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BACHELOR EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

Ce mémoire est dédié :

Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) 2

DEDICACE


à mon Sauveur et Seigneur Jésus-Christ

à mon Père et à ma mère pour leur soutien indéfectible

à ma Grand-mère qui nous vient de nous quitter

à la famille ANON

à la famille AYECOUE

À tous ceux qui de près où de loin nous ont soutenu.




REMERCIEMENT

S


Nous voudrions exprimer toute notre reconnaissance et nos

remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à

l’élaboration du présent mémoire. Nous pensons notamment :

à Monsieur UMBERTO BOTTARI et à tout le personnel de l’Entreprise

SIBAGEC pour nous avoir donné les moyens de réaliser ce mémoire ;

à Monsieur LOGBO DODO FRANCK, notre maître de stage pour sa

précieuse participation et le suivi de tout le travail abattu

Enfin à Monsieur PETER DJAMAN AMESAN et l’ensemble du personnel

de l’Institut Britannique de Management et de Technologie (IBM-T) pour la

qualité de la formation reçue.

Que chacun trouve ici la confirmation de nos sincères remerciements.




TABLES DES

MATIERES


DEDICACE……………………………………………………………………….. 3

REMERCIEMENTS……………..………………………………….…................. 5

TABLE DES MATIERES ………………………..……………………….……… 7

AVANT-PROPOS …………………………..…………………………………….. 10

INTRODUCTION…………………..…………………………………………….. 11

CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE ……………………………………………. 12

1.1 - Justification du choix du thème et intérêt de l’étude…………………... 13

1.2 - Identification et formulation du problème……………………................ 15

1.3 - Objectifs de recherche……………………………………………........... 17

1.4 – Questions de recherche………………………………………............... . 17

1.5 - Hypothèses de recherche ………………………...……………….......... 17

CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE

L’ENTREPRISE ………………………………………………………………….18

2.1 – Définition des concepts……………………………………................... 18

2.2 – Présentation de L’Entreprise………………………………………….. 27

2.2.1 – Les activités de SIBAGEC……… ……….…………………........... 27

2.2.2 – Organisation structurelle et système de management……………….. 27

2.2.3 - Organisation de la Communication Interne

à SIBAGEC…………………………………………………… 31



CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS D’ORDRE METHODOLOGIQUE …...36

3.1 - Description de la Grille d’Analyse……………………………………. .36

3.1.2 - Etape 1 : Pré enquête …………………………………………….37

3.1.3 - Etape 2 : Enquêtes ……………………………………………… 37

3.1.4- Population d’étude………………………………………………..39

3.1.5- Instrument de travail……………………………………………...40

CHAPITRE 4 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION

DES RESULTATS …………………………………………........ 43

4.1 – Les résultats de la pré enquête……………………………………… 43

4.1.1 - Les résultats de l’enquête par questionnaire ………………….. 43

4.1.2 - L’identité des enquêtés ………………………………………... 44

4.2 - Les relations de Communication entre la Direction Générale

et les employés..……………………………………....................48

4.3 - Les relations de communication entre les supérieurs

hiérarchiques et leurs collaborateurs …………………………... 53

4.4 - Les relations de communication entre les employés………............... 57

4.6 - Les suggestions du personnel pour une meilleure

Communication au sein de SIBAGEC …………....................66

4.3.6 - Les conclusions de l’enquête ………………………………….

RECOMMENDATIONS…….. ……………………………………………..73

CONCLUSION ………………………………………………………………75

ANNEXE……………………………………………………………………...76

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………….



AVANT-PROPOS

La formation à l’Institut Britannique de Management et de Technologie

(IBM-T) exige de l’étudiant en fin de cycle, l’écriture d’un mémoire. Aussi,

avons-nous décidé au terme des quatre années passées dans cet établissement de

porter notre attention sur les problèmes liés au bon fonctionnement de la

communication en entreprise. L’entreprise SIBAGEC, spécialisée dans la

construction en bâtiment et dans le Génie civil a servi ainsi de cadre de

recherche.

L’enquête menée au sein de cette structure nous permettra d’observer

SIBAGEC dans son fonctionnement, de diagnostiquer les éventuels problèmes

de communication qui existent en son sein afin d’élaborer une stratégie de

communication interne adaptée au besoin du personnel.

Ce travail se veut une invitation à la réflexion, un modeste apport dans le

domaine de la recherche sur la communication interne. Il est aussi pour nous

une occasion de sensibiliser les chefs d’entreprises qui trop souvent attachent

peu d’importance à la communication. Il permettra, nous l’espérons, d’attirer

leur attention sur le fait qu’une bonne politique de communication interne

participe pour beaucoup à l’essor de l’entreprise.

De même, ce travail pourrait être utile à toutes les personnes qui

s’intéressent à l’audit de la communication interne.




INTRODUCTION


INTRODUCTION

La communication est un acte social essentiel à la vie communautaire. Sinous considérons que l’entreprise est une communauté de personnes, lacommunication apparaît nécessaire entre tous les employés et à tous niveaux deresponsabilité.

Cependant, elle doit fait face à une exigence fondamentale : informer,motiver et faire adhérer les acteurs de l’entreprise à un même objectif. Or, cettecommunication ne peut être mise en œuvre sans heurts ; les rapportsinterpersonnels aboutissent quelques fois à des conflits qui peuvent mettre enpéril la vie de l’entreprise si l’on n’y prend garde.

Il est donc indispensable d’avoir une bonne maîtrise de la circulation del’information et le fonctionnement de la communication interne

Nous nous sommes intéressés au fonctionnement de la communication etde l’information dans l’entreprise SIBAGEC afin de mieux les apprécier ainsique leurs effets sur le personnel. Il s’agit ici d’observer, de comprendre et defaire l’état des lieux de la communication interne dans cette entreprise.

Ce travail se construit autour de quatre chapitres.

La première partie met en relief la problématique de notre recherche ;

La seconde partie analyse les concepts essentiels nécessaires à lacompréhension de notre étude et présente l’entreprise,La troisième précise la méthode utilisée.Enfin, la quatrième analyse et interprète les résultats obtenus, et fait desrecommandations à l’endroit de l’équipe dirigeante.




