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REPUBLIQUE TUNISIENNE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
INSTITUT DES HAUTES ETUDES
MINI-MEMOIRE
Pour l’obtention d’une Licence 3 en Management des Affaires
Présenté par : Encadreur :
KONAN Parfait ABDALLAH Akkari
Année universitaire : 2009/2010
MANAGEMENT DES COMPETENCES ET EFFICACITE ORGANISATIONNELLE :
CAS DE L’HOTEL BELVEDERE FOURATI
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DEDICACE
Je dédie cette recherche à mon grand frère Erick KONAN pour ses encouragements et son soutien quotidien.
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REMERCIEMENTS
J’adresse mes sincères remerciements au corps professoral ainsi qu’à l’administration de l’institut des hautes études pour le savoir transmis tout au long de cette année académique.
J’exprime également ma profonde gratitude à Monsieur Noureddine FOURATI, Directeur Général Adjoint de l’hôtel Belvédère Fourati.
Je remercie mon encadreur, Monsieur pour m’avoir accordé de son temps et pourla qualité de son encadrement.
J’exprime une fois de plus, ma profonde gratitude à toute ma famille et à Monsieur KOUAKOU Koffi Marc et son épouse qui m’ont sans cesse apporter leur soutien.
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INTRODUCTION GENERALE
Le succès de toute entreprise repose sur sa capacité à mobiliser et à
conduire ses ressources humaines. Ainsi, les entreprises hôtelières doivent faire
face aujourd’hui à un enjeu majeur : « l’articulation entre management des
compétences et l’efficacité organisationnelle »1. Il s’agit, en effet, pour les
organisations de gérer conjointement le développement des compétences et le
développement de produits et services innovants afin d’attirer davantage la
clientèle.
Toutefois, cette articulation est difficile du fait que ces deux processus se
déploient sur une temporalité d’apprentissage différente, et ont des objectifs,
modalités et résultats distincts. Alors que les compétences demandent du temps
pour se fiabiliser et se développer, a contrario, l’efficacité organisationnelle
répond de plus en plus à des exigences de logistiques, de finances et de marché.
La gestion de ces deux entités n’est pas une équation facile mais complexe
quelque soit le dirigeant.
Pourtant, nous pensons que cette articulation est fondamentale pour
conduire l’entreprise à la réalisation de ses objectifs stratégiques et à assurer sa «
pérennité ».
A ce sujet, nous assistons à une convergence d’intérêt de toutes les directions qui
se sont rendu compte que la compétence serait une ressource clé dans
1 Communication de Sabrina LOUFRANI-FEDIDA à la XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / sur le Thème «L’articulation entre management des compétences et organisation par projets : quels leviers d’action ? » Genève ,13-16 Juin 2006, AIMS, p. 3.
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l’amélioration de la performance et d’un avantage compétitif2 dans un
établissement hôtelier.
C’est dans cet esprit que le choix de notre thème s’inscrit : « management
des compétences et efficacité organisationnelle : le cas de l’Hôtel Belvédère
Fourati. Autrement dit, décrire et comprendre comment la gestion des
compétences concourt à l’efficacité d’un établissement hôtelier tel que l’Hôtel
Belvédère Fourati.
Problématique
Dans la mesure où n’importe quelle organisation comporte un capital
humain qui constitue l’ensemble de ses compétences, comment ces dernières
peuvent-elles induire l’efficacité organisationnelle et constituer ses facteurs clefs
de succès ? Dans ce sens, l’on pourrait se poser les questions suivantes:
comment les compétences peuvent-elles permettre au manager d’atteindre
l’efficacité organisationnelle de cette institution hôtelière?
quels sont les modes d’organisations adéquats qu’il doit adopter pour la
réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation?
La réponse à ces questions nous permettra d’atteindre notre objectif de
recherche.
2 G.Le Boterf, l’ingénierie des compétences,2ième Edition revue et augmentée, Paris, Édition d’organisation, 1998-1999, p.27.
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Objectif de la recherche :
Décrire et comprendre un phénomène (l’articulation du management des
compétences et l’efficacité organisationnelle) dans sa globalité, tel qu’il est vécu
et interprété par les acteurs des entreprises.
Hypothèse de travail
Nous référant aux questions posées à la problématique, nous pensons que
le management des compétences serait une source d’efficacité organisationnelle
à l’Hôtel Belvédère Fourati, conséquence d’une implication totale des employés.
Nous ne saurons poursuivre cette description, sans fil d'Ariane conducteur. Nous
faisons appel à la méthodologie.
Subdivision du sujet et technique de recherche
Dans l’optique de trouver une résolution aux diverses préoccupations ci-
dessus et d’atteindre l’objectif de cette recherche, nous l’avons subdivisé en trois
parties :
la première partie sera consacrée à l’étude théorique ;
la deuxième partie se chargera du cadre empirique, aux
recommandations et voies futures de recherche.
Outre l’ossature du texte, l’élaboration de ce travail a nécessité l’utilisation des
techniques documentaires, l'observation directe, l'interview libre et l'Internet.
La technique documentaire nous a permis la lecture des ouvrages, des articles,
des textes officiels, des notes de cours et autres documents se rapportant à notre
sujet d'étude.
L'observation directe nous a permis d'observer directement le fait que nous
étudions la description et la compréhension du lien entre le management des
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compétences et l’efficacité organisationnelle pendant que nous enquêtions à
l’Hôtel Belvédère Fourati.
L'utilisation de l'interview libre dans le cadre de cette étude nous permis
d’obtenir des informations à travers des personnes telles que le Directeur
Général de l’établissement et son personnel.
Internet nous a permis de télécharger quelques documents utiles à notre étude.
Choix et intérêt du sujet
Le choix porté sur ce sujet dans le cadre de ce travail, n'est pas un fait du
hasard, il est motivé par le simple fait que l’Hôtel Belvédère Fourati connait une
réussite, une hausse de son chiffre d’affaire qui est passé de deux millions en
2008 à deux millions deux cents milles dinars en 20093, et recommandé comme
étant un établissement hôtelier efficace bien que se trouvant dans un
environnement concurrentiel rude.Sur ce, le choix porté à ce sujet, revêt une
importance capitale en ce sens que le management des compétences, qui est
notre orientation, a pour objet d'étude l'entreprise et ses ressources humaines.
L'intérêt de notre travail est double, à savoir :
Sur le plan scientifique : ce travail contient une littérature sur le
management des compétences et l’efficacité organisationnelle;
sur le plan opérationnel : ce travail permettra de montrer comment le
management des compétences est appliqué dans cette organisation.
