur destination, les organisations veillent de plus en plus

à ce que ces informations soient de bonne qualité c'est-à-dire qu’elles soient utiles, objectives,

pertinentes, communicables et vérifiables.

D’où la mission de révision comptable qui a pour objet de vérifier la régularité et la sincérité de

l’ensemble de ces informations.

A l’origine et jusqu’au début du XXe siècle, les missions de révision comptables se limitaient

uniquement à l’examen des comptes en vue de donner une opinion sur la qualité des comptes annuels.

Le travail de l’auditeur consistait essentiellement à vérifier tout ce qu’on lui montrait c'est-à dire

vérifier de façon exhaustive toutes les pièces justificatives.

Cependant le contexte économique actuel qui a vu l’émergence d’organisations mieux structurées

dont les comptabilités enregistrent des milliers d’opérations sur la base de diverses activités de plus

en plus complexes, cette vérification exhaustive des pièces justificatives s’avère impossible.

L’auditeur qui a pris conscience de façon progressive de la nécessité impérieuse que présente

l’existence du contrôle interne dans les entreprises susceptibles aux vérifications, utilise

systématiquement des méthodes de contrôle par sondage.

Le contrôle interne constitue le point névralgique d’une mission d’audit tant interne qu’externe .En

effet l’existence d’un système de contrôle interne fiable dans les entreprises permet d’alléger le

travail de l’auditeur actuel en lui épargnant le travail de contrôle systématique et exhaustif de toutes

les pièces probantes .

Noyé dans toutes les activités d’une entité, il peut avoir ou non un impact direct sur l’établissement

des comptes annuels.

Cependant pour pouvoir porter un jugement de valeur sur les conséquences du contrôle interne sur

l’ensemble des opérations (administratives, commerciales, techniques et financières, etc.) de

l’entreprise jusqu’à l’établissement des comptes annuels, il faudra avant tout pouvoir apprécier

l’efficacité. Ainsi, le problème majeur qui se pose est son évaluation. L’on est donc enclin à se poser

la question fondamentale suivante :

Comment l’auditeur externe apprécie-t-il le contrôle interne lors d’une mission ?

Il découle de cette interrogation principale certaines préoccupations tendant à l’élucider davantage.

L’on pourrait alors se demander :




Qu’est-ce que le contrôle interne ?

En quoi consiste t- il ? A quoi sert-il ?

Quelle est la démarche utilisée par l’auditeur pour l’évaluer ?

Ces différentes interrogations nous ont guidés dans le choix de notre thème de mémoire de fin d’étude

qui s’intitule : « L’EVALUATION DES PROCEDURES DU CONTROLE INTERNE : CAS

DU CYCLE ACHATS-FOURNISSEURS»

En effet c’est dans un souci de concision que nous avons limité notre thème au cycle achats-

fournisseurs.

L’objectif général poursuivi aux fins de cette étude est de voir si le contrôle interne mis en place dans

la structure permet d’éviter dans toute la mesure du possible les irrégularités et malversations pouvant

entacher la fiabilité des comptes annuels . En effet, nous voulons à travers l’étude des procédures

d’achats fournisseurs incluses dans le système de contrôle interne, voir s’il elles sont efficaces.

A l’issue de cette étude, nous ferons éventuellement des recommandations qui nous l’espérons,

pourront résorber les défaillances constatées et améliorer l’efficacité du système.

Les objectifs spécifiques concernent les points suivants :

L’étude de concepts de contrôle interne ;

La démarche et les outils utilisés par l’auditeur pour évaluer le contrôle interne ;

Le diagnostic du cycle achats - fournisseurs de la CMGC mettant en évidence les forces

et faiblesses du système ;

L’analyse des faiblesses décelées et recommandations.

La pertinence de ce sujet peut être jugée à partir de l’intérêt qu’il présente pour les auditeurs d’une

part et pour l’entreprise d’autre part.

Quelle que soit la nature de l’audit effectué à savoir l’audit de la fiabilité des systèmes ou l’audit

d’efficacité des systèmes et aussi quel que soit le cycle audité, le professionnel mettra un accent

particulier sur le contrôle interne. Ceci parce que la réussite de sa mission dépendra en grande partie

de la qualité de l’appréciation qu’il fera. Evidemment une mauvaise évaluation du contrôle interne

aura pour corolaire une opinion erronée sur la qualité des services et vice versa.

L’évaluation du système de contrôle interne par l’auditeur lors d’une mission, permet à l’entreprise

de pallier les éventuelles insuffisances du système par la mise en œuvre des recommandations du

professionnel. Cela lui permet ainsi d’éviter des irrégularités et malversations.

In fine pour nous auditeurs stagiaires, disons que ce travail nous offre l’opportunité d’améliorer nos

connaissances de la fonction d’auditeur.




Pour atteindre nos objectifs, nous articulerons notre étude autour d’un plan composé essentiellement

de deux grandes parties.

La première, constituant le cadre théorique, présente le fondement et l’approche du contrôle interne

après une revue de littérature adéquate et suffisante.

La seconde quant à elle, représente l’aspect pratique de l’évaluation du contrôle interne .Dans cette

partie, nous mettons véritablement en œuvre la méthodologie pour apprécier le système de contrôle

interne de la CMGC. Cette étude pratique est assortie de recommandations pertinentes allant dans le

sens de l’amélioration de performance du système.




PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE




INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette première partie représente le cadre théorique .Elle est fondamentalement basée sur l’étude des

concepts théoriques du contrôle interne tels que sa définition, ses objectifs, ses principes généraux,

ses différentes composantes, ses limites, son utilité aussi la démarche et les outils pour son évaluation.

Puis sur la notion de procédures, la notion d’audit et en fin sur la notion des éléments clés du cycle

achats- fournisseurs.

Cette partie fait donc la synthèse des opinions de plusieurs auteurs portant sur le thème de notre travail

de recherche.




CHAPITRE I. : DEFINITIONS DE CONCEPTS

Dans ce chapitre, nous allons essayer d’apporter des précisions sur les différents concepts afférents à

notre thème.

1.1. Les procédures

Que ce soit pour répondre à des normes de qualité, ou à des impératifs de sécurité, ou encore à des

dispositions légales et professionnelles, les organisations modernes décrivent leurs procédés de travail

sous forme de procédures.

1.1.1. Définition d’une procédure

Selon Henry et Daverat (1999 : 25), une procédure est « un enchainement de tâches élémentaires

standardisées, déclenchées en amont par l’expression d’un besoin et limiter en aval par l’obtention

d’un résultat attendu.

Chaque procédure se présente donc comme une suite d’opérations effectuées séquentiellement par un

nombre limité d’acteurs. »

1.1.2. Les aspects des procédures

Selon MAMADOU Barry (2004 :11), les procédures se regroupent sous deux aspects essentiels qui

sont étroitement liés :

Les aspects opérationnels et administratifs sous lesquels se trouvent les procédures qui mettent

la prévention et la détection rapide des fraudes et assurent la production d’informations de

gestion fiables et l’analyse des performances ;

Les aspects comptables qui contiennent toutes les procédures ;

La production de comptes sincères et réguliers.




Plus les procédures administratives et opérationnelles accusent des déficiences, plus la fiabilité des

états financiers édités est entachée ; inversement, des procédures comptables efficaces favorisent la

production d’informations pertinentes permettant la prise de décision correcte au plan opérationnel et

administratif ainsi que la détection des fraudes.

1.2. Le contrôle interne

Le contrôle interne étant au cœur de toute démarche d’audit, nous allons donc l’aborder avant de

parler d’audit.

1.2.1. Définition du contrôle interne

Il s’agira pour nous ici de définir le contrôle interne et de donner les objectifs essentiels visés par un

système de contrôle interne.

Selon l’ordre des experts comptables français (1977), « le contrôle interne est l’ensemble des

sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer d’une part la protection et la

sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information et d’autres parts, garantir l’application des

instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances des activités. Il se

manifeste par l’organisation, la méthode, et les procédures de chacune des activités de l’entreprise

pour maintenir la pérennité de celles-ci ».

Cette définition, malgré le fait d’être brillante ne dit pas qui est à l’origine du contrôle interne.

Plusieurs approches ont relayé cette définition et ils s’accordent tous pour préciser que le contrôle

interne n’est pas une fonction mais un ensemble de dispositifs mis en œuvre à tous les niveaux de

l’entreprise pour maîtriser les risques.

Etant donné la complexité croissante des activités, la dispersion géographique des opérations avec

leurs corollaires (la multiplication des délégations de pouvoirs) et le foisonnement des

règlementations, des recherches ont été effectuées pour approfondir la notion de contrôle interne et

proposer une approche claire, universelle et améliorée. Au cœur de ces recherches se trouve le COSO

(Commitee of Sponsoring Organization of the treadway Commission) qui a permis, à l'issue de ses

travaux en 1992, de donner une définition du contrôle interne qui est la suivante: « le contrôle interne

est un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une

organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs».

J.RENARD (2006: 123). Les éléments du COSO présentés sous forme de pyramide sont les suivants:




l'environnement de contrôle qui représente un aspect essentiel de la culture de l'organisation. Il se

traduit par l'éthique, une politique exemplaire et le sens élevé de la responsabilité. L’évaluation des

risques consistera, à chaque niveau, en l'identification et en l'analyse des facteurs susceptibles

d'entraver la réalisation des objectifs de l'entreprise. Des activités de contrôle qui regroupent les

dispositifs spécifiques jugés nécessaires pour faire échec aux risques : une information et une

communication satisfaisantes ; un pilotage de l'ensemble par chaque responsable à son niveau.

Les dispositifs de contrôle interne permettent aux dirigeants de maîtriser l'évolution rapide de

l'environnement économique concurrentiel, des besoins et des priorités des clients puis de procéder,

à temps, aux adaptations nécessaires à la croissance de l'activité.

Plus simplement, le contrôle interne permet donc de répondre aux questions suivantes: « Qui fait

quoi? Comment le faire? À quel moment le faire ? Dans quel but le faire? Et quels sont les éléments

de traçabilité ? » .

Les réponses à ces questions vont figurer dans un manuel des procédures, régulièrement remis à jour

par l'entreprise et dont l'existence est rendue obligatoire, notamment par l'article 4 du Règlement

relatif au droit comptable dans les Etats de l'UEMOA (SYSCOA, plan comptable général des

entreprises, 1996: 23) .

1.2.2. Objectifs du contrôle interne

Selon Jacques RENARD, (2006 : 128) : « Le contrôle interne concourt à la réalisation d'un objectif

général que l'on peut décliner en objectifs particuliers. L'objectif général c'est la continuité de

l'entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis. »

En 1978, l'lIA définissait quatre (04) objectifs qui sont d'ailleurs repris dans les normes d'audit interne

2110.A2 et 2120.Al. (IFACI, 2004 : 9). Ainsi l'auditeur devra s'aligner de préférence sur ces objectifs

qui sont plus élaborés et indiqués par les normes professionnelles. Il s'agit de :

La protection du patrimoine ;

La fiabilité et l’intégrité des informations ;

Le respect des directives ;

L’efficacité et l’efficience des opérations.




1.2.2.1. La protection du patrimoine

Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l'entreprise. Sont désignés

par le vocable patrimoine:

Les actifs immobilisés de toute nature ;

Les stocks ;

Les actifs immatériels ;

Les hommes, qui constituent l'élément le plus précieux du patrimoine de l'entreprise ;

L'image fidèle de l'entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une

mauvaise maîtrise des opérations;

Et la technologie (aussi bien technique que de gestion) ainsi que les informations

confidentielles de l'entreprise.

1.2.2.2. La fiabilité et l'intégrité des informations financières

Selon Jacques RENARD, (2006: 129), l'image d'une entreprise se reflète dans les informations qu'elle

donne à l'extérieur et qui concernent ses activités et ses performances. Par conséquent, il est nécessaire

que tout soit mis en place pour que les informations produites soient sans erreurs et sans omissions et

ce, aussi bien dans les secteurs techniques et commerciaux que dans le domaine financier et

comptable.

Les contrôles internes mis en place doivent donc permettre à la chaîne des informations d'être:

Fiables et vérifiables (bonnes, existence de preuve) ;

Exhaustives (complètes, prise en compte de toutes les données de base) ;

Pertinentes (utilisables) ;

Et disponibles (accessibles au bon moment).

1.2.2.3. Le respect des directives

Les directives englobent les dispositions législatives et règlementaires ; elles ne se limitent donc pas

aux lois, règlements et contrats.




Le contrôle interne doit donc éviter que les audits de conformité ne révèlent des failles ou des erreurs

ou des insuffisances dues à l'absence de respect des instructions. Ces aspects du contrôle interne

imposent alors, le respect de toutes les règles tant internes qu'externes.

1.2.2.4. L'efficacité et l'efficience des opérations

Le contrôle interne doit prendre en compte les éléments suivants pour permettre aux activités de

l'entreprise de croître et de prospérer:

l'utilisation de façon optimale des moyens dont dispose l'entreprise;

la cohérence entre les moyens et les politiques de l'entreprise (l'entreprise a-t-elle les moyens

de sa politique?)

Pour atteindre ces objectifs, les dispositifs de contrôles ainsi conçus font appel à trois grandes

catégories de moyens (moyens techniques, moyens financier et moyen humains) dont l'ensemble

constitue un système permettant de garantir la performance du contrôle.

1.2.3. Les composantes du contrôle interne

Les composantes du contrôle interne sont selon COOPERS &al (1998:28) :

l’environnement du contrôle interne ;

l’évaluation des risques ;

les activités de contrôle ;

l’information et la communication ;

le pilotage.

Les composantes citées ci-haut sont le modèle du COSO I (Committee of Sponsoring Organizations

of Treadway Commission).

En effet, le COSO II appelé également « Entreprise Risk Management » vient compléter le COSO I

par l’introduction de la notion de risque. Dans (Bernard, Gayraud &Rousseau 2008: 29), il détermine

les huit éléments du contrôle interne comme suit :




environnement du contrôle interne ;

fixation des objectifs ;

identification des évènements ;

évaluation des risques ;

traitement des risques ;

activité de contrôle ;

information ct communication ;

pilotage.

De surcroît, le COSO II s'appuie sur les cinq composantes du contrôle interne mais il essaie de les

expliquer davantage en détail en définissant les objectifs du contrôle interne suivant l'ordre

stratégique, opérationnel .reporting et conformité.

Pour Jacques RENARD, (2006 :153-154), les dispositifs du contrôle interne peuvent être regroupés

sous les rubriques suivantes :

les objectifs ;

les moyens ;

le système d'information ;

l'organisation ;

les procédures ;

la supervision.

Ces dispositifs constituent un ensemble de mesures qui s’appliquent à la « CLINIQUE MEDICALE

LE GRAND CENTRE » de manière permanente pour toutes ses activités.

Selon ce même auteur, les composantes et les objectifs du contrôle interne sont mis ensemble pour

former à leur tour les dispositifs. Cependant, sa pensée est explicite de tous les autres auteurs et elle

s'appuie sur l’activité de l'audit interne.

Pour apporter quelques explications des composantes du contrôle interne citées ci-haut nous allons

les décrire pour monter que la « CLINIQUE MEDICALE LE GRAND CENTRE »les adopte.




1.2.3.1. L'environnement du contrôle.

L'environnement du contrôle est un élément très important de la culture de toute entité. Il constitue le

fondement de tous les autres éléments du contrôle interne. La discipline et l'organisation sont des

facteurs primordiaux de l'environnement du contrôle.

En outre, on peut examiner successivement des éléments composants l'environnement du contrôle

tels que définis selon Coopers &al (1998 :36):

les compétences du personnel opérant ;

le conseil d'administration et le comité d’audit ;

la philosophie et le style de management des dirigeants ;

l’organisation structurelle de l'entreprise ;

la délégation de pouvoirs et la définition des domaines de responsabilité ;

la politique de l'entité en matière de ressources humaines.

1.2.3.2. L'évaluation des risques

La CMGC doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les intégrer

aux activités d’achats et de règlements. Afin de fonctionner de façon harmonieuse, elle doit également

instaurer des mécanismes permettant d’identifier, analyser et gérer les risques.

1.2.3.3. Les activités de contrôle

Les activités de contrôle peuvent se définir comme l'application des normes et procédures qui

contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations qui proviennent du management. Ces

opérations permettent de s'assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les

risques. Les activités de contrôles peuvent être exercées à plusieurs niveaux notamment les contrôles :

par activités, du traitement des données, des indicateurs de performances et de la séparation des

tâches.

Les contrôles par activités s’effectuent par l’analyse des performances réalisées par les différents

services de la facturation, le recouvrement, le contrôle de gestion et la comptabilité. Ils agissent de

façon à donner des résultats qui concourent à la bonne marche de chaque service. Ce dernier




s’autocontrôle au premier niveau et dispose des mesures de contrôle inscrites aux manuels des

procédures administratives et financières.

Pour les contrôles du traitement de données, on vérifie l'exactitude et l'exhaustivité des documents et

pièces comptables, les éléments issus des traitements informatiques sont ainsi vérifiés.

1.2.3.4. L’information et communication

L'information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans les délais

qui permettent à chacun d'assumer ses responsabilités. Le cycle achats-fournisseurs utilise un système

d’informations depuis la budgétisation jusqu’au règlement des fournisseurs.

