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Contribution à l'élaboration du plan stratégique de Sunshine International Corporation

MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 i

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2015

CONTRIBUTION A L'ELABORATION DU PLAN

STRATEGIQUE DE SUNSHINE INTERNATIONAL

CORPORATION CONGO

Mlle Gloria Michelle MADY-GOMA

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 6

(2011-2013)

CESAG BF – CCA

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

M. Hugues Oscar LOKOSSOU

Contrôleur de gestion chargé des

Analyses Budgétaires à la BCEAO

Enseignant associé au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE


MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 i

Dédicace

Je dédie ce mémoire à :

mes parents, Jean-Valère et Isabelle MADY-GOMA pour leur soutien ainsi que pour

toutes les années de dévouement et de sacrifice à mon égard. Parce qu’ils m’ont appris

que la liberté n’a pas de prix et le plus grand héritage que l’on puisse avoir est celui du

savoir ;

mes sœurs : Cendrine, Laurelle, Valérie, Chancy, Mélodie, Divine, Kéké et Colombe

pour leur soutient tout au long de mon parcours académique ;

mes enfants : Kiara, Kimia, et Ariel ;

toute ma famille car la réussite d’une personne résulte de l’implication de plusieurs

acteurs.

Je dédie enfin ce mémoire à toute la promotion 6 (2011-2013) du Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière du CESAG qui, plus que des collègues de classe ont été

pour moi une véritable famille.



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 ii

Remerciements

Je remercie mon Dieu qui m’a permis d’effectuer la formation au sein du CESAG et terminer

ce travail.

Mes remerciements s’adressent à :

Monsieur LOKOSSOU, pour son encadrement, sa disponibilité et ses conseils ;

ma famille, pour ma réussite ;

tout le personnel du CESAG, de l’administration au personnel technique qui a

participé à mon apprentissage dans les meilleures conditions ;

tout le personnel du groupe hôtelier Sunshine International Corporation pour leur

accueil, leur collaboration et leur contribution dans le cadre de la rédaction de ce

mémoire ;

la communauté congolaise du CESAG ;

toutes les personnes que je ne pourrai citer, puisse chacune d’elle trouver dans ces

lignes l’expression de ma reconnaissance.



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 iii

Liste des sigles et abréviations

ADL: Arthur D. Little

BCG: Boston Consulting Group

BIT : Bureau International du Travail

BTP : Bâtiments et Travaux Publics

CA : Chiffre d’affaires

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CHR : Cafés Hôtels Restaurants

DAS : Domaine d’Activité Stratégique

DGGT : Direction Générale des Grands Travaux

FCS : Facteurs clés de succès

GAT : Groupe Annuel de Travail

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

PESTEL : Politique, Environnemental, Socio-culturel, Economique et Légal

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

RCCM : Registre du Commerce et du Crédit Mobilier

SARL : Société Anonyme à Responsabilité Limitée

SBU : Strategic Business Unit traduit par DAS

SIC : Sunshine Interantional Corporation

SPECTRED: Social, Politique, Economique, Culturel, Technologique, Réglementaire,

Ecologique, Démographique

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities and Threats traduit par Forces,

Faiblesses, Opportunités, Menaces

TBP : Tableau de Bord Prospectif

TPE : Très Petite Entreprise

WTTC : the World Travel and Tourism Council traduit par Conseil mondial du

toursime et des voyages



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 iv

Liste des tableaux et figures

Tableaux

Tableau 1 : Les avantages et les inconvénients de la planification stratégique ....................... 24

Tableau 2 : Diagnostic de l’environnement externe de SIC ..................................................... 62

Tableau 3 : Appréciation globale de l’environnement de Sunshine ......................................... 64

Tableau 4 : Diagnostic de l’environnement interne par axe de SIC ......................................... 65

Tableau 5 : Les valeurs de Sunshine ........................................................................................ 68

Tableau 6 : Les déterminants de la nouvelle stratégie ............................................................. 68

Tableau 7 : Objectifs stratégiques et programmes d’action ..................................................... 70

Tableau 8 : Présentation des indicateurs .................................................................................. 73

Tableau 9 : Tableau de bord prospectif de Sunshine International Corporation ...................... 75

Tableau 10 : Evolution des indicateurs sur la durée du plan stratégique ................................. 76

Tableau 11 : Fiches indicateurs I .............................................................................................. 78

Figures

Figure 1 : Les caractéristiques et fonctions de la vision .......................................................... 13

Figure 2 : Le processus de planification ................................................................................... 22

Figure 3 : La démarche stratégique .......................................................................................... 26

Figure 4 : Le modèle SWOT .................................................................................................... 31

Figure 5 : La décision stratégique ............................................................................................ 35

Figure 6 : Le contrôle stratégique ............................................................................................ 41

Figure 7 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 44

Figure 8 : Organigramme actuel de Sunshine International Corporation ................................ 53

Figure 9 : Carte stratégique de Sunshine .................................................................................. 72



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 v

Liste des annexes

Annexe 1 : Organigramme Interne Terminalia ........................................................................ 88

Annexe 2 : Modèle de carte stratégique ................................................................................... 89

Annexe 3 : Guide d’entretien ................................................................................................... 90

Annexe 4 : Questionnaire ......................................................................................................... 91



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 vi

Table des matières

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii

Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv

Liste des annexes ........................................................................................................................ v

Table des matières ..................................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THÉORIQUE DE L’ÉLABORATION D’UN PLAN

STRATÉGIQUE ........................................................................................................................ 7

Chapitre 1 : NOTIONS DE STRATÉGIE D’ENTREPRISE .................................................... 9

1.1. Le concept de la stratégie ........................................................................................... 9

1.2. Les déterminants de la stratégie d’entreprise ........................................................... 12

1.2.1. La vision ........................................................................................................... 13

1.2.2. La mission ........................................................................................................ 14

1.2.3. Les valeurs ........................................................................................................ 14

1.2.5. Le portefeuille d’activité .................................................................................. 15

1.3. Les outils de suivi de la stratégie ............................................................................. 16

1.3.1. La carte stratégique d’une organisation ........................................................... 16

1.3.2. Le tableau de bord prospectif selon Kaplan et Northon ................................... 16

1.3.2.1. Axe financier ................................................................................................ 17

1.3.2.2. Axe clients .................................................................................................... 17

1.3.2.3. Processus internes ........................................................................................ 17

1.3.2.4. Formation et développement professionnel ou apprentissage organisationnel

...................................................................................................................... 17

Chapitre 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE ET ÉLABORATION DU PLAN

STRATÉGIQUE ...................................................................................................................... 19

2.1. Le concept de la planification .................................................................................. 19

2.1.1. Définitions de la planification .......................................................................... 19

2.1.2. Caractéristiques de la planification .................................................................. 20

2.2. La planification stratégique ...................................................................................... 23

2.2.1. Définitions de la planification stratégique ....................................................... 23

2.2.2. Avantages et limites de la planification stratégique ......................................... 24



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 vii

2.3. Démarche de la planification stratégique ................................................................. 24

2.3.1. Fondements de la démarche ............................................................................. 26

2.3.1.1. Clarifier le système d’objectifs .................................................................... 27

2.3.1.1.1. Les finalités envisageables ...................................................................... 27

2.3.1.1.2. Le système de mesure .............................................................................. 28

2.3.1.2. Evaluer la tradition culturelle de l’entreprise ............................................... 28

2.3.1.3. La stratégie actuelle ...................................................................................... 28

2.3.2. Le diagnostic stratégique .................................................................................. 29

2.3.2.1. Le diagnostic externe ................................................................................... 31

2.3.2.2. Le diagnostic interne .................................................................................... 34

2.3.3. Décision et choix stratégiques .......................................................................... 34

2.3.2.3. La spécialisation ........................................................................................... 35

2.3.2.3.1. La stratégie de domination par les coûts .................................................. 35

2.3.2.3.2. La différenciation ..................................................................................... 36

2.3.2.3.3. La stratégie de focalisation (ou de niche) ................................................ 36

2.3.2.4. L’expansion (dans son métier) ..................................................................... 36

2.3.2.5. La diversification .......................................................................................... 37

2.3.2.6. Le désengagement ........................................................................................ 37

2.3.2.7. L’internationalisation ................................................................................... 37

2.3.3. La mise en œuvre stratégique (passage à l’action) ........................................... 38

2.3.4. Le contrôle stratégique ..................................................................................... 39

2.3.4.1. La veille stratégique ..................................................................................... 39

2.3.4.2. Le contrôle stratégique ................................................................................. 40

2.4. La conduite du changement stratégique ................................................................... 41

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ...................................................................... 43

3.1. Modèle d’analyse ..................................................................................................... 43

3.1.1. Définition de l’architecture stratégique ............................................................ 45

3.1.2. Définition de l’identité de l’organisation ......................................................... 45

3.1.3. Diagnostic stratégique ...................................................................................... 45

3.1.4. Formulation des choix stratégiques .................................................................. 45

3.1.5. Conception du plan stratégique ........................................................................ 46

3.2. Méthodes et outils de collecte de données ............................................................... 46

3.2.1. La revue documentaire ..................................................................................... 46

3.2.2. Le questionnaire ............................................................................................... 46



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 viii

3.2.3. L’entretien ........................................................................................................ 47

3.2.4. Présentation des méthodes de collecte d’information à chaque étape ............. 47

3.3. Analyse documentaire .............................................................................................. 48

DEUXIÈME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ÉLABORATION DU PLAN

STRATÉGIQUE DE SUNSHINE INTERNATIONAL CORPORATION ............................ 50

Chapitre 4 : PRESENTATION DE SUNSHINE INTERNATIONAL CORPORATION ...... 52

4.1. Historique, missions et objectifs de SIC .................................................................. 52

4.2. Présentation de Sunshine .......................................................................................... 53

4.2.1. Le « Twiga Hôtel » ........................................................................................... 54

4.2.2. Le « Terminalia » ............................................................................................. 54

4.2.3. Le Grand Hôtel de Dolisie................................................................................ 55

4.2.4. « La villa Lys » ................................................................................................. 55

4.3. Organisation de SIC ................................................................................................. 55

4.3.1. La Direction Générale ...................................................................................... 56

4.3.2. La gestion des ressources humaines ................................................................. 56

4.3.3. La gestion de la logistique et des approvisionnements .................................... 57

4.3.4. La gestion commerciale et marketing ............................................................. 57

4.3.5. La gestion comptable et financière ................................................................... 58

Chapitre 5 : JUSTIFICATION DE L’ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE ........... 60

5.1. Justification de l’élaboration du plan stratégique ..................................................... 60

5.2. Diagnostic stratégique de Sunshine International Corporation ................................ 60

5.2.1. Diagnostic de l’environnement externe de SIC ................................................ 61

5.2.2. Diagnostic de l’environnement interne ............................................................ 63

5.2.2.1. Appréciation globale de l’environnement interne ........................................ 64

5.2.2.2. Diagnostic interne par axe ............................................................................ 65

Chapitre 6: PROJET DE PLAN STRATEGIQUE 2016-2020 DE SUNSHINE

INTERNATIONAL CORPORATION .................................................................................... 67

6.1. Les déterminants de la nouvelle stratégie ................................................................ 67

6.1.1. La vision ........................................................................................................... 67

6.1.2. La mission ........................................................................................................ 67

6.1.3. Les valeurs ........................................................................................................ 68

6.2. Les alternatives et choix stratégiques ....................................................................... 69

6.2.1. La spécialisation ............................................................................................... 69

6.2.2. Le désengagement ............................................................................................ 69



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 ix

6.3. Les objectifs stratégiques ......................................................................................... 69

6.4. Documentation des indicateurs ................................................................................ 77

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 85

ANNEXES ............................................................................................................................... 87

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 96


INTRODUCTION GENERALE



MADY-GOMA Gloria Michelle MPCGF Promotion 6 2011-2013 2

Le marché de l’hôtellerie, de la restauration et du tourisme est un marché exigeant et très

concurrentiel mais qui a la particularité d’être créateur d’emplois. Dans le cas de la France par

exemple, le secteur touristique arrive en tête en termes de chiffres d’affaires et en termes

d’emplois. Ce secteur exige une excellente maîtrise de son activité et demande des

investissements lourds. Il est nécessaire de replacer le marché de l’hôtellerie et de la

restauration dans un contexte plus général, celui du tourisme. De ce fait il est impossible de

séparer l’un de l’autre tant ils s’interconnectent, se complètent, utilisent souvent les mêmes

circuits de distribution et passent par les mêmes professionnels (BARMA, 2004 : 4).

Dans sa stratégie de diversification de l’économie – dépendante du pétrole et actuellement

marquée par la chute du prix du baril - le Congo envisage de développer le secteur du

tourisme avec une orientation particulière dans le tourisme écologique afin de valoriser ses

parcs nationaux. Dans les pays tels que le Kenya ou l’Afrique du Sud où le tourisme contribue

de façon significative à l’économie, l’industrie de l’hôtellerie et de la restauration est d’autant

plus développée. De ce fait, tous les bouleversements que peut connaître le secteur du

tourisme se répercutent aussitôt sur l’industrie de l’hôtellerie et la restauration. Cependant, le

secteur du tourisme qui est composé d’une multitude de professions et de micromarchés, est

parfois compliqué à analyser et à comprendre dans son ensemble. Tant il est difficile de savoir

précisément qui participe peu ou prou à la croissance du tourisme : du limonadier, du vendeur

de sandwiches ou de crêpes aux plus grands opérateurs hôteliers de restauration ou encore de

sites de loisirs ; on peut dire que cet ensemble hétérogène compose un méso-environnement

complexe d’une certaine cohérence (BARMA, 2004 : V).

Selon le rapport 2013 de la Banque Mondiale sur le Tourisme en Afrique, il a été relevé que le

tourisme est un vecteur de croissance. En effet, le principal avantage du tourisme est que les

dépenses des touristes ont un effet catalyseur sur l’ensemble de l’économie, notamment sur la

production et la création d’emplois. La construction de lieux d’hébergement et de services

touristiques crée des emplois dans le bâtiment. Si le pays est suffisamment développé, cet

investissement peut créer une demande locale en mobilier et articles d’ameublement, voire en

biens d’équipement. Le tourisme crée également une demande dans les domaines des

transports, des télécommunications et des finances. La consommation de produits locaux dans

les lieux d’hébergement, les restaurants et sur les marchés, ainsi que le surcroit de dépenses

hors hébergement occasionnées par les touristes stimulent la demande en produits agricoles,




halieutiques et alimentaires, en articles manufacturés légers tels que les vêtements, en objets

d’artisanat et en biens et services du secteur non structuré (Worldbank ; 2013).

Dans le cas du Congo, le Conseil mondial du tourisme et des voyages (WTTC) a indiqué dans

son rapport 2013 que le Congo avait de bonnes perspectives en matière du tourisme. Le

tourisme a en effet contribué à 3,8% au Produit intérieur brut (PIB) du Congo en 2013.

D'après le WTTC, le tourisme a créé de la richesse au sein de la population congolaise. Le

secteur a permis de donner de l’emploi à 30.614 personnes. Toutefois, le pays dispose de

ressources naturelles et de potentialités qui sont encore peu exploitées. Le secteur du tourisme

est encore très peu développé de même que l’hôtellerie et la restauration. On compte de

nombreux hôtels et restaurants mais très peu répondent réellement aux standards

internationaux. Le secteur est contrôlé en majorité par les commerçants d’origine libanaise,

très peu ont été formés pour ce métier. Le personnel lui aussi est très peu formé ce qui a un

impact négatif sur la qualité du service offert. A côté de cela, le pays ne compte qu’un seul

hôtel international, les deux autres établissements détruits pendant les troubles politiques de la

fin des années 97 sont toujours en reconstruction. Cependant, le pays a profité de

l’organisation des jeux africains pour rebooster le secteur, les chaînes hôtelières telles que

« Le Radisson Blu » sont en train de s’y installer. Le secteur de l’hôtellerie est en pleine

réforme. Le gouvernement a entrepris un recensement de toutes les structures existantes. Il

entend également remettre en place le système de classification dont le dernier date de 1986.

Aussi l’environnement économique actuel offre donc aux opérateurs du tourisme en général et

aux entreprises du marché de l’hôtellerie en particulier de nombreuses opportunités à saisir

pour garantir leur développement et ainsi améliorer leur positionnement. C’est le cas pour

Sunshine International Corporation (S.I.C.). La société Sunshine International Corporation en

sigle S.I.C. est une Société Anonyme évoluant dans le secteur de l’hôtellerie et de la

restauration. Elle compte actuellement quatre (04) établissements répartis dans les trois (03)

grandes villes du pays à savoir 02 à Brazzaville, 01 à Pointe-Noire et 01 à Dolisie.

L’entreprise a été créée pour centraliser la gestion d’établissements déjà existants avec celle

des établissements nouvellement créés ou rachetés. Le premier établissement a vu le jour en

Août 2004 tandis que la société a été créée en 2010. Ainsi, pour que S.I.C. puisse tirer

avantage de son environnement, elle doit définir une vision claire de son développement et

concevoir une stratégie qui lui permettra d’obtenir un avantage concurrentiel.




SIC est actuellement en train de réorganiser ses activités, elle a diversifié son portefeuille

d’activités, a étendu son métier de base et procède actuellement à un important programme

d’investissement pour moderniser ses structures. Le principal obstacle que l’entreprise puisse

rencontrer est l’absence d’un plan stratégique écrit qui puisse clarifier sa vision, ses objectifs

et le déroulement de sa stratégie. La stratégie - et par extension le plan stratégique - donne les

orientations prioritaires. Il est un instrument qui permet de mobiliser les ressources humaines

autour d’une vision commune, favorisant ainsi une culture d’entreprise forte c’est à dire une

appropriation des valeurs de l’entreprise pour chaque employé. Si on peut raisonner comme

dans le domaine militaire, il permet de fédérer les troupes autour d’un intérêt commun

qu’elles défendront et protégeront.

L’absence d’un plan d’orientation stratégique au niveau de SIC peut s’expliquer par :

- la taille de l’entreprise qui ne justifiait pas d’élaborer un plan stratégique ;

- l’absence des ressources en interne capables de rédiger le plan ;

- la faible expérience des dirigeants ou de leurs collaborateurs aux questions de

planification stratégique ;

- la mauvaise appréhension de l’importance du plan stratégique par les dirigeants.

Cette situation peut avoir pour conséquences :

- une mauvaise allocation des ressources ;

- de mauvais choix stratégiques qui ne correspondent pas à la réalité de l’entreprise et

de son environnement ;

- une perte de parts de marché ;

- la difficulté de faire épouser la vision et la finalité de l’entreprise à ses ressources

humaines ;

- la faiblesse des perspectives de développement (point des finances).

Pour tenter de résoudre ce problème, nous avons envisagé les pistes de solutions suivantes :

- élaborer un plan stratégique qui donne les orientations prioritaires et présente les

objectifs stratégiques de l’entreprise pour les cinq (05) prochaines années ;

- former le personnel ainsi que les dirigeants aux notions de stratégie afin de leur fournir

les outils nécessaires à la prise de décisions stratégiques ;




- recruter un cabinet conseil aux questions de marketing et stratégie qui aidera

l’entreprise aussi bien dans la définition, le choix que le déroulement de sa stratégie.

La première solution semble être la plus appropriée, car elle permettra à la société de se doter

d’un outil qui clarifiera ses perspectives sur les cinq (05) prochaines années et ainsi guider son

action. Pour cela, nous nous sommes intéressés à l’élaboration d’un plan stratégique

notamment la clarification de l’objectif prioritaire de SIC, son diagnostic stratégique, la mise

en œuvre et le contrôle stratégiques.

La question principale qui pourrait guider ce travail est la suivante : « Comment le plan

stratégique peut favoriser le développement de Sunshine International Corporation ?»

De cette question principale peuvent découler les questions spécifiques suivantes :

- quel est l’impact du plan stratégique pour le développement de Sunshine ?