CHAPITRE 1 :

PROBLEMATIQUE


CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE

1.1 - JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME ET INTERET

DE L’ETUDE

L’homme a aujourd’hui un formidable besoin de communiquer. Chaque

jour, nous constatons des changements dans la vie de chacun à chaque fois que

la communication a joué son rôle .Qu’on le veuille ou non, la communication est

devenue nécessité, l’entreprise est tenue de s’exprimer. Cette expression ne

pourra être perçue à l’extérieur que si ceux qui y travaillent comprennent ce

qu’ils font et savent où ils vont. C’est là, le but premier de toute politique de

communication interne qui est d’informer les travailleurs sur leurs tâches et

leurs responsabilités dans l’œuvre collective afin qu’ils adhèrent aux objectifs

d’ensemble qui leur auront été transmis.

En effet, il ne pourra avoir de participation cohérente au sein de

l’entreprise que si ceux qui y travaillent sont informés sur le rôle important

qu’ils ont à jouer.

C’est à la communication interne de les faire adhérer

aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, de les motiver et de faciliter le

travail en commun en donnant à chacun les informations dont il a besoin pour

travailler. L’on se rend compte qu’une communication interne bien organisée

réduit les imperfections, impacte positivement sur les prestations des

travailleurs et par ricochet sur la production de l’entreprise.

Si l’objectif de toute entreprise est de faire des profits et si la bonne

communication conditionne le rendement du personnel, l’on ne saurait



comprendre pourquoi la communication est mal exploitée et fonctionne si mal

au sein des entreprises.

C’est avant tout ce paradoxe qui nous motive à entreprendre cette étude

sur la communication interne de l’entreprise SIBAGEC.

Considérons dès à présent l’intérêt de notre étude.

INTERET DE L’ETUDE

Intérêt personnel

Cette recherche est guidée par deux motivations principales :

- Manager des hommes c’est communiquer constamment avec ceux-ci. Il

s’agira pour nous donc d’éprouver nos connaissances dans ce domaine et de

jauger notre capacité d’analyse des questions de la communication ;

- cette recherche sera pour nous une occasion de mieux appréhender les

réalités socioprofessionnelles de l’entreprise et de mieux nous préparer dans

l’optique d’une éventuelle intégration en son sein ;

Cette étude a également un intérêt scientifique et social.

Intérêt scientifique

L’enquête de perception de la communication interne est un sujet neuf et

très peu de travaux dans ce domaine particulier ont été effectués.

En ce sens, l’enquête de perception de la communication interne appliquée à

une entreprise africaine en général et ivoirienne en particulier permettra aux

chercheurs en sciences de la communication de disposer d’éléments de base

pour une réflexion générale sur la problématique de la communication interne

dans le cas d’une entreprise africaine ou ivoirienne.



Intérêt social

Nul n’ignore que l’entreprise est le cadre d’expression de l’employé et

donc le lieu où il passe la majeure partie de son temps. Cette recherche aidera

sans doute à faire prendre conscience aux chefs d’entreprises et à leurs

collaborateurs de l’importance de la communication au sein de l’entreprise en

tant que facteur de cohésion sociale.

1.2 - IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME

La notion d’entreprise est polysémique et peut être abordée sous divers

angles. Retenons pour notre étude que l’entreprise n’est pas seulement un lieu de

travail ; elle est aussi une communauté dans laquelle les membres sont unis par

des intérêts communs. Pour trouver dans leur tâche quotidienne des raisons de

mieux s’impliquer dans l’entreprise, il leur faut prendre conscience de cette

solidarité. Les moyens de communication et d’information mis en œuvre dans

l’entreprise participent à cette prise de conscience. Ainsi, l’information et la

communication sont appelées à jouer un rôle décisif en vue de favoriser la

cohésion entre les agents, de dénouer les conflits interpersonnels et d’instaurer

un climat favorable au dialogue.

En somme, l’information et la communication, si elles sont bien menées,

permettent d’améliorer les performances du personnel et d’atteindre les objectifs

fixés par l’entreprise.

Force est de constater malheureusement que très souvent au lieu d’être des

espaces d’échanges et d’adhésion à l’œuvre collective, les entreprises se

transforment en des terrains de conflits récurrents du fait de nombreux

problèmes qui se développent en leur sein. L’on peut citer entre autres, l’absence

d’esprit de collaboration, l’insuffisance de relations interpersonnelles et de



relations interservices, des rivalités érigées en règle d’or sous prétexte

d’émulation…. Ces problèmes sont généralement à mettre au compte de la

mauvaise circulation de l’information ou même d’une mauvaise politique de

communication au sein de l’entreprise.

Aujourd’hui de nombreuses personnes ont conscience de l’importance de

la communication dont le double rôle est de servir les salariés et l’entreprise.

Pourtant dans bon nombre d’entre elles, l’information et la communication

fonctionnent mal. L’on peut alors se poser la question de savoir pourquoi les

responsables d’entreprises ne font-ils pas de la question de l’information et de la

communication une priorité ?

Dans nombres de cas, les dirigeants captivés par les problèmes techniques

et financiers n’agissent dans le domaine de la communication que sous la

pression d’évènements graves qui mettent en péril la vie de leur entreprise. Et

même là encore, une autre difficulté peut apparaître ;

En effet lorsqu’un conflit né d’un problème de communication survient au sein

de l’entreprise, les dirigeants, au lieu de chercher les raisons profondes qui les

ont suscitées, ont trop souvent tendance à les traiter de façon superficielle.

Aussi les conflits persistent toujours dans les entreprises et les conséquences

d’une telle situation peuvent être préjudiciables au rendement des travailleurs et

aux résultats de l’entreprise.

C’est en cela que l’enquête de perception de la communication interne

qui permet d’observer, d’identifier les problèmes de communication et de

proposer des solutions idoines est utile.

Notre mémoire veut alors emprunter cette démarche en vue d’étudier

le fonctionnement de la communication interne dans l’entreprise

SIBAGEC, d’identifier les éventuels problèmes liés au fonctionnement de



l’information, du processus de communication qui et enfin proposer

d’éventuelles solutions.

1.3 - OBJECTIFS DE RECHERCHE

Objectif général

- Poser le diagnostic de la communication interne de l’entreprise

SIBAGEC.