1.2.3.5. Le pilotage

Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin que les performances

qualitatives soient évaluées dans le temps. Le pilotage doit donner une assurance d'une correcte

évaluation de la comptabilisation des factures, d'une détection d’irrégularités des enregistrements des

factures. Pour cela, il convient de mettre en place un système de suivi permanent ou de procéder à

des évaluations périodiques, ou encore de combiner les deux méthodes. Le suivi permanant s’inscrit

dans le cadre des activités courantes et comprend des contrôles réguliers. Les faiblesses de contrôle

interne doivent être portées à la hiérarchie, les lacunes les plus graves devant être signalées aux

dirigeants de la clinique et au conseil d'administration.

1.2.4. Les principes généraux du contrôle interne

Le contrôle interne est régi par huit principes fondamentaux qui constituent son socle.

1.2.4.1. Le principe d’organisation

Une organisation est une structure formalisée de rôles, de postes élaborés intentionnellement.

Organiser, c’est créer des relations efficaces entre personnes de telle sorte qu’elles puissent travailler

ensemble dans le but d’atteindre des objectifs.




La fonction organisation a donc pour objet de réunir de façon ordonnée des ressources humaines et

matérielles et de les disposer dans une configuration bien coordonnée en vue de la réalisation des

objectifs planifiés.




Pour que le contrôle interne soit véritablement planifié, il faudrait que cette organisation soit

préalablement établie et, compte tenu des mouvements liés à l’environnement externe et interne de

l’entreprise, elle doit être adaptable. Cela signifie qu’elle doit être flexible c'est-à-dire être en

harmonie avec la forme que peut revêtir l’entreprise à tout moment.

L’organisation d’une entreprise doit être formalisée. Cette formalisation sous-entend la définition

d’un organigramme, la mise en place d’un manuel de procédures définissant les taches, les

responsabilités et pouvoirs concernant toutes les opérations de l’entreprise et l’utilisation de supports

pour le travail.

Les supports de travail, l’organigramme et le manuel de procédures favorisent la vérifiabilité et

l’organisation. En effet, L’organisation doit être vérifiée afin de voir si elle marche bien sinon

entreprendre des actions correctives, le cas échéant.

Enfin, toute organisation doit comporter une séparation convenable des fonctions évitant ainsi tout

cumul dans l’exercice des quatre fonctions principales, à savoir les fonctions de décisions, de

détentions matérielle des valeurs et des biens, d’enregistrement comptable et de contrôle.

1.2.4.2. Le principe d’intégration

Il doit être intégré dans les procédures de l’entreprise et pendant leur déroulement des contrôles

réciproques ou des moyens techniques appropriés et les recoupements.

Le recoupement consiste à comparer une même information venant de sources diverses ou figurant

dans les documents différents. Par exemple le rapprochement peut être fait entre les amortissements

et les provisions au bilan et entre les dotations et les reprises au compte de résultat.

Le contrôle réciproque consiste à traiter une information de façon subséquente ou simultanée, selon

la même procédure, mais par des services ou agents différents. Il permet de vérifier à cet effet,

l’identité des résultats obtenus. Par exemple, l’établissement des états de rapprochements bancaires

par un agent autre que celui qui tient la comptabilité des différentes banques de l’entreprise.

Les moyens techniques appropriés sont des procédés automatisés de contrôle permettant d’éviter ou

de minimiser les risques tout en écartant l’intervention des hommes.

1.2.4.3. Le principe de permanence

Le système de contrôle interne d’une entreprise doit être sécurisé de telle sorte qu’il vive aussi

longtemps que l’entreprise elle-même.




1.2.4.4. Le principe d’universalité

Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise en tout

temps et en tout lieu. Aucune personne quelle que soit sa catégorie professionnelle et aucun domaine

de l’entreprise, ne sont l’objet d’exemption pour l’application du contrôle interne. Le contrôle interne

est donc l’affaire de tous et de chacun au sein de l’entreprise.

1.2.4.5. Le principe d’indépendance

Ce principe signifie que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre quels que soit les moyens et

les procédures de l’entreprise. En d’autres termes, peu importe les moyens utilisés pour l’obtention

et le traitement des informations financières, les objectifs du contrôle interne en l’occurrence la

qualité de l’information, doivent être atteints.

1.2.4.6. Le principe d’information

L’objectif du contrôle interne ici est de permettre la production de la bonne information.

L’information pour être bonne, doit obéir à certains critères : la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la

communicabilité et la vérifiabilité.

1.2.4.7. Le principe d’harmonie

Ce principe signifie que le contrôle interne est en harmonie avec les caractéristiques et

l’environnement de l’entreprise. En effet, le contrôle interne doit être adapté au fonctionnement de

l’entreprise, aux sécurités recherchées et aux coûts de contrôles qu’il occasionnerait.

1.2.4.8. Le principe de la compétence du personnel

Quelle que soit la bonne qualité d’un système de contrôle interne, si le personnel qui est chargé de

son animation ne dispose pas de des compétences nécessaires, il ne donnera pas les résultats

escomptés. Ce principe représente un critère essentiel car la fiabilité du système dépend étroitement




du niveau de compétence et d’intégrité du personnel. Aussi, cette compétence peut être améliorée

par :

une politique adéquate de recrutement,

une formation continue appropriée,

un suivi régulier effectué par les supérieurs hiérarchiques et,

une bonne politique de motivation (rémunération, sécurité, d’emploi, politique équitable

d’avancement etc.)

1.2.5. Utilité du contrôle interne

Pour BENEDICT & KERAVEL (1996 :15), un bon système de contrôle interne mis en place dans

une entreprise et correctement appliqué par tous les membres du personnel et le management permet

de s’assurer :

que toutes les opérations de l’entreprise devant faire l’objet d’un enregistrement comptable

sont comptabilisées effectivement (exhaustivité des enregistrements) ;

que tous les enregistrements comptables sont la traduction correcte d’opérations réelles

(réalité des enregistrements) ;

que tous les actifs de l’entreprise sont sauvegardés ;

qu’une même opération est toujours traduite par la même manière ;

que les documents justificatifs produits par l’entreprise sont probants ;

que les opérations sont exécutées conformément aux décisions de la Direction.

1.2.6. Les obstacles du contrôle interne

Les différents obstacles auxquels se heurte le contrôle interne sont liés au comportement des

dirigeants, au coût du contrôle interne et aux problèmes humains tels que la résistance au changement

et l'aspect négatif que comporte le mot « contrôle» qui, pour beaucoup, implique un manque de

confiance, CNCC( 1992: 35).




1.2.6.1. Le comportement des dirigeants

Il n'est pas rare que les dirigeants aient, ou pensent avoir une connaissance suffisante de leur entreprise

pour la contrôler sans avoir recours à des systèmes qui pourraient nuire à l'efficacité et à l'esprit

d'initiative. Il est clair que, si ces dirigeants ne sont pas convaincus de l'utilité du contrôle interne, ils

imprègnent toute l'entreprise de cet état d'esprit et deviennent alors un obstacle au contrôle interne,

CNCC (1992: 35).

1.2.6.2. Le coût du contrôle

Il est souvent reproché au contrôle interne d'augmenter les charges de l'entreprise par l'embauche de

personnel nouveau et la réalisation d'investissements supplémentaires.

Cependant, d'après OBERT (1995 : 45) et BENEDICT (1996 : 15), il convient d'observer avant toute

critique, que le contrôle interne est un élément de sécurité dans l'entreprise dont le coût peut s'analyser

comme celui de l'assurance, que le contrôle interne est avant tout, une meilleure répartition des tâches

avant leur multiplication, que le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu'il doit couvrir.

Ainsi, si le risque encouru est faible, la mise en place d'une procédure dont le coût serait supérieur au

risque encouru deviendrait une faiblesse.

1.2.6.3. Les problèmes humains

L'instauration du contrôle interne au sein d'une entreprise peut être interprétée comme une remise en

cause, par la direction, de la confiance octroyée au personnel. Sans ignorer l'existence de cas

particuliers il faut noter que le contrôle interne est un moyen de maîtrise de l'activité et de sécurité

pour tous et non un outil de contrôle des individus. (CNCC, février 1992 : 36).

Cependant, les personnes doivent connaître et assumer leurs responsabilités. Pour cela, il est

nécessaire d'établir en fonction des objectifs de l'entreprise, une relation étroite et clairement définie

entre leurs tâches et la façon dont celles-ci doivent être accomplies; et ce, en fonction des objectifs

de l'entreprise, COOPERS &L YBRAND (1998 : 26).




1.2.7. Les limites du contrôle interne

Le contrôle interne embrasse tous les aspects de la vie de l'entreprise. Cependant, il comporte un

certain nombre de limites qui sont les suivantes :le contrôle interne concerne surtout les opérations

répétitives et les opérations extraordinaires ;le contrôle interne ne supprime pas totalement les risques

(fraudes, malversations, collusions entre plusieurs agents et dysfonctionnements) auxquels

l'entreprise peut être exposée, particulièrement lorsque ces risques proviennent notamment des

personnes responsables de l'application des contrôles, ou lorsque le coût du contrôle interne s'avère

trop important. Il limite et réduit seulement leur ampleur dans l'organisation ; le contrôle ne saurait à

lui tout seul permettre à l'entreprise de réaliser son objet social et d'atteindre ses objectifs de

performance, il y contribue;

Un contrôle interne n'offre pas l'assurance absolue; il présente des faiblesses et des failles dans son

application; dès lors, il faut l'évaluer pour mieux l'améliorer, CNCC (1992 :35).

1.2.8. Les moyens du contrôle interne

Selon H. BOUQUIN, (1992 : 52), les trois catégories de moyens de contrôle interne sont: «des

structures, des procédures ou règles et des systèmes d'information »

La structure définit : les tâches et la division du travail dans l'entreprise; les zones d'autorité de chacun

et donc les liens de subordination.

Les procédures et plus largement ce que nous avons appelé les «règles de jeu» sont les dispositifs qui

définissent: les modalités d'exercices de l'autorité; les modalités d'action dans des cas répertoriés; les

critères qui servent à mesurer comment chacun s'acquitte des responsabilités qui lui sont confiées. Ce

qui est attendu de chacun, donc ce qui sera considéré comme bon, ou mauvais résultat.

Les systèmes d'information irriguent l'organisation puisqu'ils sont nécessaires tout au long du

processus de contrôle.

1.3. Audit et procédures

Avant de définir l'audit des procédures qui est l'objet même de notre étude, il convient d’abord de

donner la signification du concept d'audit.




1.3.1. Définition de l’audit

L'audit vient du verbe latin AUDIRE qui signifie écouter et selon le SYSCOA (1996: 142), c'est

«l'analyse critique des opérations réalisées par une entreprise, menée par référence à des normes

techniques et des procédures reconnues ». Il est un contrôle indépendant, fait par un professionnel

suivant les principes et normes généralement admis et connus.

L'audit était pratiqué dans le domaine comptable et financier; il a ensuite embrassé d'autres domaines

et toutes les activités de l'entreprise. On distingue généralement l'audit externe mené par un auditeur

extérieur à l'entreprise auditée et l'audit interne mené par un auditeur interne ou une équipe rattachée

à la Direction générale pour une plus grande indépendance (comité d'audit). Ces deux types d'audit

peuvent se décliner en audit opérationnel qui est un examen critique des performances et de l'efficacité

des fonctions de l'organisation. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une

approche systémique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de

gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. L'audit

opérationnel passe par le contrôle interne pour s'assurer de la validité réelle et de la régularité des

opérations afin d'apprécier, dans de bonnes conditions, l'efficacité et les performances des fonctions.

Notre démarche s'inscrit dans l'optique d'un audit opérationnel qui consiste en l'examen des

procédures du cycle achats –fournisseurs.

1.3.2. Le concept d’audit des procédures

Dans le cadre sa mission, l'auditeur est amené à examiner les procédures d'une entreprise, non

seulement pour prendre connaissance des règles et des méthodes de gestion qui sont appliquées, mais

aussi, pour juger de leur efficacité et de leur bonne application et ainsi procéder à une amélioration

et/ou une mise à jour si nécessaire.

Partant de là, nous pouvons alors définir l'audit des procédures comme étant un diagnostic ou un

examen, mené par un professionnel, des procédures, des règles et des méthodes de gestion en vue

d'évaluer les garanties et les risques et de faire des recommandations et propositions de solutions.

L'ensemble des procédures, règles, formalités, contrôles et recommandations constituent le contrôle

interne. Il apparaît alors comme le socle sur lequel s'appuie la maîtrise les opérations d'une entité

quelle qu'elle soit et la notion à partir de laquelle se définit la fonction d'audit dont la finalité est

l'amélioration constante du contrôle interne de toutes natures.




Toute démarche d'audit, après les travaux préliminaires (prise de connaissance générale) s'intéresse à

l'appréciation du contrôle interne qui est une étape importante dans le déroulement de l'audit.

1.4. Le processus achats-fournisseurs

Le processus achats est au cœur de l'entreprise, qu'elle soit commerciale ou industrielle et va de la

définition de la politique générale d'achats au paiement de la facture du fournisseur en passant par le

stockage du bien acheté ou la réception de la prestation demandée.

Tous ces processus imbriqués et interdépendants concourent à l'atteinte d'un seul objectif: celui de

« BIEN ACHETER ».

1.4.1. Importance du processus achats fournisseurs

1.4.1.1. Importance des achats selon la taille et l'objet social de

l'entreprise

Il est évident que l'importance du processus achats varie selon la taille et l'objet social de l'entreprise.

Les opérations qui les sous-tendent dans une grande entreprise industrielle sont sans commune mesure

avec celles d'une petite et moyenne entreprise (PME) tant du point de vue de leur complexité que de

leur particularité.

Il en est de même entre une entreprise commerciale qui revend en l'état, une entreprise industrielle

qui transforme des matières premières et consommables en produits finis et une entreprise qui achète

pour ses besoins de consommation.

1.4.1.2. Importance par les actifs générés

Les actifs générés par le processus «achats» et enregistrés aux deux postes du bilan que sont les stocks

et les immobilisations sont d'un poids relativement considérable dans le patrimoine de l'entreprise.

Il n'est pas rare de voir dans les états financiers de certains établissements les stocks et les

immobilisations constituer la moitié, voire les trois quarts du total de l'actif.

Par ailleurs, le processus achats est étroitement lié à la gestion des stocks (surtout en milieu industriel)

et peut, s'il est mal conduit, influer de façon négative sur celle-ci (rupture de stocks ou surstock;

obsolescence ou stocks inutiles).




Une coordination étroite est indispensable entre les acheteurs et les gestionnaires de stocks qui sont

tenus de travailler selon les mêmes bases de données, nomenclatures et codifications.

Une mauvaise coordination entre acheteurs, gestionnaires de stocks et le marketing ou la direction

technique pourrait entraîner des conséquences désastreuses au niveau des ventes sous des installations

techniques.

C'est dire toute l'importance de la fonction Achats dans la pérennité de l'entreprise.

La psychose d'une rupture de stock est d'autant plus forte que les pertes qu'elle occasionnerait peuvent

être énormes. Cette psychose explique, d'ailleurs, la pression très forte qu'exerce les demandeurs -

utilisateurs sur les acheteurs.

1.4.1.3. Importance dans la marche de l'entreprise

Rentrent dans cette catégorie, les matières premières et les autres matières transformées dans un

processus de fabrication en vue de produits plus élaborés ou finis. C'est le cas des Entreprises

Industrielles.

Les autres approvisionnements sont les matières et fournitures acquises par l'entreprise et qui

concourent à la fabrication ou à l'exploitation, sans entrer dans la composition des produits fabriqués

ou traités. Il s'agit des carburants, l'énergie électrique, fournitures de bureaux.

1.4.1.4. Importance des achats dans la réalisation des profits

Toute économie sur le poste «Achats» a une incidence directe sur le résultat de l’entreprise. Les achats

de matériel et de services représentent souvent le coût le plus important d'une entreprise. Pourtant, la

plupart des achéteurs négligent d'exploiter à fond le potentiel économique de ce secteur. De meilleures

techniques d'achats demandent peu d'investissement, tout en ayant un impact direct sur les profits.

Améliorer le processus «achats» par une bonne organisation, des procédures adaptées et des contrôles

efficaces contribue directement au résultat financier. Tout gain réalisé dans ce processus se ressentira

directement sur le résultat de l'entreprise.




Exemple: (Bouvier, 1990 : 23)

Imaginons la structure de coûts suivante :

Tableau N°1: La réalisation des profits 1

Chiffre d'affaire 100

Achats 50 Autres frais 45 Bénéfice 5

Source : nous-mêmes

Une économie d'un point sur le poste Achats (soit 49 au lieu de 50) augmente d'autant le bénéfice:

Tableau N°2: La réalisation des profits 2

Chiffre d'affaire 100

Achats 49 Autres frais 45 Bénéfice 6

Source : nous-mêmes

Une diminution des achats de 2% a engendré une augmentation du bénéfice de 20% d'où ce vocable

d'effet de levier.

Ainsi dans un milieu concurrentiel très âpre, une bonne politique générale d'achats constitue un atout

majeur aux côtés d'une politique commerciale hardie.

1.4.2. Organisation du processus achats

1.4.2.1. Les acteurs

Le processus achats, de par sa transversalité comporte, d'amont en aval, et plus que tout autre

processus de gestion, un nombre important d'opérations et d'acteurs Il s'agit de :

la Direction Générale pour la politique générale d'achats ;

le Contrôle de Gestion (ou Contrôle Budgétaire) pour le pilotage des achats ;




la Direction des Achats (ou acheteurs) pour l'acte d'achat proprement dit ;

le fournisseur pour la satisfaction de la commande ;

le magasinier pour la réception et le stockage ;

le comptable pour l'enregistrement et le paiement.