- quelle est la démarche à suivre pour élaborer un plan stratégique ?

- quelles sont les étapes de la démarche stratégique ?

- existent-ils des outils qui peuvent accompagner la réaliser du pan stratégique de

Sunshine ?

L’objet de ce travail est donc de d’aider et d’accompagner une société dans sa démarche de

planification stratégique. Nous nous sommes intéressés à la question de l’élaboration d’un

plan stratégique formulé sous le thème suivant : « Contribution à l’élaboration du plan

d’orientation stratégique 2016-2016 de Sunshine International Corporation (SIC) ».

De ce fait, l’objectif principal de notre travail est d’élaborer un plan d’orientation stratégique

pour une entreprise couvrant la période 2016-2020. L’atteinte de cet objectif principal passe

par l’atteinte des objectifs spécifiques suivants :

- présenter la société Sunshine International Corporation et ses activités ;

- effectuer un diagnostic stratégique de SIC ;

- proposer un plan d’orientation stratégique à l’horizon 2020.

Ce travail revêt un intérêt multiple.

- Pour SIC, ce travail contribue d’une part à travers l’élaboration du plan stratégique à

fournir un outil qui va guider la société dans ses choix futurs et l’allocation rationnelle




de ses ressources. Ceci, nous le croyons va aussi permettre à SIC d’avoir une

meilleure maitrise de son activité et de son environnement. D’autre part, ledit plan

aidera les dirigeants à communiquer les valeurs de l’entreprise au personnel et les

emmener à y adhérer afin qu’ils courent ensemble avec la vision et atteignent leurs

objectifs.

- Pour nous, ce travail nous permet de développer des compétences dans les aspects de

la gestion. Il nous permet aussi d’avoir une meilleure compréhension de certains

concepts qui étaient jusque-là théoriques et appliquer leur utilisation à la réalité du

monde professionnel.

Le présent mémoire sera divisé en deux parties. La première partie portera sur le cadre

théorique de notre étude. Il s’agira de faire une revue synthétique des travaux de différents

auteurs sur la stratégie d’entreprise et la démarche d’élaboration du plan stratégique.

La deuxième partie portera sur l’étude à proprement parler et va aboutir à l’élaboration du

plan stratégique de Sunshine International Corporation. Nous allons successivement présenter

la société faisant l’objet de notre étude (SIC), son historique et son organisation ; faire un

diagnostic interne et externe puis aboutir au déroulement de son plan stratégique pour les cinq

(05) prochaines années.


PREMIERE PARTIE :

CADRE THÉORIQUE DE L’ÉLABORATION

D’UN PLAN STRATÉGIQUE




Cette première partie de cette étude sera consacrée à la présentation des notions et concepts

relatifs à la stratégie, à la planification d’abord ensuite à la planification stratégique et enfin, à

la méthodologie de l’étude. Il convient de définir et de présenter au préalable les notions clés

qui les soutiennent.

Toute entreprise doit s’engager dans une démarche à long terme sans au préalable avoir

adopté une stratégie. En effet, la stratégie consiste à effectuer des choix, incitant l’entreprise à

ne pas simplement poursuivre de manière opportuniste toutes les possibilités qui s’offrent à

elle, mais à concentrer ses ressources. Comme pour une armée, en se souvenant toutefois que

la stratégie militaire est à la stratégie ce que la musique militaire est à la musique, il s’agit de

n’engager de batailles que dans la mesure où les forces amassées permettent d’établir un

rapport de force à son avantage (GOUILLART, 1993 : 16). On voit de cette définition que de

nombreuses opportunités s’offrent aux entreprises mais elles ne doivent les poursuivre que

dans la mesure où ces opportunités lui permettent d’avoir un avantage sur ses concurrents. A

côté de cela, le dirigeant ou les propriétaires fixent une vision qu’ils souhaitent poursuivre à

partir d’une mission que l’entreprise doit accomplir tout en choisissant des valeurs qui vont la

représenter.

Comment alors dérouler la stratégie ? Quelles sont les étapes pour sa conception ? Comment

se présente la stratégie de manière pratique au niveau de l’entreprise ? Telles sont toutes les

questions qui vont nous guider dans la première partie du mémoire.

Le cadre théorique se répartit en trois chapitres, le chapitre premier qui présente les notions de

stratégie d’entreprise, le deuxième chapitre qui porte sur la planification et la démarche

stratégique et enfin le troisième chapitre qui va dérouler la méthodologie utilisée pour réaliser

l’étude.




Chapitre 1 : NOTIONS DE STRATÉGIE D’ENTREPRISE

Le concept de la stratégie est associé à plusieurs notions qui permettent de la caractériser et de

la comprendre. La stratégie est un concept qui existe depuis plusieurs années. On attribue son

origine au domaine militaire, puis elle a été transférée à la vie des affaires. Tout au long de ce

chapitre nous tenterons de présenter les différentes notions qui sont associées à la stratégie

d’entreprise.

Toutefois, notons que la stratégie peut s’appliquer dans un champ bien plus large que celui de

l’entreprise pour s’intéresser à toutes les autres organisations. Partant de ce fait, la plupart des

notions ci-après présentées peuvent également s’appliquer dans le cas des autres organisations

qui adoptent et mettent en place une stratégie. Ce chapitre présente le concept de la stratégie,

ses déterminants ainsi que les autres points qui la concernent.

1.1. Le concept de la stratégie

Avant de dérouler le processus qui part de la conception de la stratégie à sa mise en place, il

est important de présenter le concept de stratégie, sa définition et ce à quoi il renvoie. La

stratégie d’entreprise comme nous l’avons mentionné dans l’introduction de la première

partie, ne dispose pas d’une définition fixe et communément admise. Comme dans la majorité

des sciences de gestion, les définitions évoluent selon les écoles et les travaux scientifiques

qui sont réalisés.

La stratégie en général et la stratégie d’entreprise en particulier combine plusieurs domaines

de connaissances. Selon MAGAKIAN & Al. (2013 : 13), la stratégie des entreprises possède

la particularité d’être la seule matière en gestion qui se donne comme impératif de combiner

les différents domaines de connaissances dans le but de réaliser la performance économique.

En effet, la stratégie fait appel aux connaissances en management des ressources humaines, en

finance, en comptabilité, en logistique, etc. dans le but de servir l’intérêt de l’organisation.

Dans le cas d’une entreprise, elle pour but d’améliorer les performances. La conception de la

stratégie dans une organisation nécessite une participation de tous les acteurs de

l’organisation. Elle fait appel à tous les services ou départements de l’organisation, car la

stratégie globale va s’appliquer à chacun d’entre eux. A côté de cela, l’une des conditions de

réussite de la stratégie réside dans l’implication des tous les acteurs de l’organisation, d’où

leur intéressement dès la phase de conception.




Dans le cadre de l’étude de la stratégie des organisations, ce sont les travaux de

MINTZBERG et Michael PORTER qui sont une référence.

MINTZBERG ne donne pas à la stratégie des entreprises une définition arrêtée. Bien au

contraire, il considère la stratégie comme un terme polymorphe qui peut être résumé en 5

mots clés ou 5P. DERRAY & Al. (2001 : 4) soutiennent selon les travaux de Mintzberg, que

la stratégie et ses préoccupations se présentent tour à tour comme :

- un plan (a plan), une direction, un guide ou un schéma d’actions orientées vers

l’avenir, un chemin conduisant d’un point à un autre, ou encore un projet délibéré ;

- un stratagème (a ploy), c’est à dire une action destinée à faire croire aux apparences et

à dissimuler la réalité des intentions ;

- un modèle (a pattern), à savoir un comportement répété et relativement constant dans

le temps, encore appelé stratégie réalisée ;

- une position (a position) conformément à la formulation de Porter, et alors la stratégie

devient la création d’une position unique et précieuse, impliquant un ensemble

d’activités ;

- une perspective (a perspective) qui regarde à l’intérieur de l’entreprise, en fait dans la

tête des stratèges et vers le haut, pour gagner une vision plus vaste de l’entreprise.

Michael Porter quant à lui a mis en exergue 5 forces (ou encore 5+1 forces) qui renvoient aux

parties prenantes de l’entreprise. A ce niveau, il intègre le concept de gouvernement

d’entreprise. En dehors de cela Porter réduit les choix des dirigeants en trois stratégies

génériques qui sont la domination par les coûts, la différenciation et la concentration. Par

ailleurs les différents parties prenantes de l’entreprise sont : les clients, les fournisseurs, les

produits de substitution, les barrières à l’entrée, les concurrents et à un niveau plus élevé

l’Etat (considéré comme la force qui se rajoute aux cinq autres d’où l’appellation des 5+1).

En dehors de ces travaux figurent d’autres travaux qui ont permis de concevoir des matrices

servant l’analyse stratégique. Ce sont les travaux du BCG Boston Consulting Group, les

travaux de Igor ANSOFF ou McKinsey.

La stratégie ne se décline pas de la même manière dans une grande et dans une petite

entreprise. Dans une grande entreprise le processus de planification stratégie est formalisé et

plutôt long et complexe. Il fait intervenir la majorité des acteurs de l’organisation et demande




une forte implication des responsables à tous les niveaux (stratégique, tactiques,

opérationnels). Dans la PME, la stratégie est l’affaire du chef d’entreprise. Elle n’est pas

toujours formalisée dans un document écrit et connu de tous les membres de la structure. Cela

n’empêche pas que l’entreprise puisse disposer d’une stratégie pour laquelle chacun des

employés s’impliquent.

L’entreprise met en place deux types de stratégie, une stratégie globale qui concerne toute

l’organisation (au sens de structure) et une (des) stratégie (s) d’affaires relative à son (ses)

domaine (s) d’activité (s).

Il existe plusieurs définitions de la stratégie, mais nous en avons retenu quelques-unes que

nous avons jugées essentielles pour la compréhension de notre sujet.

C’est à Chandler que revient la première définition de la stratégie dans le domaine de

l’entreprise. Pour lui, « la stratégie désigne la détermination des objectifs fondamentaux à

long terme de l’entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources qu’il

convient de réaliser afin d’atteindre ces objectifs » (Leroy, 1999 : 98).

Pour JOHNSON & Al. (2009 : 6), « la stratégie consiste à choisir ses activités et à allouer ses

ressources de manière à atteindre une niveau de performance durablement supérieur à celui de

ses concurrents dans ces activités, dans le but de créer de la valeur pour ses actionnaires ».

DURAND (2003 : 127) définit la stratégie comme « un cadre ou un plan qui intègre les

principales finalités, politiques et séquences d’actions d’une organisation en un ensemble

cohérent. Une stratégie bien formulée permet d’ordonner et d’allouer les ressources de

l’organisation afin d’obtenir une position unique et viable, prenant en compte les forces et

faiblesses de l’entreprise, les changements anticipés de l’environnement, et les mouvements

de ses opposants ».

Selon TARONDEAU (2006 : 209), la stratégie peut se définir comme « l’ensemble des

missions et des objectifs principaux, ou des buts et des politiques et plans essentiels à

l’accomplissement de ces buts, présents de manière à définir le genre d’activités auxquelles

l’entreprise se consacre ou va se consacrer et, le type d’entreprise qu’elle constitue ou va

constituer ». Elle concerne l’acquisition et la maitrise des ressources et compétences

permettant à une firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités,




d’innover ou de disposer d’une flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions de

l’environnement ou aux stratégies de ses concurrents (TARONDEAU, 2006 : V).

Enfin, MAGAKIAN (2013 : 12) définit la stratégie comme « un modèle d’allocations de

ressources qui permet aux firmes de maintenir ou d’améliorer leurs performances. Une bonne

stratégie neutralise les menaces et exploite les opportunités tout en capitalisant les forces et en

évitant de cristalliser les faiblesses. La management stratégique est le processus au travers

duquel les stratégies sont identifiées puis implémentées ».

De toutes ces définitions plusieurs notions reviennent constamment. Il s’agit des objectifs, du

long terme, de l’allocation des ressources, des activités et des actions à mener, de la

performance, de la différenciation par rapport aux concurrents, de la création de valeur

notamment pour les actionnaires, la planification, les forces et les faiblesses, l’environnement

et les missions. Ces notions représentent les mots clés qui permettent de comprendre le

processus stratégique. Si nous devions proposer une définition synthétique de la stratégie à

partir de ces mots clés, nous pourrions dire que la stratégie consiste pour une entreprise à

déterminer sur le long terme des objectifs à atteindre afin d’accroitre ses performances et

obtenir un avantage concurrentiel. Cette démarche sera présentée dans un document écrit

dénommé plan stratégique validé par la direction générale qui intègre la notion d’incertitude.

Pour mieux comprendre le concept de la stratégie, nous allons commencer par remonter

depuis son origine qui est souvent attribué au domaine militaire. En effet, la stratégie des

entreprises aurait bénéficié d’une transposition de la stratégie militaire à la vie des affaires.

1.2. Les déterminants de la stratégie d’entreprise

MAGAKIAN & al. (2013 : 12) considèrent que la stratégie est « la formulation des missions

premières, des intentions et objectifs ; des politiques et programmes destinés à les réaliser ; et

des méthodes permettant de garantir que ces programmes seront implémentés pour atteindre

les fins de l’organisation ». Cette définition se rapproche de celle de Grant qui stipule : « la

stratégie est une sorte de lien entre la firme (ses buts et ses valeurs, ses ressources et capacités,

sa structure et son système d’action) et son environnement (les concurrents, les clients, les

fournisseurs) ». De ces deux définitions ressort un ensemble d’éléments qui donnent à la

stratégie sa valeur ou sa raison d’être. Il serait quasiment impossible de pouvoir parler ou

définir la stratégie sans ses déterminants.




1.2.1. La vision

Selon HELFER & Al. (2013 : 36), la vision est « généralement, aisément diffusable,

intégratrice de différents concepts du management (métier de l’entreprise, objectifs et

moyens, culture valeurs, etc.) ». Elle remplit quatre fonctions. La vision est un moyen de

communication tant avec l’intérieur que l’extérieur de l’entreprise. Ensuite, elle possède une

dimension identitaire qui fédère l’ensemble du personnel autour d’une finalité commune. On

note également que la vision joue un rôle de mobilisation d’équipes. Enfin, elle possède une

fonction justificatrice.

Figure 1 : Les caractéristiques et fonctions de la vision

La vision remplit quatre fonctions et elle présente trois caractéristiques.

Caractéristiques

Fonctions

Source : HELFER (2013 : 37)

On note aussi que CARLIER (2012 : 111) définit la vision comme un énoncé qui décrit ce que

l’entreprise voudrait être, ce à quoi elle aspire. La vision est axée sur l’avenir, sur un idéal à

atteindre. Elle doit être une source d’inspiration pour les collaborateurs. Elle sert également

de guide et permet d’orienter les efforts et les ressources vers un objectif commun. De plus, la

vision est un outil de communication qui émet ce que veut être l’entreprise et la façon dont

elle est perçue. IRIBARNE (2009 :32) considère que la vision complète la mission en

définissant ce que l’entreprise veut devenir. Il s’agit de définir les buts à atteindre, les finalités

qui dépassent les objectifs à court terme et qui mobilisent les énergies pour le long terme.

Vision

Synthétique Diffusable Intégratrice

Communication Identitaire Mobilisation Justificatrice




Pour formaliser la vision, le dirigeant accompagnée de ses collaborateurs doivent se poser les

questions suivantes :

- Que voulons-nous faire ?

- Quelle est notre perception de l’avenir ?

- Que voulons-nous véritablement accomplir ?

- Si nous pouvions exactement développer le genre d’entreprise ou d’organisation que

nous désirons, comment serait-elle ?

1.2.2. La mission

Pour DRUCKER (2015 :39), « chaque organisation du secteur social existe dans le but de

faire une différence dans la vue d’individus et plus largement, dans la société. C’est cela qui

constitue la mission, le but de l’organisation. »

CARLIER (2012 :113), énonce « la mission que s’assigne une entreprise consiste en la

définition du rôle qu’il entend jouer. Répondant à la question : quel est notre rôle et pour qui ?

Elle vise à communiquer la raison d’être de l’activité aux gens qui sont à l’intérieur comme à

l’extérieur de l’entreprise ». Elle permet donc à tous de savoir ce qu’est l’entreprise, quel

personnel de l’entreprise peut quant à lui s’identifier aux valeurs qui transpirent de cette

mission et s’y référer pour ses prises de décision.

Pour IRIBARNE (2009 : 31), la mission identifie la raison d’être de l’entreprise. Elle établit

sa vocation.

1.2.3. Les valeurs

Les dirigeants ont la responsabilité de définir et d’émettre les valeurs dans lesquelles eux ils

croient et qui, pour eux, constituent le socle sur lequel repose ou doit reposer l’organisation.

Les valeurs selon CARLIER (2012 : 115) « mêlent, de façon générale, les modes

comportementaux des collaborateurs de l’entreprise et leur relation avec l’environnement ».

(2009 : 32) complètent en définissant les valeurs comme « les croyances de l’entreprise. Elles

attestent que la vision ne doit pas s’effectuer en employant n’importe quel moyen, mais en

respectant des règles qui doivent être partagées par tous ».




1.2.4. Les objectifs

Bien qu’ils ne soient pas clairement mentionnés les objectifs sont également des déterminants

de la stratégie. En effet, il n’y a pas d’organisation ni de stratégie sans objectifs car la stratégie

vise à permettre d’atteindre des objectifs que l’entreprise se fixe. En plus de cela, les parties

prenantes de l‘entreprise ont besoin que les objectifs tout comme la stratégie soient clairement

définies. Les objectifs doivent être chiffrés (mesurables). A cet instant, ils deviennent des

engagements de l’entreprise vis à vis des tiers. Les objectifs stratégiques ont plus de valeurs

dans l’élaboration de la carte stratégique.

Les objectifs de l’entreprise sont en général mesurables. Autour d’axes comme l’innovation,

la rémunération des actionnaires, ou bien la sécurité et l’environnement, les entreprises

affichent ainsi une hiérarchie de leurs préoccupations et des objectifs qu’elles poursuivent

(exemple : performance économique, part de marché, développement international).

1.2.5. Le portefeuille d’activité

Bien que cela ne soit pas admis, nous avons opté pour considérer le portefeuille d’activité

comme un déterminant de la stratégie.

Les dirigeants d’entreprise font le choix des activités qu’ils souhaitent développer c’est à dire

des produits destinés à des marchés précis et qui cadrent avec la vision de l’entreprise. Dans le

processus d’élaboration de la stratégie qui consiste surtout en une allocation de ressources, le

chef d’entreprise doit décider de l’allocation de ces dîtes ressources qui sont par nature

limitées. Il convient pour lui de pouvoir analyser le portefeuille d’activités de l’entreprise

pour déterminer les activités les plus rentables (sur lesquelles allouer le plus de ressources) et

les activités qui ne génèrent presque ou pas de revenus. Il existe différentes matrices ou

modèles sui sont utilisés pour analyser le portefeuille d’activités d’une entreprise. La plupart

de ces matrices ont été élaborés par des cabinets de conseil et consulting.

Les modèles de portefeuille (ou matrices) sont des outils qui ont été développés pour aider les

managers à sélectionner quels domaines d’activité il convient de conserver à l’intérieur d’un

portefeuille. Ils se basent sur trois principaux critères que sont l’équilibre du portefeuille,

l’attrait des DAS en terme de génération de profit ou de potentiel de croissance, et le degré de

compatibilité entre les DAS, que ce soit en termes d’exploitation de synergies ou de capacité

du siège à leur ajouter de la valeur.




Les principales matrices d’analyse du portefeuille d’activités d’une entreprise sont les

suivantes :

- la matrice de BCG ;

- la matrice de McKinsey ;

- la matrice Ashridge ;

- et la matrice de parenté.

1.3. Les outils de suivi de la stratégie

Il existe des outils qui permettent le suivi de la stratégie. Lorsque ces outils – en particulier les

axes stratégiques – sont utilisés pour le suivi de la stratégie, ils aboutissent au tableau de bord

sous la forme de Kaplan & Nost. Ils peuvent aussi servir dans le cadre du diagnostic

préalable.