Objectifs spécifiques

- Analyser l’état de fonctionnement de la communication telle qu’elle est

menée dans cette entreprise ;

- Identifier les éventuels obstacles, dysfonctionnements à la bonne

communication interne à SIBAGEC;

- Proposer des solutions pour un meilleur fonctionnement de la

communication à SIBAGEC.

Ces objectifs conduisent à envisager des questions de recherche.

1.4- LES QUESTIONS DE RECHERCHE

- Existe t-il une stratégie de la communication interne au sein de

l’entreprise SIBAGEC ?

- existe t-il des problèmes liés au fonctionnement de la communication

interne ?

- sous quelles conditions la communication à SIBAGEC peut-elle s’avérer

efficace ?

Ces interrogations nous conduisent à dégager des hypothèses.



1.5 - LES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Hypothèse principale

- Il existe au sein de l’entreprise SIBAGEC une stratégie de

communication formelle et structurée qui intègre l’ensemble du personnel aux

objectifs de l’entreprise.

Hypothèse secondaire

- les outils de communication utilisés à SIBAGEC sont adéquats car ils

permettent aux agents d’accéder rapidement aux informations.




CHAPITRE 2 :

DEFINITIONS DES CONCEPTS

ET PRESENTATION DE

L’ENTREPRISE


CHAPITRE 2 : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET PRESENTATION DE

L’ENTREPRISE

2.1-DEFINITIONS DES CONCEPTS

Communication, La communication interne, La perception de la

communication interne et l’entreprise telles sont les notions que nous

éclaircirons dans ce chapitre.

LA COMMUNICATION INTERNE

Avant d’aborder la question de la communication interne, intéressons-

nous d’abord au concept " Communication ".

La notion de communication est l’objet de plusieurs sens aussi bien dans

le langage ordinaire que dans de nombreuses disciplines.

A l’origine, l’étymologie latine « communicare » renvoie selon

JACQUES GESTLE1 à deux notions principales : partager et transmettre. Cette

vision de l’auteur prend en compte l’échange, la transmission qui intègre les

écrits, les paroles et les paras langages.

Le Dictionnaire FRANÇAIS LAROUSSE 2 avance que le terme

communiquer c’est à dire « être en relation avec » est apparu au 14ème siècle et

signifiait à cette époque « participer à ».

Au fur et à mesure de son évolution il a été investi de significations

nouvelles. Par exemple dans le domaine des moyens de communication, l’on fait

allusion au train, à la route, au cinéma, à la presse, à la radio, à la télévision…

Pour FRANÇOIS GONDRAND3 la communication suppose le dialogue,

l’échange d’information, l’adhésion, la modification du comportement des

interlocuteurs. Cette approche de la communication est partagée par de

1

1 JACQUES GESTLE, (1992), La Communication Politique, Paris, PUF, Que sais-je n° 2652, p. 10.

2 DICTIONNAIRE FRANÇAIS LAROUSSE, (1990), édition originale.

3 FRANÇOIS GONDRAND, (1978), L’information dans L’entreprise : pourquoi et comment ? Les éditions organisations, p. 108.



nombreux auteurs à l’image de JEAN MARIE PERETTI qui définit la

communication comme « un processus reposant sur des interactions

individuelles à l’intérieur desquelles il y a transmission d’un message ou d’une

réponse de la part d’une personne face à un groupe particulier de personnes »4.

CARL HOVLAND 5 ne semble pas dire autre chose quand il conçoit la

communication comme étant le processus par lequel un individu, le

communicateur, transmet des stimuli en vue de modifier le comportement

d’autrui qui, lui, est le récepteur.

Devant l’abondance de définition du concept communication, nous

retiendrons qu’elle est une relation interhumaine, faite d’actions et de réactions

d’individus conscients, par laquelle deux ou plusieurs personnes peuvent se

comprendre.

Il reste que la communication est un processus fondamental pour toute

activité humaine ; c’est le cas par exemple du travail en entreprise où elle est

l’affaire de toutes les ressources humaines.

Au niveau de l’entreprise, l’on distingue la communication interne de la

communication externe. Pour les besoins de notre recherche, intéressons-

nous uniquement à la communication interne.

Pour L. DEMONT, A KEMF, M. RAPIDEL et C. SCIBETTA, la

communication interne se définit comme « l’ensemble des actions de la

communication menées au sein de l’entreprise entre les membres du personnel

» 6. A cet effet, soulignent NICOLE d’ALMEIDA et THIERRY LIBAERT,

elle « met en commun les informations stratégiques, culturelles, fonctionnelles

et opérationnelles afin de renforcer l’efficacité de l’organisation » 7.

Cela fait dire à SEKIOU, FABI, CHAVALIER, BLONDIU et B. DES

HORTS que ce qui compte, « c’est d’être convaincu que la bonne

54 JEAN MARIE PERETTI (Avril 1998), Ressources Humaines et Gestion du personnel, Collection Educapol Gestion, p. 204.

5 JUDITH LAZAR, (Mai 1993), la Science de la Communication, Paris, PUF, Que sais-je n° 2634.



communication interne a une incidence positive et incalculable sur la

productivité ».8 Pour ces auteurs, si la communication interne est véritablement

ouverte à différents niveaux de l’organisation de l’entreprise et que son

fonctionnement n’est pas biaisé, il y aura de réels liens de collaboration qui

vont s’établir entre les différents membres du personnel. La communication est

donc nécessaire entre tous les employés et à tous les niveaux hiérarchiques.

C’est en cela qu’elle s’impose comme le pivot des relations sociales et

professionnelles au sein de l’entreprise. La pratique de la communication interne

est utile pour faire connaître les objectifs, les projets, les activités, les stratégies

et les procédures de fonctionnement de l’entreprise.

C’est à juste titre que, FRANÇOIS GONDRAND la définit comme étant

«l’ensemble des moyens de communications et d’informations mis en œuvre

pour la coordination des activités de l’entreprise et pour atteindre les objectifs

visés» 9.

D’une manière générale plusieurs objectifs sont assignés à la

communication interne.

