Marketing Evénementiel SportifMarketing Evénementiel Sportif

Electif Master ESCElectif Master ESC

Séance 2

lionelmaltese.fr

@lionelmaltese

Lionel MalteseLionel MalteseProfesseur Associé Kedge Business SchoolProfesseur Associé Kedge Business School

Maître de Conférences Aix Marseille UniversitéMaître de Conférences Aix Marseille UniversitéBusiness Management & Marketing ATP WTA EventsBusiness Management & Marketing ATP WTA Events

Rappels séance 1Rappels séance 1

Marché de l’événementielMarché de l’événementiel

Quelles approches Stratégiques pour analyser et Quelles approches Stratégiques pour analyser et développer une stratégie marketing développer une stratégie marketing événementielleévénementielle

Evénement = organisation associée à de Evénement = organisation associée à de multiples stakeholders « partageurs » de multiples stakeholders « partageurs » de ressourcesressources

ObjectifsObjectifs

1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un 1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un événementévénement

2.Formalisation d’un Business Plan – Business 2.Formalisation d’un Business Plan – Business ModelModel

Illustration : Business Model « Open13 »Illustration : Business Model « Open13 »

Où en est-on à ce stade ?Où en est-on à ce stade ?

Panel de Ressources

Capacités managérialesorganisationnelles

Stakeholders

EVENEMENT

IngrédientsCuisiniers Gâteau

Métaphore Dierrickx et Cool (1989)

Construction :Intention stratégique formalisation Marketing stratégique événementiel

Identification des actifs Identification des actifs événementielsévénementiels

1.1. Identifier les StakeholdersIdentifier les Stakeholders

2.2. Identifier les centres de profitsIdentifier les centres de profits

3.3. Classifier les ressources + capacités Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profitprincipaux Stakeholders + Centres de Profit

RessourcesRessources

Stock de facteurs disponibles possédées ou Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993).(Amit et Schoemaker, 1993).

Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991)(Barney, 1991) : : ValeurValeur RaretéRareté Faible Imitation et Non SubsituabilitéFaible Imitation et Non Subsituabilité OrganisationnelOrganisationnel

Typologies classiquesTypologies classiques BARNEY (91), 3 types : BARNEY (91), 3 types :

Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique…géographique…

Capital humain : formation, expérience, relations…Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de

coordination…coordination…

GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ;technologiques, organisationnelles, réputation ;

WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)travail…)

Compétences - CapacitésCompétences - Capacités

Compétence ou capacité : Aptitude de Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990).(Prahalad et Hamel, 1990).

Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement face à l’évolution de l’environnement économique économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).(Teece, Pisano et Shuen, 1997).

Performance - succèsPerformance - succès

Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentielspotentiels

Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacitéscapacités

Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance=> Performance

Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa

propre performancepropre performance (développement) durable (développement) durable

Processus Analyse RBV Processus Analyse RBV (Grant, 1991)(Grant, 1991)

4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures

3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de :

(a) Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et

(b) L’appropriation de ces retours

2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité,

et la complexité de chaque capacité

1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par

rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des

ressources

STRATEGIE

AVANTAGE

COMPETITIF

CAPACITES

RESSOURCES

Identifier les écarts entre ressources nécessitant

d’être corrigés. Investir en replanifiant,

augmentant et actualisant les

bases de ressources de la

firme

L’événement au cœur d’un réseau de L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressourcesStakeholders fournisseurs de ressources

Partenaires Privés

Médias

Institutions

Prestataires

EVENEMENT

Partenaires Publics

Grand Public

ActeursOrganisation

Rappels : Ressources événementielles ?Rappels : Ressources événementielles ?Evénement sportif Evénement sportif

Ressources Ressources financièresfinancières

Acteurs (sportifs, Acteurs (sportifs, artistes…)artistes…)

BilletterieBilletterie

Contrats (partenariats, Contrats (partenariats, sponsoring, Relations sponsoring, Relations

Publiques)Publiques)

Droits Médias (TV)Droits Médias (TV)

MerchandisingMerchandising

Institutions (subventions Institutions (subventions publiques)publiques)

RenomméeRenomméeHistoireHistoire

Performance sportivePerformance sportive

Affluence, audienceAffluence, audience

ActifsActifs

Acteurs Pros Acteurs Pros (art – sport)(art – sport)

Partenariales Partenariales (sponsoring, parrainage(sponsoring, parrainage))

Réputation Réputation (événement, acteur, site)(événement, acteur, site)

Relationnelles Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, (capital social, réseaux relationnels,

relations publiquesrelations publiques))

Physiques - TerritorialesPhysiques - Territoriales(infrastructures, culture)(infrastructures, culture)

Capacités organisationnelles Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire (compétences clés, savoir-faire

événementiel)événementiel)

Ressources relationnelles

Ressources partenariales

Portefeuille

de

Ressources

(actifs marketing)

Capacités,

Compétences

Performance, succès

Concepts MODELE RBV

Long Terme

Succès « sectoriel »

Organisateurs, Managers

PROPRIETES

?