1.3.1. La carte stratégique d’une organisation

Une carte stratégique pour tableau de bord prospectif est une structure générique pour décrire

une stratégie. (KAPLAN & Al., 2001 :75). Les cartes stratégiques aident les organisations à

voir leur stratégie de façon cohérente, intégrée et systémique. De nombreux responsables

décrivent le résultat obtenu à partir de ce cadre comme la meilleure compréhension qu’ils

aient jamais eue de la stratégie. Et au-delà de la simple compréhension, les cartes stratégiques

procurent une base au système de gestion pour appliquer la stratégie efficacement et

rapidement. (KAPLAN & Al., 2001 :78).

1.3.2. Le tableau de bord prospectif selon Kaplan et Northon

Les axes du tableau de bord prospectif d’une unité opérationnelle stratégique décrivent la

manière dont celle-ci crée de la valeur pour les actionnaires par une relation renforcée avec le

client et pilotée par l’excellence des processus internes. (KAPLAN & Al., 2007 :17). Les axes

du TBP (de la carte stratégique) sont reliés entre eux. En effet, bien qu’à chaque axe soit

déterminé des indicateurs, et que tous les indicateurs réunis puissant porter à confusion, ils

visent à atteindre une stratégie commune.




1.3.2.1. Axe financier

L’axe financier de la carte stratégique définit les attentes des actionnaires en termes de

performance. Définir les indicateurs de l’axe financier revient à répondre à la question

suivante : quelles sont les attentes de nos actionnaires en termes de performance financière ?

(KAPLAN & Al., 2007 :17). L’axe financier est le premier axe stratégique car de lui

dépendent les autres axes. Les objectifs qui sont souvent retenus pour cet axe sont

l’accroissement du chiffre d’affaires, l’amélioration de la productivité et la réduction des

coûts, l’utilisation de l’actif et la gestion du risque (KAPLAN & Al., 2005 : 75).

1.3.2.2. Axe clients

L’axe client répond à la question comment créer de la valeur pour nos clients afin d’atteindre

nos objectifs financiers ? (KAPLAN & Al., 2007 :17). Selon Kaplan & Al (2005 :79), l’axe

client identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhait se positionner, ceux

qui génèrent le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers. Au niveau

de l’axe clients, on compte cinq indicateurs clés que l’on retrouve dans toutes les entreprises.

Ce sont : la part de marché, la conservation de la clientèle, l’acquisition de nouveaux clients,

la satisfaction des clients et la rentabilité par segment. Ces indicateurs génériques ne

permettent pas de piloter les actions de cet axe car ils donnent des informations a posteriori et

ne permettent pas se corriger pour améliorer le résultat.

1.3.2.3. Processus internes

L’axe processus internes désigne les processus que l’entreprise doit maitriser pour atteindre

les objectifs des deux premiers axes. En effet, pour les définir l’entreprise (le dirigeant et ses

collaborateurs) doit s’interroger sur les processus dans lesquels elle doit exceller pour

satisfaire ses clients et ses actionnaires.

1.3.2.4. Formation et développement professionnel ou apprentissage

organisationnel

Encore appelé axe apprentissage organisationnel, définir cet axe conduit à répondre à la

question comment aligner nos actifs incorporels – employés, systèmes et culture – pour

améliorer les processus critiques ? (KAPLAN & Al., 2007 : 17).




Tandis que les objectifs établis sur les axes « financier », « clients » et « processus internes »

identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa rentabilité,

les objectifs de l’axe apprentissage organisationnel sont les moyens, les facteurs qui

permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. (KAPLAN & Al., 2005:137).

La figure suivante présente une vision multidimensionnelle ainsi que les liaisons qui existent

entre les quatre axes de la carte stratégique (donc du tableau de bord prospectif). Elle fait

également ressortir les différents indicateurs qui peuvent fixés à chaque axe et la manière dont

il participe à former la vision stratégique de l’organisation.

Conclusion

Le concept de la stratégie trouve son origine dans le domaine militaire. Cependant, compte

tenu de son importance et de son apport dans le management des organisations, il a d’abord

été transposé au monde de l’entreprise puis à toutes les organisations. La stratégie s’apprécie

au travers de plusieurs critères communément appelés déterminants de la stratégie. Il s’agit de

la mission, des valeurs, de la vision et des objectifs. Il est impossible de parler de la stratégie

sans ses déterminants. L’entreprise détermine sa stratégie suivant son portefeuille d’activités.

Selon ses domaines d’activité stratégiques et le comportement des couples produits/marchés,

elle va décider des stratégies appliquées à chaque DAS.

Enfin, il existe qui permettent d’effectuer un suivi de la stratégie. Il s’agit notamment du

Tableau de Bord Prospectif suivant le modèle de Kaplan et Northon (avec quatre axes

principaux) à partir duquel les objectifs seront affectés. Il sera ensuite défini des indicateurs

qui permettront de suivre l’évolution de la stratégie dans le temps.




Chapitre 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE ET ÉLABORATION DU

PLAN STRATÉGIQUE

La stratégie mise en œuvre par des processus stratégiques traduit en actions des intentions

finalisées. Les processus stratégique sont créateurs de valeur et visent à modifier les

conditions d’insertion de la firme dans son environnement en exploitant des ressources et des

compétences qui, sous certaines conditions, sont susceptibles de générer des avantages

compétitifs durables. (LORINO, 2006 : 308). Cela n’est pas tout. La conception, le choix et la

mise en œuvre de la stratégie suivent une logique désignée sous le vocable de démarche

stratégique.

L’objet de ce chapitre est donc de présenter les différentes étapes de la démarche stratégique

qui aboutit à l’élaboration du plan stratégique. Elle suit une logique de planification. De ce

fait, il est important de bien comprendre ce qu’est la planification afin de mieux appréhender

la démarche stratégique et éviter de nombreux écueils.

2.1. Le concept de la planification

La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prospective. Celle-ci consiste à introduire

l’avenir dans les décisions du présent.

2.1.1. Définitions de la planification

Il existe plusieurs définitions de la planification. Cependant, nous allons nous limiter à trois

définitions.

La première est celle de MINTZBERG (2004 : 25) qui définit la planification comme « la

détermination consciente d’actions définies pour atteindre des objectifs ». Cette définition fait

ressortir le fait que l’entreprise se fixe des objectifs qu’elle souhaite atteindre, la planification

permet à l’entreprise de déterminer en avance les actions qu’il convient d’entreprendre afin

d’atteindre ses objectifs. Le choix des actions n’est pas effectué de façon hasardeuse mais il

résulte d’une démarche de réflexion. Cette définition est assez simple et ne fait pas ressortir

tous les éléments.

MINTZBERG (2004 : 27) définit aussi la planification comme « les activités qui ont pour

préoccupation spécifique de déterminer à l’avance quelles actions et quelles ressources




physiques et humaines sont nécessaires pour atteindre un but. Elles incluent l’identification

des alternatives, l’analyse de chacune d’entre elles, et la sélection des meilleures ». Cette

définition complète la première car plus explicite. On est toujours dans une démarche de

réflexion mais il appartient aux dirigeants de l’entreprise de choisir entre plusieurs actions. Ils

s’engagent alors dans un travail d’analyse afin de choisir les meilleures actions permettront à

l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel.

Pour (2015 :32), la planification est « un processus continu pour renforcer ce qui marche et

abandonner le reste, prendre des décisions risquées tout en étant conscient de leurs effets

potentiels, fixer des objectifs, évaluer les performances et résultats grâce à des retours

systématiques et faire sans arrêt des ajustements au fur et à mesure que la situation évolue ».

TARONDEAU (2006 : 176) s’intéresse plutôt à la planification d’entreprise qu’il définit

comme « un processus formalisé de prise de décision qui conduit à une représentation du futur

de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté. C’est donc une

démarche explicite et délibérée qui s’appuie sur une méthode et qui se déroule dans le temps

et dans l’espace selon un programme préalablement établi». Cette définition se rapproche un

peu plus du processus stratégique qui intéresse toute l’organisation.

La planification intègre l’avenir dans les décisions du présent. Elle prend en compte un aspect

que de nombreux théoriciens désignent par la prospective. La planification peut s’appliquer

aussi bien à sur le moyen que sur le long terme. On distingue ainsi la planification stratégique

qui concerne toute l’entreprise et porte sur le long terme (5ans minimum) de la planification

opérationnelle qui porte sur le court et moyen termes (2 à 3 ans). La planification est le

processus par lequel la mission stratégique se voit transformée en une série de programmes

d’actions qui tracent le chemin vers le but de l’organisation. (Drucker, 2015 :110).

2.1.2. Caractéristiques de la planification

La planification est l’action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur ; elle se

traduit par des tableaux, des déclarations, des figures et des schémas. Pour GODET

(2004 :31), planifier c’est « concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir ».

L’entreprise doit être capable de prendre des décisions dans le présent qui intègrent une

appréciation de l’avenir bien qu’il soit impossible de déterminer avec exactitude l’avenir car

on doit prendre en compte de la notion d’incertitude. En effet, pour HELFER & Al. (2013 :




32), une bonne décision intègre donc les données du futur (la prévision) et, ce faisant, prépare

cet avenir en gérant mieux le présent. Cela constitue un exercice périlleux ; l’avenir est par

définition incertain même si, parfois, des probabilités peuvent être attachées à tel ou tel

évènement (univers aléatoire).

De ce fait, GERVAIS (1995 : 33) entend que l’entreprise puisse simuler plusieurs évolutions

possibles afin non seulement de choisir l’option qui soit la meilleure mais surtout de disposer

de solution de rechange pour réagir rapidement devant un événement imprévu.

Le processus de planification doit permettre au chef d’entreprise de définir clairement ce qu’il

veut réaliser, le moment de l’action et les moyens nécessaires. En plus de cela, il doit fixer les

responsabilités pour la mise en œuvre de ces choix ; c’est-à-dire qu’il doit désigner des

personnes à qui il confiera de mettre en œuvre les actions planifiées avec la nécessité de

rendre compte par des résultats ainsi que les raisons (intérêts) c’est-à-dire ce que l’entreprise y

gagne.

Pour DERRAY & Al. (2001 :83-84), le processus de la planification est un outil de mise en

œuvre de la stratégie, sous forme d’actions à entreprendre articulées autour d’objectifs,

d’étapes à franchir, de ressources à repartir entre divers responsables. Et même si l’entreprise

risque de se tromper dans ses prévisions, elle doit faire des choix qui guideront son action

Le cycle de planification est long et périodique, il éclaire un horizon de plusieurs années. La

démarche de planification peut se faire tantôt du haut vers le bas (descendante), tantôt du bas

vers le haut (ascendante) ou alors de façon combinée. La démarche combinée implique que le

sommet hiérarchique fixe les objectifs généraux à atteindre dans l’horizon de planification

choisi et ensuite, que les unités opérationnelles définissent des plans stratégiques et

opérationnels locaux. Ceux-ci remontent au sommet hiérarchique où ils sont mis en cohérence

et agrégés. Plusieurs allers et venues entre le sommet stratégique et le centre opérationnel sont

possibles avant de valider les plans retenus. Cependant, cette approche est assez lourde car

elle ne permet pas à l’entreprise de réagir de prendre des décisions stratégiques rapides.

La démarche de planification aboutit à l’élaboration d’un plan qui résume les choix et les

actions à entreprendre. Les plans sont des documents écrits – donc transmissibles et utilisables

comme base de contrôle – formulant la succession des actions de toute nature à engager pour

mettre en œuvre les choix et décisions stratégiques. Ces actions sont ordonnancées dans le




temps et le plan doit faire apparaître les relations entre elles. « Le plan est une contrainte

d’action hiérarchiquement organisée dans laquelle différente sorte de décisions sont

ordonnées de façon séquentielle » (MINTZBERG, 2004 : 27).

Selon qu’il s’agit d’une planification stratégique ou opérationnelle on aura soit un plan

stratégique soit un plan opérationnel. Il convient également de rappeler qu’elles sont

séquentielles et dépendantes l’une de l’autre. La planification opérationnelle suit la

planification stratégique qu’elle explicite.

La figure suivante présente le processus de planification tel qu’on peut le trouver dans une

organisation.

Figure 2 : Le processus de planification

Source : DERRAY& Al. (2001 : 88)

Comme nous pouvons le voir au niveau de la figure, les plans, produits de la planification

s’inscrivent dans une démarche normative, prescriptive et formalisée. « Ils expriment




explicitement les intentions stratégiques sous la forme d’actions opérationnelles articulées de

façon cohérente autour d’objectifs, de programme de budget » (TARONDEAU, 2006 : 174).

2.2. La planification stratégique

Selon TARONDEAU (2006 : 176-177), le processus de planification stratégique comporte

cinq grandes phases :

- un diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise sur les différents segments

stratégiques qu’elle occupe ;

- un plan stratégique définissant la place qu’elle veut occuper sur l’ensemble de ces

segments (la différence entre position observée et position souhaitée est appelée

« écart de planification ») ;

- des plans opérationnels résultant de la programmation et de la coordination des actions

à mener pour mettre en œuvre la stratégie choisie ;

- un système budgétaire pour contrôler les actions programmées et leur allouer des

ressources ;

- une synthèse en termes d’objectifs principalement assurée par les outils financiers

classiques : compte de résultats et bilans prévisionnels.

2.2.1. Définitions de la planification stratégique

« La planification stratégique est un processus de planification qui vise à créer des

représentations à long terme du futur de la firme qui aboutit à des choix stratégiques et à des

programmes d’actions visant à assurer la mise en œuvre de ces choix. Les grandes

orientations – stratégiques - permettront à l’entreprise de modifier, d’améliorer ou de

conforter sa position face à ses concurrents » (TARONDEAU, 2006 : 177).

TARONDEAU fait une distinction entre la planification stratégique différenciée et la

planification stratégique intégrée. La différence se trouve dans le séquencement des

planifications opérationnelle et stratégique. Au niveau de la planification stratégique

différenciée les processus de planification stratégique et opérationnelle sont séparés et se

réalisent par des méthodes différentes tandis qu’au niveau de la planification stratégique

intégrée les deux sont intégrées dans un seul et même processus.




Pour HELFER & Al. (2013 : 31), la planification stratégique (Strategic Corporate planning)

désigne «le processus, le déroulement méthodique qui consiste à formuler les objectifs visés

et à choisir les moyens appropriés pour y parvenir ».

La planification stratégique s’intéresse donc au long terme d’une organisation. Elle intègre à

la fois la dimension stratégique avec les grandes orientations qui déterminent les conditions

d’insertion de la firme dans son marché et la dimension opérationnelle avec le déroulement

des activités de mise en œuvre de la stratégie.

2.2.2. Avantages et limites de la planification stratégique

Les avantages et inconvénients de la planification stratégique sont présentés dans le tableau 3

suivant.

Tableau 1 : Les avantages et les inconvénients de la planification stratégique

Avantages Inconvénients

- implication des dirigeants et des

employés ;

- excellent moyen de communication

et de coordination ;

- moyen de contrôle ;

- casse la routine.

- parfois abstraite et inadaptée en temps de crise ;

- favorise les tendances centralisatrices ;

- risque de réduire la stratégie en simple plan ;

- difficulté à prendre en compte la dimension

culturelle et politique de l’organisation.

Source : Adapté de HELFER & AL. (2013 : 54) et JOHNSON & Al. (2002 :89-91).

2.3. Démarche de la planification stratégique

AFPLANE (1991 : 22-24) structure la logique de réflexion stratégique (démarche stratégique)

en 5 étapes. La première étape est de clarifier le système d’objectifs de l’entreprise ou les

fondements de la démarche, la deuxième de définir le portefeuille d’activités de l’entreprise et

segmenter l’activité en domaines d’activités stratégiques (DAS). Connaître, comprendre et

anticiper l’environnement de l‘entreprise par domaines d’activité stratégique dans le but

d’établir un diagnostic externe. La troisième étape consiste à construire le diagnostic

stratégique de l’entreprise c’est-à-dire apprécier les points forts (ou « atouts ») et les points

faibles (ou « vulnérabilités »), ainsi que les opportunités et les menaces. Cette appréciation ne




prend tout son sens que par rapport à l’évolution des environnements de l’entreprise. L’étape

4 consiste à choisir la stratégie la plus pertinente parmi les différentes stratégies envisageables

pour l’entreprise. Et l’étape 5, représente le passage à l’action.

Pour CHASTEL (2006 :19), la démarche stratégique classique se résume en 5 étapes dont la

première est de segmenter l’activité de l’entreprise en domaines d’activité stratégique (DAS).

La deuxième est de réaliser une analyse concurrentielle par DAS en utilisant par exemple la

matrice SWOT. La troisième étape consiste à choisir une stratégie générique adaptée à chaque

DAS ; la quatrième d’efectuer des arbitrages de ressources entre les différentes DAS en

utilisant les matrices BCG, Mc Kinsey ou celle d‘Arthur D Little. La dernière étape consiste à

s’interroger sur les évolutions de périmètre d’activité vers de nouveaux DAS.

PAQUAY (2005 :15) quant à lui contextualise la démarche de réflexion stratégique aux PME

et la résume en quatre étapes. Etape 1 : diagnostic de l’entreprise, étape 2 : stratégie pour

demain, étape 3 : vision à moyen terme et étape 4 : plan d’action.

Pour HELFER & Al., la démarche stratégique s’effectue en quatre étapes principales. Elle se

présente selon la figure suivante qui fait ressortir les principales étapes et leur contenu.

Cependant, elle présente certaines nuances avec la démarche proposée par AFPLANE. En

effet pour HELFER & Al., les quatre étapes de la démarche stratégique sont le diagnostic

stratégique, la décision stratégique, la mise en œuvre et le contrôle stratégique.




Figure 3 : La démarche stratégique

Source : HELFER & al. (2013 : 42)

2.3.1. Fondements de la démarche

Cette étape consiste encore à clarifier l’objectif prioritaire de l’entreprise. Pourquoi clarifier

l’objectif prioritaire de l’entreprise ? Parce que cette étape détermine les fondements de la

démarche stratégique. La démarche stratégique est très souvent influencée le système

d’objectifs du patron, la tradition culturelle de l’entreprise et la stratégique actuelle.

En effet, avant de formuler ou de reformuler un nouveau plan stratégique, il sied d’évaluer les

acquis de l’entreprise. Le chef d’entreprise et ses collaborateurs avaient ensemble défini selon

leur vision et suivant la finalité qu’ils souhaitaient poursuivre des couples produits/marchés et

des domaines d’activités stratégiques pour garantir le positionnement de leur entreprise. De ce

Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise

Ecart stratégique

Opportunités – Menaces Situation de l’environnement

Prévision stratégique Diagnostic stratégique

Forces -faiblesse Compétences et ressources

Décision stratégique

Prévision stratégique

Comparaison

Diagnostic stratégique




fait, ils ont développé des acquis qu’il convient d’évaluer avant de redéfinir les objectifs que

l’entreprise souhaite de nouveau poursuivre. Cela ne peut aussi se faire sans que l’entreprise

ne puisse mettre en place une veille stratégique nécessaire pour avoir une appréciation de

l’évolution permanente de l’environnement en plus de faire une introspection de ses forces et

de ses faiblesses pour déterminer comment y faire face.

2.3.1.1. Clarifier le système d’objectifs

Comprendre le système d’objectifs de l’entreprise consiste à hiérarchiser les différents

objectifs de l’entreprise. Bien que l’entreprise puisse poursuivre plusieurs objectifs, il doit

avoir un objectif principal ou prioritaire qui prime sur les autres. Les autres objectifs non

moins importants constitueront des objectifs secondaires. Ces objectifs doivent respecter le

concept SMART c’est à dire qu’ils doivent être :

- spécifiques, ils doivent être clairs et en aucun cas donner naissance à des ambiguïtés.