Pour mieux les appréhender, L. DEMONT et al 10 les matérialisent autour

de cinq (5) objectifs généraux. D’abord pour eux, la communication interne

permet d’informer chaque salarié sur sa tâche et sur l’organisation de

l’entreprise. Ensuite, ils affirment qu’elle favorise une bonne circulation de

l’information entre les membres du personnel de l’entreprise en vue d’une

meilleure coordination. De même, ils soutiennent que la communication interne

a aussi pour objectif de créer un groupe fort, soudé, solidaire, cohérent et

efficace qui partage les mêmes valeurs et qui adhère aux mêmes objectifs. Enfin,

ils mettent l’accent sur la communication interne comme moyen pour modifier

le comportement du personnel et l’impliquer dans le cadre de son activité

quotidienne.



Ainsi, pour L. DEMONT et al, la communication interne permet de

sensibiliser le personnel face aux enjeux de l’entreprise, de répondre aux besoins

d’information des salariés, d’aider la hiérarchie à faire descendre et remonter

l’information.

6 L. DEMONT, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976), Communication des entreprises, édition Nathan, p. 224.7 N. D’ALMEIDA, T. LIBAERT, (2000), La communication interne de l’entreprise, Dunod, P. 29.8 SEKIOU, FABI, CHEVALIER, BLONDIU, B. DES HORTS, (1998), Gestion des Ressources Humaines, les éditions ling, p

515



SEKIOU et al pour leur part perçoivent deux objectifs assignés à la

communication interne : « la qualité de la vie au travail et les progrès de

l’organisation »11. En effet, ils affirment que la communication cherche à

favoriser la cohésion de l’équipe, à dénouer les conflits interpersonnels, à

valoriser les individus en les obligeant à prendre position face aux autres au sein

de l’entreprise.

Pour atteindre leurs cibles et leurs objectifs, les entreprises utilisent

plusieurs moyens de communication interne simultanément. Cependant il faut

souligner que chaque organisation développe et adapte sa stratégie de

communication interne en fonction de sa nature et de sa taille.

D’un point de vue général, la communication interne s’appuie sur quatre

outils à savoir les moyens écrits, oraux, audiovisuels et les nouvelles

technologies de l’information et de la communication (NTIC).

Les moyens écrits apparaissent aux yeux de L. DEMONT et al 12 comme

le premier vecteur de communication interne. Ils permettent la diffusion

d’informations, la transmission d’instructions, la publication de résultats, de

consignes, de directives. Les moyens écrits sont nombreux (les lettres au

personnel, le journal d’entreprise, les bulletins spécialisés, les boîtes à idées, les

comptes rendus de réunion…) de ce fait ils doivent être utilisés avec prudence.

En clair ces moyens doivent être sélectionnés avec soin en fonction de la taille,

des moyens financiers de l’entreprise et des publics que l’on veut toucher.

9 FRANÇOIS GONDRAND, (1978), L’Information dans L’entreprise : pourquoi et comment ? Les éditions organisations,

édition ling, p. 515.10 L. DEMONT, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1996), Communication des Entreprises, édition Nathan



Si l’écrit procure l’information, pour NICOLE d’ALMEIDA et Al, « l’oral en

fournit le sens au travers du dialogue et de l’échange » 13. Ces auteurs, estiment

en effet que l’échange oral est le moyen le plus naturel et le plus immédiat qui

favorise les relations interpersonnelles.

Au sein de l’entreprise, la communication orale peut se faire de manière

informelle (échanges cordiaux dans les couloirs de l’entreprise) et de manière

formelle (réunion d’information, entretien individuel, conférence, déjeuner

d’information….).

La communication interne est aussi caractérisée par le développement des

moyens audiovisuels et des NTIC. Ces nouveaux outils sont très répandus

aujourd’hui pour diffuser des informations plus personnalisées.

D’un point de vue général, lorsque les outils de la communication interne

sont bien organisés en entreprise, ils favorisent la clarté du message, la création

d’un climat favorable au travail.

La communication interne peut également être vue sous l’angle de ses

fonctions.

La première fonction associée à la communication interne est la fonction

logistique qui assure la circulation de l’information au sein de l’entreprise. En

effet, constatons avec L.DEMONT et al que « toute entreprise quelle que soit

sa taille et son activité ne peut fonctionner sans échanges d’informations » 14.



11 SEKIOU, FABI, CHEVALIER, BLONDIOU, B. DES HORTS, (1998), Gestion des Ressources Humaines, les

éditions ling, 512.12 L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises,

édition Nathan p.21.

Ainsi, l’on dénombre dans l’entreprise généralement quatre réseaux

d’informations associés à la communication interne : les informations

descendantes qui sont transmises d’un niveau hiérarchique supérieur vers un

niveau hiérarchique inférieur. Il s’agit d’ordres, de consignes, de directives, de

données opérationnelles émanant de la direction.

Le second réseau d’information est dit ascendant. Il permet à la hiérarchie

d’écouter le personnel pour savoir si l’information descendante est bien passée,

de connaître ses attentes, ses propositions. L’information ascendante part d’un

niveau hiérarchique inférieur vers un niveau hiérarchique supérieur.

Le troisième réseau d’information est appelé information horizontale ou

latérale. Son rôle est de favoriser un cadre d’échanges entre les agents d’un

même niveau hiérarchique. Au sein de l’entreprise, elle favorise le

décloisonnement des services et permet ainsi au personnel de mieux adhérer

aux objectifs de l’entreprise.

Le dernier réseau d’information est dit " information oblique ". C’est un

réseau de communication qui se déroule dans une situation de crise au sein

d’une entreprise. Ici, les employés ne tiennent plus compte des relais

hiérarchiques et communiquent directement avec la Direction Générale.

La seconde fonction de la communication interne est dénommée fonction

managériale. Elle consiste à s’assurer de l’adhésion de la hiérarchie aux objectifs

de l’entreprise car dans le système d’information de toute entreprise les cadres

jouent un rôle essentiel. Ils sont les relais de communication entre la base et le

sommet de l’organisation et par conséquent « la bonne circulation de



l’information dépend beaucoup de leur compétence et de leur implication »

estiment L. DEMONT et al15.

La fonction économique est la troisième fonction identifiée au niveau de la

communication interne. Elle consiste à motiver le personnel, à construire une

équipe gagnante et solidaire, à fédérer le personnel autour des objectifs de

l’entreprise pour accroître son rendement.