3 Source officielle d’après les responsables de l’établissement
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PARTIE I :
CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL D’ANALYSE DU MANAGEMENT DES
COMPETENCES SUR L’ORGANISATION
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Cette partie représente la revue de la littérature ou le cadre théorique du
lien entre le management des compétences et efficacité organisationnelle.
Elle a pour but d’élucider les différents concepts clés de notre thème à
savoir le management des compétences et l’efficacité organisationnelle, d’étudier
l’importance du management des compétences et enfin de montrer les facteurs
qui influencent le management des compétences.
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CHAPITRE 1: QU’EST CE QUE LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES ET L’EFFICACITE
ORGANISATIONNELLE ?
Il existe plusieurs définitions et conceptions du management et du
management des compétences. Toutefois, nous nous servirons de quelques-unes.
Section 1 : Management des compétences
1 Management
Selon le dictionnaire Larousse 2010 le « management » est un mot anglais
du verbe « to manage » c’est à dire diriger un ensemble des techniques de
direction d’organisation et de gestion d’une entreprise.
De part cette définition nous comprenons que le management n’est rien d’autre
que la gestion.
Outre cette signification, ce vocable fut l’objet de plusieurs discussions
entre chercheurs. Ainsi, Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUI-
KAROUI(1999,p.24) le définissent comme étant un processus spécifique
consistant en activités de planification, d’organisation, de direction et de contrôle
visant à déterminer et à atteindre des objectif définis, grâce à l’emploi d’êtres
humains et à la mise en œuvre d’autres ressources.
Selon Nicole AUBERT (2003,P.12),le management consiste d’une part pour le
manager à savoir adapter les méthodes et outils de gestion à l’organisation qu’il
dirige et d’autre part à savoir prendre en compte la spécificité des hommes et des
femmes qu’il doit mobiliser, entraîner et contrôler.
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Dans le cadre de notre étude, le management consiste d’une part à adapter
les méthodes et outils de gestion à l’organisation pour diriger et d’autre part à
savoir prendre la spécificité des hommes et des femmes à mobiliser, entraîner et
contrôler.
2 Concept de « compétence »
Depuis quelques années, la notion de compétence a investi le champ du
management des ressources humaines sans qu’il ait unanimité sur sa
signification. Chaque chercheur revendique sa définition. Dès lors, que signifie t-
il ?
Selon le dictionnaire Larousse 2010, ce vocable est la capacité reconnue en telle
ou telle matière ; qui donne le droit d’en juger4
Etymologiquement, la compétence vient du mot competens qui signifie « qui va
avec ».
Pour Charles-Henri Amherdt (2000, p 24), la compétence est analysée comme
un besoin fondamental d’interagir efficacement avec son environnement.
Selon Guy Le BOTERF (1999, p.70), la compétence n’est pas un geste
élémentaire ou une opération mais un agencement qui réside dans
l’enchainement, la combinaison et la réalisation d’une séquence.
L’Afnor définit la compétence comme la capacité d’une personne à mettre en
œuvre ses connaissances, son savoir-faire et ses comportements en situation
d'exécution.
4 Dictionnaire Le Petit Larousse 2010, Paris, LAROUSSE, 2009, p.228.
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Dès lors, le concept de compétence recouvre de nombreuses définitions
différentes. La compétence ne s’observe pas, uniquement, chez un individu, mais
également dans une équipe ou au niveau de l’organisation5. Nous ferons
référence à un certain nombre d’auteurs qui ont analysé ce concept afin de
dégager des traits communs.
Au regard de toutes ces définitions, nous pouvons définir la compétence
comme l’habileté ou la capacité à mobiliser de manière efficace des ressources
non matérielles et matérielles dans le but d’obtenir soit un résultat soit une
atteindre un objectif, répondre aux besoins d’une activité.
2.1 La compétence individuelle
Selon Guy Le BOTERF (1999, p.62), une personne compétente est celle
qui sait agir avec pertinence dans un contexte particulier en choisissant et
mobilisant un double équipement de ressources personnelles (connaissances,
savoir-faire, qualités, culture, ressources émotionnelles…) et ressources de
réseaux (banques de données, réseaux documentaires, réseaux d’expertises.).
La compétence individuelle est un ensemble relativement stable et structuré de
pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances que des
personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent
actualiser sans apprentissage nouveau dans des conduites professionnelles
valorisées par leur entreprise » (Gilbert, 1990).
Dans le cadre de notre investigation, la compétence individuelle peut être
définit comme le savoir-faire possédé et acquis par un individu tout au long de sa
vie professionnelle.
5 Jean Paul FAISANT, « DEVELOPPEMENT D’UNE GESTION DES COMPETENCES EN CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL. CAS D’EXPERIMENTATION INDUSTRIEL »,Thèse pour le Doctorat de Sciences de Gestion de l’Université lumière Lyon II, 24 juin 2003, p.168
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2.2 La compétence collective
Pour Guy Le BOTERF (1999, p.120-132), la compétence collective est la
coopération et la synergie entre plusieurs compétences détenues par des
personnes. Outre, cette définition, il donne les facteurs explicatifs de cette
compétence qui sont :
l’organisation du travail en équipe ;
le projet et les processus transversaux ;
le travail en réseau ;
la co-traitante et le partenariat ;
les recentages des entreprises et des organisations (sur leur métier).
Charles-Henri Amherdt (2000, p.23) définit la notion de compétences collectives
comme étant issu du mariage de deux concepts :
celui de collectif de travail, appelé équipe lorsqu’il désigne les groupes de
travail formés de personne qui interagissent directement face-to-face ou
organisation lorsqu’il désigne une entité plus grande « formée d’individus
qui collaborent à la poursuite d’objectifs communs sous la direction d’un
leadership et par une division du travail.
celui de compétences, notion apparue dans les années 1980 en
remplacements des concepts plus étroits de capacités et d’aptitudes
professionnelles.
Selon l’Afnor, la compétence collective est la compétence d’un groupe
résultant de la synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles
des membres du groupe.
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Dans le cadre de notre étude, la compétence collective serait le résultat de la
synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles des membres
du groupe au sein de l’entreprise.
3 Management des compétences
Pour Nicole AUBERT (2003 p.355), le management des compétences
consiste d’une part à adapter les méthodes et outils de gestion à l’organisation
d’une part et d’autres part à savoir prendre en compte la spécificité des hommes
et des femmes à mobiliser, entrainer et contrôler.