Il ne doit pas non plus avoir de contradiction ou de confusion entre les différents

objectifs ;

- mesurables. Pour que les ressources humaines puissent donner le meilleur d’eux pour

atteindre les objectifs, il faut que le chef d’entreprise définisse des indicateurs de

mesure de ses objectifs. Les objectifs ne sont pas conçus uniquement pour figurer

dans un plan d’orientation mais ils doivent pouvoir être traduits dans la réalité

opérationnelle de chaque employé, d’où la nécessité du système de mesure ;

- atteignables et réalisables, dans le temps. Les objectifs doivent être réalistes. Point

n’est besoin de se fixer des objectifs que l’entreprise n’aura pas les moyens

d’atteindre. Aussi, les objectifs ne prennent leur sens que s’ils correspondent à un

horizon de temps donné. En cela ils s’opposent à la mission, à la vision ou à la finalité

de l’organisation.

Le système d’objectifs de l’entreprise est déterminé par les finalités envisageables d’une part

et d’autre part par le système de mesure de ces finalités.

2.3.1.1.1. Les finalités envisageables

Une entreprise peut poursuivre plusieurs finalités, la finalité étant la raison d’être c’est à dire

le but poursuivi.




2.3.1.1.2. Le système de mesure

Comme stipulé plus haut les finalités de l’entreprise doivent être accompagnées d’un système

de mesure afin de motiver et responsabiliser chaque membre de l’organisation. Ce sont ces

indicateurs qui permettront de bâtir le système de contrôle stratégique et d’évaluer la

performance des responsables de l’entreprise.

2.3.1.2. Evaluer la tradition culturelle de l’entreprise

Toute organisation dispose d’une culture qui caractérise son identité. Cette identité est à la

fois la perception et le système de valeurs des employés et ce que l’entreprise renvoie à son

environnement. La culture de l’entreprise - qui est un ensemble de ses tabous, ce qui y est

interdit, de ces traditions et des personnes qui l’ont marqué positivement - a un impact dans la

définition de la stratégie. En effet, l’entreprise sauf cas exceptionnel ne prendrait pas le risque

de définir des orientations stratégiques qui sont contrairement aux valeurs qu’elle incarne et

auxquelles ses parties prenantes s’identifient.

2.3.1.3. La stratégie actuelle

La stratégie actuelle de l’entreprise s’inscrit dans une logique successive de choix stratégiques

qui ont assuré à l’entreprise son positionnement au fil du temps. Ces choix stratégiques qui

ont été effectués par le dirigeant actuel ou les dirigeants passés s’est fait pour garantir une

allocation rationnelle de ressources (rares, limitées) afin d’atteindre les objectifs fixés. Dans la

perspective du dirigeant d’atteindre son objectif prioritaire, il est important de pouvoir évaluer

ces choix passés et de les comprendre, car déterminants pour bâtir le futur de l’entreprise et

concevoir une bonne stratégie. Le fait de ne pas prendre en compte les choix stratégiques

passés (notamment dans le cas de changement de direction) peut affecter les ressources

humaines et influencer négativement leur motivation dans la mesure où ils auraient participé à

mettre en œuvre les choix passés en plus de s’en être appropriés. Cette attitude serait perçue

de leur part comme bafouant leurs efforts.

En plus des fondements de la démarche, la définition de l’architecture stratégique est une

étape importante de la démarche stratégique. L’architecture stratégique constitue le cadre

général dans lequel opère le management stratégique. LORINO (2006 : 313) la définit comme

« une carte du futur qui identifie les compétences de base à acquérir et les technologies qui les

composent ». Le développement de l’architecture stratégique résulte d’interactions créatrices




entre porteurs de compétences dont on favorise les échanges, les contrats avec l’extérieur, en

particulier les clients, et la mobilité entre différentes divisions. Une vision de long terme, à la

fois longue dans le passé et dans le futur doit guider l’élaboration de l’architecture stratégique.

(TARONDEAU, 2006 : 14)

Définir l’architecture stratégique permet d’analyser les liens qui existent entre l’entreprise

notamment le sommet stratégique et les différentes divisions de l’entreprise et aussi, d’avoir

une vision des objectifs et des orientations stratégiques de l’organisation. L’architecture

stratégique donne une meilleure appréciation de l’organisation et permet aussi d’apprécier

comment les objectifs déterminés auront un impact sur les autres divisions de l’organisation.

2.3.2. Le diagnostic stratégique

Avant d’élaborer ou de modifier une stratégie, l’entreprise doit au préalable réaliser un

diagnostic stratégique. Cette étape consiste pour l’entreprise à réaliser une analyse de son

positionnement et de ses acquis. Il s’agit pour l’entreprise de pouvoir mener une réflexion

sous deux angles, un angle interne pour en faire ressortir ses forces et ses faiblesses et un

angle externe, pour faire ressortir les opportunités qui se présentent à elle et qu’elle peut

saisir ; ainsi que les menaces qu’elle doit éviter. Le diagnostic stratégique est une étape non

moins négligeable de la démarche stratégique, elle est un indispensable pour la prise de

décision et la détermination des choix stratégiques. En effet, l’entreprise est une organisation

qui au fil du temps a acquis de l’expérience tout en trainant des faiblesses que ses concurrents

pourraient utiliser pour tirer avantage d’elle. Nonobstant, elle évolue dans un environnement

qu’elle doit s’efforcer de comprendre. Ce travail d’analyse de capacités internes et externes de

l’entreprise est l’objet du diagnostic stratégique. Certains auteurs (AFPLANE notamment)

présente le diagnostic interne et le diagnostic externe comme deux processus différents et

successifs. Cependant, la majorité des auteurs en matière de stratégie considère que le

diagnostic stratégique d’une entreprise sous le volet externe ou interne est un seul processus.

C’est lors de son diagnostic stratégique que l’entreprise réalise à la fois un diagnostic interne

et externe.

Le diagnostic stratégique est une étape déterminante pour la démarche stratégique. En effet, il

joue un rôle déterminant pour l’entreprise et fournit les bases pour la sélection des stratégies

envisageables. Pour HELFER & Al., (2013 :43) « le diagnostic (l’analyse externe et l’analyse

interne confrontées à la fixation des objectifs) constitue la première phase de la démarche




stratégique et donne à l’entreprise toutes les indications souhaitables pour confronter ses

perspectives avec ses forces et ses faiblesses, ses ressources, ses compétences ».

Selon GODET (2004 :57), « rien ne peut se faire de bon pour le développement futur de

l’entreprise si elle méconnaît les forces et les faiblesses de ses ressources. Pour savoir ce que

l’on veut devenir, il faut savoir ce que l’on est, c’est-à-dire d’om l’on vient et avec quelle

histoire. Connaître les forces et les faiblesses des cinq ressources fondamentales de

l’entreprise (humaines, financières, techniques, productives et commerciales) tel est l’objet du

diagnostic des ressources de l’entreprise. Identifier ses atouts et ses handicaps ne suffit pas, il

faut aussi apprécier l’importance de ceux-ci au travers des menaces et des opportunités qui

proviennent de l’environnement stratégique, c’est l’objectif du diagnostic de l’environnement

général et concurrentiel ».

Le diagnostic stratégique peut être perçu comme l’évaluation d’un écart. En effet,

TARONDEAU (2006 : 68) énonce que le diagnostic « consiste à identifier, évaluer ou

mesurer et expliquer les écarts entre les objectifs stratégiques et les performances observables

aussi appelées écart de planification. Cette démarche vise l’établissement d’une relation de

causalité entre phénomènes. Elle s’appuie sur des méthodologies de recherche ou, plus

fréquemment, sur des intuitions d’experts instrumentalisées grâce à des matrices d’analyse

stratégique ou d’audit stratégique ». Son propos ‘est soutenu par celui de ATAMER (2003 :

41) pour qui « le diagnostic met en évidence des satisfactions et des insatisfactions des écarts

par rapport à une position souhaitée, par rapport à une norme, ou encore par rapport à des

futurs possibles ».

Au total, le diagnostic stratégique a pour objectif d’établir une cartographie des influences qui

déterminent le succès présent et futur de l’organisation, il consiste à comprendre l’impact

stratégique de l’environnement externe, des ressources et compétences internes et des attentes

et des influences des parties prenantes (JOHNSON & Al., 2002 : 36 et 37).

Tous ces développements nous permettent de mieux apprécier la place du diagnostic dans la

démarche stratégique et son importance pour le développement de l’entreprise.

Le diagnostic stratégique de l’entreprise s’effectue selon le modèle SWOT, un des modèles

les plus classiques. SWOT de l’anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

(Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). Ce modèle prend en compte les deux aspects




du diagnostic interne. L’entreprise va conduire une analyse interne pour déterminer ses forces

et ses faiblesses d’une part et d’autre part, va mener une analyse externe pour confronter aux

menaces ses forces et ses faiblesses afin de saisir les opportunités que lui offre son

environnement.

Figure 4 : Le modèle SWOT

Source : STRATEGOR & Al. (2009 :12)

2.3.2.1. Le diagnostic externe

L’entreprise dispose d’un portefeuille d’activités c’est à dire un ensemble de domaine

d’activités sur lesquels elle a fondé son développement et qu’elle se doit de gérer. Ses

ressources étant rares ou limitées, l’entreprise doit procéder à un arbitrage pour les allouer aux

différentes activités de son portefeuille. Toutefois, la démarche stratégique repose sur le

portefeuille actuel de l’entreprise soit pour le consolider soit pour le faire évoluer. De ce fait,

selon AFPLANE (1991 : 34-35), toute décision stratégique c’est-à-dire d’allocation de




ressources à un domaine d’activité ou à un autre, passe par la segmentation stratégique et

ensuite par la connaissance, la compréhension et l’anticipation de l’environnement de

l’entreprise par domaine d’activités stratégique dans le but d’établir le diagnostic stratégique.

La réalisation du diagnostic stratégique passe par la compréhension de plusieurs notions à

savoir : la segmentation (marketing et stratégique), les domaines d’activités stratégiques, le

métier de l’entreprise, la matrice des couples produits/marchés, les facteurs clés de succès, les

opportunités et les menaces. En effet, pour répondre aux besoins du marché, l’entreprise

définir en tenant compte de son métier des domaines d’activité dont le développement réussi

repose sur la maitrise de facteurs clés de succès. AFPLANE (1991 :33) affirme que le

découpage de l’entreprise en domaine d’activité stratégique constitue la deuxième étape de la

démarche stratégique. Il l’associe au diagnostic externe de l’entreprise. Nous allons donc

consacrer la dernière partie de cette section à la présentation de la segmentation stratégique et

à toutes les autres notions qui s’y rapprochent de près ou de loin.

L’objectif du diagnostic externe est d’analyser l’attractivité actuelle mais aussi potentielle

d’un secteur. Il s’agit de déterminer les opportunités (c’est-à-dire les chances à saisir) et les

menaces (les risques auxquels il convient de faire face), de comprendre les enjeux auxquelles

sont confrontées les entreprises. Mais le diagnostic externe doit aussi permettre de

sélectionner les secteurs sur lesquels l’entreprise juge opportun d’investir ou de désinvestir

(HELFER & Al., 2013 :97).

Le diagnostic stratégique externe s’intéresse à l’environnement de l’entreprise. Cet

environnement global possède de multiples facettes désignées le plus souvent sous le vocable

SPECTRED :

- social

- politique

- économique

- culturel

- technologique

- réglementaire

- écologique

- démographique.




L’analyse de l’environnement de l’entreprise peut se faire aussi selon le modèle PESTEL.

Pour CARLIER (2012 :47), la démarche Pestel présente l’avantage de permettre à l’entreprise

d’appréhender les plus importantes dimensions de l’environnement et de n’en occulter

aucune. Cette démarche intègre 5 facteurs :

- politique : qui prend en compte les interventions et les décisions publiques qui peuvent

affecter la stratégie ainsi que la politique fiscale adoptée et les choix effectués en

matière de prestations sociales.

- environnemental : qui regroupe les diverses dimensions écologiques et

environnementales ;

- socioculturel : il est souvent mis de côté par plusieurs entrepreneurs dans leur

démarche de conception stratégique, cependant elle revêt une importance non

négligeable pour l’entreprise dans la mesure où elle lui permet d’apprécier les

différentes tendances émergentes ou lourdes qui traversent la société et analyser dans

quelle mesure elles peuvent affecter la stratégie ;

- technologique : bien que les technologies ne constituent pas des stratégies en tant que

telle elles représentent aujourd’hui un aspect non négligeable de la stratégie. De

nombreuses entreprises ont perdu leur positionnement d’antan faute d’avoir anticipé

une évolution technologique. Elles ont simplement du mal à retrouver leur place c’est

le cas de Nokia qui a mal anticipé l’évolution du tactile dans la téléphonie ce qui lui a

fait perdre sa place dans le lot des entreprises leaders du secteur ;

- économique : la conjoncture économique joue un rôle déterminant dans la réflexion

stratégique. En effet, les agrégats et aléas macro-économiques influent directement sur

les entreprises.

- légal : les textes réglementaires et législatifs peuvent affecter aussi bien l’activité que

le devenir de l’entreprise. Elles peuvent être source d’opportunités ou de menaces pour

l’entreprise. De ce fait, les dirigeants doivent intégrer cet aspect dans leur démarche

stratégique et maintenir à cet effet, une attitude veille légale dans le but de connaître

les nouveaux textes entrés en vigueur ou les textes abrogés.

La démarche de diagnostic externe passe par une analyse de l’évolution du secteur, une

analyse des facteurs de l’environnement, une analyse de la position concurrentielle et enfin

une analyse des opportunités et menaces.




2.3.2.2. Le diagnostic interne

Après l’identification des opportunités et des menaces, l’entreprise procède à un diagnostic

interne pour identifier ses forces et ses faiblesses. Dans la stratégie, le chef d’entreprise doit

procéder à une allocation des ressources selon les différents DAS. Pour ce faire, il a besoin de

connaître les ressources dont il peut disposer et les potentiels sur lesquels il va baser son

évolution. Il ne s’agit pas de faire un diagnostic aux avantages de l’entreprise mais de

comparer les opportunités et les menaces de l’environnement à la réalité de l’entreprise pour

identifier ses atouts et ses vulnérabilités. Le diagnostic interne consiste selon AFPLANE

(1991 : 56) « à identifier dans un premier temps, des faits, c’est à dire les réalités de

l’entreprise, et, dans un second temps, de formuler des jugements en vue de dégager les forces

et les faiblesses de cette dernière par rapport à son environnement ».

Selon AFPLANE (1991 : 65-66), pour procéder au diagnostic interne, on peut aussi être

amené à utiliser la méthode de la chaine de valeur ajoutée, la véritable création de richesse de

l’entreprise étant sa valeur ajoutée. Elle peut est utilisée pour mettre en évidence la valeur

stratégique de certains métiers. La méthode de la valeur ajoutée est tantôt utilisée pour déceler

dans la chaine de mise au point (approvisionnement, fabrication, commercialisation et

distribution des produits) les principales causes de distorsion des prix par rapport à la

concurrence et les sources possibles de facteurs clés de succès.

Le diagnostic interne implique d’analyser et d’évaluer scrupuleusement toutes les fonctions de

l’entreprise. De la qualité du diagnostic va dépendre la pertinence des choix stratégiques. Le

diagnostic interne peut se faire sous deux volets : un volet financier et un volet stratégique

pour apprécier toutes les autres ressources et moyens de l’entreprise (AFPLANE, 1991 : 56).

2.3.3. Décision et choix stratégiques

Avant de passer aux choix des stratégies, HELFER & al. (2013 :43), pensent que l’entreprise

devrait au préalable définir l’écart stratégique. « L’écart stratégique est perçu comme le

résultat de la comparaison entre l’objectif et la prévision, qui elle-même découle des analyses

externes et internes. Le rôle de la démarche stratégique et d’abord de l’analyse stratégique

étant de combler cet écart ».




La décision stratégique consiste à choisir pour l’entreprise laquelle des solutions ou des choix

stratégiques possibles sera la plus satisfaisante compte tenu de ses compétences et de ce que

lui offre l‘environnement. Elle peut se présenter comme suit :

Figure 5 : La décision stratégique


Les choix stratégiques représentent les différentes stratégies envisageables pour l’entreprise.

Nous nous sommes intéressés aux stratégies génériques bien qu’elles puissent être plus

détaillées.

2.3.2.3. La spécialisation

Selon MAYRHOFER (2007 :88), Une stratégie de spécialisation consiste à « se développer

dans une seul domaine d’activité stratégique (DAS). Une stratégie de spécialisation permet

généralement d’accroitre le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, mais aussi

des tiers (institutions, associations, etc.). A travers une stratégie de spécialisation, l’entreprise

cherche souvent à renforcer sa position concurrentielle pour acquérir une position dominante

sur son marché. Si l’entreprise choisit une stratégie de spécialisation, elle peut bénéficier

d’économies d’échelle et de l’effet d’expérience. »

2.3.2.3.1. La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste pour une entreprise à se distinguer de ses

concurrents par des coûts moins élevés dans le but d’accroitre ses parts de marché. La marge

bénéficiaire dégagée peut être réinvestie pour renforcer la domination par les coûts. Toutefois,

Recherche de solutions possibles

Evaluation des choix possibles

Sélection des choix définitifs




cette stratégie nécessite à l’entreprise d’innover de façon constante pour maintenir sa position

sur le marché. En effet, l’entreprise va chercher à limiter ses coûts de production et de

distribution. Un produit à un coût inférieur à celui des concurrents permet à l’entreprise

d’atteindre une part de marché importante. (VANDERCAMMEN, 2006 : 222).

2.3.2.3.2. La différenciation

Cette stratégie consiste à offrir aux clients un produit ou un service qui soit ressenti comme

unique et pour lequel ils perçoivent la différenciation. Elle justifie de commercialiser le

produit/ service à un prix supérieur à la moyenne du secteur tout en garantissant des coûts

faibles. Selon GRUNIG & al. (2004 : 156) dans la stratégie de différenciation, l’offre résiste à

celle de ses concurrents non pas à travers les prix, mais à travers son unicité.

Pour ADRIAENSENS & al. (1993 :113), le but de la différenciation est « d’offrir un produit

dont le caractère unique est perçu et valorisé par les clients, c’est à dire dont la qualité perçue

relative est supérieure. La différenciation doit aussi permettre à l’entreprise de fixer un prix de

vente relatif supérieur dont le niveau excède l’éventuel différentiel de coût à supporter par

rapport aux concurrents.»

2.3.2.3.3. La stratégie de focalisation (ou de niche)

Comme son nom l’indique, la mise en œuvre de cette stratégie implique pour l’entreprise de

se focaliser, se concentrer sur un segment particulier pour lequel elle offre un produit de faible

coût ou de forte différenciation et qui garantit sa compétitivité. Cependant, GRUNIG & al.

(2004 :158) considère qu’une « stratégie d’activité orientée vers une niche ne consiste pas

seulement à servir moins de segments de branches que les concurrents qui suivent une

stratégie sur le marché entier. Etant entendu qu’une moche authentique est caractérisée par

des clients avec des besoins spécifiques, qui ont des exigences particulières pour les produits

et services ».

2.3.2.4. L’expansion (dans son métier)

L’expansion consiste pour une entreprise sur la base de son métier et de l’expérience qu’elle a

cumulée de développer son domaine d’activité soit en s’attaquant à de nouveaux marchés et

en vendant son produit actuel à une clientèle élargie et nouvelle pour elle, soit en offrant sur

son marché d’origine des produits complémentaires des produits existants.




2.3.2.5. La diversification

Dans la stratégie de diversification, le chef d’entreprise décide de sortir de son métier et sortir

de son secteur d’activité traditionnel. Cette stratégie demande de développer à la fois de

nouveaux produits et de nouveaux marchés ce qui appelle non seulement un changement de

métier et de compétence mais aussi de maitriser de nouveaux facteurs clés de succès.