1.4.2.1.1. Direction Générale

Une Direction Générale qui se respecte et qui a la volonté d'éviter un pilotage à vue se doit d'inclure

dans sa stratégie une politique générale d'achats déclinant ainsi dans les grandes lignes:

les objectifs et les priorités ;

les moyens (budgets) ;

les délais optimums ;

etc.

Les procédures qui décrivent le processus doivent découler de cette politique générale d'achats de

façon claire et précise pour éviter toute interprétation contraire à son essence.

On entend généralement par Direction Générale, outre le Directeur lui-même, tous ses collaborateurs

directs, tels que son Adjoint, le Secrétaire Général et les autres directeurs (par délégation).

1.4.2.1.2. Le contrôle de gestion

Le Contrôleur de gestion et ses collaborateurs sont chargés de vérifier l'opportunité de l'achat sur la

base des prévisions consignées dans le budget en cours. Une demande d'achat ne peut devenir une

commande ferme sans l'avis du Contrôleur de gestion.

1.4.2.1.3. Les acheteurs

Le premier des acheteurs est le Directeur des Achats (ou le Chef du Département Achats) par

délégation du Directeur Général.

Avec ses collaborateurs répartis en départements, services ou sections selon la nature de l'achat, il a

en charge les sous-processus de:

Traitement des demandes d'achats (DA) ;

Consultation et négociation ;




Commande.

Les acheteurs sont ainsi en contact direct avec les fournisseurs et portent la lourde responsabilité

d'engager l'entreprise en choisissant son interlocuteur extérieur.

1.4.2.1.4. Le fournisseur

Interlocuteur (ou partenaire) extérieur, le fournisseur après acceptation des termes de la commande

est chargé de son exécution dans les délais prévus et au prix convenu.

Ses relations avec l'entreprise tendent de plus en plus vers un partenariat de longue durée en lieu et

place de transactions occasionnelles. Dans ce contexte, la commande peut devenir un Contrat

définissant avec précision les obligations des deux parties.

1.4.2.1.5. Le magasinier

Le bien facturé et livré par le fournisseur est reçu par un magasinier en vue d'être stocké ou consommé

directement par le demandeur - utilisateur.

Dans ce dernier cas, le bien n'est qu'en transit au magasin qui constate la réception et établit un bon

de réception (BR) contresigné par le demandeur.

1.4.2.1.6. Le comptable

Le comptable assure la tâche d'enregistrement de toute la transaction, de la commande (engagement)

au paiement.

Il est l'interlocuteur privilégié de l'Auditeur parce qu'il détient dans son classement tout le dossier de

l'achat :

Commande ;

Bon de réception –livraison ;

Facture ;

Copie du titre de paiement.

Il tient également à jour le fichier des fournisseurs et facilite énormément le travail d'investigation de

l'Auditeur Externe ou Interne.




1.4.2.2. Les opérations (ou sous-processus)

1.4.2.2.1. Prévision des dépenses

Le budget de l'entreprise doit être en parfaite harmonie avec la politique générale d'achats définie par

la Direction Générale. C'est là une exigence de la fonction «Contrôle de Gestion» aussi bien dans

l'élaboration du budget (préparation, arbitrages) que dans son exécution (commande et achat).

1.4.2.2.2. Expression et justification du besoin

Bien que prévu au budget le besoin doit être exprimé par une demande d'achat (DA) du demandeur -

utilisateur.

Dans un système informel cette expression peut rester verbale et aboutir à une commande en bonne

et due forme.

Dans un système bien organisé elle est matérialisée par une DA écrite et dont le numéro est le plus

souvent pré imprimé et extrait d'un carnet à souche. Les différents services ou départements sont

dotés de carnets de DA par le secrétariat de la Direction des Achats qui en garde la trace à l'aide d'un

registre présenté comme suit:

Tableau N°3: Modèle de registre de transmission de carnets de « demande d'achat»

Service / Département

Carnet N°...

Séquence 1 à …

Remis Retour Souches Le … A … Signature

Source: Codex « Audit des approvisionnements»: Jean Baptiste DIENE, 2006

Il est ainsi, possible de suivre rigoureusement la séquence numérique des DA.




1.4.2.2.3. Visa du Contrôle de Gestion

Les DA émises par les demandeurs doivent être soumises au visa du Contrôle de Gestion pour attester

de l'existence d'une ligne budgétaire et d'une enveloppe financière suffisante. A l'occasion il précise

également le reliquat disponible sur ladite ligne budgétaire.

1.4.2.2.4. Prospection - sélection des fournisseurs – négociation

Pour optimiser l'achat, il est nécessaire pour l'acheteur de connaître les conditions et les acteurs du

marché. Il dispose pour cela de revues, publications professionnelles, foires qui sont autant d'outils

de veille technologique et qui permettent la constitution d'une base de données:

La nature du bien ;

Les fournisseurs potentiels et leur identification complète (adresse, identité juridique, etc.) ;

Leurs références ;

Leurs prix (si possible) ;

Etc.

Le nombre de fournisseurs ainsi classifiés doit être suffisant pour faire jouer la concurrence au

maximum et bénéficier ainsi des moindres prix et des meilleurs produits ou services. La sélection est

faite soit par consultation simple, verbale ou écrite, soit par appel d'offres, restreint ou élargi. La

formule est tributaire de la nature et de l'importance de l'achat.

Le choix définitif n'est fait qu'après des négociations à mener par l'acheteur dans le but d'arriver au

prix considéré comme «incompressible» par le fournisseur.

NOTA BENE: L'utilisateur demandeur ne doit, en aucune façon, se mettre au contact direct avec le

fournisseur et l'acheteur, en contrepartie, ne doit pas gérer de stock.

1.4.2.2.5. Commande - Gestion des commandes et relance

Une fois la commande effectuée en plusieurs exemplaires distribués à tous les acteurs, le gestionnaire

de commande qui est un agent du personnel des achats, est chargé de son classement provisoire, son

suivi et sa relance éventuelle au vu du délai prévu. L'outil informatique est un auxiliaire précieux dans

cette gestion et permet une relance automatique.




1.4.2.2.6. Réception et Gestion des stocks

La réception du bien commandé atteste du changement de propriété et donc de responsabilité d'où

son caractère primordial dans le processus achats. L'engagement matérialisé par une demande d'achat

et confirmé par une commande devient définitif après réception du demandeur - utilisateur.

L'attestation de réception marque la satisfaction de ce dernier et l'obligation pour l'entreprise

d'enclencher le sous-processus du paiement du bien ou du service reçu.

Il ne peut y avoir de paiement sans réception effective et préalable (sauf avance ou acompte). D'où

l'importance d'une réception faite de façon objective contradictoire et indépendante (constitution

d'une cellule de réception par exemple).

1.4.2.2.7. Réception et Contrôle de la facture

La facture reçue du fournisseur transite généralement par le secrétariat de la Direction Générale avant

d'être transmise aux Services Comptables qui sont tenus d'émarger sur un cahier de transmission.

Ledit secrétariat prend soin au préalable, d'y apposer un tampon dateur et de l'enregistrer

manuellement ou par saisie informatique si l'entreprise est dotée d'un logiciel de gestion du courrier.

Le registre manuel ou le listing informatique comporte généralement les renseignements utiles

suivants:

La raison sociale du Fournisseur ;

Le code du Fournisseur (en chiffres) ;

La date d'arrivée de la facture ;

Le numéro de la facture (numéro externe) ;

Le numéro séquentiel interne (par ordre d'arrivée des factures). Dans le cas d'un système

informatisé, ce numéro est automatiquement généré

Le montant global de la facture (éventuellement) ;

Etc.

Si l'effectif des services comptables le permet, les factures sont ordonnancées par des sections

différentes selon qu'il s'agit de fournitures, de services ou d'immobilisations (investissements).

L'ordonnancement de la facture a pour objectif son identification et son authentification par examen

de la raison sociale grâce à la confrontation avec le fichier « fournisseurs» et par examen de l'objet

de la transaction ainsi facturée.




Suivront ensuite les opérations de contrôles arithmétiques, d'imputation comptable et de validation

par le demandeur - utilisateur qui est en l'occurrence« responsable budgétaire

1.4.2.2.8. Enregistrement et paiement de la facture

La facture ainsi approuvée est enregistrée dans les comptes en attente de l'échéance de paiement. Le

dossier « Fournisseur» tenue aux services comptables comprend dès lors:

Le bon de commande ;

Le bon de livraison du fournisseur ;

Le bon de réception ;

La facture :

La fiche d'ordonnancement.

A l'échéance prévue dans le fichier des fournisseurs, le paiement est effectué par espèce, chèque ou

virement selon l'importance du montant et les modalités prévues à l'avance dans le contrat ou le bon

de commande.




CHAPITRE II. DEMARCHE GENERALE DE L’EVALUATION DE

CONTROLE INTERNE

Pour arriver à réaliser une bonne évaluation du contrôle interne, l'auditeur interne ou externe doit

suivre une démarche type qui s'articule autour de sept (07) points essentiels et utiliser un certain

nombre d'outils d'audit en vue d'identifier les faiblesses du contrôle interne.

2.1. Prise de connaissance

Avant de pouvoir évaluer un système de contrôle interne, il est indispensable pour l'auditeur de bien

comprendre son fonctionnement, ATH (1999 : 141).

D'après COOPERS &LYBRAND (1998 : 100), «l'auditeur procèdera donc à une prise de

connaissance rapide mais suffisante, des modalités du fonctionnement interne de l'entité auditée,

notamment des éléments de contrôle interne faisant l'objet de cette évaluation. Pour cela, des

entretiens avec le personnel et un examen de la documentation existante (manuel des procédures,

comptabilité, budget, directives et instructions), peuvent être nécessaires. »

2.2. La saisie et la collecte des procédures

Dans cette étape, l'auditeur identifie le système de contrôle interne. Sur chacune des sections de

travail, il recense et formalise dans ses dossiers toutes les procédures qui caractérisent le déroulement

des opérations, depuis l'opération elle-même jusqu'à sa comptabilisation; ce travail s'effectue soit par

un examen d'une documentation écrite existant au niveau de l'entreprise (manuel de procédures), soit

par entretien avec les acteurs qui les mettent en œuvre. Les auditeurs utilisent les techniques de la

description narrative ou du diagramme de circulation (flow chart, représentant des circuits) pour

stocker les informations dans leurs dossiers. Des questionnaires ouverts sont utilisés pour favoriser

l'exhaustivité de la démarche, COOPERS & LYBRAND (1998: 102).




2.3. Les tests de conformité ou tests d'existence

L'auditeur s'assure qu'il a correctement saisi les procédures: il vérifie qu'il a bien noté et compris

chaque procédure. Pour cela, il suit «pas à pas » quelques transactions pour s'assurer de l'existence et

de la compréhension de la procédure. Ce test est d'une ampleur limitée en nombre. Son objectif n'est

pas de vérifier que la procédure est bien appliquée mais qu'elle existe. Cette démarche lui permet de

corriger les erreurs de compréhension ou les inexactitudes des descriptions de procédures. (CNCC,

1992 :48).

2.4. Evaluation préliminaire du contrôle interne

Cette phase permet à l'auditeur de lister les points forts et les points faibles du système, afin de se

faire une idée sur la qualité .des procédures. L'auditeur fait une première évaluation du contrôle

interne, pour dégager à partir des étapes précédentes, les sécurités qui garantissent la bonne

comptabilisation des opérations et les défaillances qui font naître un risque d'erreur ou de fraude;

généralement à l'aide de questionnaires fermés, il détermine ce que sont les points forts et les points

faibles de chacune des procédures dans leur conception (en terme d'autorisation, de contrôle, de

formalisation, .... ). Au cours de cette phase, l'auditeur peut constater des ruptures dans l'application

des procédures; s'il s'agit d'un cas isolé, il l'ignore dans la suite de sa mission; mais s'il s'agit d'une

véritable déviation, il déterminera l'incidence possible sur les états financiers et au niveau de l'étendue

des travaux à effectuer lors du contrôle des comptes. COOPERS & LYBRAND (1998: 104).

2.5. Le contrôle de l'application des procédures (test de permanence)

L'auditeur teste que les points forts théoriques du système se vérifient en pratique et qu'ils sont

appliqués de façon constante. Ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de conformité

puisqu'ils doivent donner à l'auditeur, la conviction que, les procédures contrôlées sont appliquées en

permanence sans défaillance. Ils doivent pouvoir constituer un élément de preuve du bon

fonctionnement sur tout l'exercice, dans tous les lieux. Le jugement de l'auditeur permettra d'en

déterminer le volume en fonction des risques qu'il présente à ce niveau du fait des étapes de travail

précédentes. COOPERS & LYBRAND (1998: 105).




2.6. L’évaluation définitive du contrôle interne

A partir des tests de permanence, l'auditeur détermine les faiblesses de fonctionnement qui découlent

d'une mauvaise application des points forts, en plus des faiblesses de conception identifiées lors de

l'évaluation préliminaire, il récapitule pour chaque section de travail, les constations effectuées

(points faibles de conception et d'application des procédures) dans un document de synthèse, pour

déterminer l'impact que peuvent avoir sur la qualité de l'information financière, les forces et les

faiblesses du système. Ce document de synthèse, où les constatations effectuées sont complétées par

des recommandations nécessaires pour améliorer les procédures, font très souvent l'objet d'un rapport

de contrôle interne destiné à la direction de l'entreprise: c'est un des aspects constructifs de la mission

de l'auditeur. COOPERS &LYBRAND (1998: 107).

2.7. Le rapport de contrôle interne

Le rapport de contrôle interne est la synthèse des discussions de l'auditeur avec les audités à la fin de

l'évaluation du contrôle interne. Son contenu doit traduire les divers aspects de la mission: les

faiblesses constatées, leurs conséquences, les recommandations et les commentaires du client.

COOPERS &L YBRAND (1998 : 109)




Figure N°1 : Méthodologie de l'évaluation du contrôle interne

Source adaptée: Nous-mêmes

z

Evaluation définitive du contrôle interne 7

Recommandations en vue de l'amélioration du système

Faiblesses système

(faiblesses d'application

et de conception)

EXAMEN ET EVALUATION

DES PROCEDURES

Evaluation préliminaire du Contrôle interne 5

6

Points forts du système

Suivi de quelques transactions pour s'assurer de l'existence et de

la réalité du système

Points forts du système

Tests pour s'assurer que les points forts

sont appliqués

Faiblesses du système

Saisie de procédures

Tests de conformité

3

4

ACQUISITION D’UNE

CONNAISSANCE GENERALE DE L’ENTREPRISE

Prise de connaissance de la documentation externe

Prise de connaissance de la documentation interne (entretiens,

visite des lieux)

Identification des modules. Mise au point du programme

d’intervention

Utilisation de diagrammes, mémorandum ou du manuel de

procédures de la société

Travaux préliminaires

Premiers contacts avec l’entreprise 2

1




CHAPITRE III. LES OUTILS D’EVALUATION DU CONTROLE

INTERNE

Les outils d'audit sont à la disposition de l'auditeur qui choisira tel ou tel en fonction du but poursuivi,

de la nature du problème, de l'environnement etc.

Plusieurs critères de classement existent mais nous allons retenir celui de Jacques RENARD qui

traduit deux démarches possibles de l'auditeur:

Les outils d'interrogation qui vont aider l'auditeur à formuler des questions ou à répondre à

des questions qu'il se pose ;

Les outils de description, on pourrait dire de «révélation », qui ne présuppose pas de questions

particulières, mais vont aider à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.

3.1. Les outils et techniques d'interrogation

Ils sont au nombre de quatre (04): les questionnaires de contrôle interne, les interviews, l'interrogation

de fichiers informatiques ainsi que la vérification et les rapprochements divers (Jacques RENARD,

2006: 321).

3.1.1. Le questionnaire de contrôle interne

Le questionnaire de contrôle interne est mis en place ultérieurement, lorsqu'on élabore le programme

de travail. Les QCI sont fondés sur des réponses de type oui ou non, où, selon la logique de la question

posée, les oui désignent à priori des forces et les non des faiblesses.

Le questionnaire de contrôle interne permet de mettre en œuvre les observations qui vont conduire à

l'élaboration du diagnostic. L'analyse des causes va révéler telle ou telle faiblesse de tel ou tel

dispositif de contrôle interne, d'où l'on déduit la thérapeutique.




3.1.2. Les interviews

L'interview est un outil que l'auditeur utilise fréquemment, mais une mission d'audit qui ne serait

opérée qu'avec des interviews, ne pourrait être considérée comme telle. De surcroît, l'interview d'audit

ne saurait être confondue avec des techniques d'apparence similaire :

Ce n'est pas un entretien, ni une conversation: l’auditeur n'est pas dans la position de

journaliste qui interview un homme politique, sur sa demande. Ici, c'est celui qui écoute

(auditeur) qui est demandeur de l'entretien ;

Ce n'est pas un interrogatoire dans lequel le rapport serait celui d'un accusé face à son

accusateur. Tout au contraire, l'atmosphère d'une interview d'audit doit être une atmosphère

de collaboration (Jacques RENARD, 2006: 325).

L'interview doit être brève, susciter l'adhésion de l'audité et non l'importuner.

Avant de procéder à l'interview, l'auditeur doit en informer le supérieur hiérarchique de son

interlocuteur. De même, l'adhésion de l'interlocuteur doit être recueillie avant que l'auditeur ne

communique les résultats de l'interview à la hiérarchie de celui-ci: un audit est coopératif.

3.1.3. L'interrogation de fichiers informatiques

C'est l'un des outils les plus promoteurs de l'audit moderne du fait du rôle important de l'informatique

au sein de l’entreprise.