Succès Financier Succès Public

Ressources de réputation

Ressources physiques

ACTEURS

De la stratégie au marketing De la stratégie au marketing événementielévénementiel

Intention Stratégique (approche interne)

Formalisation Business Model Plan de développement (pérennisation)

Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités

Dépendance des ressources - stakeholders contrôle externe de l’organisation

Marketing des services et expérientiel

Segmentation B to C & B to C

Positionnement « service » qualitatif

Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

Opérationnalisation

Bilan : Test du « P.A.P.E.R » Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005)(Supovitz, 2005)

PromotionPromotion : message, besoin des consommateurs, rang : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité.événementiel, crédibilité.

Audience Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté.fanatisme, communauté.

PartnershipsPartnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré.ancré.

EnvironmentEnvironment : concurrence directe ou indirecte, social, : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel.local, politique, sectoriel.

RevenueRevenue : suffisant pour développer l’événement (ré : suffisant pour développer l’événement (ré investir), être indépendant financièrement, innover investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..) certains seuils..)

Le principal critèreLe principal critère

Diversité des audiences directes et indirectesDiversité des audiences directes et indirectes

Formaliser sa stratégie d’intention : Formaliser sa stratégie d’intention : du Business Model au Business Plandu Business Model au Business Plan

Un Business Model ou Un Business Model ou modèle d'affairemodèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. pour la transformer en profits.

Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit »du profit »

« les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004)Demil et Lecocq, 2004)

   Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela

implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

Au final !Au final !

Business Plan = la FormeBusiness Plan = la Forme

Business Model = le FondBusiness Model = le Fond

La question est comment rédiger un Plan et La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE ! DURABLE !

La démarcheLa démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs Le Business Plan doit répondre à plusieurs

critères de forme qui prennent un caractère critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe.impératif si le document est à vocation externe.

C’est un document de synthèse dont la C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases :démarche s’articule au tour de 3 phases : EvaluationEvaluation Organisation Organisation RestitutionRestitution

PréambulePréambule

FIXER VOS OBJECTIFS DE MANIÈRE FIXER VOS OBJECTIFS DE MANIÈRE REALISTE SUR 3-5 ANSREALISTE SUR 3-5 ANS

Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle

1. 1. IdentifierIdentifier les actifs événementiels (ressources et les actifs événementiels (ressources et capacités) capacités) Centres de profitsCentres de profits Stakeholders contributeursStakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / dépendance…Ressources stratégiques contrôlables / dépendance…

2. 2. Evaluer le potentielEvaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif et la rentabilité de chaque actif (VRIO)(VRIO)

3. Présenter les principales caractéristiques du 3. Présenter les principales caractéristiques du macro macro environnement sectorielenvironnement sectoriel : : EconomiqueEconomique PolitiquePolitique Socio - CulturelSocio - Culturel Juridique - Réglementaire Juridique - Réglementaire

Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle 4. Présenter les principales caractéristiques du 4. Présenter les principales caractéristiques du micro micro

environnement :environnement : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders

fournisseurs et partageurs de ressources : fournisseurs et partageurs de ressources : Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de

négociation négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menacesLes Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces

5. Première 5. Première synthèsesynthèse : : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en placeBesoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ?

Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementielRentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels –

Communication…Communication…

Un Business Model répond au Un Business Model répond au questions suivantes :questions suivantes :

1.1. Comment les clients sont choisis ? Comment les clients sont choisis ? 2.2. Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? 3.3. Comment on se rend utile aux clients ? Comment on se rend utile aux clients ? 4.4. Comment les clients sont conquis et fidélisés ? Comment les clients sont conquis et fidélisés ? 5.5. Comment le marché est couvert (Quelle sont les Comment le marché est couvert (Quelle sont les

stratégies de publicité et de distribution?) stratégies de publicité et de distribution?) 6.6. Comment sont définies les taches à réaliser Comment sont définies les taches à réaliser

(organisation) ? (organisation) ? 7.7. Comment les ressources sont allouées (articulées) ?Comment les ressources sont allouées (articulées) ? 8.8. Comment le profit est généré ? Comment le profit est généré ?