MAYRHOFER (2007 :85) la conçoit comme le fait de « proposer de nouveaux produits sur

de nouveaux marchés ».

La diversification peut revêtir plusieurs formes :

- l’intégration verticale ;

- la diversification ou conglomérale ;

- la diversification produit ;

- la diversification de marché ;

- et la diversification totale.

2.3.2.6. Le désengagement

Il s’agit ici pour l’entreprise de se désengager, se retirer d’un marché après qu’elle ait réalisée

avoir commis une erreur en s’engageant dans un métier qu’elle ne connaissait pas. Une

entreprise peut également faire le choix de se désengager lorsqu’elle apprécie de façon

défavorable l’évolution de l’activité dans le futur. Elle a pour bout de minimiser les

conséquences avant qu’il ne soit trop tard.

2.3.2.7. L’internationalisation

L’internationalisation correspond à la stratégie de développement à l’étranger, hors de la

région ou l’Etat d’origine de l’entreprise (HELFER, 2013 :251). Cette stratégie est de plus en

plus présente. Elle a pris de l’ampleur à partir des années 50 lorsque de nombreuses

entreprises américaines puis européennes deviennent transnationales. L’internationalisation

concerne aussi bien les firmes multinationales que les PME ou TPE qui exportent leurs

produits et s’approvisionnent auprès de fournisseurs lointains. De nombreuses raisons peuvent

expliquer le choix d’une telle stratégie.




A ce niveau le chef d’entreprise dispose de toutes les informations nécessaires à la prise de

décision. Toutefois, il convient de rappeler que la décision qu’il prendra aura des enjeux et

des conséquences sur le long terme. Il s’agira donc d’analyser si l’entreprise sera en mesure

de réaliser ses objectifs. Le choix de la stratégie satisfaisante va reposer notamment sur le

degré de réalisation des objectifs, les valeurs des dirigeants et le risque que chacune des

solutions implique pour le devenir de l’entreprise. Le dirigeant peut sur la base de la masse

des informations mise à sa disposer choisir de ne rien changer à la stratégie actuelle. Après

avoir décidé seul ou avec ses collaborateurs, de l’option retenue, le dirigeant devra désormais

passer à l’acte ; autrement dit traduire la décision en un ensemble d’actions.

2.3.3. La mise en œuvre stratégique (passage à l’action)

Après la réflexion stratégique, ayant permis de sélectionner la stratégie qui soit la plus

appropriée pour l’entreprise, il convient désormais de traduire cet ensemble d’idées, de

pensées et de réflexions en actions concrètes. Bien que choisir une stratégie pertinente soit

important, il est encore plus important de pouvoir définir les contours de l’action qui vont

matérialiser sa mise en œuvre. Comme l’a déclaré Jean-Louis Beffa, Président de Saint

Gobain et membre du conseil de l’orientation de l’AFPLANE en 1985 : « une stratégie vaut

autant par la qualité de sa mise en œuvre que par l’imagination dont elle a fait preuve »

(AFPLANE ; 1991 :91). Définir une stratégie est aussi important que la mettre en œuvre.

Le passage à l’action doit tenir compte des ressources dont dispose l’entreprise et nécessite

d’organiser un développement cohérent de l’entreprise par le biais de la planification. La

nouvelle stratégie définit donc un projet d’entreprise pour lequel il faut intéresser tous les

acteurs. La réussite de ce projet dépend de la capacité du dirigeant à communiquer avec ses

employés - pour les faire adhérer à sa vision – et avec toutes autres parties prenantes à la vie

de l’entreprise.

En somme, au cours de la phase de mise en œuvre stratégique la stratégie globale de

l’entreprise sera décomposée en sous-éléments divers constitués en processus décentralisés

complexes qui touchent tous les départements, fonctionnels ou divisionnels, sur plusieurs

niveaux hiérarchiques. (HELFER & Al., 2013 : 48).

Le plan stratégique d’entreprise est le résultat de la planification stratégique (processus

d’élaboration d’une vision d’un avenir à un, trois ou cinq ans). Le plan stratégique




d’entreprise est le document écrit qui reprend les principales conclusions de la démarche

stratégique, l’objectif prioritaire que l’entreprise souhaite poursuivre, le diagnostic

stratégique, il explicite aussi les choix et décisions stratégiques avec les alternatives qui ont

été retenues. Il présente aussi les stratégies particulières aux DAS, segments, etc. et les plans

d’actions engagés pour faire face aux problèmes stratégiques. Le plan stratégique fait

apparaître de façon succincte tous les points ayant un rapport ou un impact sur la stratégie.

Le plan d’action stratégique est document succinct qui est un référentiel pour l’action, il

précède les plans opérationnels et les budgets. Il est réactualisé sauf situations exceptionnelles

une fois par an avant le processus d’élaboration des budgets et doit être remis en cause chaque

fois qu’un élément majeur de l’environnement implique de modifier la vision stratégique.

2.3.4. Le contrôle stratégique

Le processus de choix et de mise en œuvre de la stratégie est à la fois long et complexe. Il doit

tenir compte de l’environnement évolutif de l’entreprise. L’entreprise de ce côté doit être

capable de suivre cette évolution et modifier selon le besoin ses orientations stratégiques.

Pour cela, l’entreprise doit mettre en place un système de contrôle et de veille stratégiques. On

constate le plus souvent que la durée du cycle de contrôle stratégique est fortement influencée

par l’environnement. En effet, dans un environnement relatif stable, le cycle sera plus long

que dans un environnement instable. La phase de contrôle se subdivise à la fois en contrôle

stratégique proprement dit et en veille stratégique.

2.3.4.1. La veille stratégique

La veille stratégique consiste pour une entreprise à recueillir toutes les informations d’ordre

stratégique. Les informations potentielles sont nombreuses mais l’entreprise doit effectuer un

choix sur celles qu’elles jugent être les plus pertinentes. Aussi la réussite de la veille

stratégique réside dans le fait pour le chef d’entreprise de pouvoir sensibiliser ses

collaborateurs sur son importance et qu’ils y participent. Il existe plusieurs facteurs qui

garantissent le succès d’un système de veille. Ces facteurs sont présentés dans le tableau

suivant.




2.3.4.2. Le contrôle stratégique

Le contrôle stratégique consiste à définir et à suivre des variables dites stratégiques qui ont ou

peuvent avoir dans le futur des répercussions sur les performances de l’entreprise. Pour

AFPLANE (1991 : 113), le contrôle stratégique consiste pour le patron « à mettre en place,

seul ou avec son conseil, un système de tableau de bord stratégique lui permettant de suivre

les évolutions respectives des variables clés de ses différents environnements et des variables

internes résultant de ses propres décisions d’allocation de ressources en privilégiant de façon

prioritaire les ressources financières et humaines ».

Le contrôle stratégique implique quelques fois d’effectuer une comparaison entre les objectifs

et les résultats. Cette comparaison est souvent négligée compte tenu des raisons suivantes

(HELFER, 2013 : 50-51) :

- le manque de temps des managers qui manifestent une préférence pour les activités

concernant le futur et le présent par rapport au travail d’analyse du passé ;

- les changements brutaux de l’environnement qui rendent caducs les objectifs ;

- le renouvellement des équipes managériales qui s’accompagne bien souvent d’une

redéfinition des objectifs selon la vision des nouveaux managers ;

- les déficiences des systèmes d’information, du fait de l’inertie, ne fournissent pas aux

managers des informations pour effectuer le contrôle des activités nouvelles ;

- le caractère désagréable du contrôle ;

- le non-contrôle qui prive l’entreprise des enseignements tirés de l’expérience et

appauvrit sa fonction d’apprentissage.

L’une des formes que prend le contrôle stratégique est présentée à travers la figure 10 à la

page suivante.




Figure 6 : Le contrôle stratégique


2.4. La conduite du changement stratégique

La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie va déclencher un processus de changement au sein

de l’organisation. La formulation et la conduite du changement stratégique passent par

l’alternance et l’articulation d’innovations-enveloppes (changements de niveau macro) et

d’innovations-contenus (changement de niveau micro pouvant toucher les différents leviers de

l’organisation comme les structures, les cultures, les représentations mais aussi les systèmes




de gestion). Le changement stratégique requiert en effet que soit imaginée à un moment ou à

un autre la nature des transformations souhaitées et requises. (DENIS & al, 2011 : 153). Si le

changement opérationnel est planifié, il est important d’identifier les facteurs clés de succès et

les compétences qui en conditionnent la maitrise. Le changement stratégique doit donc être

accompagné d’une reconfiguration des activités opérationnelles. De ce fait, le style de

conduite de changement doit être bien choisi. Aussi, le changement opérationnel n’est pas le

résultat du changement stratégique. Au contraire, le changement opérationnel pourrait

stimuler l’innovation et introduire de nouvelles orientations stratégiques. Enfin, même lorsque

le changement n’est pas planifié par les dirigeants, les individus les font évoluer, ce qui peut

provoquer de substantielles modifications de la stratégie. (LEMIRE & al, 2011 : 17).

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de faire une présentation de la planification et des différentes étapes

de la démarche stratégique. La planification fait partie intégrante de la démarche stratégique.

Elle se présente sous deux aspects : planification stratégique qui touche le long terme et la

planification opérationnelle qui traduit les décisions du long terme en actions. La démarche

stratégique a été résumée en 5 étapes, les fondements de la démarche, le diagnostic

stratégique qui comprend le diagnostic interne et le diagnostic externe, le choix stratégiques et

le contrôle stratégique. Rappelons que ces étapes telles que présentées ne sont pas

communément admises mais elles sont un résumé de plusieurs conceptions sur la démarche

stratégique. La démarche stratégique ainsi présentée nous permettra de présenter la

méthodologie de l’étude.




Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

La revue de littérature effectuée a permis de présenter et de comprendre les concepts tels que

la stratégie, la planification stratégique, la démarche stratégique et le plan stratégique. En

effet, nous ne saurions nous engager dans une telle étude sans avoir au préalable maitriser les

concepts clés.

Ces concepts nous ont servi de base pour élaborer la méthodologie de l’étude. La

méthodologie de l’étude définit la démarche que nous comptons suivre pour l’élaboration du

plan stratégique. Elle comporte trois sections. La première section présente le modèle

d’analyse ; la deuxième section porte sur les méthodes et outils de collecte de données ; et la

troisième section concerne l’analyse documentaire.

3.1. Modèle d’analyse

Notre modèle d’analyse s’inspire des différentes étapes de la démarche stratégique.

Il se déroule en trois phases, la phase de préparation, la phase de conception et la 3ème phase

qui correspond au passage à l’action. Ces trois phases se décomposent en étapes suivantes :

- phase de préparation

o Définition de l’architecture stratégique

- phase de conception

o Définition de l’identité (présentation des déterminants de la stratégie)

o Diagnostic stratégique

o Formulation des choix et stratégies possibles

- phase d’action

o conception du plan stratégique.

Pour le diagnostic stratégique, le modèle d’analyse se base sur le modèle SWOT pour

apprécier les opportunités et les menaces au regard des forces et des faiblesses de Sunshine

International Corporation. La figure 11 à la page suivante, représente schématiquement notre

modèle.




Figure 7 : Modèle d’analyse

PHASES ETAPES OUTILS OBJECTIFS

Source : Nous-mêmes




3.1.1. Définition de l’architecture stratégique

Elle permet d’analyser les liens qui existent entre l’entreprise notamment le sommet

stratégique et les différentes divisions de l’entreprise et aussi, d’avoir une vision des objectifs

et des orientations stratégiques de l’organisation.

3.1.2. Définition de l’identité de l’organisation

Comme nous l’avons vu dans la revue de littérature, la première étape de la démarche

stratégique est de clarifier l’objectif prioritaire de l’organisation c’est à dire les fondements de

la démarche stratégique. Cela consiste dans les faits à faire ressortir les déterminants de la

stratégie autrement dit les éléments qui vont orienter le processus stratégique et la nature des

objectifs sélectionnés. Il s’agit de la vision, la mission et les valeurs de l’organisation.

Dans le cas de Sunshine, ces aspects certes existants n’ont pas encore été présentés dans le cas

d’un plan stratégique d’où l’intérêt de les clarifier.

3.1.3. Diagnostic stratégique

Il s’agira de réaliser une analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise plus précisément

de chaque axe stratégique pour faire ressortir les opportunités et les menaces. Cette analyse

servira de base pour déterminer et sélectionner les choix possibles qui s’offrent à l’entreprise

pour améliorer son positionnement.

3.1.4. Formulation des choix stratégiques

Sur la base du travail de diagnostic, des options stratégiques envisageables seront formulées.

Ce sont ces options (orientations) qui seront repris dans le plan stratégique. Ces orientations

devront être validées par la direction générale de SIC.

Les différents axes avec leurs objectifs seront présentés à la direction générale pour les

commentaires et éventuelles propositions de mesure sur les quatre axes.

Nous ferons à la fin de ces travaux une synthèse pour hiérarchiser les objectifs au niveau des

quatre axes. Cette liste d’objectif devra être en concordance avec la stratégie de l’entreprise et

tenir compte des liaisons de cause à effet des objectifs stratégiques.




3.1.5. Conception du plan stratégique

Cette étape consiste à :

- affiner la formulation des objectifs stratégiques en fonction des intentions exprimées ;

- et identifier la ou les actions permettant d’atteindre cet objectif.

Le plan stratégique conçu devra être évalué financièrement. Pour ce faire, l’entreprise devra

évaluer ses besoins financiers pour la période en planification, mais aussi tous les autres

besoins induit par la mise en œuvre du plan. Cependant, notre travail n’ira pas jusqu’à la

définition de la stratégie de financement mais il s’arrêtera à la conception de la carte

stratégique.

3.2. Méthodes et outils de collecte de données

Pur réaliser une étude, il est important de recueillir des informations sur le sujet de l’étude.

Cependant, la qualité des informations recueillies dépendra de la qualité des méthodes et

outils utilisés ainsi que le traitement des données. Toutes ces données brutes ou analysées

serviront de base à la rédaction des conclusions et des recommandations.

3.2.1. La revue documentaire

Elle est notre première source d’informations. Elle consiste à prendre connaissance des

documents nécessaire pour la conduite de notre étude. La revue documentaire concerne

principalement la direction et les différentes structures de Sunshine. Les documents recueillis

(organigrammes et manuel de procédures) nous permettront d’avoir une meilleure

connaissance de Sunshine et fourniront des éléments pour la rédaction du questionnaire et du

guide d’entretien.

3.2.2. Le questionnaire

Le questionnaire constitue notre deuxième outil de collecte de données. Au travers de

questions ouvertes, fermées ou de questions à choix multiples, nous identifierons d’une part

les forces et les faiblesses de Sunshine et, d’autre part les opportunités et les menaces.




3.2.3. L’entretien

« L’entretien est une des méthodes qualitatives plus utilisées en sciences de gestion. Il peut

être vu comme une conversation avec un objectif, un dispositif de face à face où un enquêteur

a pour objectif de favoriser chez un enquêté la production d’un discours sur un thème défini

dans le cadre d’une recherche. L’entretien se caractérise par une rencontre interpersonnelle

qui donne lieu à une interaction essentiellement verbale : les données collectées son donc

coproduites. Par ailleurs ces donnée se fondent sur des représentations stockées en mémoire

du répondant : elles sont donc reconstruites » (GAVARD-PERRET & al., 2008 :88-89).

L’entretien nous permettra de discuter directement avec le personnel de Sunshine lnotamment

les responsables d’établissement pour les aspects stratégiques et les opérationnels pour le

diagnostic stratégique. Les entretiens se dérouleront sur la base des questionnaires conçus par

nos soins, toutefois les questions de type ouvertes nous permettront lorsque l’interviewé y

répondra d’avoir des informations que nous n’aurions pas pu faire ressortir. Il ne s’agira pas

de faire une enquête simple mais de compléter les entretiens avec des focus groupes pour

mieux percevoir les idées du personnel par corps de travail.

3.2.4. Présentation des méthodes de collecte d’information à chaque étape

3.2.4.1. Phase de préparation

Pour définir l’architecture stratégique nous avons eu un entretien avec la directrice générale et

les responsables de chaque établissement, ensuite nous nous sommes référés au manuel de

procédure du restaurant gastronomique du groupe et aux organigrammes : existants et

modifiés en attente de validation.

3.2.4.1. Phase de conception

Pour formuler les déterminants de la nouvelle stratégie globale et pour identifier les forces et

les faiblesses nous avons recouru principalement à des entretiens avec l’équipe dirigeante, le

personnel et les clients.

3.2.4.2.Phase d’action

La conception du plan stratégique s’est faite sur la base des informations récoltées lors des

différents entretiens. Avant de réaliser les entretiens, nous avions conçu des questionnaires




(avec des questions ouvertes et des questions fermées) qui nous ont guidés lors des différents

entretiens.

3.3. Analyse documentaire

Afin de recueillir suffisamment de données, nous allons analyser les documents relatifs à la

mise en place du plan stratégique et les rapports qui peuvent nous aider dans notre travail de

recherche. Elle vient en complément de la revue documentaire en ce sens qu’elle procède

d’une analyse des documents mis à notre disposition.

Conclusion

Le chapitre 3 de la partie théorique nous a permis de définir la méthodologie de l’étude c’est à

dire la démarche que nous allons utiliser pour réaliser notre étude. La première étape de notre

étude consistera à définir l’architecture stratégique de Sunshine International, ensuite nous

allons procéder à l’identification des forces et faiblesses et des différents scénarii stratégiques

que l’entreprise peut mettre en place. Le Travail va se terminer par la réaliser du plan et de la

carte stratégiques, ainsi que des tableaux de bord qui permettront d’assurer un bon suivi des

objectifs stratégiques fixés.




Conclusion de la première partie

Le cadre théorique de notre étude nous a permis d’aborder les concepts fondamentaux qui

sont : la stratégie, la démarche stratégique, la planification stratégique, la carte et le plan

stratégique.

Dans le premier chapitre, nous avons présenté le concept de la stratégie c’est à dire sa

définition, son origine et ses déterminants. Dans ce chapitre nous avons aussi présenté ce

qu’est la carte stratégie ainsi qu’autres points à prendre en compte pour la mise en place et la

réussite d’une stratégique.

Le deuxième chapitre nous a permis d’aborder le déroulement de la démarche stratégique. Ce

sont les éléments que nous avons fait ressortir de cette démarche qui nous ont servi de base

pour élaborer notre modèle d’analyse. Au travers de ce chapitre, nous avons pu mieux

comprendre notre problématique et saisir des notions qui nous paraissaient jusque-là très

théoriques.

Le dernier chapitre a été consacré à la présentation de la méthodologie de l’étude. Ce sont

toutes les notions que nous avons développées tout au long des deux premiers chapitres qui

nous ont servi de base pour la rédaction de ce chapitre. Nous y avons présenté le modèle

d’analyse que nous avons conçu ainsi que les méthodes et outils que nous allons utiliser pour

collecter les données.

Le cadre théorique ainsi conçu, nous aborderons dans les lignes qui suivent le cadre pratique

de l’élaboration du plan stratégique.


DEUXIÈME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ÉLABORATION DU

PLAN STRATÉGIQUE DE SUNSHINE

INTERNATIONAL CORPORATION




La première partie de notre travail nous a permis de réunir les notions théoriques qui nous

aideront dans l’élaboration du plan stratégique. Il ne sied plus de rappeler que pour avancer,

toute organisation (entreprise notamment) doit se doter d’un plan de déploiement stratégique

qui présente de façon succincte la vision, les valeurs de l’entreprise et comment elle souhaite

réaliser sa mission sur le long terme. La société Sunshine International Corporation (SIC)

n’est pas en reste d’une telle pratique. En effet, son développement et la réussite de son

intégration dans son marché passent par la définition du cadre stratégique dans lequel elle va

évoluer.

La deuxième partie du mémoire présente l’objet de l’étude c’est à dire la contribution à

l’élaboration du plan stratégique de SIC. Elle sera divisée en trois chapitres. Le premier

chapitre porte sur la présentation du sujet de l’étude. Il s’agira de présenter SIC, son

historique, son organisation, ses établissements et ses activités.