En effet, des informations qui doivent être exhaustives et à jour, existant sur les supports électroniques

de l'entreprise, sont interrogées par l'auditeur. Si le service d'audit ne dispose pas d'informations en

son sein, il doit solliciter l'intervention de techniciens compétents.

Ce procédé suppose la disponibilité d'un fichier fiable contenant les informations que l'on souhaite

analyser.




3.1.4. Vérification et rapprochements divers

Ce ne sont pas des outils à proprement parler mais plutôt des procédés qui sont utilisés par l'auditeur

au cours du travail sur le terrain.

Les rapprochements constituent pour l'auditeur, une technique de validation. O. LEMANT, (1995 :

205) les définit comme, « les vérifications ponctuelles et à posteriori, par d'autres ressources ou

moyens, de la validité d'un fait, d'une affirmation ou d'une déclaration. Les ressources ou moyens

peuvent être de nature endogène (support informatique dans la chaîne du processus) ou exogènes

(confirmation écrite extérieure) ».

3.2. Les outils et techniques de description

Ils comprennent SIX (06) éléments: l'observation physique, la narration, l'organigramme fonctionnel,

la grille d'analyse des tâches, le diagramme de circulation et la piste d'audit.

3.2.1. L’observation physique

L'auditeur n'est pas quelqu'un qui reste dans son bureau: il saisit toutes les occasions pour aller sur le

terrain et pratiquer l'observation physique. La pratique de l'observation physique exige trois

conditions:

l'observation ne doit pas être clandestine ;

l'observation ne doit pas être ponctuelle ;

l'observation doit toujours être validée.

Selon DAYAN (1999: 905), « l'observation technique permet de vérifier physiquement l'existence

matérielle d'un actif. De ce fait, elle est le moyen de contrôle le plus direct pour s'assurer de la

comptabilisation d'un élément par l'entreprise d'où sa force probante particulièrement élevée ».




3.2.2. La narration

Il existe deux sortes de narrations, toutes les deux utilisées en audit: la narration par l'audité et la

narration par l'auditeur.

La première est orale, la seconde est écrite. La narration par l'audité est la plus riche, c'est elle qui

apporte le plus d'enseignement; la narration par l'auditeur n'est qu'une mise en ordre des idées et des

connaissances.

3.2.3. L'organigramme fonctionnel

Contrairement à l'organigramme hiérarchique qui fait appel nominativement aux responsabilités,

l'organigramme fonctionnel décrit les fonctions requises sans nommer les responsables en charge. De

ce fait, il permet une première approche du problème de la séparation des tâches, question importante

que l'auditeur doit se poser.

Mais pour conduire une analyse plus fine sur cette question, l'auditeur dispose d'un outil plus efficace:

la grille d'analyse des tâches dont l'organigramme hiérarchique est en général le préalable.

3.2.4. La grille d'analyse des tâches

Elle va véritablement relier l'organigramme fonctionnel à l'organigramme hiérarchique et justifier les

analyses de postes. La grille d'analyse des tâches permet de détecter les tâches inconciliables dont le

cumul peut engendrer des conséquences fâcheuses pour l'organisation.




Tableau N°4 : Modèle de grille d'analyse des tâches (cas d'un processus de Paiement des factures fournisseurs

Tâches Responsable courrier X

Responsable achats Y

Comptable A

Contrôleur Interne B

Fondé de pouvoir C

Non réalisé

Réception EX

Transcription EX

Rapprochement Fact. / BC C

Rapprochement Fact. / BR

C

Comptabilisation C

Ordonnancement EN

Etablissement du chèque A

Signature du chèque EX

Envoi du chèque A

EX : Exécution; C : Contrôle; EN : Enregistrement; A : Autorisation

Source: Jacques RENARD (2006: 349)

Il s'agit donc de relier chacune des tâches à l'opérationnel qui l'exécute en vue de déceler les cumuls

de tâches incompatibles qu'il convient de séparer. Ainsi les fonctions comme contrôler et enregistrer,

exécuter et enregistrer, exécuter et contrôler, doivent être absolument séparées.

3.2.5. Le diagramme de circulation

Selon O. BERT, (1995: 150) le diagramme de circulation se définit comme étant «une description

graphique, par l'auditeur, d'une série d'opérations dans laquelle, les différents documents, poste de

travail, décision, responsabilité, sont représentés par des symboles liés les uns aux autres suivant

Le diagramme de circulation est dynamique; il permet de représenter la circulation des documents

entre les différentes fonctions et centres de responsabilités, d'indiquer leur origine et leur destination

et de donner une vision complète du cheminement des informations et de leurs supports.




Un diagramme de circulation bien élaboré permet ainsi de prendre rapidement connaissance d'une

procédure ou d'un processus et constitue, par conséquent, un outil d'assistance utile pour la

formulation des recommandations d'amélioration ou de performance. (R. BIEN et J. SENECA, 1984

:61).

3.2.6. La piste d'audit ou chemin d'audit

Conçu comme moyen spécifique d'investigation par les auditeurs, la piste d'audit ou chemin d'audit

est une méthode utilisée par ces derniers lors de leurs missions.

J. RENARD (2006 : 357) définit la piste d'audit comme «un ensemble de procédures internes

permanentes permettant :

De reconstituer les événements de gestion dans un ordre chronologique ;

De justifier toute information en remontant du document de synthèse à la source par un

cheminement ininterrompu et réciproquement ;

De conserver les mouvements permettant d'expliquer le passage d'un arrêté à l'autre et

d'obtenir cette information sous une forme facilement consultable ».

Ceci montre qu'il s'agit de remonter à l'envers les opérations qui ont conduit à la détermination du

résultat pour en retrouver l'origine.

3.3. Les procédures à mettre en place au sein d’une société

Dans une société il existe, pour chaque cycle d'activité, des fonctions comptables et financières pour

lesquelles des procédures efficaces devront être mises en place.




Tableau N°5: Les différentes procédures essentielles applicables à la DAF d’une société

CYCLES FONCTIONS DEVANT FAIRE L’OBJET DE PROCEDURES

ACHATS-FOURNISSEURS

Réception, contrôle et comptabilisation des factures

Suivi des comptes fournisseurs

Règlement des fournisseurs

IMMOBILISATIONS

Réception, contrôle et comptabilisation des factures d'immobilisations

Règlement des factures

Suivi des immobilisations, inventaire physique, dépréciation

TRESORERIE

Etablissement des prévisions de trésorerie (Budget de trésorerie)

Autorisation d'encaissement et de règlement, suivi de la trésorerie

Contrôle des espèces en caisse et dans les banques

Source: BARRY (2004: 252) et CNCC (1993).

NB : C’est un extrait du tableau juste pour montrer le cycle achats -fournisseurs.




CHAPITRE IV. METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Il est évident que toute étude, pour atteindre effectivement les objectifs que les entreprises lui ont

assignés, doit avoir une méthode d'approche bien précisée. Il s'agira essentiellement pour nous,

d'établir les possibilités d'amélioration du fonctionnement du contrôle interne de la CMGC

précisément le cycle achats-fournisseurs, à l'aide d'outils d'audit mais que nous allons choisir, et à

partir d'un diagnostic des procédures.

Ainsi, dans ce chapitre, nous allons déterminer, un modèle d'analyse, choisir les outils de collecte de

données et décrire la méthode d'analyse des résultats.

4.1. Le modèle d'analyse

La revue de littérature nous a permis d'identifier et de constituer à notre manière le modèle d'analyse

de notre étude. Il nous servira de base pour la réalisation de notre étude.

Figure N°2: Le modèle d'analyse




Source : Nous même

MAITRISE DES

RISQUES

Identification des forces, faiblesse et

risques

Recommandation

Evaluation du contrôle interne

Prise de connaissance générale

AUDIT DE PROCEDURES




4.1.1. Les variables du modèle

Notre modèle d'analyse comprend deux variables:

une variable dépendante qui subit l'influence de la variable indépendante, mais qui peut

rétroagir sur elle;

une variable indépendante dont les résultats ont un impact considérable sur la variable

dépendante.

4.1.1.1. La variable dépendante

La variable dépendante ici est la maîtrise des activités. Ainsi, un audit du système de contrôle interne

mis en place permettra à l'entreprise, à travers les recommandations formulées, de mieux maîtriser

ses activités.

4.1.1.2. La variable indépendante

La variable indépendante du modèle est l'audit des procédures. Elle a des composantes qui permettent

de mieux cerner son déroulement. Les composantes que nous avons retenues sont:

La prise de connaissance générale ;

L'évaluation du contrôle interne ;

L'identification des forces, faiblesses et risques ;

Les recommandations formulées par l'auditeur.

4.1.2. Les indicateurs de mesure des différentes variables

Les indicateurs que nous avons évoqués ci-dessous ne sont pas exhaustifs; nous avons simplement

retenu quelques-uns pour les besoins de notre étude.




4.1.2.1. Les indicateurs de mesure de la variable dépendante

L'appréciation de la maîtrise des activités peut se faire à partir des indicateurs de mesure résumés

dans le tableau ci-après:

Tableau N°6: Indicateurs de mesure de la variable dépendante

VARIABLES DEPENDANTES INDICATEURS DE MESURES

LA MAITRISE DES ACTIVITES

L’absence de retard dans la production de l’information utile

L'atteinte voire le … des objectifs fixés aux responsables concernés

La croissance continue de l'entreprise au sein de son secteur d'activité

Source: Nous-mêmes




4.1.2.2. Les indicateurs de mesure de la variable indépendante

Nous avons distingué quatre (04) composantes de la variable pour lesquelles nous avons retenus les

indicateurs suivants:

Tableaux N°7: Les indicateurs des composantes de la variable indépendante

COMPOSANTES INDICATEURS DE MESURES

Prise de connaissance générale

Les personnes contactées pour les entretiens de prise de connaissance

L'étendue de la prise de connaissance

La pertinence des documents de prise de connaissance utilisés

Evaluation du contrôle interne

La périodicité de l'évaluation

Le type d'évaluation

Les critères d'évaluation utilisés

Identification des forces, faiblesses et

risques

L'effectivité des forces et des faiblesses

La cohérence entre les faiblesses constatées et les risques.

Recommandations

La cohérence entre les recommandations formulées et l'organisation de l'entreprise (la possibilité d'application des recommandations)

Efficacité et efficience des recommandations

Source: Nous-mêmes

4.2. Les outils de collecte des données

La collecte des données nécessite le choix d'outils adaptés pour mieux cerner l'étude. Les principaux

outils de collecte que nous avons utilisés sont:




4.2.1. La recherche documentaire

Elle a consisté d'abord en une revue de la littérature concernant l’audit, ses procédures et le cycle

achats-fournisseurs, ensuite à collecter auprès du CMGC des documents relatifs à son

fonctionnement. Ainsi, nous avons pu collecter les statuts et procès-verbaux de organes de gestion,

l'organigramme, quelques rapports de stagiaires et experts.

4.2.2. L'entretien

Nous avons initié des entretiens avec le Directeur administratif et financier, le responsable des achats,

le responsable de la logistique, ainsi que quelques autres responsables de la CMGC.

Les entretiens ont porté essentiellement sur :

l'organisation et le fonctionnement du service achats ;

les missions assignées ;

les attentes de la DAF par rapport à notre étude ;

les relations existantes entre les différentes directions et la DAF ;

les difficultés rencontrées.

4.2.3. Le questionnaire de contrôle interne

Nous avons confectionné un questionnaire de contrôle interne que nous avons soumis aux personnes

ci-dessous:

Le responsable du service achats ;

La trésorière ;

La comptable de la DAF.

Le dit questionnaire est annexé à notre document.

4.3. Les outils de validation Ces outils de validations utilisés au cours de notre étude ne sont autres que l’observation physique et le test de conformité ou d’existence.

4.3.1. L'observation physique




Elle consistera à observer les agents comptables depuis la réception des pièces comptables jusqu'à

leur comptabilisation et classement ; mais aussi à les observer dans la réalisation de leurs tâches

périodiques (rapprochement bancaires, analyse des comptes etc.)

4.3.2. Les tests de conformité ou d'existence Ils seront utilisés pour vérifier l'existence et la conformité des procédures décrites par la CMGC.

4.4. Le traitement et l'analyse des données

Les informations recueillies lors de la phase de recherche seront analysées et traitées sur la base des

principes généraux de l’audit en tenant compte, des particularités de la CMGC.

Ainsi, au bout de l'analyse, nous allons élaborer à partir des informations recueillies un tableau qui

synthétise les forces, faiblesses de la CMGC ainsi que les risques encourus du fait des faiblesses

constatées (le Tableau des Forces et des Faiblesses Apparentes: TFfA) et une grille d'analyse des

tâches pour faire ressortir les différentes fonctions assumées par poste de travail et repérer, s'il y a

lieu, les cumuls de fonctions.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

L'audit est une fonction bien organisée qui utilise des techniques, outils et une démarche précise dans

le but d'atteindre ses objectifs: efficacité, efficience du contrôle interne et amélioration des

performances des entreprises.

La méthodologie de l'audit obéit à des règles et principes préétablis dont le respect permet de fournir

un travail clair, complet et efficace. Les trois principes fondamentaux auxquels doivent obéir toute

méthodologie d'audit, sont les suivants:

La simplicité (facilement compréhensible et applicable) ;

La rigueur (respect des normes et du code de déontologie) ;

Et la relativité du vocabulaire et l'adaptabilité du concept (accepter que les phrases soient

nommées de façon différente et aient parfois des singularités spécifiques).

Ainsi, avant toute mission d'audit et en fonction de la nature de la mission, chaque auditeur se doit de

préciser les techniques, outils et démarche qu'il utilisera au cours de ses travaux.




C'est dans cette optique que nous avons exposé dans ce chapitre, la méthode à travers laquelle nous

aborderons l'étude et analyserons les informations (confère modèle d'analyse), ainsi que les outils que

nous avons utilisés pour collecter les données nécessaires au bon déroulement de l'étude.

Le cadre théorique nous a permis d'étudier les concepts d'audit et de contrôle interne, socle sur lequel,

l'auditeur s'appuie principalement, à travers le manuel de procédures qui est un précieux document

de travail. Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduites ou de préceptes

dont le respect lui confère une qualité satisfaisante. Par conséquent, si l'intérêt du contrôle interne est

évident pour la direction de l'entreprise, il doit être l'affaire de tout le personnel, l'auditeur cherchant

seulement à l'améliorer. Le contrôle interne permet à l'auditeur de déterminer dans quelles mesures il

pourra s'appuyer sur l'efficacité des procédures existantes, de limiter ainsi le nombre de transactions,

documents, pièces, écritures à analyser et d'orienter ses travaux vers l'appréciation des risques

majeurs.

L'évaluation du contrôle interne est le moyen, pour l'auditeur de s'assurer du traitement correct des

opérations répétitives, telles que les facturations et leurs encaissements, les achats et leurs paiements,

les enregistrements comptables etc. Elle constitue donc l'élément moteur de la démarche de l'auditeur:

si le contrôle interne est satisfaisant, l'auditeur pourra réduire ses vérifications directes. En revanche,

si celui-ci est insuffisant, les investigations devront être approfondies. Ainsi, lors de ses missions,

l'auditeur aura pour tâche principale, à l'aide d'outils et de moyens propres à lui, et selon une

méthodologie bien définie, de s'assurer de l'application concrète des procédures en place en vue

d'apprécier leur efficacité ou, le cas échéant, formuler des recommandations pour leur amélioration.

Toutefois, l'auditeur doit adapter sa démarche aux objectifs recherchés et tenir compte du secteur

d'activité de l'entité, dont il doit avoir une maîtrise parfaite. Pour cela, il doit toujours rechercher les

informations qui l'aideront dans ce sens.

Malheureusement, la CMGC ne dispose pas d'auditeur interne pour assumer ces tâches; c'est ainsi

que lors de notre stage, nous avons choisi avec les responsables du CMGC, d'évaluer le contrôle

interne en général et le cycle achats-fournisseurs en particulier en vue de les améliorer. Cette analyse

sera d'ailleurs l'objet de notre cadre pratique.




DEUXIEME PARTIE:

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

CAS DE LA

CLINIQUE MEDICALE « LE GRAND CENTRE »




CHAPITRE V. PRESENTATION DE LA CMGC

Toute mission d'audit commence par, une prise de connaissance de l'entité auditée. Il s'agit pour nous

dans ce chapitre, de présenter la CMGC.

Cette présentation se fera à travers:

L'historique et le cadre juridique ;

L'organisation ;

Les activités et chiffres importants.

5.1. L’historique

Tout est parti d’une simple infirmerie privée dénommée « LE GRAND CENTRE » avec comme seul

médecin vacataire Dr. KOUAME Konan. A ce temps, l’infirmerie n’était qu’un appartement de

quatre pièces jusqu’à ce qu’en 1993, les fondateurs de l’infirmerie, après la soutenance de la thèse de

Dr. KOUAME Konan, désormais docteur, lui propose de s’associer à eux dans la création d’un

établissement de plus d’envergure. C’est ainsi que le 20 Mai 1994, fut fondé le Cabinet Médical « Le

Grand Centre »sous le registre N°77392 publié à la même date dans le journal officiel et au greffe

du tribunal du Plateau. Mais trois ans plus tard, c’est-à-dire en le 29 Mai 1997, « Le Grand Centre »

dévient une clinique médicale et est érigée en établissement à caractère commercial sous l’arrêté

ministériel N° 309.

Depuis, la clinique médicale « Le Grand Centre » a connu une progression exponentielle et cela grâce

à la multiplicité du personnel et des services.