La dernière fonction est celle là sociale ; elle permet au personnel de manifester,

par l’intermédiaire de ses représentants, ses opinions, ses attentes sur ses

conditions de travail et l’évolution des carrières. Il s’agit en réalité de prendre en

compte la dimension sociale de la vie des travailleurs et de répondre à leurs

attentes en vue de préserver un bon climat social favorable à l’intégration du

personnel.

Ainsi, il apparaît difficile d’imaginer une entreprise sans une politique de

communication. En fait la communication interne est à la fois utile et inhérente à

la vie de l’entreprise. En effet, elle permet au personnel de s’affirmer ; elle est

aussi un instrument de gestion et un facteur de cohésion. Au total, elle sert le

personnel et l’entreprise.

La communication interne n’est pas seulement un ensemble de

techniques et d’outils, elle est aussi l’expression d’une volonté, celle d’une

entreprise forte, efficace et créatrice.

13 N. DALMEIDA, T. LIBAERT, (2000), La Communication Interne de L’entreprise, Dunod, p.61.14 L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises, édition Nathan P.214.15 L. DEMOND, A. KEMF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA, (1976) Communication des Entreprises, édition Nathan P.230



Toutefois, il peut subvenir au sein d’une entreprise des obstacles au bon

fonctionnement de la communication. Face à cette situation, l’entreprise dispose

de différentes méthodes pour les identifier, les analyser et les surmonter. Parmi

ceux-ci nous pouvons citer l’audit de la communication interne. Dans notre cas

il ne s’agit pas d’un audit dans le sens propre du terme mais plutôt d’une

enquête sur le fonctionnement de la communication interne.

PERCEPTION DE LA COMMUNICATION

La perception est le phénomène physio-psychologique qui nous relie au

monde sensible par l’intermédiaire de nos sens.

Le mot perception a un double sens : il désigne soit l’activité de perception par

les sens et par l’esprit, soit le résultat de cette activité. En psychologie, la

perception est le processus de recueil et de traitement de l’information

sensorielle.

En psychologie expérimentale, chez l’être humain, on distingue la perception

consciente de la perception inconsciente, dite aussi implicite ou subliminale.

Cette distinction a été étendue aux animaux dans la mesure où ceux-ci peuvent

être entraînés à indiquer s’ils ont perçu ou non un stimulus.

La perception d’une situation se fait à la fois au sens et à l’esprit.

L’ENTREPRISE

L’entreprise est une organisation qui s’appuie sur des hommes, des

machines et un capital pour fonctionner. Elle est régie par un ensemble de

principes sur lesquels elle base toute sa stratégie et ses actions ; cela voudra dire



que le facteur le plus important de réussite d’une entreprise est une adhésion

loyale à ses principes.

L’économiste COURCELLE SENUEIL la définit c o m m e « toutes les

applications de l’activité humaine qui consiste à combiner l’emploi des forces

diverses pour atteindre un but déterminé » 23. Une communauté, c’est

précisément ce qu’est l’entreprise. « L’entreprise n’est pas seulement un lieu de

travail, elle est un lieu de vie » atteste FRANÇOIS GONDRAND 24.

En approfondissant son approche de l’entreprise, il l’assimile à un groupe social

qui a sa raison d’être, sa vocation, son style particulier, ses traditions, ses

objectifs. Pour l’auteur, « travailler en entreprise c’est avoir le sentiment

d’appartenir à une communauté ». Or une communauté ne peut vivre sans

communiquer.

On comprend dès lors pourquoi l’information et la communication sont

appelées à jouer un rôle prépondérant au sein de l’entreprise. Voilà une réalité

sociologique qui s’impose à la vie de l’entreprise et même s’y confond.

En somme, l’information et la communication, si elles sont bien menées,

permettent d’améliorer les performances du personnel et d’atteindre les objectifs

fixés par l’entreprise.

Force est de constater malheureusement que très souvent au lieu d’être des

espaces d’échanges et d’adhésion à l’œuvre collective, les entreprises se

transforment en des terrains de conflits récurrents du fait de nombreux

problèmes qui se développent en leur sein. L’on peut citer entre autres, l’absence

d’esprit de collaboration, l’insuffisance de relations interpersonnelles et de



relations interservices, des rivalités érigées en règle d’or sous prétexte

d’émulation…. Ces problèmes sont généralement à mettre au compte de la

mauvaise circulation de l’information ou même d’une mauvaise politique de

communication au sein de l’entreprise.

Aujourd’hui de nombreuses personnes ont conscience de l’importance de

la communication dont le double rôle est de servir les salariés et l’entreprise.

Pourtant dans bon nombre d’entre elles, l’information et la communication

fonctionnent mal. L’on peut alors se poser la question de savoir pourquoi les

responsables d’entreprises ne font-ils pas de la question de l’information et de la

communication une priorité ?

Dans beaucoup de cas, les dirigeants accaparés par les problèmes

techniques et financiers n’agissent dans le domaine de la communication que

sous la pression d’événements graves qui mettent en péril la vie de leur

entreprise. Et même là encore, une autre difficulté peut apparaître ;

En effet lorsqu’un conflit né d’un problème de communication survient au sein

de l’entreprise, les dirigeants, au lieu de chercher les raisons profondes qui les

ont suscitées, ont trop souvent tendance à les traiter de façon superficielle.

Aussi les conflits persistent toujours dans les entreprises et les conséquences

d’une telle situation peuvent être préjudiciables au rendement des travailleurs et

aux résultats de l’entreprise.

C’est en cela que l’enquête de perception permet d’observer, d’identifier

les problèmes de communication et de proposer des solutions idoines est utile.

Notre mémoire veut alors emprunter cette démarche en vue d’étudier le

fonctionnement de la communication interne dans l’entreprise SIBAGEC,

d’identifier les éventuels problèmes d’information et de communication qui s’y

trouvent et de proposer les solutions qui s’imposent.



2.2 – Présentation de L’Entreprise

Créée en 1975 dans la ville de Bouaké, La SIBAGEC est une

société anonyme de droit ivoirien au capital de cent cinquante cinq millions

de francs CFA (155 000 000 F/CFA). Son développement est étroitement lié à

celui de l’Afrique de l’Ouest. En effet, l’année 1993 couvre l’implantation de

la société à Bamako au Mali et à Bobo-Dioulasso au Burkina Faso.