Le deuxième chapitre de la partie pratique porte sur le diagnostic stratégique. Nous allons

réaliser le diagnostic suivant deux volets, suivant les axes stratégiques de SIC complété du

diagnostic suivant le modèle PESTEL.

Le troisième et dernier chapitre portera sur la présentation du plan stratégique de SIC c’est à

dire les déterminants de la nouvelle stratégie, les objectifs par axes et aussi des

recommandations que nous apportons pour l’application et la réussite du plan stratégique.




Chapitre 4 : PRESENTATION DE SUNSHINE INTERNATIONAL

CORPORATION

La conception du plan stratégique ne peut se faire sans une présentation de l’entreprise objet

de notre étude et de son organisation. Dans ce chapitre, nous allons présenter l’historique de la

société, ses missions et les objectifs qui lui ont été assignés dans ses statuts. Ensuite, nous

présenterons l’organisation de SIC, avec une présentation des différents établissements qui la

composent (une organisation en terme de service ou de directions étant difficile) et une

organisation suivant les différents processus.

4.1. Historique, missions et objectifs de SIC

Sunshine International Corporation en sigle SIC est une SARL de droit congolais (République

du Congo) constituée en 2009 au capital de cinq millions de francs CFA. L’objet social de

SIC tel que défini dans le statut présente les activités suivantes :

- la gestion et l’exploitation hôtelière ;

- l‘exploitation de restaurants ;

- la formation aux métiers de l’hôtellerie et de la restauration ;

- l’ingénierie-conseil en management et équipements hôteliers ;

- la promotion du développement culturel et touristique et ;

- la communication et la distribution.

SIC compte actuellement quatre (04) établissements : 03 hôtels restaurants et 01 restaurant

gastronomique répartis dans les trois (03) grandes villes du pays à savoir Brazzaville, Pointe-

Noire et Dolisie. Sur les quatre établissements que compte la société deux ldeux sont exploités

dans le cadre d »un contrat de location gérance. Les deux autres établissements lui

appartiennent. La société emploie actuellement 200 salariés soit une moyenne de 50 employés

par établissement.

Sunshine International Corporation a été créée pour regrouper et mieux coordonner la gestion

des établissements déjà existants avec ceux nouvellement créés ou rachetés. Le premier de la

société a été créé bien avant SIC. En effet, sa création date d’août 2004 tandis que la société a

vu le jour en 2009. SIC opère dans le secteur du tourisme et compte tirer avantage du

programme de désenclavement de l’arrière-pays dénommé « Municipalisation accélérée »,




développé par la Direction Générale des Grands Travaux (DGGT) depuis 2010, pour appuyer

sa stratégie d’expansion sur l’ensemble des grandes villes du territoire national.

La société Sunshine International Corporation fait partie d’une holding détenant d’autres

sociétés notamment dans la logistique, l’intérim, le capital sourcing, et la grande distribution.

Les actionnaires de SIC et donc de la holding ont opté pour le regroupement de ces différentes

activités d’une part pour servir la stratégie d’intégration verticale du groupe ainsi formé et

d’autre part pour faire face aux réalités du marché en tirant avantages des forces des

principales sociétés et en réduisant les faiblesses afin de devenir une force sur la marché.

4.2. Présentation de Sunshine

Sunshine International Corporation est une société de gestion hôtelière. Elle compte

actuellement quatre (04) hôtels et restaurants qu’elle exploite dont deux à Brazzaville : « La

villa Lys » et le restaurant « Le Terminalia », un établissement à Pointe-Noire, « Twiga

Hôtel » et un dernier à Dolisie, « Le Grand Hôtel de Dolisie ». Ces structures sont créées

enregistrées au RCCM sous le statut d’établissement. Ce sont des établissements regroupés

sous la gestion d’une SARL.

L’organisation de Sunshine International Corporation est représentée à partir de

l’organigramme suivant.

Figure 8 : Organigramme actuel de Sunshine International Corporation

Source : Sunshine International Corporation (2015)

Direction

Générale

Twiga Hôtel « Le

Terminalia »

« Le Grand Hôtel de

Dolisie » « Villa Lys »




4.2.1. Le « Twiga Hôtel »

Le « Twiga hotel » a vu le jour en août 2004 à Pointe-Noire, capitale économique de la

République du Congo. Le mot twiga est tiré du swahili qui signifie girafe. L’hôtel-restaurant

est actuellement en rénovation, il rouvrira ses portes d’ici la fin de l’année 2015 pour une

capacité de 25 chambres (18 avant la rénovation soit 7 chambres supplémentaires), un salle de

fitness, un SPA, un restaurant, une brasserie et une piscine.

La création du « Twiga » répondait au désir de valoriser le bord de mer de la ville de Pointe-

Noire. A côté de cela, la création de la structure de gestion hôtelière assurait à la centrale

d’achat un volume d’achat fixe et une source d’approvisionnement sûre des restaurants. Le

Twiga emploie actuellement un cinquantaine d’employés. Mais pour pallier à la fermeture

momentanée, la direction a ouvert une annexe pour trois raisons :

- entretenir la relation avec les clients car une fermeture prolongée peut provoquer une

perte des parts de marché ;

- réaliser du chiffre d’affaires même s’il ne correspondrait pas à celui que l’entreprise

pourrait réaliser en situation ordinaire ;

- conserver la majorité de son personnel.

4.2.2. Le « Terminalia »

Le restaurant « Le Terminalia » a ouvert ses portes en août 2010 à Brazzaville. Avec une

capacité initiale de 100 couverts pour un effectif de 53 employés, le restaurant avait pour

vocation d’offrir une restauration de type gastronomique. Cependant, avec la réalité du

marché et les difficultés d’approvisionnement de certains produits « sensibles » ; la direction a

décidé d’évoluer vers une restauration de type brasserie et d’ouvrir des points de vente de type

fast-food.

L’établissement est exploité dans le cadre d’un contrat de location gérance avec la Mairie

Centrale de Brazzaville. En effet, l’emplacement du restaurant est celui de l’ancien buffet

municipal réfectionné dans les cadres des festivités marquant le cinquantenaire de l’accession

de la République du Congo à l’indépendance.




4.2.3. Le Grand Hôtel de Dolisie

Rénové et confié en gestion à SIC en février 2011, le Grand Hôtel est le deuxième

établissement créé sous le label SIC. Il compte environ 50 employés pour 31 chambres (de

standard à la suite présidentielle), un restaurant, un bar et une piscine. C’est l’un des plus

anciens hôtels de la ville de Dolisie (3ème ville du pays).

Dès sa création cette structure s’est distinguée des autres structures de Sunshine par ses

performances. Il a bénéficié notamment de l’inauguration de la première branche de le Route

Nationale N°1 reliant les villes de Pointe-Noire à Dolisie qui permet non seulement de

faciliter son approvisionnement mais le fait également bénéficier des touristes de week-end.

4.2.4. « La villa Lys »

« La Villa Lys » est une résidence hôtelière située en plein cœur de la ville de Brazzaville, à 5

minutes des principales administrations et de la zone d’affaires de la ville. Il a conquis ses

clients par son calme, le luxe de ses 18 chambres et le professionnalisme de ses clients.

L’établissement a vu le jour en 2010, créé par une famille libanaise opérant depuis de

nombreuses années dans le sous-secteur de l’hôtellerie et de la restauration. Il a ensuite été

racheté par SIC en 2012. La villa Lys a été intégrée à Sunshine International Corporation la

même année que le Twiga. Avec le rachat de cette entreprise, les actionnaires ont alors choisi

de regrouper tous les établissements dans la même société afin d’en optimiser la gestion.

Dans la pratique, Sunshine fonctionne avce les sociéts de logistique, d’intérim et de

distribution ces sociétés fonctionnent avec les différents établissements comme faisant partie

d’un même groupe. La procédure juridique et administrative concernant leur intégration dans

Sunshine n’étant pas terminée, nous nous abstenons de les présenter dans Sunshine.

4.3. Organisation de SIC

Après la présentation de l’organisation et des établissements de Sunshine International

Corporation, nous nous intéresserons au fonctionnement de la société suivant les aspects

suivants :

- gestion et administration de la société ;

- comptabilité et finance ;




- gestion des ressources humaines ;

- logistique, approvisionnement et stockage ;

- politique commerciale et markéting ;

- divers.

4.3.1. La Direction Générale

La gestion des hôtels et des restaurants est coordonnée au niveau de la direction générale de

Sunshine. C’est elle qui donne les orientations stratégiques aux différents établissements. Elle

détermine également es objectifs en termes de résultats qu’elle attend d’eux. Nonobstant les

directives qu’elle donne, le Direction Générale a laissé à chacun de ses managers une

autonomie de gestion. Ils ont cependant une obligation de résultats.

La Direction Générale s’engage pour le compte de ses établissements. En plus de cela, elle

entretient pour le compte de ses structures des relations avec les autres sociétés du groupe

auquel elle appartient, l’objectif étant de réduire les coûts et optimiser la gestion.

Les managers – des établissements - rendent compte à la direction générale de façon

périodique. Celle-ci organise des réunions annuelles avec les managers de tous les

établissements pour le bilan de l’année et les orientations de l’année suivante.

4.3.2. La gestion des ressources humaines

Dès leur création, les établissements s’occupaient de la gestion de leur personnel de manière

autonome. La gestion des ressources humaines intervenait dans le cadre de la gestion

courante. Les gestionnaires rendaient compte auprès de la Direction Générale. Celle-ci

intervenait pour les questions importantes relatives aux recrutements et aux licenciements.

Depuis le début de l’année 2016, les actionnaires ses sont lancés dans la réorganisation et le

rapprochement de leurs activités. La société de gestion hôtelière, la société de logistique, la

société de distribution et la société de capital sourcing ont été regroupées au sein d’un même

groupe. A cet effet, le groupe va procéder à une gestion centralisée. A cet effet, le groupe va

procéder à une gestion centralisée de ses ressources humaines par la création d’une société

d’intérim. La société d’intérim actuellement en création va affecter le personnel aux

différentes sociétés du groupe dont Sunshine. Cette configuration sera effective d’ici la fin de

l’année, ce qui permettra d’avoir des charges de personnel fixes.




La direction a adopté depuis 5 ans une politique de mobilité de son personne. Cette politique

permet au personnel de travailler de manière rotative dans tous les établissements de la

société. Elle a pour avantage de créer la cohésion entre le personnel tout établissement

confondu mais permet également une insertion rapide à tous ceux qui sont contraints de

s’installer dans une autre ville du pays où l’entreprise a une représentation et dans la mesure

des besoins des établissements.

4.3.3. La gestion de la logistique et des approvisionnements

Les approvisionnements de Sunshine se font par l’intermédiaire de la société de distribution

qui possède une centrale d’achat de 1300 mètres carrés. Chaque établissement établit en fin de

mois un état des besoins pour le mois suivant qu’elle fait parvenir au niveau de la centrale

d’achat. Celle-ci effectue une commande groupée pour tous les établissements de Sunshine

International Corporation. Les volumes annuels d’achat sont déterminés pendant la réunion

annuelle que la Direction organise avec chaque hôtel et restaurant.

Avec cette organisation, SIC bénéficie des conditions d’achat : délais fournisseurs et prix

meilleurs que ceux du marché. Ceci s’explique par le fait que la centrale d’achat et la société

de gestion hôtelière Sunshine appartiennent au même groupe ; les prix pratiqués sont

sensiblement proches du coût de revient. Ils sont assimilables à des prix de cession interne.

Etant donné que la centrale d’achat et la société d’intérim ne font pas partie de Sunshine sur le

plan juridique – la procédure étant en cours – nous nous abstenons de les présenter.

Après approvisionnement auprès de la centrale d’achat chaque établissement gère de manière

autonome ses stocks. Cependant lorsque les capacités de stockage ne peuvent pas faire aux

quantités de stocks commandés, les établissements peuvent profiter des 3000 mètres carrés

d’entrepôts de la centrale. La livraison se fera alors de manière progressive.

Pour faciliter les questions de logistiques, SIC compte sur la société de logistique que le

groupe est en train de mettre en place. En effet, la société de logistique en création va

répondre aux besoins en logistique du groupe et aussi d’autres clients en externe.

4.3.4. La gestion commerciale et marketing

Mettre en place une politique commerciale et marketing est une étape fondamentale pour

toute entreprise qui veut conquérir son marché. Certaines entreprises optent pour externaliser




cette fonction. D’autres par contre choisissent de recruter le personnel en interne qui se

chargera de « vendre » l’entreprise auprès de ses clients. Cependant, communiquer et faire

adhérer a un coût. Les besoins marketing et commerciaux doivent être évalués et financés dès

le début de l’activité.

Dans le cas de Sunshine, l’entreprise ne dispose pas de personnel en interne pour la gestion de

son image et de la relation avec les clients. Les gérants jouent parfois le rôle de chargés des

relations publiques mais cela n’est pas toujours suffisant.

L’entreprise communique sur des évènements ponctuels notamment lors des fêtes annuelles

(Pacques, Nouvel An, etc.) ou encore via certains supports de presse. Pour cela, elle fait

recours à des sociétés spécialisées dans le domaine.

4.3.5. La gestion comptable et financière

Etant installée en République du Congo, la société Sunshine International Corporation est

régie par le droit OHADA qui impose à toute les entreprises de tenir une comptabilité qui

puisse retracer l’ensemble de ses opérations. La société ne déroge pas à la règle, chaque

établissement tient une comptabilité aux normes OHADA. Les informations sont transmises

en fin de mois à la Direction Générale qui peut avoir accès à la comptabilité de chaque

établissement chaque fois qu’elle en a besoin.

Sunshine se fait aider par un cabinet conseil qui joue le rôle de consultant sur les questions

financières et comptables. Le cabinet effectue une assistance comptable dans certains

établissements de la société et les aide à tenir leur comptabilité.

La direction générale avec l’aide du cabinet conseil évalue en fin de période la situation

financière de chaque établissement et calcule l’ensemble des ratios qui serviront de base pour

la prise de décision.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de faire la présentation de Sunshine d’après son historique, son

organisation et son fonctionnement. Nous avons présenté les établissements qui composent

Sunshine ainsi que son mode de fonctionnement. Dans le fonctionnement de Sunshine nous

avons pu relever les liens que Sunshine entretient avec les différentes divisons de l’entreprise.




Le chapitre 4 terminé, nous allons dans le chapitre suivant présenter la proposition de plan

stratégique de Sunshine International Corporation pour les cinq prochaines années.




Chapitre 5 : JUSTIFICATION DE L’ELABORATION DU PLAN

STRATEGIQUE

Le plan stratégique est important pour une organisation. Toute entreprise ne peut espérer se

développer sans une vision à long terme du devenir de leur entreprise et des choix à

entreprendre pour y arriver.

Ce chapitre portera alors sur la présentation du plan stratégique de Sunshine International

Corporation.

5.1. Justification de l’élaboration du plan stratégique

L’élaboration du plan stratégique 2016-2020 de SIC intervient dans une logique de

réorganisation de ses activités. En effet, les actionnaires ont au départ conçu un modèle

économique. Cependant la réalité sur le terrain a été loin des prévisions établies. Les

contraintes et les évolutions de l’environnement leur imposent aujourd’hui de revoir ce

modèle économique. A côté de cela, l’entreprise a connu une croissance du nombre

d’employés. Dans ses perspectives de croissance l’entreprise atteindra d’ici à 2017 un effectif

de 500 employés, de nouveaux métiers ainsi que des nouvelles activités vont voir le jour. SIC

va muer d’une entreprise de gestion hôtelière à un groupe intégrant une société

d’approvisionnement avec un centre commercial d’une surface de 1300m2 et une société de

logistique. Tout ceci aura un impact sur l’organisation et les finances du groupe. De ce fait, le

présent plan stratégique pose les bases de la nouvelle stratégie du groupe.

La société SIC bénéficie aujourd’hui d’une dizaine d’années d’expérience dans le domaine de

l’hôtellerie et de la restauration. Elle a su appréhender le mode de vie des congolais et la

spécificité du marché national et de celui de chaque ville ; les habitudes et la culture n’étant

pas les mêmes dans tous les coins du pays. Dans son fonctionnement, la société s’est rendu

compte des lacunes qu’elle avait mais a su aussi saisir les raisons du mauvais rendement de

ses structures. C’est dans cette optique qu’elle s’est engagée dans une logique de

réorganisation de son fonctionnement, sa structure et une redéfinition de sa stratégie.

5.2. Diagnostic stratégique de Sunshine International Corporation

Pour réaliser le diagnostic de SIC nous allons utiliser le modèle SWOT. Il s’agira de faire

ressortir d’une part les forces et les faiblesses de SIC et d’autre part les opportunités et les




menaces que son environnement fait peser sur elle. Le diagnostic va concerner les aspects

internes et externes. Pour les aspects internes nous allons réaliser un diagnostic selon les

principaux axes stratégiques du modèle Northon-Kaplan à savoir les axes « Financier »,

« Clients », « Processus internes » et « Apprentissage organisationnel ». Nous baserons le

diagnostic externe sur l’appréciation des facteurs de l’environnement Politique, Economique,

Socio-culturel, Technologique et Légal (PESTEL).

Il est difficile voire impossible de concevoir un plan stratégique sans avoir au préalable réalisé

le diagnostic stratégique de l’entreprise concernée. Le diagnostic est une étape de la démarche

stratégique qui conduit à l’élaboration du plan stratégique. Dans le cas de SIC, cette étape

s’impose d’autant plus que l’entreprise ne dispose pas d’un plan stratégique écrit, aussi depuis

sa création, elle a connu de nombreuses mutations dans sa forme et dans sa taille.

5.2.1. Diagnostic de l’environnement externe de SIC

Nous commencerons par apprécier les opportunités et les menaces de SIC. L’appréciation de

l’environnement externe de Sunshine se fera comme mentionné plus haut selon le modèle

PESTEL. A partir de cette appréciation de l’environnement, nous ferons ressortir les

opportunités ainsi que les menaces de SIC. En plus des facteurs cités plus haut, nous avons

cru bon d’ajouter l’aspect concurrentiel.

Par la suite, à partir d’un tableau qui reprend les principaux facteurs environnementaux

(certains étant présentés de façon groupée), nous effectuerons une synthèse de notre

diagnostic. Nous avons préféré présenter le diagnostic de manière résumé à travers des

tableaux.




Tableau 2 : Diagnostic de l’environnement externe de SIC

Le tableau suivant présente la synthèse du diagnostic externe de SIC suivant les facteurs du

PESTEL.

Environnement concurrentiel Menaces Opportunités

- Lobbying libanais.

- Secteur encore très informel

- Meilleure visibilité des concurrents et de

leurs produits.

- Meilleure organisation des concurrents qui

possèdent de nombreux partenariats

notamment avec les administrations

publiques

- Très peu des propriétaires des hôtels et

restaurants sont spécialisés dans le

métier à la différence des dirigeants de

SIC.

- secteur encore très peu développé avec

de nombreuses niches non exploitées

- Activité exercée en majorité par des

actionnaires privés, très peu de groupes.

Environnement Politique et Légal

Menaces Opportunités

- Aucune mesure d’accompagnement de

l’Etat pour les entreprises du secteur.

- Les lois et les conventions qui régissent le

secteur ne sont pas en accord avec la réalité

actuelle.

Regain de volonté politique notamment au

niveau du ministère du tourisme qui a

entreprise depuis octobre des groupes de

travail annuel (GTA) avec l’aide du PNUD

pour mettre en place la stratégie de sa

politique touristique.

Environnement Socio-culturel


- inadéquation entre les besoins du secteur et

la qualité de formation recquise

- métiers de l’hôtellerie et de la restauration

très peu valorisés

population essentiellement jeune, ce qui

représente des clients potentiels pour le

restauration rapide (fast-food)




Environnement Technologique et Ecologique


- problèmes d’approvisionnement en eau et

en énergie ainsi que de nombreuses

coupures d’électricité qui endommagent

le matériel et augmentent les charges

- matériel essentiellement importé, ce qui

pèse sur le coût des investissements

défis écologique et de développement durable

qui permettent de développer de nouveaux

produits.