Selon Sylvie Monchatre6, le management des compétences s’inscrit dans
une doctrine managériale qui vise à impliquer davantage les salariés dans un
projet d’entreprise. Elle sollicite des qualités de coopération et d’adaptation dans
le travail qui, si elles ne sont pas nouvelles, prennent une importance nouvelle.
L’enjeu est de stimuler l’engagement personnel du salarié afin de mieux
répondre aux exigences de la performance collective.
Le management des compétences a pour objectif de stimuler l’engagement
individuel, celui des salariés, dans leur contribution à la performance collective,
celle des entreprises7.
Dans le cadre de notre étude, le management consiste pour le manager à
s’impliquer dans la gestion des ressources humaines afin de satisfaire des
besoins nombreux, insatiables et concurrentiels.
6 Voir son article sur site http://www.cereq.fr , consulter le 10 janvier 20107 Sylvie Monchatre, « management des compétences et construction des qualifications comment concilier performance des entreprises et carrières individuelles ? » in Bref, Nancy, Céreq , n° 201 octobre 2003,p.1
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Section 2 : L’efficacité organisationnelle
1 L’organisation ou l’entreprise
Selon Mahmoud ZOUAOUI (1999, p.13), l’organisation est un groupe
humain de production, autonome, disposant d’un patrimoine, exerçant un effet
d’attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la rente du
produit de son activité. Il poursuit pour ainsi dire que l’organisation constitue
une entité dont la survie dépend de la contribution de ses membres dans
l’exercice des activités nécessitées par la mission qui lui a été attribuée par ses
créateurs.
D'après G. BLARDONE8, l'entreprise est une unité de capital dans
laquelle les facteurs de la production, matières premières, capital travail sont
combinés en vue de créer des biens ou de rendre des services destinés à satisfaire
les besoins des consommateurs.
Dans le cadre de notre étude, une organisation est un regroupement de
personnes et d’autres ressources ayant un but commun dans la réalisation d’un
objectif déterminé. C’est également une étape du processus de gestion
permettant de déterminer les tâches à accomplir ainsi que la mise en place des
différentes ressources requises pour atteindre l’objectif.
2 Efficacités organisationnelles
Pour Jean-Yves LE LOUARN (2001, p.30) l’efficacité organisationnelle ne doit
en aucun cas se réduire à l’augmentation du chiffre d’affaires ou celle du
bénéfice net mais au vocable « succès » qui se traduit par une réalisation des
objectifs fixés et qu’on peut qualifier par des résultats atteints par l’organisation.
8 BLADORE, G., L'entreprise , 2ème édition, Desclée et cri, Tournoi, 1962, p.10.
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Dans le cadre de notre étude, l’efficacité organisationnelle se résume en
termes de résultats, d’objectifs atteints et d’implication totale des compétences
dans l’organisation.
Tout au long de ce chapitre, nous nous sommes attelés à présenter les
différentes approches des chercheurs sur notre sujet d’étude. Cela nous a permis
de savoir ce qu’est le management, d’identifier les différents types de
compétences et enfin d’appréhender les notions de management des
compétences et d’efficacité organisationnelle.
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CHAPITRE 2 : LA PLACE DU MANAGEMENT DES
COMPETENCES DANS L’ORGANISATION
« Les hommes et les femmes de l’entreprises sont une force « neutre » qui
ne demande qu’à être entraînée pour une cause. C’est au gestionnaire que revient
ce devoir très noble de partager la cause et d’énergiser leurs employés9 » affirma
Michel AUDET.
Cette affirmation démontre à la fois la raison d’être et la tâche délicate du
manager dans une organisation afin de la rendre efficace. Toutefois, quels sont
les rôles qui lui sont assignés afin d’avoir un impact dans l’organisation?
Le manager exerce plusieurs rôles qui sont entre autres ; un rôle stratégique et un
rôle opérationnel et un rôle administratif.
Section 1: Rôle stratégique
1 Conseiller
Acteur stratégique et primordial de la direction, le gestionnaire ou le
manager à une influence sur la haute hiérarchie dans toutes les décisions
concernant la santé de l’entreprise. Il est un conseiller et coach pour la direction
concernant les pratiques de gestion en ressources humaines et en tant que support
au volet économique de la stratégie, mais aussi en incorporant le volet social
dans l’optique organisationnel et stratégique.
9 M. AUDET, « le partage des expertises » in le gestionnaire : un acteur primordial en gestion des ressources humaines, Québec, P.U.Q., 1993, pp.31-41
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Par ailleurs, cette implication stratégique10 permet au manager de changer
et de profiter des occasions qui lui sont offertes pour briser l’inertie naturelle11
de l’organisation. A cet effet, toutes les rencontres sont pour lui des moments
forts et symboliques à valeur ajoutée.
2 Gestion prévisionnelle des emplois
La gestion prévisionnelle des emplois permet au manager une meilleure
gestion du potentiel humain dans la mesure où elle assure l’adéquation entre les
hommes et les postes à pourvoir. De même elle favorise l’efficacité des autres
activités de la gestion du personnel.
Elle comporte trois parties : l’une concerne les besoins de l’entreprise en
ressources humaines ; la deuxième partie concerne l’étude des postes et du
personnel dont disposera l’entreprise à une échéance donnée ; la troisième partie
consiste à analyser les écarts entre le personnel prévisionnel et les postes dont
disposera l’entreprise à la même échéance et à prévoir les ajustements
nécessaires.
2.1 Prévision des besoins de l’entreprise
Cette prévision des besoins comprend deux phases : l’analyse des besoins
et la définition des objectifs en ressources humaines.
2.2 L’analyse des besoins
L’analyse des besoins permet au manager de préciser certains choix
concernant le type de personnel à occuper les postes à pourvoir. Cette analyse
s’appuie sur une étude de l’évolution de la structure organisationnelle.
10 Idem11 Considération du talent individuel du manager sans tenir compte de l’ensemble des compétences de l’organisation pour lui offrir tout le confort lors des rencontres(bel hôtel, bon repas ,bon support logistique et bonnes activités sociales…)
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En effet, l’examen de l’organigramme actuel et futur facilite la tâche au
dirigeant lui permettant d’identifier les changements structurels prévus et par
conséquent le personnel nécessité par ce changement.
2.3 La définition des objectifs en ressources humaines
La définition des objectifs en ressources humaines fournit au manager à
temps les moyens humains dont a besoin l’entreprise. De ce fait, la définition du
nombre exact du personnel dont a besoin chaque service en fonction des
objectifs de l’entreprise. Ces objectifs particuliers en ressources humaines
permettront de répartir les effectifs prévus.