En effet le centre est doté de seize (16) chambres, trente et un (31) lits d’hospitalisation, deux (2)

salles d’observation adultes et enfants et soixante-quinze (75) employés. A ce jour, elle est la plus

grande clinique de la commune de Yopougon et demeure une structure sanitaire de référence. Ses

efforts en matière de qualité de soins lui ont valu plusieurs reconnaissances :

-2003 : 3ème meilleur centre de santé privé engagé dans la démarche qualité à l’issu du concours

ivoirien du prix de la qualité organisé par la direction de la promotion de la qualité et de la

normalisation du ministère de l’industrie et du développement du secteur privé.

2006 : prix de la maîtrise de la qualité décerné par le jury du prix ivoirien de la qualité.

2008 : première clinique médicale certifiée iso 9001 version en Afrique de l’Ouest




5.2. Le Statut juridique

La CMGC est une société à responsabilité limitée de droit privé ivoirien reconnu par le ministère de

la santé publique sous le numéro 309/MSP/DEPS du 29 mai 2007.Elle est inscrite au numéro 177392

du registre de commerce et du crédit mobilier puis détient un compte contribuable de numéro

9412132L.

5.3. Le Statut fiscal – Comptable

La CMGC est soumise à un régime d’imposition réelle. Elle est assujettie à la TVA et exonérée du

champ d’application de l’ASDI.

5.4. Les Objectifs et les moyens

5.4.1. Les objectifs

Les objectifs de la Clinique Médicale « LE GRAND CENTRE » se résume en ces points essentiels :

assurer les meilleurs soins à sa clientèle à des coûts acceptables ;

veiller à la bonne santé de la population ;

faire face à des cas d’urgences cliniques et hospitaliers ;

rechercher le plus de partenaires ;

devenir une polyclinique internationale.

Depuis, l’ensemble de ses préoccupations, et surtout ses prestations se basent sur la qualité. C’est

ainsi que La Clinique « LE GRAND CENTRE » s’est ajoutée des objectifs nouveaux qui sont :

d’améliorer la qualité des soins et des services de façon continue en travaillant à répondre aux

exigences de ses clients en vue de leur donner confiance ;

de veiller valablement et continuellement aux soins rendus à ses clients en vue de garantir la

satisfaction de ceux-ci vis-à-vis de la clinique ;

d’accroitre le rendement du personnel par la formation continue et la mise à disposition des

ressources nécessaires au bon fonctionnement de la clinique.




5.4.2. Les moyens

Pour atteindre ses objectifs fixés, la Clinique Médicale « LE GRAND CENTRE » dispose de

plusieurs moyens:

Au plan financier, elle possède des capitaux propres et a une facilité de prêts auprès de ses

banques, en l’occurrence COFIPA, la BOA et ECOBANK pour d’éventuels financements de

projets ;

Sa situation géographique est l’un de ses plus grands atouts. En effet, elle est située dans la

commune de YOPOUGON (Plus grande commune de la Cote d’Ivoire), au quartier Niangon

cité EECI en face de l’école Professionnelle « Adoi Centrale Electronique ».

Placée en bordure de route entre deux (2) rues principales, l’accès à la clinique est chose aisée : les

taxis communaux de couleur bleue, les mini cars et même les bus ordinaires, les numéro 44, 27 et

express numéro 204 de « la Société de Transport Abidjanaise » ont fait de ces rues des passages

obligés dans leur trafic.

Au plan matériel, elle possède des appareils d’interventions médicales et chirurgicales, des

salles climatisées, des services informatisés, un laboratoire bien équipé, un groupe électrogène

et un autoclave pour la stérilisation de son patrimoine matériel médical ;

Au plan humain, elle a un personnel administratif hautement qualifié, rompu à l’art de la

gestion et un personnel médical capable de faire face à des difficultés de tout ordre (sauf

certains cas qui nécessitent l’intervention des C.H.U.) ;

Au plan organisationnel, elle a mis en place un système administratif dans lequel les rôles et

fonctions sont définis, et les travaux sont constamment définis, suivis par des contrôles

réalisés par le responsable qualité.




5.5. La mission

«LE GRAND CENTRE » est un établissement prestataire de service qui opère dans le domaine de

la santé. En cette qualité, son activité s’étend outre les consultations en médecine générale et les

hospitalisations, dans les spécialités qui sont :

La pédiatrie ;

La gynécologie obstétrique ;

L’accouchement ;

La chirurgie générale et digestive ;

La dermatologie et vénérologie ;

La cardiologie ;

L’oto-rhino-laryngologie ;

La gastro-entérologie ;

La neurologie ;

La rhumatologie ;

La pneumonie.

Elle dispose d’un laboratoire d’analyses avec des unités de biochimie, d’hématologie, de

bactériologie, d’immunologie et de parasitologie.

Par ailleurs, elle fait des examens complémentaires concernant :

L’échographie ;

L’endoscopie ;

L’an-rectoscopie ;

L’électrocardiogramme ;

L’écho-doppler ;

L’aérosolthérapie ;

La radiologie ;

L’hystérosalpingographie ;

L’urographie-intraveineuse ;

L’urécystographie rétrograde ;

Le lavement baryté simple et double contraste ;

L’ophtalmologie.

5.6. L’organisation et le fonctionnement




La CMGC est un établissement sanitaire privé qui en plus de ses services de consultation, de de soins

et d’hospitalisation fonctionne comme une PME.

5.6.1. L’organigramme

Il a été élaboré le 29/12/2005 et mis en application qu’en 2007 et modifié en 2010 puis en 2013.cet

organigramme est en effet annexé.

5.6.2. Le fonctionnement

Pour mener à bien sa politique de gestion, la Direction a mis en place une organisation de type

hierarchico-fonctionnel avec des services complémentaires les uns des autres .Elle est organisée en

trois (3) grands départements et plusieurs autres services qui sont :

Le département médical et technique qui regroupe des services tels que

Le service medico-techinique ;

Le service bloc opératoire, urgence et réanimation ;

Le service des consultations des soins externe et hospitalisation.

Le département commercial et technique qui regroupe des services tel que

Le service logistique et informatique ;

Le service clientèle ;

Le service qualité.

Le Département Administratif et Financier qui regroupe des services tels que

Le service des ressources humaines ;

Le service comptable.




5.6.2.1. La Direction Générale

Instance suprême de la clinique, elle est dirigée par le Dr. KOUAME Konan, associé majoritaire de

la clinique. En sa qualité de Directeur Général, il est garant de la clinique médicale ‘’le Grand Centre’’

en veillant à l’application de la politique générale de son établissement, à l’élaboration de stratégies

de développement durable et de rentabilité de celle-ci. La Direction Générale a pour rôle de superviser

toutes les activités et tous les mouvements qui s’opèrent dans la clinique, prépare les bilans annuels,

les assemblées générales et les procès-verbaux.

5.6.2.1.1. Le Secrétariat

Organe synoptique entre l’extérieur et la direction générale, il est un service très important. Le rôle

du secrétariat est de programmer les rendez-vous avec le Directeur Général, de gérer les courriers

« arrivée et départ », de saisir les documents médicaux (rapport médical et certificat de guérisons),

de renseigner sur certains bons de produits pharmaceutiques et de distribuer les convocations de

réunions mensuelles auprès des différents chefs de service de la clinique médicale le « Grand

Centre ».

5.6.2.1.2. Le Cabinet Trigone

Le cabinet Trigone assiste la clinique dans l’élaboration de sa politique de gestion budgétaire et donne

des conseils à la direction générale. Il est en collaboration directe avec la direction administrative et

financière, porte un avis d’expert sur toute la comptabilité financière.

5.6.2.2. Le Département Administratif et Financier

Noyau du système de gestion financière et administrative de la clinique. Ce département gère les

ressources humaines et financières, tient la comptabilité ainsi que les déclarations fiscales et sociales.

Le chef de ce département a sous sa responsabilité plusieurs services : le service du personnel et le

service de comptabilité.

5.6.2.2.1. Le service du Personnel




Chargé de la gestion du personnel, de la politique sociale et du bon déroulement du travail au sein de

la clinique. Il gère la planification des congés les honoraires des médecins vacataires, le paiement des

salaires du personnel, les cas d’embauche et de renvoi, l’établissement des contrats de travail et à la

formation pratique des stagiaires.

5.6.2.2.2. Le service Comptabilité

En relation avec le service médical et scientifique et la direction générale, la comptabilité détermine

en fonction des couts de revient les prix de vente des prestations de la clinique. Il est aussi chargé de

la paie du personnel.

Le service comptabilité renferme la trésorerie, le service achat, la facturation et le recouvrement.

Le service Trésorerie

Il est chargé d’effectuer les règlements par chèques ou en espèces les fournisseurs et prestataires de

services, ainsi que toutes les dépenses quotidiennes de la clinique. Réceptionne les recettes de toute

nature et se charge de leurs dépôts dans les différentes banques. Il supervise aussi les activités de la

caisse (le seul service autorisé à recevoir les paiements au comptant des actes médicaux des patients).

La comptabilité des enregistrements

Chargée des enregistrements comptables ; elle passe les écritures comptables, saisie les pièces

comptables et produit les déclarations fiscales et sociale.




Le service Achats

Il a pour fonction principale la gestion des achats de la clinique. Il est donc responsable de la

conformité et de la qualité des commandes des services.

L’objectif du service comptabilité Achats consiste à :

Passer les commandes ;

Négocier les délais de règlement des factures ;

Respecter les engagements de la clinique vis-à-vis des fournisseurs.

Le service facturation et recouvrement

Facturation

La facturation est un service aussi très utile dans le fonctionnement de la clinique, son rôle est :

De s’occuper de la facturation de toutes les prestations médicales ;

De donner son accord pour les hospitalisations médicales et chirurgicales après vérification

de la prise en charge du patient et de la disponibilité des chambres ;

D’informer les personnes qui le désirent sur les montants de toutes les prestations de la

clinque ;

De donner également son avis pour la signature des conventions avec les maisons

d’assurances et les sociétés.

Recouvrement

Ce service si important aussi est chargé de :

Du dépôt des factures ainsi que le recouvrement ;

De gérer les dossiers contentieux des assurances et sociétés ainsi que ceux des clients

individuels, car seul habilité à recouvrer les créances de la clinique vis-à-vis de ses clients ;

Du remplissage des fiches d’engagement à payer pour les patients qui n’ont pas suffisamment

de ressources pour honorer les frais d’hospitalisation.




5.6.2.2.3. Le Département Commercial et Technique

La mission essentielle du département commercial et technique est de ‘’vendre’’ l’image de la

clinique auprès de ses clients par des stratégies qu’il aura élaborée. Son Responsable est celui à qui

fut confiée la lourde mission d’emmener la clinique médicale ‘’Le Grand Centre’’ à la certification

ISO 9001 version 2000. Pour ce faire, il lui fut confié le titre spécial de Responsable-Qualité.

Le département commercial et technique, a sous sa houlette plusieurs services qui sont les suivants :

le service qualité, la sécurité, l’entretien et la buanderie, la restauration, le service clientèle, l’accueil

et l’admission et le standard.

Le service Qualité

La clinique était engagée en démarche qualité pour une certification ISO 9001 version 2000.

L’objectif a été atteint car le 30 janvier 2008, la clinique médicale ‘’Le Grand Centre’’ est la première

clinique certifié ISO 9001 version 2000 en Afrique de l’Ouest. En la matière, il veille constamment

à la culture de qualité dans la prestation des soins, dans l’entretien des surfaces, dans le nettoyage de

la lingerie, dans la restauration, dans la maintenance des matériels, dans les achats, dans l’accueil et

dans la gestion des finances et tout cela dans le but de faire du grand centre une référence en matière

de soins médicaux. Pour y aboutir, son Responsable a défini un système de management de la qualité

(SMQ) qui guidera sa mission. Puis, il a traduit ce SMQ dans les manuels dont « le manuel qualité »

et le « manuel des processus » pour régir les travaux de la clinique. Pour vérifier l’application de ses

consignes de qualités données, le responsable-Qualité a confectionné des fiches sur lesquelles les

patients peuvent exprimer leurs sentiments (mécontentement et/ou satisfaction) vis-à-vis de l’accueil

ou de la prestation reçue.

Le service Logistique et Informatique

Afin d’éviter les déplacements en ville pour des achats quelconques, la clinique Médicale « Le Grand

Centre » s’est doté d’un service logistique. Ce service gère les stocks de fournitures et articles de

bureau, le parc informatique et la maintenance du matériel (médical, biomédical, électrique,

plomberie, électronique climatisation etc.) installé à la clinique par le biais des prestataires de

services.

Trois (3) sections dépendent de ce service à savoir : la sécurité, l’entretien et la restauration.




La sécurité

Elle est assurée par un prestataire en l’occurrence la société UGS (Unité de Gardiennage et de

Sécurité) et pour les cas d’intervention rapide la VIGASSISTANCE.

L’entretien et la buanderie

C’est l’entreprise BORA MULTI SERVICE qui veille à la propriété des locaux de la clinique et

ELOHIM entreprise s’occupe de la buanderie.

La restauration

Elle est assurée par un établissement culinaire (Etablissement SIDEREST PRO) qui est au service

des malades et du personnel.

Le service clientèle

Ce service supervise tous les actes posés par les patients. Deux (2) cellules sont rattachées à elle, ce

sont : l’accueil et l’admission et le standard.

Accueil et admission

L’accueil est en contact permanent avec la clientèle. Car, c’est l’accueil qui reçoit les patients, les

renseigne sur les différentes prestations et s’occupe des factures pendant les heures de garde (18h à

8h). La caisse se trouve au sein de ce service, elle est le seul lieu indiqué pour le paiement comptant

des actes médicaux. Elle travaille en étroite collaboration avec la trésorerie, enregistre les dossiers

médicaux dans l’ordinateur et fait remplacer un médecin en cas d’absence et assure la permanence à

la caisse.

Le standard




Le rôle de cette section est d’assurer pleinement par voie téléphonique (téléphonies fixe et mobile) et

par le fax, la communication entre la clinique Médicale ‘’Le Grand Centre’’ et ses partenaires

extérieures (clients, fournisseurs, banques, assurances).

5.6.2.2.4. Le Département Médical et Scientifique

Ce département a pour mission essentielle l’élaboration et l’application de la politique médicale de la

clinque. Il évolue sous l’autorité du Directeur. Le Responsable supervise, outre les services de

vaccinations et actes externes, les soins infirmiers, le laboratoire et la pharmacie. Il a aussi pour rôle

l’encadrement et la formation du personnel. Il assure l’organisation de l’enseignement et les cours de

mise à niveau des médecins, infirmiers et aides-soignants.

Le service bloc opératoire, urgence, réanimation

Ce service traite les cas urgents (graves). Il a pour but de sauver la vie du patient dans un bref délai

car la vie du patient est plus importante que tout autre chose. Pour cela, il assure la permanence de

jour comme de nuit.

Ce service encore appelé « soins infirmiers » s’occupe des hospitalisations médicales et

chirurgicales.

Le service Médico-Technique

Ce service regroupe la pharmacie, le laboratoire d’analyse, l’imagerie médicales (radiologies,

échographie), une unité d’endoscopie digestive (fibroscopie, biopsie, ana-rectoscopie, …)

Le laboratoire d’analyse

Le personnel du laboratoire s’occupe des analyses biologiques demandées par les médecins. Ces

analyses permettent aux médecins consultants de détecter la maladie du patient pour une meilleure

orientation des soins. Ce service est supervisé par le médecin biologiste aidé dans sa tâche par deux

(2) techniciens supérieurs en biologie et un (1) aide-soignant.

La pharmacie




Nous avons deux (2) pharmacies au sein de la clinique qui sont : la pharmacie principale et la

pharmacie des urgences.

La pharmacie principale : Ce service s’occupe de l’approvisionnement et de la gestion de la

pharmacie interne. Elle ne gère que les produits nécessaires pour les hospitalisations

médicales et chirurgicales, les accouchements et le laboratoire.

La pharmacie des urgences : La pharmacie des urgences quant à elle est alimentée par la

pharmacie principale ; elle est située en face du service des urgences pour faciliter l’accès

rapide des médicaments pour les premiers soins des malades.

Les consultations, soins externes, hospitalisations

Ce service regroupe la consultation, les soins externes, les hospitalisations. Il s’agit précisément des

injections, soins, pansement et hospitalisation. Ce service fonctionne 24h/24h.

Son personnel travaille selon un programme mensuel de permanence sous l’autorité de son

Responsable.

A la clinique médicale le Grand centre, la consultation est exclusivement réservée aux médecins.

Ceux-ci après consultation donnent des instructions aux infirmiers pour le suivi du patient.




CHAPITRE VI. EVALUATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE

INTERNE LA CMGC

Le présent chapitre présente l’aspect pratique de l’évaluation du système de contrôle interne de la

CMGC.

6.1. Environnement de contrôle interne

L’environnement de contrôle interne constitue le « milieu » dans lequel les personnes accomplissent

leurs tâches et assurent leurs responsabilités en matière de contrôle.

Il sert de base pour les autres éléments du contrôle interne. (COOPERS&LYBRANDET

IFACI ,1996).

Ces auteurs vont plus loin en soutenant que l’environnement de contrôle est un élément très important

de la culture d’une entreprise puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin

de contrôle .il constitue également le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne. Il

peut être influencé par certains facteurs en l’occurrence :

l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel ;

la philosophie et le style de management des dirigeants ;

la politique de délégation des responsabilités, d’organisation et de formation ;

l’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à indiquer clairement les

objectifs.