Environnement Economique


- - faible revenu d’une majorité de la

population

- - difficulté d’accès au crédit à long

terme

- existence d’une classe moyenne capable de

consommer

- les entreprises du secteur tertiaire

notamment du sous-secteur de l’hôtellerie

et de la restauration continuent de créer de

la valeur malgré la crise du pétrole

- Le pays organise de plus en plus de

réunions d’ordre international, des

meetings et autres évènements sportifs qui

permettent d’attirer une nouvelle clientèle

et faire vivre les entreprises du secteur.

- la politique publique de construction

d’infrastructures favorise le

désenclavement de l’arrière-pays et donc

la création de nouveaux produits/marchés.

Source : nous même

5.2.2. Diagnostic de l’environnement interne

La définition d’une stratégie susceptible d’améliorer le positionnement d’une entreprise passe

par une appréciation raisonnable de son environnement ainsi que de ses forces et faiblesses.




Après avoir effectué une présentation de l’entreprise et un diagnostic de son environnement

externe, nous nous sommes intéressés à un diagnostic de son environnement interne.

Le diagnostic interne s’effectuera en deux phases. La première phase va consister en une

appréciation globale de la société. La deuxième phase va correspondre à un diagnostic selon

les différents axes et la synthèse s’effectuera sous forme d’un tableau.

5.2.2.1. Appréciation globale de l’environnement interne

Cette appréciation nous emmène à faire ressortir les forces et les faiblesses de façon globale.

Tableau 3 : Appréciation globale de l’environnement de Sunshine

Forces Faiblesses

- Sunshine bénéficie d’une dizaine

d’années d’expériences dans le domaine

de l’hôtellerie

- de meilleures conditions

d’approvisionnement grâce à la centrale

d’achat

- autonomie dans la gestion de chaque

établissement

- main d’œuvre locale bien que pas

toujours formée aux attentes du marché

- la société bénéficie du rayonnement et de

la visibilité de ses établissements.

- procédures non référencées dans un

manuel de procédures ce qui a un impact

sur le processus de contrôle

- problème d’approvisionnement en

énergie qui a un impact sur la chaine de

froid et donc sur la qualité des produits

offerts

- accès difficile au crédit et facilités de

caisse

- absence d’une politique de gestion du

personnel du fait du manque de personne

qualifiée en interne

- politique commerciale et marketing

limitée.




5.2.2.2. Diagnostic interne par axe

La synthèse du diagnostic interne par axe est présentée à travers le tableau suivant.

Tableau 4 : Diagnostic de l’environnement interne par axe de SIC

Axe « Financier »

Forces Faiblesses

Accroissement du chiffre d’affaire de

certains établissements du fait de la

fidélisation des clients et une meilleure

maitrise de notre métier et de nos

activités

- Absence d’un reporting général qui puisse

permettre aux actionnaires d’avoir une

meilleure visibilité

- Des charges d’exploitation trop élevées pour

l’entretien des équipements (groupes

électrogènes) plombent les résultats des

établissements.

- Absence d’une politique financière de groupe.

Axe « Clients »

Forces Faiblesses

Sur certains établissements on note la

fidélisation d’une clientèle de type

Corporate notamment.

- Prix des produits jugés plus chers que la

concurrence

- Mauvaise appréciation des clients sur la

qualité du service.

Axe « Processus Internes »

Forces Faiblesses

Les établissements ont su capitaliser un

savoir de 4 à 10 ans.

- Le prix des matières premières importées est

assez élevé ce qui rend difficile la réalisation

de la carte gastronomique.

- L’approvisionnement de ces produits

entrainent parfois des ruptures de stocks ce

qui n’est pas pour arranger les choses.




Axe « Apprentissage Organisationnel »

Forces Faiblesses

Le personnel bénéficie d’une mobilité entre

les différents établissements avec des

possibilités de promotion.

Problème de la formation du personnel qui

présente des nombreuses lacunes après le

recrutement.

Source : nous-même

Conclusion

Le plan stratégique de Sunshine intervient d’abord dans un contexte de réorganisation de ses

activités. Il se justifie par le fait que Sunshine entend non seulement se développer dans son

métier de base (hôtellerie, restauration) mais aussi se diversifier en intégrant des entreprises

partenaires. Ensuite, cela nécessite donc que l’entreprise définisse une vision claire de ce

qu’elle souhaiterait devenir, et conçoive des indicateurs qui lui permettent de suivre son

évolution.

Enfin, l’élaboration dudit plan nécessite un diagnostic préalable interne et externe de

l’organisation. Le diagnostic externe apprécie les menaces de l’environnement sur

l’organisation ainsi que les opportunités qu’elle peut saisir pour obtenir un avantage

concurrentiel. Le diagnostic interne quant à lui, permet d’apprécier les forces et les faiblesses

au regard des toujours dans l’optique d’une démarcation par rapport aux fournisseurs.




Chapitre 6 : PROJET DE PLAN STRATEGIQUE 2016-2020 DE

SUNSHINE INTERNATIONAL CORPORATION

Le plan stratégique est un document qui décrit les orientations et les objectifs à long terme

d’une organisation ainsi que les actions nécessaires pour les réaliser. Dans le cadre de

Sunshine, nous avons opté pour un projet de plan stratégique qui servira de canevas pour ces

actions futures. Ce projet de plan stratégique comprend les déterminants de la nouvelle

stratégie, les choix stratégiques de Sunshine, les objectifs stratégiques et les outils de suivi

(carte stratégique, tableau de bord, indicateurs).

6.1. Les déterminants de la nouvelle stratégie

La stratégie et l’identité d’une entreprise repose sur trois éléments essentiels sa vision, sa

mission et ses valeurs.

6.1.1. La vision

Au regard des différents entretiens, nous en avons ressorti la vision suivante : « Devenir le

leader en offrant des services personnalisés tirés de nos richesses touristiques dans le

respect de l’environnement ».

Telle qu’énoncée cette vision peut paraître très ambitieuse car l’entreprise doit d’abord

conquérir le marché local, ensuite le régional et continental avant d’affronter des grands

groupes hôteliers qui existent depuis des décennies. Nous osons croire que cela n’est pas

impossible si l’on se réfère au conte africain de la fourmi qui a terrassé un éléphant.

6.1.2. La mission

La mission renvoie à la raison d’être de l’entreprise en d’autres termes, le rôle que l’entreprise

entend jouer. Dans le cas de SIC, les dirigeants ont choisi de conjuguer la vision et la mission

pour faire la mission du groupe




6.1.3. Les valeurs

La société Sunshine entend faire reposer son organisation sur les valeurs suivantes :

Tableau 5 : Les valeurs de Sunshine

Nos valeurs

L’esprit d’équipe Nous travaillons en équipe dans tout ce que nous faisons parce

que nous sommes une famille

L’écoute Nous sommes à l’écoute du client pour répondre à ses attentes et

satisfaire ses désirs

La qualité Nous sélectionnons les meilleurs produits pour offrir à nos

clients des services de qualités pour leur plus grand bonheur

Le professionnalisme Parce que nos ressources humaines ont du talent, nous valorisons

leur savoir-faire et investissons pour développer leur compétence

afin de vous offrir un service des plus professionnels

Responsabilité sociétale Pour l’intégrité de nos équipes, le développement de notre

communauté et le respect de l’environnement.

Source : Nous-même

Ainsi présentés, les déterminants de la nouvelle stratégie peuvent se résumer à travers le

tableau suivant :

Tableau 6 : Les déterminants de la nouvelle stratégie

Mission Devenir leader en offrant des services personnalisés tirés de nos richesses

touristiques dans le respect de l’environnement.

Valeurs - L’esprit d’équipe ;

- L’écoute ;

- La qualité ;

- Le professionnalisme ;

- La responsabilité sociale.

Source : nous-même




6.2. Les alternatives et choix stratégiques

Les choix stratégiques désignent comme nous l’avons vu au chapitre 2 les différentes

stratégies que l’entreprise peut mettre en place être plus compétitive et accroitre sa part de

marché. Au regard de ses forces et faiblesses SIC a opté pour deux alternatives stratégiques :

la spécialisation et le désengagement.

6.2.1. La spécialisation

Le secteur de l’hôtellerie et de la restauration est en pleine expansion. C’est un secteur très

peu développé. De plus en plus de grandes chaines hôtelières telles que Radisson Blue,

Ledger et Hilton (en construction) ouvrent leurs portes. Ces grands hôtels bénéficient d’une

reconnaissance mondiale et viennent concurrencer les restaurateurs classiques d’actionnariat

familial. C’est pour cette raison que SIC a choisi de se focaliser sur une niche celle des

boutiques hôtels pour ses hôtels en zone urbaine avec moins de 25 chambres, ce dans le but de

garantir une proximité avec les clients et un service personnalisé ; et les brasseries pour ses

restaurants.

6.2.2. Le désengagement

La logistique et les ressources humaines occupent une place importante dans le

fonctionnement de SIC. La logistique notamment occasionne des coûts qui viennent diminuer

la rentabilité de l’entreprise. Etant donné qu’ils représentent des métiers qui font appel à des

connaissances particulières et un degré de maîtrise élevé, l’entreprise a choisi de se recentrer

sur son métier et se désengager de ces activités qu’elle préfère sous-traiter à une (des)

entreprise spécialisé(s) dont c’est le métier. Ce choix stratégique aura pour avantage une

maitrise des coûts relatifs à la logistique et aux ressources humaines.

6.3. Les objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques correspondent à l’orientation que doit prendre SIC pour réaliser sa

mission. Nous avons opté pour présenter les orientations stratégiques par axe avec le

programme d’action qui correspond. Le programme d’actions désigne les actions concrètes à

mener pour atteindre les objectifs de chaque axe. Ils correspondent à la déclinaison

opérationnelle des objectifs stratégiques. Tout comme pour le diagnostic stratégique, les

orientations par axe seront présentées dans le tableau ci-après.




Tableau 7 : Objectifs stratégiques et programmes d’action

Axe « Financier »

Objectifs

stratégiques

1. Accroitre la rentabilité de la société et de chaque établissement.

2. Accroitre les ressources tout en diminuant le coût de financement.

Programme

d’actions

1. Réduire les charges des établissements que les ressources ne peuvent

couvrir par une gestion groupée du matériel et de la logistique

(groupes électrogènes et parc automobile notamment).

2. Consolider en fin d’exercice les bilans de chaque établissement et

définir en début d’année la stratégie de financement du groupe.

3. Centraliser la gestion de la trésorerie pour tirer avantage auprès des

banques de la taille du groupe.

Axe « Clients »

Objectifs

stratégiques

1. Fidéliser les clients de chaque établissement existant.

2. Accroitre notre part de marché en conquérant de nouveaux clients et

de nouveaux marchés.

Programme

d’actions

1. Mettre en place un service client et un service après-vente

professionnel et à l’écoute des clients.

2. Mettre en place un système de fidélité avec une base de données de

nos clients (noms, prénoms, date de naissance et autres dates

importantes), un système de carte à puce, des réductions et des

cadeaux aux meilleurs clients.

3. Ouvrir des comptes aux gros clients avec un système de déposit

(fonctionnant comme une avance de trésorerie faite par ses clients)

qui nous assure de la trésorerie et favorise des relations saines avec

nos clients.

4. Recruter un cabinet conseil en Marketing et stratégie pour faire

connaitre nos produits, concevoir et gérer la politique de

communication du groupe, ainsi que l’image de marque auprès des

clients.




Axe « Processus internes »

Objectifs

stratégiques

1. Améliorer la qualité des produits et des services.

Programme

d’action

1. Sous-traiter la gestion du personnel et des équipements à une société

dont c’est le métier afin de se concentrer sur notre métier de base et

améliorer la qualité de produits offerts.

2. Suivre de près le process de fabrication des produits à haute valeur

ajoutée

Axe « Apprentissage organisationnel »

Objectifs

stratégiques

1. Renforcer la culture d’entreprise et fédérer nos ressources humaines

autour de nos valeurs.

2. Accroître la compétence de nos employés.

Programme

d’actions

1. A terme créer un centre de formation intégrée à la société d’intérim

pour réduire les déficits de formation et les lacunes de notre

personnel.

2. Développer des plans de carrière avec une formation continue par du

personnel expérimenté (expatrié au besoin)

3. Mettre en place un dispositif de communication permanente avec le

personnel (plan de communication interne) et recruter un facilitateur

pour nous accompagner dans le changement stratégique et

organisationnel.

Source : nous-même

Ces éléments nous permettent de concevoir la carte stratégique de SIC. Elle permet de faire

ressortir les grandes orientations par axe ainsi que les liens qu’il peut y avoir entre elles.




Figure 9 : Carte stratégique de Sunshine Fi

nanc

ier

Clie

nts

Proc

essu

s in

tern

es

App

rent

issa

ge

orga

nisa

tionn

el

Source : Nous-même avec la collaboration du personnel de SIC

Cette carte résume la stratégie de Sunshine International Corporation pour les cinq (05)

prochaines années. Elle également ressortir le lien de causes à effet que les objectifs d’un axe

peuvent avoir sur les objectifs des autres axes. Le premier axe demeure l’axe financier car

l’entreprise à but principal de réaliser le profit.

a. De la carte stratégique au tableau de bord

Le plan stratégique est un document qui décrit les orientations stratégiques à long terme d’une

entreprise ainsi que les actions qu’elle entend mener pour atteindre ses objectifs. Fixer des

objectifs est la base du processus de planification. Cependant, l’atteinte des objectifs est

Accroitre la rentabilité de la

société et de chaque

établissement

Accroitre les ressources

tout en diminuant le

coût de financement

Fidéliser les clients

de chaque

établissement

Accroitre notre part de marché

en conquérant de nouveaux

marchés et de nouveaux clients

Améliorer la qualité des produits et services

Renforcer la culture

d’entreprise et fédérer nos

ressources humaines autour de

nos valeurs

Mettre à jour la

compétence de nos

employés




intimement liée à leur détermination, ils doivent répondre à cinq critères désignés sous le

vocable SMART.

Dans le but d’assurer une meilleure utilisation du plan stratégique proposé, nous avons choisi

des indicateurs pour les objectifs stratégiques retenus.

i. Les indicateurs

Les indicateurs sont des instruments de mesure de la performance d’une organisation. C’est à

partir de ces instruments que l’on mesure l’action stratégique et que l’on définit les actions

correctrices dans le cas la situation réelle est loin de la situation souhaitée. Le tableau suivant

reprend les indicateurs qui ont été affectés à chaque objectif stratégique.

Tableau 8 : Présentation des indicateurs

Objectifs stratégiques Indicateurs

Accroitre la rentabilité de la société et de

chaque établissement

Rentabilité économique

Rentabilité financière

Accroitre les ressources financières en

diminuant le coût de financement

Autonomie financière

Résultat financier

Fidéliser les clients de chaque établissement Chiffre d’affaires généré par les clients fidèles

Satisfaction client

Accroitre la part de marché en conquérant de

nouveaux clients et de nouveaux marchés

Part de marché

Chiffre d’affaires généré par les nouveaux

clients

Améliorer la qualité des produits et du

service

Nombre de plaintes clients

Mettre à jour la compétence de nos employés Nombre d’employés engagés en formation

Renforcer la culture d’entreprise et fédérer

nos ressources autour de nos valeurs

Degré de satisfaction des salariés

Source : nous même




ii. Le tableau de bord prospectif

Le suivi de la performance s’effectue au moyen d’un tableau de bord. Le tableau de bord

prospectif permet d’évaluer la performance d’une organisation suivant les quatre axes de la

carte stratégique. Il représente de façon synoptique les performances passées et futures de

l’organisation. En plus du tableau de bord prospectif, nous présenterons un tableau de bord

qui permet de suivre l’évolution des indicateurs sur deux années. Le tableau suivant présente

le tableau de bord prospectif de Sunshine International Corporation.




Tableau 9 : Tableau de bord prospectif de Sunshine International Corporation

Evaluation Objectifs stratégiques Indicateurs Cible Mesure % de

succès Tendances Initiative

AXE FINANCIER Accroitre la rentabilité de la société et

chaque établissement 1 Rentabilité économique 35 % 2 Rentabilité financière 40 %

Accroitre les ressources financières en diminuant le coût de financement

3 Autonomie financière 15 % 4 Résultat financier 1.5 %

AXE CLIENTS Fidéliser les clients des hôtels et restaurants 5 CA généré par les clients

fidèles 400

millions FCFA

6 Satisfaction clients 80 % Accroitre la part de marché en conquérant

de nouveaux marchés et de nouveaux clients 7 Part de marché 45 %

8 CA généré par les nouveaux clients

80 millions

FCFA

PROCESSUS INTERN Améliorer la qualité des produits et service 9 Nombre de plaintes clients 0 Valeur

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Mettre à jour la compétence de nos

employés 10 Nombre d'employés engagés

en formation 60 Valeur

Renforcer la culture d'entreprise et fédérer nos ressources autour de nos valeurs

11 Satisfaction des salariés 85 %

Source : nous même




Le tableau ci-après permet de suivre l’évolution de l’indicateur sur la période que couvre le plan stratégique. Celui qui suit présenté l’évolution

des indicateurs sur deux années consécutives.

Tableau 10 : Evolution des indicateurs sur la durée du plan stratégique

Objectifs stratégiques Indicateurs 2016 2017 2018 2019 2020 Observations AXE FINANCIER

Accroitre la rentabilité de la société et chaque établissement

1 Rentabilité économique 2 Rentabilité financière


3 Autonomie financière 4 Résultat financier

AXE CLIENTS Fidéliser les clients des hôtels et restaurants 5 CA généré par les clients fidèles

6 Satisfaction clients Accroitre la part de marché en conquérant de

nouveaux marchés et de nouveaux clients 7 Part de marché

8 CA généré par les nouveaux clients PROCESSUS INTERNE

Améliorer la qualité des produits et service 9 Nombre de plaintes clients APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Mettre à jour la compétence de nos employés 10 Nombre d'employés engagés en formation Renforcer la culture d'entreprise et fédérer nos

ressources autour de nos valeurs 11 Satisfaction des salariés

Source : Nous même




Tableau 11 : Evolution des indicateurs sur deux années consécutives

Objectifs stratégiques Indicateurs 2016 2017 Ecart Observations AXE FINANCIER

Accroitre la rentabilité de la société et chaque établissement

1 Rentabilité économique 2 Rentabilité financière


3 Autonomie financière 4 Résultat financier

AXE CLIENTS Fidéliser les clients des hôtels et restaurants 5 CA généré par les clients fidèles

6 Satisfaction clients Accroitre la part de marché en conquérant de

nouveaux marchés et de nouveaux clients 7 Part de marché

8 CA généré par les nouveaux clients PROCESSUS INTERNE

Améliorer la qualité des produits et service 9 Nombre de plaintes clients APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Mettre à jour la compétence de nos employés 10 Nombre d'employés engagés en

formation

Renforcer la culture d'entreprise et fédérer nos ressources autour de nos valeurs

11 Satisfaction des salariés

Source : nous même

6.4. Documentation des indicateurs

En vue d’une meilleure utilisation, les indicateurs de performances doivent être documentés à partir de fiches. Ces fiches présentent les

indicateurs de manière globale. Elles garantissent leur utilisation et leur contrôle.