Service Personnel Finance Production Marketing totaleffectif xx xx xx xx xx
Source : Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUI-KAROUI (1999, p.350)
Section 2 : Rôle opérationnel
L’exercice de cette tâche complexe pour le manager lui permet, de mettre
de l’ordre et la cohérence dans l’organisation12 en agissant sur la relation entre
les individus et les contraintes ou les changements. Ainsi pour générer des
mouvements le manager agit sur trois angles : le fractionnement des contraintes,
l’élévation du seuil d’instabilité et le travail simultané sur la contrainte et le
seuil13. Cette tactique managériale de résolution de problème donne la possibilité
au manager de mieux conjuguer les compétences.
12 Nicole AUBERT, diriger et motiver: art et pratique du management,2ième édition, Paris, Edition d’organisation, 2003, p70.
13 P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5ième édition, Paris, Dunod, 2007, pp. 36-47.
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1 Le fractionnement des contraintes ou changements
Cette responsabilité du changement qu’impulse le manager dans
l’organisation est assez délicat dans la mesure où elle doit être acceptée par ses
collaborateurs dans l’optique de leur porter toujours sur la vision du progrès. De
cette manière, il fractionne en étapes les travaux des employés dont ces derniers
considèrent impératifs et importants. En d’autres termes, par cette pratique, le
manager se prête à accorder des délais supplémentaires, la mise en place des
compétences en renfort et en acceptant les taux d’échec, même les plus élevés.
Ce qui constitue pour le manager et ses collaborateurs une bonne alternative d’un
cheminement aisé.
Cette initiative est très importance pour l’organisation dans la mesure où
elle transforme les contraintes inhibitrices en contraintes motrices.
Toutefois, pour certaines situations, il est impossible de fractionner la
contrainte .Dans de tels cas, le manager joue sur ses capacités de gestion en
élevant le seuil d’instabilité des compétences et évaluer les compétences.
2 L’évaluation du personnel
L’évaluation du personnel peut être définie comme un processus par lequel
le dirigeant arrive à juger les compétences passées et présentes ainsi que le
potentiel futur des différents membres de l’entreprise.
Elle est une activité du management des compétences qui a lieu avant et après
l’activité de recrutement. Toutefois, dans le cadre de notre étude, nous nous
intéressons à l’après recrutement. Ainsi donc après le recrutement elle permet au
manager de détecter les besoins de formation, de déterminer la valeur de chaque
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membre de l’entreprise et d’attribuer des récompenses (promotion) en fonction
des métiers.
2.1 Le processus d’évaluation du personnel
Le processus d’évaluation du personnel se compose de quatre étapes :
- la préparation ;
-l’évaluation ;
-l’analyse des données ;
-le contrôle.
Le processus d’évaluation
Source : Mahmoud ZOUAOUI et Sonia ZOUAOUI-KOUROUI (1999, p.58)
Analyse des données et recommandations
Les préalables à l’évaluation
Opération d’évaluationContrôle
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2.1.1 La préparation à l’évaluation:
Elle consiste à définir :
- les objectifs de l’évaluation (améliorer la productivité de l’organisation
du travail, contrôler le personnel, motiver le personnel, etc.) ;
- préciser les critères d’évaluation (potentiel, compétence, initiative,
habileté, etc.) ;
- choisir la méthode d’évaluation.
2.1.2 La phase d’évaluation
Cette phase consiste à recueillir les informations illustrant les forces et les
faiblesses de l’employé en utilisant la méthode retenue et les critères
d’évaluation choisis au cours de la première étape.
2.1.3 L’analyse des données
La troisième phase du processus consiste pour le dirigeant à juger les
compétences des employés à partir de l’analyse des données recueillies dans la
deuxième phase. De ce fait, les résultats de l’analyse sont communiqués à
chaque employé évalué ainsi que les mesures à prendre pour récompenser les
mérites (promotion) ou les défaillances de l’employé. Cette action est tributaire
des buts du programme d’évaluation établirent dans la première étape.
3 Formateur14
En réponse aux besoins multiple manifestés par ses employés, le dirigeant
doit, entre autres, fournir à ceux-ci le support nécessaire à leur développement et
leur assigner des tâches permettant d’acquérir des habilités.
14 Henry MINTZBERG, le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Montréal, Édition Agence d’Arc, 1984, pp.20-25.
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4 Motivateur15
S’il est un rôle primordial qu’à accomplir un gestionnaire, c’est celui de
motivateur. Connaitre les besoin de ses subalternes et créer un environnement
pouvant permettre la satisfaction demeure le rôle fondamental du gestionnaire .il
fournit à ses employés la possibilité de croître et d’assumer de plus amples
responsabilités.
Section 3 : Rôles administratifs
Cette fonction administrative du management des compétences se résume par
la tenue des dossiers du personnel, l’application des lois et règlements du travail,
et l’administration des salaires.
Ce rôle permet au manager la tenue de tous les dossiers des employés. Ces
dossiers sont entre autres les fiches d’évaluation, de conduite, les diplômes et les
certificats détenus par les employés tous au long de leur cursus universitaire et
professionnelle. De cette manière, le manager a en sa possession toutes les
informations concernant chaque membre de l’organisation. Ce qui est lui permet
d’obtenir une base de données.
Outre cela, il s’attèle à appliquer toutes les lois et réglementations en
vigueur concernant la bonne exécution de ses tâches afin de mieux gérer est
d’être en harmonie avec son environnement extérieur.
Par ailleurs, l’administration des salariés est aussi l’une de ses prérogatives.
Ainsi, l’appréciation et l’attribution des salaires, des primes et des gratifications
relèvent des ses fonctions.
15 Idem
8
En sommes ce chapitre, nous à dévoiler l’importance du management des
compétences dans une organisation en tant outil indispensable à la bonne marche
et à la pérennité de l’entreprise.
8
CHAPITRE 3 : IMPACTS DU MANAGEMENT DES
COMPETENCES SUR L’ORGANISATION
Ce chapitre est consacré a l’analyse des effets potentiels du management
des compétences sur l’organisation.il se compose de deux sections : la première
présente les effets positifs et la seconde les facteurs qui influencent le
management des compétences.