5 Clés du Business Model5 Clés du Business Model

Business Model

Positionnement Singularité

Métier

Compétences clés Réponse à des demandes

Business Model de Zara Business Model de Zara 1.1. Créateur, fabricant et distributeurCréateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de de vêtements de mode de

grande diffusion,grande diffusion,2.2. Positionnement dans le domaine de Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode vente des produits de mode

à « bas prix à « bas prix »,»,3.3. La singularité vient du fait que les vêtements sont La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des copies

des produits « tendance »des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher10 fois moins cher. De plus la . De plus la raretérareté (synonyme de luxe) est crée (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en nouveautés en rayon toutes les semaines.rayon toutes les semaines.

4.4. Les compétences clefs sont la Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de maîtrise du processus de création, fabrication et logistiquecréation, fabrication et logistique (supply-chain management) (supply-chain management)

5.5. Réponse à une Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.(à la mode) à prix modérés.

Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle

1. 1. Déploiement :Déploiement : Comment s’articulent les ressources Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ?potentiel ?

2. 2. Agencement :Agencement : Les ressources se nourrissent-elles les Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ?naturels ?

3. 3. Dynamique :Dynamique : Renouvellement abandon d’actifs Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)(ressources ou capacités ?)

4. 4. Contrôle :Contrôle : évaluer votre dépendance (stakeholders évaluer votre dépendance (stakeholders contributeurs) et votre degré de contrôlecontributeurs) et votre degré de contrôle

Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle5. Marketers à vous de jouer !5. Marketers à vous de jouer !

Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plansB = mini plans

Commercialisation B to C : minis planCommercialisation B to C : minis plan Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Ticketing & CRMTicketing & CRM Marketing expérientielMarketing expérientiel Marketing TribalMarketing Tribal

Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plansmini plans DiversificationsDiversifications Branding – Co-branding… Branding – Co-branding…

Expliciter votre Business ModèleExpliciter votre Business ModèleAdapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)

Customer InterfaceCibles !

Modes de commercialisationCommunication

CRMPricing

Core Strategy

Objectifs & MissionsDifférenciations

Adéquation produitsMarchés

Strategic Resources

Couplage capacitésDéploiement

Co-spécialisations

Value Network

Fournisseurs Partenaires

Stakeholders

Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions

RéputationClassement

(Accréditations)

Connaissancedes accréditionsCommunication

Lobbying

ProfesseursChercheurs –Enseignants

Capacité de publications

InternationalesRelationnelRecherche

PartenariatsEntreprises

(Apprentissage et alternance)

Universités étrangères (doubles diplômes)

Lieux (établissements)

de pédagogiepour les Etudiants

Personnels Administratifs

(gestion des stages, Projets, recrutement,

promotion…)

CommercialisationNégociation

Lobbying

50 %

25 %

25 %

Ressources

Compétences

Business Model d’une Grande Ecole de

Commerce

1

2

3

4

5

6

9

10

7

8

Phase de restitution événementiellePhase de restitution événementielle

1. Calendrier : rétro planning – planification 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle (A ne pas présenter à l’oral)événementielle (A ne pas présenter à l’oral)

2. Objectifs internes : 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ;Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement : recommandations Axes de développement : recommandations

stratégiques :stratégiques : Effet de seuilEffet de seuil RenouvellementRenouvellement AbandonAbandon Innovation…Innovation…

Oui mais…Quels peuvent être les Oui mais…Quels peuvent être les facteur clés d’échec événementiel ?facteur clés d’échec événementiel ?

Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation variables environnementales – ressources – variables environnementales – ressources – compétences ?compétences ?

Dépendance ?Dépendance ? Manque d’innovation stratégique et marketing et Manque d’innovation stratégique et marketing et

donc peu d’unicité événementielle ?donc peu d’unicité événementielle ? Manque de compétences de gestion (coût Manque de compétences de gestion (coût

croissant par ex) ?croissant par ex) ? Stratégie réactive ou FIT ?Stratégie réactive ou FIT ?

Capacités Organisationnelles

(apprentissage)

Ressources partenariales

« Pivots »

Ressources Relationnelles

Ressources de réputation

Ressources Physiques

Survie

Survie

Stock de ressourcesCapacités dynamiques

Cas d’échec Cas d’échec

Open13 Open13 N°1 N°1

40 Tournois 40 Tournois ATP 250ATP 250

Force Force Sportive*Sportive*

2016 : Wawrinka, Cilic, Berdych, Tsonga, Gasquet, Monfils, Monfils, Paire….