2.3 – Les activités de la SIBAGEC

Spécialisée dans le bâtiment, le génie civil et les travaux publics la

SIBAGEC a orienté ses activités dans le domaine de la construction de

bâtiment tous corps d’état. Il s’agit du gros et du second œuvre ainsi que des

corps d’état techniques.

Le gros œuvre comprend l’ensemble des travaux d’implantation, de

démolition et de réhabilitation de toutes sortes d’édifices.

Le second œuvre renferme les travaux de finition. Il s’agit de la menuiserie,

la maçonnerie, la plomberie, la peinture, etc.

Les corps d’état techniques concernent les travaux spécifiques tels que

l’électricité, le froid, la climatisation.

2.4 – Organisation structurelle et système de management

La SIBAGEC est administrée par un Conseil dont le président est Monsieur

Gnan Raymond. L’administrateur général, Monsieur Umberto BOTTARI



assure la Direction Générale de l’entreprise. L’équipe dirigeante est

constituée du Directeur Général Adjoint (Monsieur Renaud RODRIGUEZ),

du Directeur Technique (Monsieur Casimir GROUTO) et du Directeur des

Ressources Humaines (Monsieur Kabiné OUATTARA).

1) ORGANIGRAMME (CF ANNEXE)

a. LA DIRECTION GENERALE

La Direction assure le management général de la société. Elle définit la

planification stratégique à appliquer. Chargée des prises de décisions, elle est le

garant de la qualité de toutes les prestations fournies aux clients.

A ce titre, elle est chargée de définir la politique générale de management de

l’entreprise et les objectifs de tous les services.

Elle assure l’efficacité du système en place par l’organisation de réunions de

revues de Direction périodiques.

Elle met à la disposition de tous les services les moyens adéquats pour atteindre

ses objectifs fixés (moyens matériels fiables, moyens financiers suffisants et

ressources humaines qualifiées).

La Direction Générale comprend la Direction technique et la Direction des

Ressources Humaines.

b. LA DIRECTION TECHNIQUE

La Direction technique a pour mission de participer à la détermination des

objectifs de production, contribue à l’élaboration de la politique d’évolution des

moyens de production et à l’amélioration des produits et procédés. Elle conçoit,

planifie et veille à la réalisation de l’ensemble des travaux visant la satisfaction

des besoins de la clientèle.



Elle dirige l’équipe technique, gère le budget de ses services et coordonne

l’ensemble des activités techniques, administratives, financières et humaines en

relation avec les différents partenaires externes et internes.

Aussi, il entretient les relations permanentes de conseils et de fidélisation avec la

clientèle, depuis la consultation jusqu’à la réception définitive.

Elle assure la responsabilité technique des activités de production et

l’établissement des documents commerciaux.

Elle assure la responsabilité budgétaire et administrative des activités des

chantiers.

Elle assure la mise en application des procédures et normes qualités dans les

services placés sous sa responsabilité.

Elle assure l’interface entre la société et les intervenants extérieurs et effectuez

des reportings réguliers auprès de la Direction Générale.

La Direction technique comprend le bureau d’étude, le service logistique,

l’atelier mécanique et celui de la menuiserie.

c. LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Elle a pour mission de définit la politique des ressources humaines selon la

stratégie de la société. Conçoit les outils de gestion quotidienne et prévisionnelle

des compétences (en termes quantitatif et qualitatif) nécessaires au

développement des ressources humaines et à leur adaptation aux besoins actuels

et futurs de l’entreprise.

Elle est chargée de veiller à l’information du personnel au sujet de la politique et

des objectifs de la société. Elle informe les autres directions de la situation de la

société SIBAGEC.

Elle Fixe les systèmes de rémunération, les niveaux et ajustements des salaires

et les appointements de la société.



Elle Décide des embauches et de la politique de mobilité du personnel

(mutations, des promotions). Elle est responsable de l’application des sanctions

disciplinaires et favorise la qualité du climat social.

Elle Elabore les définitions de fonction de ses collaborateurs directs en

collaboration avec le Responsable technique.

Elle définit la politique de formation du personnel et assure sa mise en œuvre

ainsi que la conservation des enregistrements appropriés concernant la formation

initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.

Elle s’assure de l’adéquation de la formation des salariés aux besoins actuels et

futurs de l’entreprise.

Elle représente la société auprès de l’administration sociale, juridique, fiscale et

des organismes professionnels.

2.2.4 - Présentation de la Communication Interne à SIBAGEC

Les relations de communication à la SIBAGEC :

1er niveau

La Direction Générale

2ème niveau

3ème niveau


DG

DGA

DG

Les Directeurs

DRH chef – comptable Resp.qualité DT

Les consultants


23 Jeune Chambre Economique OLM d’Abidjan, (1997), Quelle stratégie pour l’émergence d’une nouvelle classe d’entrepreneur

en Côte d’Ivoire, p. 1. 24 FRANÇOIS GONDRAND, (1978), l’information dans l’entreprise : Pourquoi et comment ? Les

éditions organisations, p. 523.

4ème niveau

5ème niveau


DG

Le personnel

Les Directeurs

Le personnel



CHAPITRE 3 :CONSIDERATIONS D’ORDRE

METHODOLOGIQUE


CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS D’ORDRE

METHODOLOGIQUE

3.1- DESCRIPTION DE LA GRILLE D’ANALYSE

Cette description s’articule autour de deux étapes : La pré-enquête,

l’enquête .

3.1.1 - Etape 1 : Pré-enquête

La pré-enquête est une étape lumière qui permet de guider l’enquêteur

dans la suite de ses investigations. Elle permet d’identifier les déclencheurs de

l’enquête, leur nature, leurs sources, leurs dimensions. Il est en effet

indispensable de connaître le contexte qui a déclenché l’évaluation car il

conditionne pour beaucoup l’enquête proprement dite.

3.1.2 - Etape 2 : Enquêtes

Faire une enquête de perception, ce n’est pas seulement constater ; c’est

aussi s’interroger sur la façon dont la communication est vécue au sein de

l’entreprise. Se limiter seulement à la pré-enquête ne suffit pas pour avoir le

maximum d’informations voulues sur l’entreprise. Cette remontée d’information

est incomplète. L’enquête de perception et d’opinion est nécessaire.