En ce qui concerne l’environnement de contrôle interne de la CMGC, nous avons pu repérer quelques

éléments favorables et défavorables.

6.1.1. Eléments favorables

La CMGC pour s’assurer de la bonne maîtrise de tous ses achats, s’est dotée d’un service achats. A

ce service sont centralisés tous les achats de la clinique. L’existence d’un cabinet d’assistance

comptable (TRIGONE) pour une mission contractuelle, assure le conseil en matière financière et

comptable.




Aussi nous pouvons citer le bon climat social qui règne au sein de la clinique. Ce qui facilite d’ailleurs

une bonne collaboration du personnel.

L’existence d’un manuel de procédures qui décrit clairement les tâches à accomplir au sein de la

CMGC.

La bonne situation géographique de la CMGC est un facteur très avantageux dans son exploitation.

6.1.2. Eléments défavorables

A côté de ces éléments contribuant à fortifier le système de contrôle interne, nous avons d’autres

éléments contraires ou négatifs. A titre illustratif, nous pouvons citer :

L’absence d’un service de contrôle de gestion, ce qui pourrait causer préjudice à la bonne

gestion des activités de la CMCG ;

l’absence d’un service d’audit interne, service qui devait veiller à l’application des

procédures ;

Nous avons remarqué que le principe de séparation des fonctions n’est pas respecté à la

CMGC à travers la grille de séparation de fonction.

6.2. Description des procédures d’achat à la CMGC

Le cycle achats-fournisseurs concerne tous les achats, à savoir achat de fournitures et services,

matériels médicaux précisément le mode de gestion des commandes. Ce cycle inclut aussi la gestion

des différents fournisseurs c'est-à-dire leurs différents modes de sélection.

6.2.1. La gestion des fournisseurs

L’objet de cette procédure est de décrire les dispositions prises pour gérer les fournisseurs. En effet

c’est la description de la sélection des fournisseurs de la CMGC.

6.2.1.1. Recherche des fournisseurs

Les fournisseurs sont sélectionnés à partir des dossiers d’agrément déposés par les fournisseurs

désireux de proposer leurs services à la CMGC sur leur propre initiative.




Le responsable Achats réceptionne les demandes d’agréments déposées par les fournisseurs

potentiels. Il effectue aussi des recherches de fournisseurs à partir de divers supports dont l’annuaire

des pages jaunes édité par cote d’Ivoire TELECOM. Lorsqu’il trouve un fournisseur qui intervient

dans un domaine d’activités répondant à un besoin de la CMGC, il lui fait appel et lui demande de lui

faire parvenir un dossier de demande d’agrément.

6.2.1.2. Sélection des fournisseurs

La sélection des fournisseurs pour l’année n a lieu prioritairement à la fin de l’exercice de l’année n-

1.Toutefois, en cours d’exercice, des fournisseurs peuvent être sélectionnés selon le besoin. Les

critères de sélection des fournisseurs figurent en annexe.

Le responsable des achats effectue la sélection des fournisseurs et met à jour au moins une fois par

an la liste des fournisseurs agrées.

NB : (1) L’absence de déclaration fiscale dans un dossier de demande d’agrément entraine de facto, le rejet

de ce dossier.

(2) Tout fournisseur sélectionné doit avoir obtenu une note supérieure à 10/20.

6.2.1.3. Évaluation et reconduction des fournisseurs

Les fournisseurs sont évalués, à l’aide de la fiche d’évaluation des fournisseurs, sous la responsabilité

du responsable Achat, à partir des livraisons effectuées par chaque fournisseur durant la période

considérée .Les critères de contrôle de livraison sont en annexe.

Le service Achat effectue les contrôles de livraison à partir des critères définis lors de chaque

livraison.

La note attribuée à chaque fournisseur lors de son évaluation représente la moyenne de toutes ses

notes obtenues lors des différentes livraisons et se calcule comme suit :

Par exemple pour un fournisseur qui a effectué trois (3) livraisons au cours d’une période donnée :

(note livraison1+ note livraison 2+ note 3)/ 3

Tout fournisseur ayant obtenu une note au moins égale à 15/20 lors de l’évaluation annuelle est

automatiquement reconduit pour l’année suivante. Entre 12 et 14/20, il est mis sous surveillance. La

surveillance consiste à observer le rendement de ce fournisseur sur les deux premiers trimestres de

l’année suivante, après que son attention ait été attirée, sur ces points à améliorer. Si à l’issue de cette

période, il n’obtient pas au moins 15/20 lors de l’évaluation, il est retiré de la liste des fournisseurs.




Tout fournisseur ayant obtenu une note inférieure à 12/20 à l’issu de l’évaluation annuelle est

systématiquement retiré de la base de données des fournisseurs agréés pour rendement insuffisant ne

peut à nouveau être réintégré qu’après un (1) an au moins et à condition de prouver lors de sa nouvelle

sélection qu’il a pris des dispositions suffisantes pour pallier à ses imperfections.

6.2.2. Gestion des commandes

L’objet de cette procédure est de décrire les dispositions prises pour gérer les commandes effectuées

auprès des fournisseurs.

6.2.2.1. Expression des besoins

La pharmacie, le laboratoire d’analyses biologique et le service logistique expriment leurs besoins à

l’aide de fiches de demande d’achats.

Les responsables de ces services précisent les caractéristiques des biens à acheter .Les fiches de

demandes d’achats sont par la suite transmises au service achats.

6.2.2.2. Analyse de la demande et du choix du fournisseur

Le service achats réceptionne les demandes d’achats et les analyse. Le responsable achats analyse les

demandes .S’il estime que la demande n’est pas justifiée, il joint le service demandeur pour

explications. Selon les explications données, il peut arrêter la procédure et informer le service

demandeur de sa décision de ne pas effectuer de commande ou alors peut demander la correction.

S’il estime la demande justifiée :

Il choisit des fournisseurs dans sa base de données à qui il adresse des demandes de facture

pro-forma ;

Il reçoit les factures de la part des fournisseurs et analyse les différentes offres reçues.




6.2.2.3. Etablissements du bon de commande

Le responsable achats sélectionne un fournisseur en fonction des pro-forma et établit un bon de

commande .Il le soumet à l’approbation de la RAF d’abord, puis ensuite au directeur général pour

validation .En cas de non validation, il opère des corrections ou annule la commande. En cas de

correction, il le soumet à nouveau à validation.

Le directeur général valide la commande par sa signature puis le service achats transmet le bon de

commande signé au fournisseur.

6.2.2.4. Réceptions et vérification de commandes

Le service achats assure le suivi de la commande effectuée auprès du fournisseur choisi. A la

livraison, il procède à un contrôle de conformité de la livraison, de concert avec le service demandeur.

Si la livraison n’est pas conforme à la commande, le fournisseur est chargé de porter une correction.

En cas d’incapacité, le service achats fait appel à un autre fournisseur.

Si la conformité est établie, le service achat réceptionne la livraison puis met le bien commandé à la

disposition du service demandeur .Le service demandeur réceptionne la livraison.

6.2.2.5. Traitement comptable des factures

Les factures sont enregistrées dans un registre contenant les rubriques suivantes : date, fournisseur,

montant ; libellé et N° de la facture.

Par la suite le service achats procède au renseignement du ticket comptable qui contient les

renseignements suivants : débit, crédit, libellé, N° de compte et montant.

Enfin le service achats saisi l’opération par le biais du logiciel GSH dans la comptabilité puis appose

le cachet «SAISIE »sur le ticket comptable puis le joint à la liasse du BC , BL, la fiche d’évaluation

fournisseur, facture pro-forma à la facture elle-même.

6.2.2.6. Paiements des factures fournisseurs




Le service achats transmet les factures échues des fournisseurs à la comptabilité. La comptabilité

effectue le traitement des factures et par la suite transmet à la trésorière les factures devant faire objet

de règlement.

6.2.2.7. Traitements comptables des règlements fournisseurs

La section trésorière procède à l’analyse des factures et décide du mode de règlement après validation

de la DAF.

S’il s’agit d’un règlement en espèces, la trésorière utilise le bon de caisse .Le fournisseur ou le

prestataire appose sa signature sur les documents (bon de caisse +ticket comptable) et reçoit son

paiement.

Quant à un règlement par chèque, la trésorerie établit le chèque et le transmet au DG pour validation.

Celui-ci vérifie le chèque et appose sa signature. La trésorière reçoit le fournisseur ou le prestataire

qui appose son visa sur la copie du chèque et reçoit son chèque.

6.2.2.8. Suivis des comptes fournisseurs

Le suivi des comptes fournisseurs est effectué par le service achats. Ce service établit chaque fin de

mois une balance des comptes fournisseurs et relances ces derniers auprès de la comptabilité s’il y a

lieu de règlement d’une quelconque facture.

NB : Ce service fait l’état des factures fournisseurs.

6.3. Les tests de conformité

Après la description des procédures mises en place par la CMGC , nous allons effectuer maintenant

des tests de vérification de l’existence du système .L’objectif est de confirmer que le système existe.

Nous avons choisi au hasard trois(3) demandes d’achats (service pharmacie, service logistique,

service laboratoire). Nous avons suivi ces transactions depuis leurs origines jusqu’à leur

dénouements.




Les transactions choisies sont les suivantes :

Demande d’achat n°0025/05/2013 du service pharmacie ;

Demande d’achat n°0041/01/2012 du service laboratoire ;

Demande d’achat n°0069/06/2011 du service logistique ;

Tableau de test de conformité

DA FACTURE

PRO FORM

A

BC BL NOM DU

FOURNISSEUR

TICKET COMPTA

BLE

CACHET D’IMPUTAT

ION ET SAISIE

N° DATE N° Date N° Date

0025 10/05/08 Ok 0047 15/05/08 0032 25/05/08 APCI Ok Ok

0041 07/01/07 Ok 0066 11/01/07 0081 20/01/07 SEDIMEL Ok Ok

0069 15/06/06 Non 0085 21/06/06 0098 29/06/06 NET PLUS

IMPRIM Ok Ok

Source : Nous-même

Au regard de ces tests, nous pouvons directement confirmer que les procédures décrites dans le cycle

achats-fournisseurs sont le reflet de la réalité et les contrôles internes identifiés existent

effectivement.

6.4. Evaluation préliminaire

Cette évaluation est faite sur la base de la grille de séparation des fonctions et des questionnaires de

contrôle interne. Elle permet de dégager les points forts et les points faibles de la CMGC.

6.4.1. Les points forts

Existence d’un manuel de procédures administratives et comptables définissant clairement les

différentes tâches au niveau de chacune des fonctions de l’entreprise. L’expression interne de besoins

est faite sur des demandes d’achats prénumérotées. Ces demandes d’achats sont transmises au service

achats pour traitement.




6.4.2. Les points faibles

Nous sommes néanmoins au regret de signaler quelques faiblesses notoires qui pourraient être

préjudiciables au système de contrôle interne de la CMGC.

En effet, nous devons souligner :

La Gestion de réception des factures

Le service comptable ne tient pas un registre des retours aux réclamations pour lesquels les factures

d’avoir n’ont pas été reçues. Ce qui ne permet pas de savoir si des factures sont en retard et d’en

connaitre les causes.

Le système mis en place ne permet pas de lister les opérations non conformes rejetées. Le suivi de

ces opérations n’est pas fait non plus. Selon les informations reçues, la documentation a été prévue à

cet effet, mais la mise en œuvre n’a pas encore commencé. Notons que cette situation ne permet pas

de garder trace de ces opérations.

La Gestion des fournisseurs

Il n’existe pas de fichier fournisseurs reprenant les conditions de prix, de qualité, des conditions

financières et les références précises des articles proposés.

Le délai de mise à jour de la liste des fournisseurs agréés est trop long. Il faut ramener ce délai à

chaque six (6) mois.

La Comptabilisation

La comptabilité ne liste pas les bons de livraison non facturés, les bons de retour et des réclamations

des avoirs en fin de période.

Elle ne provisionne pas non plus les factures et avoirs à recevoir. Ce qui ne permet pas de prévoir les

engagements non honorés vis-à-vis des fournisseurs avec exactitude.

Le journal des achats n’est pas rapproché de la liste des réceptions, retours ou réclamation. Cette

situation ne permet pas de s’assurer que toutes les factures et les avoirs sont comptabilisés.




6.5. Le Contrôle de l’application des points forts

L’évaluation préliminaire a permis de déceler les points forts et les points faibles liés au système de

contrôle interne mis en place par la société .Il est nécessaire pour nous maintenant de nous assurer

que le système décrit et existant est appliqué de façon permanente par la société. Pour ce faire, nous

allons tester uniquement les points forts apparents pour apprécier leur réalité.

Ces tests ont été bâtis sur des programmes de vérification du fonctionnement des procédures.

Ainsi, nous avons les tests suivants :

6.5.1. Les Tests sur la procédure : les demandes d’achats

Le programme de vérification est libellé de la façon suivante :

A partir du cahier d’enregistrements des demandes d’achats ou tous autres documents comptables du

service achats. Nous avons sélectionné trente (30) demandes d’achats au hasard et étendues sur toute

la période comptable et nous avons fait les tests suivants :

A: Vérifier que le registre est correctement ténu ;

B: Vérifier que la demande d’achat (DA) est visée par le responsable habilité(le service

demandeur) ;

C: Si la demande d’achat ne peut être traitée, s’assurer que le responsable des achats établit une

fiche de rejet ;

D: Si la demande est traitée, s’assurer que le fournisseur sélectionné figure dans la base de

données des fournisseurs agréés ;

E: Vérifier l’existence d’une fiche de mise en concurrence ;

F: S’assurer que la facture pro-forma ou le devis du fournisseur existe.

Après ces différents tests, nous allons tirer une conclusion.




6.5.1.1. Les Demandes d’achat du service logistique

N°DA DATE FOURNISSEURS MONTANTS TESTS

A B C D E F

0663 10/05/2013 NET PLUS IMPRIM

480 000 V V N/A N/A Y Y

1758 06/10/00 ETS MANKAN

ET FRERE 327 800 V V N/A N/A Y Y

2686 22/12/00 PANEL

NETWORK 471 200 V V N/A N/A Y Y

0502 20/06/00 MATMED-CI 65 000 V V N/A N/A Y Y

0599 30/06/00 KGL-PHARMA 89 600 V V N/A N/A Y Y

0409 25/05/00 SIELGE 253 400 V V N/A N/A Y Y

1266 30/08/00 DATA STORE

AFRIQUE 122 500 V V N/A N/A Y Y

1008 09/08/00 ETS COTE D’ALSACE

450 000 V V N/A N/A Y Y

1113 21/08/00 IBIC SARL 456 200 V V N/A N/A Y Y

0470 16/06/00 MAINT INFO 65 000 V V N/A N/A Y Y

Source : Nous-mêmes

V : Test satisfaisant

Y : Test non satisfaisant

N/A : Non Applicable

Conclusion : Tests non satisfaisants dans l’ensemble.




6.5.1.2. Les Demandes d’achat du service pharmacie


A B C D E F

0903 02/08/00 APCI 322500 V V N/A N/A Y Y

2078 07/11/00 PHARMACIE

TEREZA 486520 V V N/A N/A Y Y

0264 26/04/00 PHARMACIE ROXANNE

275850 V V N/A N/A Y Y

0378 18/05/00 COPHARMED 1285000 V V N/A N/A Y Y

0462 13/06/00 PARMACIE ET LABORATOIRE LONG CHAMP

985800 V V N/A N/A Y Y

0562 23/06/00 FUJU FILM 369525 V V N/A N/A Y Y

1010 09/08/00 KY MEDICAL 9632541 V V N/A N/A Y Y

1534 09/08/00 ECM 2531140 V V N/A N/A Y Y

1967 23/10/00 BERI COS PHARM

982550 V V N/A N/A Y Y

2767 29/12/00 KY MEDICAL 789285 V V N/A N/A Y Y

Sources : Nous- mêmes

V : Test satisfaisant

Y : Test non satisfaisant


Conclusion : Tests satisfaisants dans l’ensemble.




6.5.1.3. Les Demandes d’achat du service Laboratoire


A B C D E F

NEANT 23/06/00 SEDIMEL 451200 Y Y N/A N/A V Y

NEANT 28/04/00 EDNA-SA 652820 Y Y N/A N/A V Y

2734 22/12/00 SEDINEL 412000 Y Y N/A N/A V Y

2042 06/11/00 ARCOMED 658420 Y Y N/A N/A V Y

NEANT 02/08/00 DIALAB-CI 1250870 Y Y N/A N/A V Y


NEANT 27/07/00 EMMASON

PRODUCTION 45207225 Y Y N/A N/A V Y

2367 05/12/00 ALLIANCE

OVERSE 780415 Y Y N/A N/A V Y

NEANT 04/09/00 SEDINEL 965215 Y Y N/A N/A V Y



V : test satisfaisant

Y : test non satisfaisant


1 - Mauvaise conservation de la liasse de DA composées de DA, BC, fiche de mise en

concurrence, factures pro-forma des fournisseurs. Ces documents sont mal rangés dans les

classeurs.

2 - A part les DA N°2734, N°2042, N°2367, les DA pour le reste des fournisseurs sélectionnés

n’ont pas pu être retrouvées.

3 - Absence de fiche de mise en concurrence pour tous les dix (10) fournisseurs sélectionnés.




4 - Absence de factures pro-forma du fournisseur retenu pour tous les bons de commande sélectionnés.

Conclusion : Tests non satisfaisants dans l’ensemble.

Conclusion partielle : Outre ces points ci-dessus nous constatons que les points forts identifiés au

niveau des procédures de DA sont appliqués dans l’ensemble et de façon permanente.