Parmi les 11 tournois ATP 500, l’Open13 serait classé

entre la 2ième et 4ième place en force sportive

* Calcul officiel ATP World Tour en fonction du nombre de Top 10, Top 20 et derniers entrants dans le tableau final.

Présence des meilleurs joueurs français :

Tsonga, Gasquet, Simon, Monfils…

Un palmarès unique 12 des derniers n°1

mondiaux ont participé à l’Open13 : Lendl,

Becker, Kafelnikov, Moya, Rios, Ferrero, Kuerten, Hewitt, Safin, Federer,

Nadal, Djokovic

Depuis 2014 : « Open13 Rising ATP Stars »

Venue des meilleurs talents -25 ans du circuit ATP

Découverte des joueurs le plus prometteurs -20 ans (2 Wild Card)

Communications années précédentesCommunications années précédentes

ARE YOU OPEN ?

« Cascades de ressources »« Cascades de ressources »

Stock de ressources (mélange)

Ressources Relationnelles

« Pivots »

RessourcesPartenariales

Ressources de réputation

Ressources physiques

Capacités Organisationnelles

(apprentissage)

Cas de Succès : Cas de Succès : Open13Open13

Capacités dynamiques

« Bricolage ou sérendipité »

Business Model / RBV Open13Business Model / RBV Open13

Réputation Capital Social

Partenariats

Ressources Physiques

Réseaux Relationnels Aménagement

infrastructures RP

Gestion de la relation - client

Base de ressources

Impact indirect

Impact direct Déploiement

Compétences distinctives

Futur ? Futur ?

T.T.T StrategyT.T.T Strategy

How to create synergies between How to create synergies between TTournaments, ournaments, TTalents and alents and TTeam eam forging an unique tennis ecosystem ?forging an unique tennis ecosystem ?

"Human beings are the new form of currency and valuation in companies.“ (C.K. Prahalad)

Strategic vision for an unique tennis ecosystemStrategic vision for an unique tennis ecosystem

Sport business companies are not industrial, we Sport business companies are not industrial, we have to create a new « crafting human strategy »have to create a new « crafting human strategy »

Sport performance is the first goal : we have to Sport performance is the first goal : we have to create and maintain sport reliability and create and maintain sport reliability and credibility credibility

Strategic assets combination and synergy will Strategic assets combination and synergy will create a powerfull brand with a singular value create a powerfull brand with a singular value chain for our future tennis factory.chain for our future tennis factory.

Tournaments

Talents

Team

Each asset (Tournament – Talent – Team) will help each other for their sustainable development in sharing resources and competencies such as political, institutional, business, tennis networks and knowledge.

Assets Description

Tournaments Marseille, Nice, Chennai, Vienna, Geneva, Taipei…

Talents Agents pooling with Ivan Ljubicic and Naor Amit (Raonic, Berdych, Gulbis, Thiem…)

Team 4 Slam Tennis Academy Barcelona managing by Galo Blanco, Fernando Vincente and Jairo Velasco

Theoretical Assets Relations Practical Assets Relations

Tournaments Talents Wild Cards – Marketing and Media Promotion - Personal Branding and Endorsment by potential tournaments’ sponsors

Talents Tournaments Security of top players – Public Relations - Activation of «  marketing » sponsors using the double brand impact Player/Tournament

Tournaments Team Wild Card – Promoting the next generation – Team branding and promotion during the events to attract new young players by individual networking

Team Tournaments Young talents discovering – Education Program for local young players with the Team contribution

Talents Team Young players emulation – Permanent tennis performance learning

Team Talents Talent maker factory – Marketing storytelling

Dans la réalité !Dans la réalité !

Gérer l’irrationnel ! Gérer l’irrationnel !

Exemple d’un Plan de Développement Professionnel Exemple d’un Plan de Développement Professionnel (3 mois de travail) 2006-2007.(3 mois de travail) 2006-2007.

© Illustrasport – juin 2010

Business Model / RBV BNPPMBusiness Model / RBV BNPPM

Réputation Ressources Physiques

Partenariats

Capital SocialProduction

EntertainmentGestion Billetterie

Aménagement infrastructures

Gestion de la relation - client

Base de ressources

Impact indirect

Impact direct Déploiement

Compétences distinctives

Gestion Sportive

Futur ?Futur ?