Elle permettra d’une part de mieux appréhender le climat interne de l’entreprise

c’est-à-dire les points d’adhésion et de conflit, les insatisfactions et les



demandes du personnel ; d’autre part l’enquête permettra de comprendre la

manière dont les salariés perçoivent la communication au sein de leur entreprise.

Il s’agit dans cette partie de présenter le processus de la mise en œuvre

pratique de la méthodologie qui a servi à faire l’enquête sur la perception de la

communication interne de la SIBAGEC.

L’étape 0 : Cette étape nous a permis de rencontrer l’ensemble du

personnel de la SIBAGEC, et un certain nombre d’individus.

Au cours de cette rencontre, nous avons expliqué aux individus le bien

fondé de l’enquête que nous devions mener au sein de l’entreprise. Ils ont été

informés qu’ils seront interrogés sur des questions importantes relatives à la vie

et aux activités de l’entreprise. Aussi pour gagner leur confiance, nous leur

avons expliqué que notre démarche allait reposer sur le principe de l’anonymat

et qu’ils n’avaient rien à craindre pour leur poste. L’enquêteur que nous

sommes, a précisé au personnel que les retombées de cette étude seront

bénéfiques, en ce sens qu’elles contribueront à rehausser l’image de l’entreprise

et à permettre une amélioration dans son fonctionnement.

Les entretiens ont eu lieu dans les différents bureaux de l’entreprise et sur le

chantier de la cité policière à Yopougon ou Base dans le jargon des salariés de la

SIBAGEC.

L’étape 1 : Elle nous a permis de recueillir les premières informations

susceptibles de nous éclairer sur le fonctionnement de la

communication au sein de la SIBAGEC.

Cette étape axée sur l’observation participante nous a été bénéfique, car

elle nous a permis véritablement de connaître la SIBAGEC à travers ses

activités, son organisation et sa politique de communication en interne.



L’étape2 : C’est l’étape de la confrontation du diagnostic avec les

sentiments, les opinions et la perception du personnel dans son

ensemble. Cette étape a permis de constater l’écart entre, ce qui devrait

être, et ce qui est en réalité. Cette perception et opinion se feront à

travers l’enquête. Il s’agit donc d’une enquête de perception.

3.2 - Population d’étude

Vu la taille de la population à étudier, soit quinze (15) salariés, nous

n’avons pas procédé à un échantillonnage particulier. L’enquête a donc porté sur

l’ensemble du personnel de bureau zone 3 et sur un certain nombre d’individus à

la Base de Yopougon.

Le choix du personnel comme population d’étude se justifie par le fait que le

personnel est en nombre réduit, quinze (15) personnes, et qu’il est le premier à

être confronté à la l’usage de la communication en interne, de ce fait il est plus

aisé pour lui de donner sa perception du fonctionnement de la communication

dans l’entreprise. Notons aussi que le choix du personnel s’est fait au détriment

du choix du personnel des autres chantiers. Ce choix obéit également à une

contrainte de temps.

3.3- Instrument de travail.

Le questionnaire est l’outil qui a servi à recueillir les avis des enquêtés.

Afin d’apprécier le fonctionnement de la communication interne de la

SIBAGEC, et vérifier l’hypothèse de recherche, un questionnaire (voir annexe)



est conçu comme instrument de collecte des données. Le choix de cet instrument

découle de deux raisons :

- Il permet d’interroger les sujets dans les conditions standards c'est-à-dire que

les mêmes questions sont posées aux différents sujets.

- les questions sont remplies dans les mêmes conditions.

C’est donc l’instrument le mieux indiqué pour la présente recherche.

Ce questionnaire, fait de questions ouvertes et fermées a été administré

directement aux enquêtés sur le lieu de travail, il a porté sur les points suivants :

- l’identité des enquêtés, et la catégorie socioprofessionnelle (C.S.P)

- Contenu de l’information

- La régularité des informations

- Evolution de la communication

- Le type de support de communication utilisée

- L’efficacité des moyens

- La fréquence des informations reçues

- Les moyens utilisés

- Les informations directement envoyées au supérieur hiérarchique



Etape 1 :

Etape 2 :

SCHEMA 3 : Récapitulatif de la méthodologie adoptée


Pré enquête

- connaissance avec la structure d’accueil

Enquête

- enquête de perception auprès des salariés



CHAPITRE 4 :PRESENTATION,

ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS


CHAPITRE 4 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION

DES RESULTATS

4.1 – Les résultats de la pré enquête

La pré enquête avait pour but de détecter la source du problème

déclencheur de l’enquête. En ce qui concerne la SIBAGEC, La pré enquête nous

a permis de déceler des problèmes dans le fonctionnement de la communication

qui ont engendré d’autres problèmes secondaires dans les relations

interpersonnels.

4.1.1 - Les résultats de l’enquête par questionnaire

Cette étape s’articule autour des quatre (4) points principauxsuivants :

1- l’identité des enquêtés ;

2- les activités de la SIBAGEC ;

3- Analyse de la politique de communication - analyse du mode de communication - analyse des supports de communication ;

- analyse des outils de communication- le climat social de l’entreprise

4- Les suggestions pour un meilleur fonctionnement de la

communication au sein de la SIBAGEC



4.1.2 - L’identité des enquêtés

La population de l’enquête est composée de l’équipe dirigeante à

savoir le Directeur technique et le Directeur des Ressources Humaines ; du

personnel de bureau de zone 3 en l’occurrence le chef comptable, le

responsable qualité, l’assistante du DRH, le responsable de la paie, le personnel

du bureau d’étude-prix, l’assistante du Directeur Général.

Répartition selon le sexe

La répartition du personnel par sexe permet d’obtenir le graphiquesuivant :



Graphique N°1 : Répartition des enquêtés selon le sexe

Le graphique N°1 révèle que dans l’entreprise SIBAGEC, la

population féminine représente seulement 20% du personnel soit trois (03)

femmes contre 80% de la population masculine soit douze (12) hommes. La

SIBAGEC est essentiellement composée d’hommes, ce qui s’explique par le

fait que le domaine d’activité était à la base réservé aux hommes.la tendance se

renverse progressivement en faveur des femmes ce qui peut être un atout pour

l’entreprise.