Section 1: L’apport du management des compétences au
Succès de l’entreprise16
1 La promotion du personnel : source de motivation
La promotion sert à matérialiser le perfectionnement des aptitudes et
l’efficacité des employés. Elle constitue une récompense pour les plus efficaces
des membres de l’organisation ainsi une source de motivation. En occupant un
poste donnée l’employé acquiert de l’expérience et perfectionne ses aptitudes
professionnelles et ses résultats. Son importance majeure émane du fait qu’elle
permet à l’employé d’occuper une fonction nouvelle qui lui permet un
épanouissement socioprofessionnelle et de faire preuve de plus de compétences.
Enfin, la promotion favorise les employés les plus performants et concourt
à l’efficacité de l’organisation.
2 Réalisation de bons résultats
La gestion des compétences vise une meilleure utilisation du potentiel
humain de l’entreprise. Les fonctions de gestion donnent des résultats qui
16 J.LE LOUARN, et WILS Thierry, l’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humaine, Paris, Liaison, 2001, p.38
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concourent à l’atteinte des résultats organisationnels. Ces résultats sont de
plusieurs types. Ainsi, nous pouvons citer les résultats organisationnels avec par
exemple la fidélisation de la clientèle provenant simultanément des compétences
améliorés du personnel au service des clients et de la modification de grille
tarifaire, résultats commerciale.
Par ailleurs, des initiatives prises en gestion de la production produisant
une baisse du nombre de défauts de fabrication, résultats de production,
contribuent à l’amélioration de la qualité du produit, résultats organisationnels.
3 Obtention d’un avantage concurrentiel17
Définit comme une ressource possédée par une entreprise et dont ses
concurrents n’ont pas, l’avantage concurrentiel peut être une technologie de
pointe ou une façon de faire que les concurrents ne peuvent réussir à imiter. Dans
notre cas, il s’agit du capital humain en d’autres termes les compétences que
possède une organisation. En effet, le personnel produit de la valeur par sa
compétence, son expérience, son savoir-faire ou sa créativité. Cela se justifie du
faite que l’entreprise évolue dans un secteur où la connaissance est très capitale.
Par ailleurs les compétences d’une entreprise produisent de la valeur de deux
façons : d’une manière « naturelle » émanant des qualités intrinsèques ou aux
ressources propres que possède chaque individu en arrivant au travail, c’est
l’activité volontariste du talent. L’autre que nous pouvons nommé « indirecte »
est la création de la valeur grâce à la mise en place d’une stratégie de gestion des
ressources humaines qui conduit le personnel à donner le meilleur de lui- même.
Dans un tel contexte un bon management aide l’entreprise à obtenir un avantage
17 Jean –Yves LE LOUARN et Thierry WILS, l’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humain, Paris, Édition LIAISON, 2001, pp.34-38
8
compétitif en compétences ; autrement dit de la valeur supplémentaire. A titre
d’exemple, un commercial compétent, aimant son travail et fournissant toujours
à la clientèle un bon service apporte une valeur pour l’entreprise, car il incite le
client à revenir.
Section 2 : Les facteurs qui influencent le management des compétences dans l’entreprise
L’entreprise ne vit pas dans un environnement clos ; elle est un système
ouvert qui échange avec le monde extérieur qui l’influence directement ou
indirectement. A l’instar, du financement et du marketing, la gestion des
ressources humaines subit les variations de la société et n’y échappe pas18.
1 Les valeurs
Afin d’être efficace, le gestionnaire doit être sensibilisé à la grande variété
et aux modifications rapides des valeurs affectant le comportement des
travailleurs. Pour certaines personnes le travail est une assurance de revenu, pour
d’autres, c’est le moyen de s’affirmer, de se dépasser ou encore l’occasion de
rencontrer des gens et d’échanger ; en outre, certaines personnes y voient
maintenant une obligation temporaire et désirent n’y consacrer qu’un effort
minimum, espérant se réaliser dans d’autres activités.
2 La législation ouvrière
Nombreuses lois se posent en balise et limitent la marge de manœuvre du
gestionnaire. Par exemple, le droit du travailleur à des conditions de travail
respectant sa santé et sa sécurité, le droit de refuser d’exécuter un travail
l’exposant à des dangers.18 W.E Briegel, « challenge 2000 :how the rules are challenging for managers » in Manage world ,sept-oct.1987
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3 La technologie
La technologie nouvelle et l’automatisation ne font pas que modifier
l’environnement technique du travail, elles transforment les relations entre les
travailleurs, créent de nouvelles fonctions et en éliminent d’autres. Les effets sur
le quotidien de l’employé sont nombreux et peuvent présenter de nouveaux défis
autan que créer de l’insécurité.
4 Les facteurs économiques
Les répercussions sur la gestion des ressources humaines se manifestent
d’abord par une fluctuation de la demande des biens et services influençant le
niveau de l’emploi. L’inflation et le chômage créent un stress chez le travailleur
qui se voit coincé entre le besoin d’un meilleur salaire et le désir d’une plus
grande sécurité d’emploi.
Le management des compétences a une répercussion directe sur les
employés et de ce fait sur les résultats de l’organisation. Toutefois, force est de
remarquer que l’activité managériale est elle même influencée par des facteurs
internes et externes à l’organisation dont leur considération pourrait concourir à
une efficacité de l’organisation.
8
Conclusion partielle
La première partie de notre étude avait pour objectifs de faire une revue de
la littérature sur le management des compétences et de proposer un cadre
théorique d’analyse de ses effets sur l’efficacité de l’organisation. Pour arriver à
cette fin, nous avons montré l’importance du management des compétences tant
pour l’organisation que pour le personnel, l’impact de celui-ci sur l’organisation
et enfin les facteurs qui l’influencent.
8
Notre objectif, dans cette deuxième partie de cette recherche qui suit, est
d’étudier le cas pratique de l’Hôtel Belvédère Fourati qui illustre bien notre
thème.
PARTIE 2 :
MANAGEMENT DES COMPETENCES ET EFFICACITE
ORGANISATIONNELLE : LE CAS DE
L’HOTEL BELVEDERE FOURATI
8
Cette partie représente la mise en pratique de ce qui a été traité au niveau
du premier volet de ce mémoire. Son objectif est d’étudier le lien entre le
management des compétences et l’efficacité organisationnelle dans le contexte
de l’hôtel belvédère.
Notre travail est scindé en trois chapitres. Le première relatif à la
méthodologie de recherche, se consacre d’abord de présenter l’entreprise, objet
de notre étude de cas, avant d’exposer la démarche méthodologique basée sur
une enquêtes statistique réalisée auprès du personnel. Le deuxième a trait à
8
l’analyse et à l’interprétation des résultats de l’enquête et met en exergue
l’impact du management des compétences sur le personnel. Dans le troisième
chapitre, nous terminerons par des recommandations et les voies futures de
recherche.