6.5.2. Les Tests sur la procédure : les bons de commande Le programme de vérification est le suivant :

Pour les DA sélectionnées ci-dessus, faire les tests suivants : A: Vérifier l’existence de la liasse constituée de DA, fiche de mise en concurrence et facture pro-

forma ;

B: Vérifier l’existence d’un bon de commande correspondant visé par les responsables suivants :

B1: Le responsable du service achats B2: Le responsable administratif et financier B3: Le directeur général

Puis faire une conclusion à la fin des tests.




6.5.2.1. Les Bons de commande du service logistique


A B1 B2 B3

0663 10/05/2013 NET PLUS IMPRIM

480000 V V V V

1758 06/10/00 ETS MANKAN

ET FRERE 327800 V V V V

2686 22/12/00 PANEL

NETWORK 471200 V V V V

0502 20/06/00 MATMED-CI 65000 V V V V

0599 30/06/00 KGL-PHARMA 89600 V V V V

0409 25/05/00 SIELGE 253400 V V V V

1266 30/08/00 DATA STORE

AFRIQUE 122500 V V V V

1008 09/08/00 ETS COTE D’ALSACE

450000 V V V V

1113 21/08/00 IBIC SARL 456200 V V V V

0470 16/06/00 MAINT INFO 65000 V V V V




N/A : Non Appliqué

Conclusion : les tests sont satisfaisants.




6.5.2.2. Les Bons de commande de la pharmacie


A B1 B2 B3

0903 02/08/00 APCI 322500 V V Y V

2078 07/11/00 PHARMACIE

TEREZA 486520 V V V

0264 26/04/00 PHARMACIE ROXANNE

275850 V V Y V

0378 18/05/00 COPHARMED 1285000 Y V V V

0462 13/06/00 PARMACIE ET LABORATOIRE LONG CHAMP

985800 Y V V V

0562 23/06/00 FUJU FILM 369525 V V V V

1010 09/08/00 KY MEDICAL 9632541 V V Y V

1534 09/08/00 ECM 2531140 V V Y V

1967 23/10/00 BERI COS PHARM

982550 V V V V

2767 29/12/00 KY MEDICAL 789285 V V V V




N/A : Non Appliqué

Absence des bons de commande N°0378 de COPHARMED, et N°0462 de PARMACIE et LABORATOIRE LONG CHAMP. Conclusion : Tests satisfaisants dans l’ensemble.




6.5.2.3. Les Bons de commande du service laboratoire


A B1 B2 B3

NEANT 23/06/00 SEDIMEL 451200 Y V Y V

NEANT 28/04/00 EDNA-SA 652820 V V V V

2734 22/12/00 SEDINEL 412000 V V Y V

2042 06/11/00 ARCOMED 658420 V V Y V

NEANT 02/08/00 DIALAB-CI 1250870 V V V V

NEANT 05/10/00 EDNA-SA 965210 V V V V

NEANT 27/07/00 EMMASON

PRODUCTION 45207225 V V V V

2367 05/12/00 ALLIANCE

OVERSE 780415 V Y V V

NEANT 04/09/00 SEDINEL 965215 V V V V

NEANT 03/07/00 EDNA-SA 787950 V Y V V




N/A : Non Appliqué

Conclusion: Tests satisfaisants dans l’ensemble. Conclusion générale : Le système mis en place est respecté de façon permanente au niveau des

bons de commande.




6.6. L’évaluation définitive

L’évaluation définitive est la résultante de l’évaluation préliminaire et du contrôle de l’application

des points forts. Elle a donc permis de rassembler les faiblesses suivantes, ne pouvant pas être

compensées par des procédures alternatives :

Le service achats et le service comptable ne tiennent pas de registre des retours ou

réclamations pour lesquels les factures et avoirs n’ont pas été reçus ;

Le système de contrôle interne ne permet pas de lister les opérations non conformes rejetées ;

Le long délai de la mise à jour de la base de données des fournisseurs agrées ;

nous avons constaté que certaines liasses constituées de DA, BC, facture pro-forma

fournisseurs, fiche d’évaluation fournisseurs consultés sont incomplètes ;

Nous avons observé un archivage défaillant de la liasse de DA dans certains services ;

Certains bons de commande n’existent pas alors que les opérations concernées ont été

dénouées ;

Nous avons noté l’absence de certaines liasses composées du BC, BL, facture pro-forma,

facture au service achats chargé de leur classification après règlement du fournisseur

Certaine factures ont fait état de règlement alors que le bon de livraison est absent dans la

liasse.




CHAPITRE VII. ANALYSE DES FAIBLESSES

L’ensemble des faiblesses décelées résulte en général des défaillances du fonctionnement du système

de contrôle interne.

Ce chapitre a donc pour objet essentiel d’apprécier les risques potentiels liés à chaque faiblesse et de

formuler des recommandations dont la mise en œuvre permettrait d’améliorer le dispositif de contrôle

interne de la société. Nous avons également apprécié l’incidence de ces faiblesses sur le programme

de contrôle des comptes (confère feuilles d’analyse des faiblesses en annexe).

Pour chaque faiblesse énumérée, nous avons une observation, ensuite les risques puis les

recommandations.

Absence de registre des factures et avoirs non encore reçu concernant les retours ou

réclamations

Au sortir de nos différents tests, nous avons constaté que ni le service achats, ni le service comptable

ne tient un registre des retours ou réclamations pour lesquels les factures et avoirs n’ont pas été reçus.

Risques : Le défaut de ce document ne permet pas de :

Identifier les causes de retard qui pourraient cacher un autre risque inhérent au

fournisseur ;

Suivre des réclamations des fournisseurs.

Les opérations non conformes rejetées non listées

Le système mis en place ne favorise pas le listing des opérations non conformes rejetées.

Risque : Les factures ayant fait l’objet de rejet peuvent être encore dans le circuit dans la mesure où

les rejets ne sont pas suivis pour vérifier qu’ils sont recyclés.

Le manque de rapprochement entre le journal des achats et la liste des réceptions, retours et

réclamations




Au cours de nos travaux, nous avons noté que le journal des achats n’est pas rapproché de la liste des

réceptions ; retours ou réclamations pour s’assurer que toutes les factures et tous les avoirs sont

comptabilisés.

Risque : Cette situation pourrait favoriser des omissions lors de la comptabilisation des factures et

avoirs.

La mauvaise mise à jour du fichier fournisseurs

La mise à jour se faisant une fois par an pourrait entrainer la présence des fournisseurs non agréés

dans la base de données des fournisseurs.

Risque : La sélection d’un mauvais fournisseur pour un quelconque achat.

Le manque de certaines pièces dans les liasses de demande d’achats

Nous avons constaté que les liasses constituées de demande d’achats, bon de commandes, factures

pro-forma, la fiche d’évaluation des fournisseurs consultés sont incomplètes.

Nous avons notés l’absence de DA pour certains BC à savoir les BC N°1918 ; N°1487 et N°1040.

Risque : L’absence de DA pour certains BC peut provoquer des défauts de pièces probantes en cas

de besoin. La référence des DA sur des BC prouve que les documents ont été égarés.

Le mauvais archivage

La mauvaise conservation des liasses de demande d’achats, bon de commande, factures pro-forma,

fiche de mise en concurrence.

Risque : Cette mauvaise conservation peut entrainer la perte de certains documents. Elle rend les

contrôles à posteriori difficile voire impossible.




L’absence de certains bons de commande

Nous avons constaté l’absence de bon de commande pour certain DA. A titre d’exemples, nous nous

avons les DA de référence 2686 du 22/12/00.

Risque : Cette situation peut entrainer des règlements injustifiés. Possibilité de règlement de factures

fictives.

certaines liasses de factures sont incomplètes

Nous avons constaté que certaines liasses sont incomplètes.

Risque : l’absence de DA pour certains BC peut provoquer des défauts de pièces probantes.




CHAPITRE VIII : RECOMMANDATIONS

Ce chapitre est consacré spécialement aux recommandations que nous allons faire aux termes de notre

étude de cas.

Nous allons présenter les recommandations sous forme d’un tableau récapitulatif. En effet ces

recommandations s’articulent autour des faiblesses de conception et celles de l’application des points

forts de la CMGC.Nous définissons des recommandations et en même temps une date de mise en

œuvre de celles-ci.

Tableau des recommandations

FAIBLESSES RECOMMANDATIONS SERVICE RESPONSABLE

DATE DE MISE EN ŒUVRE

Absence de contrôleur de gestion

La création d’un poste de contrôleur de gestion dans la CMGC.

La Direction Générale

Fin Novembre

Absence d’un service d’audit interne

La mise en place d’un service d’audit interne.


Fin Novembre

Cumul de postes La recommandation d’une politique de séparation de fonctions


Fin Novembre

Absence de registre des factures et avoirs non encore reçu concernant les retours ou réclamations

Le service achat doit tenir un registre prenant en compte les retours ou les réclamations pour lesquels les factures et avoirs n’ont pas été reçus. Ce document doit faire l’objet d’une revue particulière du responsable achats pour identifier les causes des retards.

Service Achats Immédiatement

Les opérations non conformes rejetées non listées

Nous recommandons qu’une documentation spécifique soit prévue pour prendre en compte toutes les opérations jugées non conformes et rejetées par la société.


Le manque de rapprochement entre le journal des achats et la listes des réceptions,

Pour s’assurer que toutes les factures et tous les avoirs sont comptabilisés, nous recommandons qu’un rapprochement réguler soit fait entre ces documents et le journal des





retours et réclamations

achats avant de valider ce dernier dans le système informatique

La mauvaise mise à jour du fichier fournisseurs

Nous recommandons une mise à jour chaque trimestre.


Fin décembre

Manque de certaines pièces dans les liasses de demande d’achats

Les pièces doivent être tirées en plusieurs exemplaires et un service extérieur doit les détenir.


Mauvais archivage

Nous recommandons de ranger les classeurs contenant les liasses de DA de BC et autres dans une armoire à clés


Absence de certains bons de commande

Nous recommandons de n’établir aucun bon de commande sans l’existence d’une demande d’achat.


certaines liasses de factures sont incomplètes

Nous recommandons de rejeter toute opération faisant preuve d’absence de certains documents dans la liasse.


Immédiatement

Source : Nous-même




CONCLUSION CADRE PRATIQUE A l'issue de la deuxième partie de l'étude consacrée à l'audit des procédures du cycle achats-

fournisseurs de la CMGC, nous constatons que le système de contrôle interne de la société n'est pas

satisfaisant.

En effet, l’existence d’un manuel de procédures devrait faciliter l’exécution des différentes tâches.

Mais le cumul de fonction au sein de la CMGC ne permet pas aux agents d’accomplir convenablement

les différentes obligations. Ce qui ne facilite pas du tout les contrôles qui devraient permettre de

déceler les faiblesses du système en vue de les corriger.

Par conséquent, la CMGC a intérêt à mettre fin à la pratique de cumul de fonctions et aussi penser à

mettre à jour le manuel de procédures car le système de contrôle interne est un processus qui doit

s'actualiser à chaque moment.




CONCLUSION GENERALE




Au terme de notre analyse, nous constatons que le contrôle interne est un processus permettant aux

responsables d'une entité de s'assurer que les activités de l'entité sont maîtrisées à tous les niveaux

afin de lui permettre d'atteindre ses objectifs.

Dès lors, il est évident qu'un contrôle interne fiable et efficace revêt une importance cruciale au

niveau des fonctions et tâches de l'entreprise. La fiabilité et l'efficacité du contrôle interne ne seront

assurées qu'à travers une évaluation périodique et permanente de celui-ci pour dégager les forces des

procédures à consolider, mais aussi et surtout, les faiblesses à corriger pour le bon fonctionnement de

l’entreprise.

Notre étude qui portait sur l'audit des procédures du cycle achats-fournisseurs de la CMGC avait pour

but de recenser les méthodes et procédures mises en place au sein de la société, afin de lui assurer

une meilleure maîtrise grâce à la mise en évidence des points forts, des points faibles et des risques

encourus. Elle visait l'objectif général suivant: amener les dirigeants et collaborateurs de la CMGC à

connaître le niveau de maîtrise du cycle achats-fournisseurs afin qu'ils puissent prendre les mesures

nécessaires pour améliorer ou accroître les performances de ce dernier.

Dans cette logique, trois axes d'exploration se sont avérés utiles; le premier

visant à connaître l'organisation interne de la CMGC à travers une description de la structure

organisationnelle de la société; le deuxième, visant à décrire les procédures existant au niveau du

cycle achats-fournisseurs pour en dégager les défaillances à améliorer et enfin, le troisième qui avait

pour but l'analyse des procédures afin de détecter les causes des différentes failles des procédures et

proposer des solutions pour les corriger.

Pour cela, il nous a paru indispensable d'aborder les bases essentielles du contrôle interne telles que

sa définition et ses objectifs, l'audit et l'audit des procédures mais aussi, les notions théoriques sur le

cycle achats-fournisseurs lui-même proprement dit.

Ceci étant, nous restons convaincus que le succès du système de contrôle interne dépend de la volonté

des premiers responsables de la CMGC, parce que quel que soit le système mis en place, il est voué

à l'échec si les responsables n'ont pas la volonté de disposer d'un système de contrôle interne efficace.




ANNEXES




Annexe 1 : Attestation de stage




Annexe 2 : Autorisation de dépôt de mémoire




Annexe 3 : Bon de commande




Annexe 5 : Organigramme

Soins externes

Services medico-techinique

Consultations

Soins externes

Hospitalisation

Pharmacie

Laboratoir

e

Imagerie médicale

Endoscopi

e

Consultations

Hospitalisation

s

Maternité

Logistique & Informatique

Bloc op.

Urgences

Réanimation

Bloc op.

Urgences

Réanimatio

n

Qualité& Communication

DIRECTION GENERALE

ASSISTANCE CONSEIL

SECRETARIAT

DEPARTEMENT QUALITE,

COMMERCIAL,

INFORMATIQUE&

LOGISTIQUE

DEPARTEMENT MEDICAL &

SCIENTIFIQUE

DEPARTEMENT ADMINISTRATIF ET

FINANCIER

Facturation-

Recouvremen

Trésorerie

Accueil

Admission

Clientèle

& Relations

Extérieures

Achats

Standard

Comptabilité

Ressources

Humaines




Annexe 6 : Grille de séparation des fonctions

FONCTIONS DG RAF COMPTA-BLE

TRESORIERE

CHEF SERVICE ACHATS

RESPON-SABLE DE SERVICE

RESPON-SABLE

MAGASIN SERVICES CABINET

TRIGONE

1- Demandeurs d’achats x 2- Qui vise les demandes d’achats x 3- Etablissement commandes x

4- Autorisation commandes x x x

5- Réception des biens x 6-comparaison commande -factures x 7- Comparaison BL factures x

8- Imputation comptable x 9- Vérification imputation comptable x

10-bon à payer 11-tenu du journal des achats x




Annexe 7 : Grille de séparation des fonctions suite

FONCTIONS DG RAF COMPTA-BLE

TRESORIERE

CHEF SERVICE ACHATS

RESPON-SABLE DE SERVICE

RESPON-SABLE

MAGASIN SERVICES CABINET

TRIGONE

12-Tenue des comptes fournisseurs x 13-rapprochement relevé fournisseur avec les comptes

x

14-rapprochement balance fournisseurs avec compte collectifs

x

15-Centralisation des achats X

16-Signature des chèques X

17- envoi des chèques X

18-acceptation des traites N/A

19-tenue journal effet à payer

20-tenue journal de trésorerie X

21-annulation pièces justificatives X

22-suivi des achats X

23-suivi des comptes fournisseurs X




Annexe 8 : Tableau des forces et faiblesses apparentes

Sous-processus Objectifs spécifiques Risques probables Bonnes pratiques Dispositif de CI existant

option commentaire

F/f conséquence degré 1. Existence d’une politique générale d’achats et prévision des dépenses

f élevé Il n’existe pas de politique générale d’achat

1-1

Conception et mise en place d’une politique générale d’achats par la Direction Générale

Absence de politique générale d’achats. Achats au jour le jour, pilotage à vue, etc…

Texte signé par la Direction Générale définissant des objectifs globaux assignés au Département Achats

1-2

Existence d’un budget et participation du Département Achats à son élaboration

- Absence de prévision des dépenses

- Pilotage à vue (voir 1-1)

- Achats non nécessaires à la marche de l’entreprise

- Absence de rattachement des rubriques de dépenses à des

Elaboration de budget n+1 en fin d’exercice n par le Contrôle de Gestion en collaboration avec toutes les directions – arbitrage DG Visa budget par le Contrôle de Gestion (voir 3)

f




centres de responsabilité.

Sous-processus Objectifs spécifiques Risques probables Bonnes pratiques Dispositif de CI existant

Option condition

F/f conséquence degré

1-3

Impossibilité de dépasser les prévisions sans autorisation

- Dépassements fréquents du budget prévu par manque de vigilance ou par insuffisance notoire des prévisions (erreurs d’appréciation des besoins)

Visa obligatoire de la Direction Générale sur toute DA dépassant le budget initial

f Inexistence de cette politique

2. Expression et justification du besoin

-

2-1

DA renumérotée et établie par une personne habilitée

Non désignation précise des responsables habilités à signer une DA

Rubriques du budget affectées à un responsable bien précis (spécimen de signatures)

F élevé

2-2

DA autorisée par un supérieur hiérarchique

Achat non nécessaire ou inopportun Achat non autorisé

Signature du supérieur hiérarchique et du Contrôle de Gestion en considérant le caractère opportun et prioritaire de l’achat

F

2-3 Objet de la DA prévu au budget (voir 1)

Idem

3. Visa du Contrôle de Gestion




Aucune commande ne peut être lancée sans autorisation du Contrôle de Gestion

Achat non prévu au budget (voir 1-3)

Toute DA, avant de se muer en commande, est visée par le Contrôle de Gestion qui précise, à l’occasion, le reliquat sur la ligne budgétaire concernée

f élevé Il n’y a pas de contrôleur de gestion

4. Choix du fournisseur

4-1 Existence de critères précis pour le choix objectif des fournisseurs

- Choix arbitrairement subjectif, fondé sur des considérations et critères autres que la qualité, le délai ou la situation financière du fournisseur.