Tableau 11 : Fiches indicateurs I

Indicateurs Rentabilité

économique

Rentabilité financière Autonomie

financière

Résultat financier Satisfaction des clients Chiffre d’affaires généré

par les clients fidèles

Objectifs Accroitre la rentabilité de la société et de chaque

établissement

Accroitre les ressources financières

tout en diminuant le coût

Fidéliser les clients de chaque établissement

Service utilisateur Direction Générale Idem Idem idem Idem Idem

Description de l’indicateur

Unité de mesure % Idem Idem Valeur % En FCFA

Périodicité Annuelle idem Idem idem Annuelle Idem

Elaboration et qualité

de l’indicateur

Nature précise des

données de base

EBE, Immobilisations

brutes incorporelles et

corporelles

Résultat de l’exercice,

capitaux propres

Fonds propres,

dettes financières

à long terme

Produits financiers,

charges financières

Questionnaire Ventes annuelles

Mode de collecte des

données de base

A partir des

informations tirées des

états financiers

Idem Idem Idem Questionnaire, enquête Fichier de suivi des ventes,

comptes 70 (en comptabilité)

Services responsables

de la collecte des

données de base

Comptabilité et finance Idem Idem Idem Consultant en

communication

Comptabilité et finance,

Commercial, Administration

de l’établissement, Cabinet

conseil

Service responsable

de la synthèse des

données

Comptabilité et finance Idem Idem Idem Consultant en

communication

Administration des

établissements




Validation de

l’indicateur

Responsable financier Idem Idem Idem Administration et

Direction Générale

Direction Générale

Mode de calcul EBE/(Immo

brutes/BFR)

REX/CP Fonds

propres/dettes

financières à

long terme

Produits

financiers- charges

financières

Appréciation sur la base

d’un questionnaire et du

nombre de personnes

satisfaites soit

Proportion des

personnes

satisfaites/Population

totale de l’étude

Valeur

Modalité de

conservation de

données

Identique à celle des

états financiers

idem Idem Idem Les informations

doivent être conservées

sur 5 ans et disponibles

en cas de besoin

Les données doivent être

conservées sur toute la

période que couvre le plan

stratégique et sur la durée

légale de conservation des

comptes

Modalités d’interprétation de l’indicateur

Limites et biais

connus

Taux permanent

comptable qui

n’intègre pas la notion

de risque et son intérêt

est limité dans la prise

de décision

Ratio destiné aux seuls

actionnaires à la différence

de la rentabilité

économique qui s’intéresse

aux performances de

l’entreprise

Un peu abstrait Il n’est pas suffisant pour

évaluer la fidélisation des

clients




Modalités

d’interprétation

Mesure l’efficacité et la

performance de

l’entreprise d’un point

de vue financier

Traduit la capacité de

l’entreprise à rémunérer les

apports des actionnaires.

Elle mesure la capacité des

capitaux investis par les

actionnaires et associés à

dégager un certain niveau

de profit.

Permet d’évaluer

la dépendance de

l’entreprise vis à

vis de ses

prêteurs ainsi

que sa capacité

d’endettement.

Le résultat

financier est la

différence entre les

recettes et les

dépenses

financières. Il

traduit l’impact du

mode de

financement au

niveau du résultat.

Ce ratio permet de

mesurer le degré de

satisfaction des clients

sur les produits et

services de Sunshine.

Ce ratio traduit la part des

clients fidèles dans le chiffre

d’affaires global de

l’entreprise

Sens d’évolution

souhaité

A la hausse idem idem idem idem idem

Plan de

documentation de

l’indicateur

Date de livraison de

l’indicateur

A la clôture des

comptes

Idem idem Idem En fin d’année et

périodiquement en cas

de besoin

Fin d’année

Commentaires

Source : nous-même




Tableau 13 : Fiches indicateurs II89

Indicateurs Part de marché Chiffre d’affaires généré par

les nouveaux clients

Nombres de plaintes

clients

Nombre d’employés

engagés en formation

Degré de satisfaction des

employés

Objectifs Accroitre la part de marché en conquérant de nouveaux clients Améliorer la qualité des

produits et du service de

l’entreprise

Mettre à jour la

compétence des

employés

Renforcer la culture

d’entreprise et fédérer nos

ressources autour de nos

valeurs Service utilisateur Direction Générale et

Administration des

établissements

Idem Management des hôtels et

restaurants

Direction générale Idem

Description de l’indicateur

Unité de mesure Volume, % FCFA, % du CA Valeur Valeur Aucune

Périodicité Annuelle idem Trimestrielle voire annuelle Annuelle Annuelle- trimestrielle

Elaboration et qualité de l’indicateur

Nature précise des

données de base

Quantités vendues du

produit étudié, quantités

vendues totales sur le

marché

- Chiffre d’affaires global

- Chiffre d’affaires généré

par les nouveaux clients

Plaintes des clients sur

nos produits et services

Plan de formation Nombre de départ, climat

social

Mode de collecte

des données de base

Revues, publication du

ministère du commerce,

union patronale

Idem - Questionnaires,

- Plaintes orales,

- Boite à suggestion

Feuille d’émargement,

attestation de

participation

Nombre de plaintes des

employés, nombres

d’absences

Services

responsables de la

Consultant en

communication et - Consultant en marketing

et communication,

Middle management,

Consultants en

Management des

établissements

Management




collecte des données

de base

marketing - Comptabilité et finance,

- Management

communication

Service responsable

de la synthèse des

données

Consultant en

communication et

marketing

- Consultants en

management

- Middle management

Management des

établissements

Management

Validation de

l’indicateur

Direction générale et

management des

établissements

Idem Management des hôtels et

restaurants

Direction générale Management

Mode de calcul Quantités vendues du

produit étudié/Quantité

vendues totales sur le

marché

Chiffre d’affaire généré par

les nouveaux clients/Chiffre

d’affaires de l’entreprise

La somme des plaintes

observées sur la période

La somme des

employés en formation

sur une période donnée

(année)

Nombre d’agents ayant

manifesté des plaintes/

nombre d’agents (par

mois)

Modalité d’interprétation de l’indicateur

Modalité de

conservation de

données

Les données doivent être

conservées sur la période

que couvre le plan

stratégique afin d’en

apprécier l’évolution

idem Idem Idem Les informations

doivent être conservées

sur 5 ans et disponibles

en cas de besoin

Limites et biais

connus

Cet indicateur est limité dans

la mesure om nous n’avons

pas les détails des types de

clients. Correspondent-ils à

notre cible ? Avons-nous

Tous les clients non

satisfaits ne se plaindront

pas forcément au niveau

de l’entreprise. Cet

indicateur est relatif et




réussi à les fidéliser difficile à saisir l’ampleur

de la situation

Modalités

d’interprétation

Ce ratio permet de

mesurer la place de

l’entreprise dans son

marché et son

positionnement par

rapport à ses concurrents.

Cet indicateur traduit que

l’entreprise continue de

gagner des parts de marché

et découvre de nouvelles

niches

Plus le nombre de

plaintes est élevée moins

la qualité des produits et

du service est bonne.

Cet indicateur nous

permet d’apprécier

l’implication de

l‘entreprise dans la

formation continue de

son personnel.

Cet indicateur permet

une appréciation

qualitative de la

satisfaction des

employés à leur poste et

leur tâche

Sens d’évolution

souhaité

A la hausse idem A la baisse A la hausse idem

Date de livraison de

l’indicateur

Début de trimestre, tous les

semestres, une fois par an

Annuelle Mensuelle, trimestrielle Fin d’année Trimestrielle

Plan de

documentation ou

d’amélioration de

l’indicateur

La part de marché doit

être calculée chaque

trimestre les deux

premières années puis

semestriellement les

années suivantes.

Pour garantir le pertinence

de l’indicateur nous

proposons d’observer dans

quelle mesure il impacte le

CA généré par les clients

fidèles pour voir si

l‘entreprise réussit à fidéliser

les clients qu’elle vienne de

gagner

Pour bien apprécier cet

indicateur il convient de

suivre son évolution au fil

du temps pour voir si la

qualité tend à s’améliorer

comme souhaité

Source : nous-même.




Conclusion

Ce chapitre se termine par la proposition de plan stratégique. Cependant, notre travail a été

limité par le manque de certaines informations qui, se fera ressentir notamment lors de la

phase de diagnostic. L’objet de ce travail comme le thème l’indique est de contribuer à

l’élaboration dudit plan.

Ce plan a été réalisé avec l’aide du personnel et des principaux dirigeants de SIC. Faute

d’informations supplémentaires et craignant de mentionner des dates et des données qui sont

loin de la réalité, nous nous sommes limités à l’élaboration de la carte stratégique de

l’entreprise. Peut-être restera-t-on sur sa soif ou sur le sentiment d’un travail non achevé mais

nous aurions le plaisir de bien vouloir l’approfondir lors d’expériences professionnelles

futures.

En plus d’avoir réalisé le plan stratégique, nous avons pu avoir une image de l’environnement

dans lequel évoluent les entreprises de l’hôtellerie et de la restauration. Nous suggérons

toutefois aux dirigeants de l’entreprise ayant fait l’objet de notre étude d’approfondir encore

la réflexion stratégique et faire ressortir des éléments que nous aurions omis.


CONCLUSION GENERALE




Comme nous avons pu le constater dans le corps de notre étude, le mot stratégie est très utilisé

parfois à tort et à travers. Des politiciens aux simples citoyens, tout le monde se réclame

d’être un stratège. Peut-être ont-ils raison.

Dans la vie des affaires, la stratégie occupe une place non négligeable, elle permet lorsqu’elle

est bien conçue de procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel. La stratégie se définit le

plus souvent au travers d’un plan stratégique qui résume la mission, la vision et les valeurs

que l’entreprise souhaite refléter. Pour définir sa stratégie l’entreprise doit adopter une

démarche dite stratégique qui se décline en plusieurs étapes qui lui permettent d’avoir à un

moment précis sa situation en termes de positionnement sur son marché et aussi en interne en

termes de forces et de faiblesses. La démarche stratégique est un exercice tout aussi facile que

difficile du fait que chaque organisation soit différente d’une autre et bien que l’on établisse

les mêmes procédures et les mêmes objectifs, on n’aboutirait pas forcément au même résultat.

A côté de cela, du fait de l’incertitude et de l’évolution permanente de l’environnement

externe notamment, l’organisation est amenée à modifier son plan stratégique chaque fois que

le besoin s’en fera ressentir. Le plan stratégique doit intégrer toutes les variables susceptibles

d’influer sur le devenir de l’entreprise.

Dans notre cas, ce travail nous a permis de mieux comprendre la notion de stratégie et pouvoir

l’appliquer à un cas réel. Nous avons pu grâce à ce travail avoir une meilleure compréhension

du tableau de bord prospectif, de sa conception et de son utilité pour les organisations. Après

la revue théorique qui nous a conduit à l’élaboration du modèle d’analyse servant au cadre

pratique de l’étude, nous avons sur la base des entretiens et de la revue documentaire fait

ressortir les déterminants de la stratégie de Sunshine International Corporation pour les 05

prochaines années à savoir la vision, la mission et les valeurs essentiels pour son

développement. Par la suite, nous avons conçu un tableau de bord et une carte stratégique qui

font apparaitre les principaux objectifs stratégiques et les indicateurs nécessaires à leur suivi.

Cependant il ne suffit pas de concevoir le plan et l’abandonner dans un placard mais il sied de

prendre les mesures nécessaires pour sa mise en œuvre et assurer ainsi la performance de

l’organisation.

En définitive, ce travail a été une source d’enrichissement et nous espérons qu’il puisse servir

modestement tous ceux qui auront choisi de travailler sur la planification stratégique.


ANNEXES




Annexe 1 : Organigramme Interne Terminalia

Source : Sunshine International Corporation août 2010.

Directrice Générale

Coordonnateur

Responsable Maintenance Chef Cuisinier Maître d’HôtelResponsable

Financier

Cuisiniers(X)

Plongeurs(X)

Agents de Salle(X)

Barmans(X)

Comptable(1)

Terminalia

Groupe

Assistante de Direction

Responsable Logistique

Magasiniers(3)

Caissier(1)

Directrice Générale

Coordonnateur

Responsable Maintenance Chef Cuisinier Maître d’HôtelResponsable

Financier

Cuisiniers(X)

Plongeurs(X)

Agents de Salle(X)

Barmans(X)

Comptable(1)

Terminalia

Groupe

Assistante de Direction

Responsable Logistique

Magasiniers(3)

Caissier(1)




Annexe 2 : Modèle de carte stratégique

Source : Google Image (recherche carte stratégique hôtellerie).




Annexe 3 : Guide d’entretien

Ce guide d’entretien fixe les grandes orientations de l’entretien. Il définit le canevas des

entretiens que nous aurons avec le personnel de la société. Les questions ont été élaborées de

manière à laisser à la personne interviewée de s’exprimer librement afin de faire apparaître

des réponses que nous n’aurions pas eues avec un questionnaire.

I. Présentation de l’interviewé

Noms et prénoms……………………………………………………………………………

Poste occupé……………………………......…………………………………………………

Expérience professionnelle……………………………………………………………….

II. Le plan stratégique

1. Parlez-nous de Sunshine International Corporation

2. A votre avis le contexte et le moment sont-ils opportuns pour entreprendre une

planification stratégique. Justifiez.

3. Exposé de notre méthodologie de planification stratégique

a. Définition des concepts de planification stratégique et de plan stratégique

b. Méthodologie à adopter

4. Avez-vous des questions sur le processus de planification que nous vous proposons ?




Annexe 4 : Questionnaire

Ce questionnaire va nous permettre d’identifier les forces et les faiblesses de la société

Sunshine International Corporation et pouvoir aussi identifier les opportunités et les menaces

de son environnement. Nous nous sommes servis d’un questionnaire standard, outil

d’autodiagnostic qui pose les bases d’une planification stratégique. Il se base sur 8 grands

points à savoir : la clientèle, la concurrence, le produit et le marché, la mission et les objectifs,

les finances, les ressources humaines, les forces et les faiblesses, les opportunités et les

menaces.

Noms et prénoms……………………………………………………………………………

Poste occupé…………………………………………………………………………………...

1. La clientèle et les stratégies de marketing

1.1 Selon votre plan d’affaires, quelle était votre clientèle cible?

1.2 Maintenant que vous avez démarré votre entreprise, qui sont vos clients (principales

caractéristiques) et d’où proviennent-ils?

1.3 Y a-t-il des différences importantes entre les clients prévus et les clients réels, si oui,

lesquelles?

1.4 Quels étaient les moyens de publicité et de promotion prévus, ainsi que

l’investissement pour rejoindre votre clientèle cible et lesquels ont été réalisés et à

quel coût?

1.5 Selon cette petite analyse, croyez-vous que les moyens de publicité et promotion prévue

dans le plan d’affaires rejoignent votre clientèle réelle?

. 1.6 Si non, avez-vous des pistes de solution pour rejoindre votre clientèle réelle?

. 1.7 Quelles sont les attentes et les exigences de vos clients qui influencent le plus leurs

habitudes d’achat?

. 1.8 De quelle façon vérifiez-vous la satisfaction de vos clients?

. 1.9 Comment traitez-vous les plaintes de vos clients?

. 1.10 Avez-vous une clientèle régulière?




2. La concurrence

. 2.1. Selon votre plan d’affaires quel était le portrait de votre concurrence ?

. 2.2 Maintenant que vous avez démarré votre entreprise, avez-vous découvert d’autres

concurrents ou des caractéristiques de ceux-ci qui pourraient influencer vos décisions

d’affaires?

. 2.3 Quels moyens avez-vous prévus pour vous démarquer de vos concurrents (votre

positionnement par rapport à eux)?

. 2.4 Selon cette petite analyse, croyez-vous que les moyens prévus vous permettent d’aller

chercher votre part de marché?

. 2.5 Si non, avez-vous des pistes de solution?

. 2.6 Est-ce que votre concurrence dessert exactement la même clientèle que vous ? Si non,

en quoi est-elle différente?

3. Le produit et le marché

. 3.1 Selon votre plan d’affaires, quels produits ou services devraient être développés durant

la première année d’opération ?

. 3.2 Maintenant que vous avez démarré votre entreprise, quels produits ou services avez-

vous développés et quel est le volume produit ?

. 3.3 En terme de produits ou services, y a-t-il une importante différence entre les prévisions

et la réalité ? Si oui, pouvez-vous l’expliquer?

. 3.4 Quels sont les produits ou services les plus demandés?

. 3.5 Quels sont les produits ou services qui génèrent le plus de profits?

. 3.6 Quels produits ou services exigent le plus temps et rapportent le moins de profits?

. 3.7 Vos principaux produits ou services sont-ils disponibles en tout temps? Si non, quels

sont les délais de livraison?

. 3.8 Quels moyens utilisez-vous pour gérer votre stock?

. 3.9 Quels moyens utilisez-vous pour connaître les besoins du marché ou de votre clientèle ?

4. La mission et les objectifs

. 4.1 Quels moyens vous êtes-vous donnés pour vérifier l’atteinte de vos objectifs de départ

et le respect de votre mission?

. 4.2 Quels moyens avez-vous utilisés pour vous motiver dans l’atteinte de vos objectifs et le




respect de votre mission?

. 4.3 En lien avec la clientèle, la concurrence et le marché, y a-t-il de nouveaux objectifs à

court, moyen ou long terme?

. 4.4 Quelles données et informations vous permettent de suivre les activités quotidiennes et

la performance de votre entreprise?

. 4.5 À partir des prévisions financières établies lors de la rédaction de votre plan d’affaires,

pouvez-vous estimer l’atteinte de vos objectifs financiers?

5. Les finances

. 5.1 Quels outils de contrôle, de classement et logiciel comptable utilisez- vous?

. 5.2 Avez-vous le soutien nécessaire afin d’évaluer votre situation financière?

. 5.3 En comparaison avec vos prévisions de ventes et vos prévisions de dépenses lors de la

rédaction de votre plan d’affaires, quelles sont les principales différences ?

. 5.4 Votre fonds de roulement est-il suffisant? _____________________

. 5.5 Comparer les prévisions de coût et financement de votre projet lors de la rédaction de

votre plan d’affaires à la réalité :

. 5.6 Quel est votre capacité à réinjecter des fonds ?

. 5.7 Avez-vous négocié les délais de paiement auprès de vos fournisseurs. Si oui, quel est le

montant actuel des comptes fournisseurs?

. 5.8 À combien s’élève le montant des vos comptes clients ?

. 5.9 Quel est le montant total de l’endettement de l’entreprise?




6. Ressources humaines

6.1 Dans le tableau suivant cocher ce qui a été réalisé en matière de gestion des ressources

humaines :

Tâches Réalisées Non réalisées

Description de tâches détaillées pour chacun des

employés, incluant les promoteurs

Moyens d’évaluations de rendement établit

Formation du personnel planifiée et adaptée

Salaires et conditions avantageuses

Moyens d’informations établit, afin de s’assurer

que tous sont au courant des projets de

l’entreprise

Outils de sélection pour faciliter l’embauche

Moyens de motivation établit

Moyens de participation établit

Les objectifs et la mission sont connus de tous

7. Les forces et faiblesses

7.1 Au meilleur de vos connaissances, dressez une liste des forces et faiblesse de votre

entreprise :

Forces Faiblesses

…………………………………………… ……………………………………………

7.2 Quels sont vos forces et faiblesses en tant qu’entrepreneur?

Forces Faiblesses

……………………………………………

……………………………………………

……………………………………………

……………………………………………




7.3 La gestion quotidienne des opérations a-t-elle été bien établie et pose-t-elle des

problèmes?

8. Les menaces et opportunités

8.1 Au meilleur de vos connaissances, dressez une liste des menaces et opportunités pour

votre entreprise :


……………………………………………

……………………………………………

……………………………………………

……………………………………

8.2 Identifiez les menaces qui peuvent avoir un impact significatif sur votre entreprise à court

terme?

. 8.3 Identifiez les opportunités qui peuvent avoir un impact significatif sur votre entreprise

à court terme et à plus long terme?

. 8.4 Dans le développement des affaires, avez-vous des projets qui vous tiennent à cœur; si

oui lesquels et à plus long terme?

. 8.5 Comment voyez-vous votre entreprise dans 5 ans?

Commentaires :

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………


BIBLIOGRAPHIE




Ouvrages et articles

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