CHAPITRE 1:METHODOLOGIQUE DE RECHERCHE
Ce chapitre met en évidence les différents outils et processus utilisés pour
l’acquisition et le traitement des informations reçues durant notre enquête.
8
Section 1 : Présentation de l’hôtel Belvédère Fourati
1 Situation géographique et historique
1.1 Situation géographique
L’hôtel Belvédère Fourati est situé à proximité du fameux parc Belvédère,
en plein centre des affaires de Tunis plus précisément à l’avenue des États-Unis.
1.2 Historique
L’Hôtel Belvédère Fourati est un bien de la famille Fourati. Il a été mis en
activité depuis le 26 mars 1983. A ce jour, les frères Mehdi Fourati et
Noureddine Fourati assurent la Direction Générale, successivement Directeur
Général et Directeur Général Adjoint.
Cet établissement hôtelier est classé quatre étoiles.
2 Les activités principales de l’Hôtel Belvédère Fourati
L’Hôtel Belvédère Fourati s’est engagé principalement dans deux
domaines activités à savoir l’hébergement et la restauration. Ces deux activités
se partagent respectivement 60% et 40%. Depuis ces dernières années, cet
établissement a développé deux autres activités qui sont : les séminaires et les
réunions. Ces dernières activités sont incluses dans les premières.
3 Structures organisationnelles (voir organigramme)
Direction Générale
8
Source : Enquête sur le terrain
Département financier
Département
Personnel
Département
Hébergement
Audit
Caissier
Département
Restauration
Pointage
Caisse
Réception
Contrôle et Receiving
Réception
Conciergerie
Relation client
RéservationSécurité
Gardiennage
Banquet
Restaurant 1
Restaurant 2
Restaurant 3
Economat
Nettoyage
Bar 2
Bar 1
8
Section 3 : Management des compétences à l’hôtel Belvédère
Fourati
Dans cette dernière section, nous allons vérifier l'opérationnalité du
management de Compétence à l'Hôtel Belvédère Fourati. Cette pratique va se
vérifier dans le recrutement, dans la promotion, dans la formation ou le recyclage
et la communication.
1 Dans le recrutement et la promotion
1.1 Dans le recrutement
Le management des Compétence dans le recrutement à l'Hôtel Belvédère
Fourati, permet en effet de mieux cerner les Compétences actuelles et futures,
nécessaires à la tenue des différents postes ou fonctions. Le recrutement à l’Hôtel
Belvédère Fourati consiste à une sélection des candidats pour faire face aux
besoins présents et futurs en personnel par le biais de la presse. Il permet à
l’Hôtel Belvédère Fourati de remplacer les départs à la retraite, d'y apporter un
sang neuf lorsque l'âge moyen de la main d'œuvre augmente et de compenser
régulièrement les efforts de la mobilité du facteur humain. Mais, la spécificité de
cet hôtel est qu’il encourage davantage les stages de perfectionnement dans
lesquels sont tirés les futurs employés.
1.2 Dans la promotion
La promotion à l’Hôtel Belvédère Fourati se fait selon la promotion légale
prévue par la loi en vigueur après quinze ans et également automatiquement
après cinq ans en fonction des postes à pourvoir.
8
2 Dans la formation (recyclage)
L’apprentissage et la formation du personnel de l’Hôtel Belvédère Fourati
sont des outils de gestion les plus privilégiés. Ainsi, dès le recrutement tout
personnel de cette institution est formé en fonction du poste qu’il occupe et
même à des formations pouvant permettre l’efficacité de l’organisation. A ce jour
plusieurs formations se sont déroulées à savoir : en hygiène, savoir vivre sécurité
alimentaire, technique étage, protection civil, lutte contre les incendies, en
informatique et sans oublier en ISO 9001 qualité.
3 Dans la communication
La communication interne de l’Hôtel Belvédère Fourati se déroule dans
une ambiance conviviale de famille. Ainsi, toute préoccupation d’un employé ou
salarié est réglée dans une courte durée sans intermédiaire par la Direction.
A cela s’ajoute, les relations amicales et fraternelles qui animent
quotidiennement entre les membres de cette organisation.
Section 2 : Processus de collecte et d’analyse des données
1 Elaboration des outils de collecte des informations
(questionnaires)
En vue de disposer des données fiables et pertinentes d’analyse, notre
méthode de collecte de données a consisté dans un premier temps à consulter des
documents mis à notre disposition par l’hôtel Belvédère. Ceux-ci sont
nécessaires mais insuffisants pour comprendre le lien entre le management des
compétences et l’efficacité de l’organisation.
8
Nous avons donc, dans un deuxième temps, envisagé de compléter les
informations issues des documents par d’autres relatives à ce que pense
réellement le personnel, au moyen de questionnaires adressés aux employés et au
Dirigeant. A cet effet, nous avons élaboré un guide d’entretien à l’attention du
Directeur Général Adjoint (cf. annexe 1.) et un questionnaire adressé aux
employés (cf. annexe 2).
1.2 Echantillonnage et déroulement de l’enquête
Apres l’élaboration des questionnaires et du guide d’entretien, nous avons
réalisé une interview avec le Directeur Général et conduit une enquête sur un
échantillon de trente (30) employés compte tenu du temps qui nous était imparti.
Cette enquête s’est déroulée dans une ambiance conviviale sans heurt.
1.3 Traitement des données /méthode d’analyse des
résultats
Les données collectées ont été saisies et apurées afin de faciliter l’analyse
statistique. Celle-ci s’appuiera sur une démarche descriptive. En claire, à partir
d’une analyse descriptive simple, des pourcentages ou proportion seront calculés
au regard de chaque question. Celle-ci sera soutenue par une démarche
qualitative basée d’une part sur les échanges que nous avons eu avec le
personnel au cours de nos diverses entretient et d’autre part sur la revue des
documents mis à notre disposition.
Section 2 : Les difficultés rencontrées
Un travail scientifique comme celui-ci ne saurait s'achever sans difficulté
pendant sa réalisation. Nous avons été certes heurtés à des problèmes mais le
plus critique était celui de l’obtention d’une entreprise pour la rédaction de notre
8
partie empirique. L'apport de nos tuteurs a été d'une grande importance
inévitable pour surmonter ces tares.