- Considérations personnelles liées à la parenté ou à des relations privilégiées

- Marchés de gré à gré

Panel des fournisseurs à consulter défini collégialement (Demandeur et acheteurs)

F

4-2 Prospection de fournisseurs et mise en place d’un fichier d’identification

- Inexistence d’un fichier des fournisseurs les classant par qualification et taille.

- Autres fournisseurs potentiels non consultés

Procédure d’agrément des fournisseurs Classification des fournisseurs par qualification et par importance des effectifs et du chiffre d’affaires

F Existence d’une base de données des fournisseurs agréés

4-3 Procédure de mise en concurrence des fournisseurs ciblés

- Inexistence d’une procédure d’appel d’offres pour les achats importants ou

Procédure d’appel d’offres obligatoire au-delà d’un certain seuil

F




d’une consultation préalable

- Inégalité des fournisseurs quant aux informations fournies

Consultation de trois fournisseurs au minimum

5. Passation et suivi de la commande

-

- 5-1 - Commandes autorisées par des responsables habilités

- Commandes directes, non autorisées ou hors circuit

- Livraison par les fournisseurs suite à des commandes non autorisées

- Précision des pouvoirs de signatures des commandes (liste nominative et instauration de plafonds – spécimens de signature régulièrement mis à jour…)

f

- 5-2 - Conditions générales d’achats écrites et sans ambiguïté

- Litiges avec les fournisseurs sur les conditions d’achat (délais, spécifications commerciales et/ou techniques)

- Conditions générales d’achats transcrites in extenso sur la commande ou en annexe

- Accusé de réception signé par le fournisseur attestant de son approbation desdites conditions

f

- 6. Réception et gestion des stocks

- 6-1

- Biens ou service commandés identiques en tous points à ceux reçus

- Collusion entre fournisseur et demandeur pouvant entraîner une réception fictive

- Etablissement d’un BR distinct du bon de commande et du bon de livraison du fournisseur

F




(Attestation d’une réception pour une marchandise non livrée, ou un service non effectué

- Approbation contradictoire du BR (demandeur, magasinier et livreur ou chauffeur)

- PV de réception contradictoire dans le cas de services et travaux divers

- 6-2 - Attestation de la réception sur la base d’un bon de réception renuméroté

- Non-conformité entre réception et commande quant à la qualité et/ou quant à la quantité

-

- 6-3

- Détection des avaries et manquants

- Réception validée en dépit des manquants ou avaries. Collusion entre celui qui constate la réception et le livreur

- Etablissement d’un bon d’avaries ou manquants approuvé par le fournisseur (ou le livreur)

f

- 6-4

- Mise en stock dans des conditions adaptées au type de bien

- Détérioration du stock du fait de la chaleur ou des intempéries…

- Absence de condition optimum de stockage et de protection contre les pertes ou vols etc.…

- Absence de police d’assurance sur les stocks

- Local adéquat fermant à clef

- Local spécifique dans le cas de stocks spéciaux ou stocks à usage domestique

- Assurance incendie, dégâts des eaux…

F Bon conditionnement

- 6-5 - Mouvements de

stocks (entrée – sortie) autorisés

- Fraude ou fauche – Entrées ou sorties falsifiées

- BR et BS (bon de sortie) signés par le responsable du magasin

F




- Mise en stock erronée ou double entrée

- Absence de mise en stock

- Inventaires physiques périodiques par une personne indépendante

-

- 6-6

- Adéquation du profil à l’emploi quant au personnel du magasin

- Méconnaissance du stock par manque de qualification du personnel

- Formation permanente du personnel

F

- 7. Réception et Contrôle de la facture

- - -

- 7-1 - La facture concerne bien l’entreprise

- Facture égarée - Enregistrement de

factures étrangères à l’entreprise

- Erreur sur le code fournisseur

- Identification par le secrétariat du DG à l’arrivée du courrier numéro séquentiel interne

- Fiche d’ordonnancement établie par les services comptables (code fournisseur)

- Distinction de l’original des copies par un tampon « original » et un tampon « copie »

f

- 7-2

- Identité parfaite de la facture (Fa), de la commande (BC) et du bon de réception (BR) quant aux biens

- Facture non-conforme à la commande (prix, quantité)

- Enregistrement de factures dont l’objet

- fiche d’ordonnancement (voir 7-1)

- comparaison systématique entre les trois documents – facture – BC et BR par le contrôleur de factures

f




ou travaux facturés (quantités et valeurs identiques°

est étranger à l’entreprise

- Enregistrement de factures fictives ou erronées

- Surfacturation suite collusions

- Erreur de calcul sur la facture

indépendant et tampon de validation plus signature

- contrôles arithmétiques verticaux et horizontaux

- 8. Enregistrement et paiement de la facture

- 8 -1

- Imputations comptables correctes (comptabilité générale et comptabilité analytique) et enregistrement correct

- Erreurs sur les rubriques et sections budgétaires

- Omission de comptabilisation ou double comptabilisation de la facture

- fiche d’ordonnancement jointe à la facture

- identification du fournisseur par son code

- visa de validation des imputations par le chef comptable

- comptabilisation exclusive de l’original de la facture

F

- 8-2 - Paiement des factures après le « BON A PAYER » du gestionnaire responsable

- paiement de factures fictives (sans objet réel)

- paiement de factures erronées

- Signature de la fiche d’ordonnancement et visa sur la facture par le gestionnaire responsable

F

- 8-3 - Enregistrement des factures dans la bonne période

- Manœuvres de falsification du résultat de l’exercice en dépit du principe comptable de

- Collecte des derniers BR (séquence numérique) au moment des travaux de fin

f




séparation des exercices

d’exercice (inventaires physiques notamment)

- Examen des dernières factures de l’exercice sur la base des BR. Vérifier que l’objet de la facture se rapporte à l’exercice courant

- - 8-4 - Paiement des

factures à bonne date (échéance prévue) et au fournisseur concerné

- Autorisation de paiement par la personne habilitée Suivi des avances et acomptes

- Paiement des factures à bonne date (échéance prévue) et au fournisseur concerné

- Autorisation de paiement par la personne habilitée

- Suivi des avances et acomptes

- Paiement anticipé des factures sans autorisation de la Direction Générale

- Paiement erroné - Double paiement - Falsification de chèques

de règlement Oubli de défalquer les avances et acomptes déjà versés

- 8 -5 Enregistrement correct du paiement

- Omission de comptabilisation du paiement

- Enregistrement erroné du point de vue :

- du montant - du fournisseur - double

enregistrement du paiement

- Enregistrement exclusif à partir de la pièce justificative de paiement (chèque, pièce de caisse, ordre de virement)

- Analyse des comptes fournisseurs dont les soldes sont débiteurs

- Analyse périodique des comptes de trésorerie

F




- Confirmation directe des soldes

- 8-6 Analyse régulière des soldes des fournisseurs

- litiges fréquents - retards de paiement

- réconciliation des soldes avec les relevés envoyés par les fournisseurs

- confirmation directe de soldes par l’audit interne / ou externe

F




Annexe 9 : Questionnaire de contrôle interne

Questionnaire de contrôle interne Section : achats-fournisseurs Folio 1/5 Objectif du contrôle interne : s’assurer que tous les achats (retours) sont saisis et enregistrés Questions REF

DIAG OUI OU N/A

NON

COMMENTAIRES

REF PVP

1-Toutes les marchandises sont-elles enregistrées : a) sur des documents standards ? b) sur des documents prenumérotés ?

X

2-tous les services reçus sont-ils enregistrés : a)sur les documents standards ? b)prenumérotés ?

X

3-toutes les marchandises retournées et les réclamations effectuées sont enregistrées sur des documents : a)standards ? b) renumérotés ?

X

4-le service comptable vérifie-t-il la séquence numérique des : a)bons de réception a)bons de retour ou de réclamation pour s’assurer qu’il les reçoit tous

X

5-le service comptable tient-il un registre de réception et des retours ou réclamations pour lesquels les factures de droit et avoir n’ont pas été reçues ?

X

6-ce registre : a)fait-il l’objet d’une revue particulière pour identifier les causes des retards ? b) sert –il à évaluer les provisions pour les factures et avoirs à recevoir ?

N/A

7-le journal des achats est –il rapproché de la liste des réceptions, retours ou réclamations pour s’assurer que toutes les factures et tous les avoirs sont comptabilisés ?

X

8-les produits afférents aux achats (ristournes) sont –ils identifiés au fur et à mesure des réceptions pour permettre de vérifier que :

X




a)les avoirs sont reçus ? b) les avoirs sont comptabilisés ? 9-les charges afférentes aux achats (frais de transport sont –elles identifiées au fur et à mesure des réceptions pour permettre de vérifier que : a)elles sont prises en compte ? b) elles sont comptabilisés ?

X

10-les comptes fournisseurs sont-ils régulièrement rapprochés : a)du compte général ? b) desrelevés fournisseurs ?

X

Questionnaire de contrôle interne Section : achats-fournisseurs Folio 2/5 Objectif du contrôle interne : s’assurer que toutes les factures enregistrées correspondent à des achats réels de l’entreprise Questions REF

DIAG OUI OU N/A

NON

COMMENTAIRES

REF PVP

1-les factures et avoirs reçu ne peuvent –ils être enregistrés que s’ils sont rapprochés d’un bon de réception, retour, ou réclamation ?

X

2-les bons de de réception? Réclamation sont-ils rapprochés aux factures pour éviter leur utilisation multiple ?

X

3-les factures et avoirs enregistrés sont-ils annulés pour éviter leur enregistrement multiple ?

X les factures sont classées après enregistrement (par mois avec un numéro de pièce)

4-les factures et avoirs sont-ils identifiés dès réception pour éviter leur mauvaise comptabilisation ?

X

5-La comptabilisation du duplicata est-elle interdite ou soumise à autorisation ?

X

6-les factures et avoirs sont-ils rapprochés des bons de livraison ,de retour ou de réclamation et des bons de commande pour éviter les erreurs de factures ?

X

7-la liste des fournisseurs autorisés est-elle régulièrement mise à jour et contrôlée ?

X Annuellement

8-l’ouverture d’un nouveau compte fournisseur est-il mis à autorisation ? X 9-Existe-il une liste des personnes habilitées à engager la société ? X Dg si montant supérieur à 100000




(éventuellement avec des plafonds)

Questionnaire de contrôle interne Section : achats-fournisseurs Folio 3/5 Objectif du contrôle interne : s’assurer que tous les achats enregistrés sont correctement évalués Questions REF

DIAG OUI OU N/A

NON

COMMENTAIRES

REF PVP

1-les factures et avoirs sont-ils vérifiés quant aux : a)quantités ? b) prix unitaires ? c)calculs ? d) TVA ? e)autres déductions ou charges ?

X

2-si ces contrôles sont faits par informatique, les rejets font-ils l’objet d’un suivi ?

X

3-l’évaluation pour les provisions des factures et avoirs à recevoir est-elle : a)vérifier par une personne indépendante de celle qui l’établi ? b) rapprochée des factures et avoirs réels ultérieurs ?

X

4-lorsque des achats sont effectués en devises étrangères : a)les personnes chargées de la comptabilisation sont-elles informées du taux de change ? b) les montants concernés sont-ils facilement identifiables pour permettre l’actualisation des taux de fin de période ?

X

5-les bons de commandes non honorés sont-ils : a)chiffrés ? b) totalisé ? pour évaluer les engagements de la société

X




Questionnaire de contrôle interne

Section : achats-fournisseurs Folio 4/5

Objectif du contrôle interne : s’assurer que tous les achats ainsi que les produits et les charges connexes, sont enregistrés dans la bonne période. Questions REF

DIAG OUI OU N/A

NON

COMMENTAIRES

REF PVP

1-En fin de période la comptabilité utilise-t-elle : a)la liste des bons de livraisons non facturés ? b) la liste des bon de retour et de réclamation dans les avoirs ? c)la liste des factures connexes (frais de transport) ? d) la liste des produits aux achats afférant aux achats ? pour évaluer les provisions pour factures et avoirs à recevoir

X

2-la comptabilité est-elle informée des derniers numéros de séquence des documents ci-dessus pour pouvoir vérifier la cohérence des dates arrêtées ?

N/A

3-l’appurence des provisions ainsi constatées d’une période sur l’autre est-elle vérifiée par une personne indépendante ?

X CABINET TRIGONE

4-pour les charges récurrentes (loyers, assurances,…) s’assure-t-on que le montant passé en charge correspond à la période ?

5-pour les charges spécifiques (publicité, honoraires,..), la comptabilité a-t-elle les moyens : a)d’obtenir les informations nécessaires à l’évaluation des provisions ? b) au contrôle du bien fondé des montants concernés ?

X




Questionnaire de contrôle interne

Section : achats-fournisseurs Folio 5/5

Objectif du contrôle interne : s’assurer que tous les achats ainsi que les produits et les charges connexes, sont correctement imputés, totalisés et centralisés. Questions REF

DIAG OUI OU N/A

NON

COMMENTAIRES

REF PVP

1-les personnes chargées d’imputer les factures disposent –elles : a)d’une liste des codes fournisseurs ? b) d’un plan comptable ? c)de règles d’imputation précises ? concernant la distinction entre les charges et immobilisations et la récupération de la TVA ?

X

2-ces documents sont-ils régulièrement mis à jour ? X

3-verifie t-on que ces mises à jour sont diffusées par les personnes chargées des imputations ?

X

4-les imputations données sur les factures et avoirs sont vérifiées de façon indépendante? Y compris les imputations en comptabilités analytique et celles servant aux analyses nécessaires à la préparation de l’annexe et calcul des charges et produits connexes.

N/A

5-si ces contrôles sont faits par informatique, le retraitement des rejets est-il vérifié ?

N/A

6-les relevés reçus des fournisseurs sont-ils régulièrement rapprochés des comptes individuels ? a)analysé ? b) corrigé ?

X




7-les comptes fournisseurs sont-ils régulièrement lettres et analysés pour identifier les erreurs d’imputation éventuelles ?

X

8-les erreurs décelées sont-elles ? a)soumises à un contrôle indépendant ? b) corrigées ?

X

9-la totalisation des journaux d’achats est-elle régulièrement vérifiée(ou le logiciel testé) ?

X

10-la balance fournisseur est-elle régulièrement rapprochée du grand livre ? Si des écarts sont constatés, sont-ils immédiatement analysés et corrigés ?

X




BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES

1 - ATH Guide (1999, Audit Financier, Tome 1, Edition DUNOD).

2 - BARRY Mamadou (2004, Audit et contrôle interne, Dakar, 267 pages).

3 - BENEDICT Guy et KEREVAL René (1996, Evaluation du contrôle interne ; édition comptables

MALESHERBES).

4 - BERNARD Y., J. C. COLLI & D. LEW ANDOWSKI (Dictionnaire économique et financier,

Edition du SEUIL, Paris).

5 - BOUQUIN Henri (1992, Maîtrise des budgets dans l'entreprise, lère édition ; édition EDICEF,

Paris, 224 pages).

6 - BRIEN Robert et SENECAL (1984, Contrôle interne et vérification, Edition PREFONTAINE)

7 - CHARPENTIER P. (2001, Organisation et gestion de l'entreprise, édition NATHAN, 357 pages)

8 - Code CIMA (2001, Le code des assurances des Etats membres de la CIMA, 2e édition; Edition

LA F ANAF)

9 - CNCC (Février 1992, Appréciation du contrôle interne, Edition CNCC, Paris 180 pages)

10 - CNCC (1993, Les contrôles dans les entreprises d'assurances, Edition CNCC, Paris, 314 pages).

11 - Coopers & Lybrand et Institut Français des Auditeurs Consultants Internes (1998),

La nouvelle pratique du contrôle interne, Editions d'organisation, Paris, 378 pages.

12 - BOUVIER Christian (1990), Audit des achats, Les Editions d'Organisation, Paris,

160 pages.

13 - RENARD Jacques et CHAPLAIN Jean-Michel, (2006), Théorie et pratique de l'audit interne,

6ème édition, Editions d'organisation, Paris, 479 pages

14 - BRUEL Olivier (1998), Politique d'achat et gestion des approvisionnements. 2ème édition,

Bordas, Paris, 298 pages.

15 - SYSCOA (1996, Guide d'application, Edition FOUCHER)

16 - RENARD Jacques (2010), théorie et pratique de l’audit interne, 7ième édition, éditions

d’organisation EYROLLES, France, 469 pages.

17 - 16-DAYAN, Armand & al. (2004), manuel de gestion, volume 1, 2ième édition,

ELLIPSES/AUF, Paris, 1087 pages




CODEX:

1. « Audit des approvisionnements» 20114, DIENE Jean Baptiste

2. « Audit interne» 2014, YAZI Moussa

AUTRES MANUELS : 1. Manuel de procédures de la CMGC

2. Rapport de fin de stage de KOUASSI Abel


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