Au terme de ce chapitre, il est à remarquer que notre recherche
méthodologique a consisté à la fois une analyse quantitative basée sur une
enquête statistique et une analyse qualitative. L’analyse quantitative a été
effectuée sur un échantillon des employés de l’hôtel Belvédère Fourati, ainsi que
l’analyse qualitative qui a été réalisée par un entretien avec un haut responsable
et la lecture des documents mis à notre disposition.
8
CHAPITRE 2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS
L’objectif recherché dans ce chapitre est d’analyser le lien qui existe entre
le management des compétences et l’efficacité organisationnelle en d’autres
termes l’impact du management des compétences sur l’organisation et sur le
personnel, le degré de satisfaction du personnelle à l’égard de leur dirigeant et de
l’organisation et enfin leurs attentes (à l’égard de leur direction et en formation).
Section 1 : L’impact du management des compétences sur
l’organisation et sur le personnel
Le management des compétences entrepris par les dirigeants de l’hôtel
Belvédère Fourati a eu des effets sur le personnel et sur l’organisation comme le
démontre les tableaux suivants, 1 et 2.
En effet, comme le montre le tableau 1 ci-dessous, notre enquête révèle un
taux de satisfaction de 90% des employés contre 10% des employés modérément
satisfaits face aux moyens mis pour leur direction pour les motiver. Ces chiffres
démontrent que les employés de cette institution hôtelière sont engagés dans la
réalisation des objectifs de leur organisation. Cette satisfaction s’observe
concrètement dans leur travail quotidien couronné par une atmosphère joviale et
non stressante. Cette situation n’a été possible qu’avec le style de direction
adopté par le manager et dont les mérites loués par les employés ne cessent de se
manifester par un pourcentage élevé d’appréciation (tableau 2). Ainsi, sur les 30
enquêtés, tous ont apprécié le style de direction de leur Dirigeant. De ce fait,
nous dénotons 100 % d’appréciation bien entendu en fonction du degré
d’appréciation.
8
Tableau 1 : Degré de satisfaction du personnel face aux moyens mis à leur
disposition par la Direction pour les motiver
Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati
Nombre de
répondants
%
Très satisfait 0 0
Satisfait 27 90
Moyennement
satisfait
3 10
Peu satisfait 0 0
insatisfait 0 0
Total 30 100
8
Tableau 2 : Appréciation du style de direction du Dirigeant par
Personnel
Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati
Nombre de
répondants
%
Excellent 10 33,34
Très bien 15 50
Bien 5 16,66
Passable 0 0
Total 30 100
8
Section 2 : Analyse des attentes des employés
Tableau 3 : Attente en matière de motivation
Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati
Vu plus haut, précisément dans le tableau 1, les employés avaient
manifesté leur entière satisfaction quant aux moyens mis par leur organisation
pour les motiver. Toutefois, nous contactons que malgré tous ces facteurs
externes de motivation, les employés affichent leur désir ardent de bénéficier des
avantages pécuniaires. Ainsi ,70 % des enquêtés en réclament contre 23,33%
pour une redéfinition et classification des postes et 6,67% pour des conditions de
travail plus agréables. Ces données témoignent que le facteur financier quelque
Nombre de
répondants
%
Condition de
travail
2 6,67
Redéfinition et
clarification des
postes
7 23,33
Avantage
pécuniaire
21 70
Autres 0 0
Total 30 100
8
soit la taille de l’entreprise est une source importante de motivation qu’il faut
tenir compte et l’adapter à son organisation.
Dès lors, il est à remarquer que l’implication des employés à cette
institution et par conséquent son efficacité n’est pas totalement lié aux
conditions de travail ou aux moyens mis à leur disposition voire le style de
direction du dirigeant. Mais, c’est le management des compétences qui crée des
conditions favorables à cette motivation des salariés.
Par ailleurs, en plus de cette source de motivation qu’est le côté financier
dont l’attente du personnel parait pressante s’joute des besoins en formation
manifester par ces employés. En plus des formations données et recyclage
entrepris par l’hôtel. Ces besoins en formation manifestés par les employés hors
de ceux entrepris par l’organisation ont un seul but de leur permettre des
rotations de poste.
Au total, l’analyse du management des compétences à l’hôtel Belvédère
Fourati, nous a permis de déceler les sources de motivation des employés et de
recueillir leur différents besoins que ce soit pour leur propre motivation qu’en
formation.
8
CHAPITRE 3 : RECOMMANDATIONS ET VOIES
FUTURES DE RECHERCHE
Le management des compétences à l’Hôtel Belvédère Fourati a des effets
positifs sur l’organisation. Toutefois l’analyse des résultats, nous a permis de
déceler quelques problèmes organisationnels et humains. Ainsi donc, la
meilleure façon de les éviter est de chercher à les prévenir en les anticipant19.
Face à une telle situation, la réaction des dirigeants serait de s’engager en
prenant en compte d’une manière systématique les moyens pour résoudre cette
problématique. Au regard de cette expérience tirée de cette institution hôtelière,
nous proposons quelques pistes de solutions.
Section 1 : En matière de formation
1 Développer les compétences et la polyvalence
L’analyse des résultats des questionnaires nous a permis de remarquer que,
malgré les multiples formations et apprentissages entrepris par la Direction de
l’hôtel les employés suscitent fortement des besoins en formation pouvant leur
permettre d’être polyvalent et d’assurer des rotations de postes sans difficultés
afin de bien gérer leur carrière.
2 Mettre en place un encadrement de proximité
Cet encadrement de proximité est un outil de management pour
l’entreprise, une mission pédagogique et une méthode d’apprentissage efficace
pour les Salariés. Cette initiative s’inscrit dans la cadre d’une logique de
19 Amoin Madeleine KOUASSI, « l’impact du rachat d’une entreprise sur la gestion des ressources humaines : cas de hôtel Laico », Mastère professionnelle en gestion des ressources humaines, Université Time, 2008-2009, p.67-70.
8
validation et de développement des compétences. Il peut se résumer en
entreprenant le coaching ou le tutorat ou encore le mentorat.
3 Gérer les compétences dans le programme de formations
Constituant le premier niveau, elle constitue la première étape dans une
démarche compétente complète. Elle veillera à l'exécution des programmes de
formation relevant des domaines spécialisés en fonction des études en rapport
avec les besoins en formation de l'hôtel Belvédère Fourati. La Direction de
l’hôtel sera chargée d'assurer l'exécution des programmes arrêtés et les études y
relatives.
En effet, elle a la responsabilité de veiller à l'exécution du programme de
formation tel qu'il sera arrêté et planifié pour les tâches, la compétence des outils
de travail, l'identification des besoins en formation permanente, la détermination
des objectifs de formation, l'élaboration des plans et des budgets annuels de
formations.
4 Orientation et sélection des Compétences
L'orientation et la sélection des compétences aideront à la mise en œuvre
opérationnelle de la gestion des compétences ci-dessus ébauchée. Elle vise à
développer les Compétences en assurant une meilleure sélection et orientation
professionnelles. Cette Orientation et Sélection des Compétences sont faites dans
un esprit d'analyse, de synthèse et d'impartialité en améliorant une intégration
harmonieuse des employés au travail.
5 Opérationnalité
Ce dernier point permet le pilotage de l'entreprise dans la formation de
compétences. Il tiendra compte de la réglementation et du niveau intellectuel du
8
salarié. Sur le plan pratique, la formation est bien réglementée, programmée,
orientée et sélectionnée.
Outre cela, cette opérationnalité s'appuiera sur la connaissance, le savoir-
faire, les aptitudes de l’employé.
Section 2 : En matière de motivation
Dans cette section, il est question pour nous de trouver des palliatifs face
aux besoins des employés en matière de motivation bien que cela est encore à
l’état latent.
1 Récompense et reconnaissance : primes
Tout travail accompli par un salarié quelque soit sa catégorie
socioprofessionnelle a pour élément motivateur, le facteur financier et catalyseur
de son efficacité et de ce fait à son organisation. Ainsi, bien que toutes les
conditions meilleures du travail soient fournies par la Direction de l’hôtel et
couronnées par un bon style de direction aux dires des employés ; ces derniers
réclament dans leur majorité des avantages pécuniaires. Ce besoin pourra être
résolu par le biais à travers des primes de rendement. Mais comment ?
La Direction pourra instaurer des primes mensuelles et annuelles pour le
meilleur employé. Cette action a pour objectif la reconnaissance des
compétences du salarié.
2 Mettre en place un système de valeur : un groupe
d’accueil
Toute action qui définit les valeurs et objectifs communs ou favorise la
compréhension des employés contribue à transformer l’organisation en groupe
8
d’accueil permettant d’améliorer le degré de résistance des salariés aux
événements, de réduire le taux d’erreurs et d’améliorer l’efficacité de
l’organisation20. Par groupe d’accueil, il faut entendre toute structure21 sur
laquelle un individu peut s’appuyer et se sentir en sécurité.
La mise en place de ce système de valeur au sein de l’hôtel Belvédère Fourati
par la Direction permettra de digérer avec efficacité les évènements qui pourront
subvenir.
Section 3 : Voies futures de recherche
Les voies possibles envisageables pour la continuité de cette étude son
multiples. Cette étude sur le lien entre le management des compétences et
l’efficacité organisationnelle requiert une plus grande investigation et un
échantillon plus large s’étendant à plusieurs entreprises. A cette condition, le
phénomène pourrait être plus explicite et compréhensif en prenant en compte les
facteurs psychosociologiques des travailleurs.
En conclusion, l’Hôtel Belvédère Fourati a privilégié la majeure partie des
outils de management des compétences qui de ce fait ont des effets positifs sur
l’organisation. Toutefois, plusieurs préoccupations ont été exprimées par les
employés en ce qui concerne leur besoins en formation et leur motivation. Face
à cette situation, nous avons fait quelques recommandations afin de développer
20 P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5 ième édition, Paris, Dunod, 2007, pp. 62-66.
21 Cela peut être soit la famille, un groupe d’ami, communauté idéologique ou professionnelle
8
les compétences des travailleurs pour assurer une pérennité de l’efficacité de
l’organisation.
8
Conclusion partielle
Cette partie avait pour objectif d’étudier de manière pratique le
management des compétences et l’efficacité organisationnelle plus précisément
le cas de l’Hôtel Belvédère Fourati. Ainsi, dans l’optique de mieux cerner notre
problématique, nous avons eu comme démarche méthodologique une enquête
auprès du personnel et un entretien avec le Directeur Général de cette structure.
Il ressort de nos analyses que l’efficacité organisationnelle constater dans
cette entreprise n’est pas totalement liée au management des compétences mais
cela constitue un facteur de l’efficacité organisationnelle.
8
CONCLUSION GENERALE
Après des énoncées théoriques et une enquête menée, nous avons le devoir
de présenter la conclusion de cette étude intitulée « Management de compétence
et efficacité organisationnelle : cas de l’Hôtel Belvédère Fourati ».
Après l’enquête sur terrain et l’analyse des données recueillies, il s'est
avéré que le management des compétences bien qu’il soit actif dans cette
structure, est partiellement lié à l'engagement de certains agents. Car, leur
implication ne tient pas compte ni des moyens mis à leur disposition, ni du style
de direction.
Pourtant, théoriquement ces conditions devraient impliquer l’ensemble des
salariés. Mais, force est de constater qu’en réalité, cette démarche de
management des compétences met seulement en scène les conditions favorables
au développement et l’implication organisationnelle.
Ce résultat vient contester notre hypothèse selon laquelle le management
des compétences serait l’alternative principale d’un engagement sans faille des
membres de cette organisation.
Notre erreur serait du au fait que nous avons tenu compte des
compétences collectifs et non par pallier hiérarchique, or, le comportement
intrinsèque d’un salarié à un stade hiérarchique est différent de celui manifester
dans un groupe.
C'est pourquoi nous suggérons à ce que l'Hôtel Belvédère Fourati
d’appliquer efficacement le management afin de pérenniser son efficacité en
tenant compte des préoccupations des employés à chaque niveau hiérarchique.
En agissant ainsi, cette structure pourrait entreprendre avec aisance des
actions pour développer et renforcer ses compétences à travers des formations
ciblées et des actions de motivation du personnel.
8
Au regard de tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que le
management des compétences doit prendre en considération tous les aspects
psychosociologique des salariés et leur besoins à chaque niveau hiérarchique.
Cela constituerait une meilleure démarche de pérennité de l’efficacité de
l’organisation.
8
BIBLIOGRAPHIE
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Nicole AUBERT, diriger et motiver :art et pratique du management, 2 ième
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P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management
relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5ième édition, Paris, Dunod,
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2 Mémoires
Amoin Madeleine KOUASSI, « l’impact du rachat d’une entreprise sur la
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en gestion des ressources humaines, Université Time, 2008-2009, p.67-70.
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http://www.pronacef.fr/ domaines/ management gestion_ ressource_humaine.htm
http://www.memoireonline
http ://www.fichierpdf.com/telecharger-management+competences
8
8
ANNEXES