Répartition selon l’âge

Lorsque l’on considère le critère "Age", nous obtenons le graphique qui

suit :

Graphique N° 2 : Répartition des enquêtés selon l’âge



Ce graphique nous fait observer que les employés de la SIBAGEC ont un

âge qui varie entre vingt cinq (25) et quarante deux (42) ans. Un (01) salarié,

soit 6.66 % du personnel a un âge situé entre 25 et 30 ans. La majorité du

personnel se situe dans la tranche d’âge de plus de quarante deux ans (42), , il

s’agit de sept (07) personnes qui constituent 46.66% des membres du personnel.

vingt (20%) de cette population a un âge compris entre trente six (36) et

quarante et un an (41). Enfin 6.66% a un âge situé entre 37 et 42 ans soit un

membre du personnel. La SIBAGEC est on pourrait dire essentiellement

composée de personnes âgées.

Répartition selon la catégorie socioprofessionnelle

Le critère "catégorie socioprofessionnelle" (C.S.P) nous permet d’obtenir

le graphique suivant :



Graphique N° 3 : Répartition des salariés selon la catégorie

Socioprofessionnelle,

La SIBAGEC est représenté par les catégories socioprofessionnelles suivantes

les cadres (26.66%), "les employés" (53.33%) et les menuisiers (6.66%). Les

cadres se composent du Directeur des Ressources Humaines, du Directeur

technique, du chef-comptable, du responsable qualité et de l’assistante de

direction. Au niveau des employés, l’on peut citer le responsable de la paie, le

responsable logistique et transport, de l’assistante logistique et transport.

Répartition selon l’ancienneté

Au titre du nombre d’années passées dans l’entreprise SIBAGEC, nous

obtenons les résultats suivants :

Graphique 4 : répartition des enquêtés selon l’ancienneté

Il ressort de ce graphique que quatre (04) employés travaillent dans l’entreprise

SIBAGEC depuis au moins trois (03) ans, (soit 26,66% du personnel). Quatre



(04) autres y exercent depuis cinq (05) ans, ils représentent 26.66% de l’effectif

total. Deux employés (02) travaillent à la SIBAGEC depuis 15 ans

Enfin certains travaillent à la SIBAGEC quatre soit 13.33%.

4.2 - Les relations de communication entre la Direction

Générale et le personnel

Les résultats obtenus porteront sur une partie de notre

échantillon de travail c'est-à-dire sur l’effectif des employés.

Régularité de l’information

La régularité des informations, véhiculées par la Direction Générale vers

le personnel se présente comme suit :

Tableau N° 1: Régularité des informations véhiculées par

La Direction Générale.

La lecture de ce tableau nous fait observer que sur onze employés, deux

(02) soit 18,18% affirment que l’information émanant de la Direction Générale

vers eux est inexistante. Contre, six (06) soit 54.54%, qui disent recevoir

régulièrement des informations de la Direction Générale. Enfin, deux autres

agents (18.18%) estiment avoir très régulièrement des informations du

Directeur Général.


Désignation Employés Fréquences Pourcentages

Inexistantes 2 2/11 18.18%

Rares 1 1/11 9.09%

Régulières 6 6/11 54.54%

Très régulières 2 2/11 18.18%


Il résulte de ces observations que dans l’entreprise SIBAGEC, la

Direction Générale communique directement avec la majorité du personnel

(54.54%). Les relais dont elle se sert pour communiquer avec les salariés de

l’entreprise sont les cadres et la secrétaire de direction. Mais il reste des efforts à

faire afin de réduire le taux des employés qui ne communiquent pratiquement

pas avec la direction et qui tourne autour des 18.18%.

Le contenu des informations

Désignation Fréquences Pourcentages Sans réponsesInformations

relatives au

personnel

1/11 9.09%

Fréquence

2/11

Pourcentage

18.18%Informations

relatives aux

activités de

l’entreprise

7/11 63.63%

Divers 1/11 9.09%

Tableau N°2 : Contenu des informations véhiculées par la Direction Générale

vers le personnel

Il résulte de ce tableau que les informations en direction du personnel sont

essentiellement liées aux activités de l’entreprise SIBAGEC (63.63%) contre un

pourcentage relativement faible lié aux conditions de travail du personnel

(9.09%).Enfin, les 9.09% sont liés aux questions diverses.

Outils utilisés

Désignation Fréquences Pourcentages Sans réponses



Entretien 5/11 45.45% Fréquence pourcentage

La note

d’information

5/11 45.45% 2/11 18.18%

Le téléphone

portable 4/11 36.36%Le téléphone

fixe

2/11 18.18%

Internet 1/11 9.09%L’intranet -

Tableau N°3 : Outils utilisés par la Direction Générale pour véhiculer des

informations vers le personnel

Nous pouvons constater les différents pourcentages d’utilisations des outils ici

présentés et nous remarquons que l’entretien et le note d’information sont

beaucoup utilisés bien qu’ayant un taux d’utilisation en dessous du seuil avec

45.45%.En seconde position, vient le téléphone portable avec 36.36% .enfin le

téléphone fixe et Internet sont les outils les moins utilisés avec respectivement

18.18% et 9.09%.

Efficacité des outils utilisés


Désignation Fréquences Pourcentages1er Le téléphone

portable

2/11 27.27%

2ème Entretien 4/11 36.36%3ème Note

d’information

5/11 45.45%


Tableau N°4 : Efficacité des outils utilisés par le personnel dans la

communication avec la Direction Générale

Le téléphone portable occupe la première place parmi les outils les plus

efficaces avec 27.27% suivi de l’entretien dont le taux d’utilisation atteint les

36.36%.Au bas de l’échelle nous avons la note d’information avec 45.45%.il

s’agira ici pour nous de noter que le fort taux d’utilisation d’un outil ne sous-

entend pas qu’il doit occuper la première position, l’efficacité de l’outil est

uniquement liée au(x) résultat(s) obtenu(s).

4.3 - Les relations de communication entre la Direction Générale et les

Directeurs

Contenu de l’information

En considérant le contenu des informations véhiculées par la Direction

Générale nous observons les résultats suivants :

Oui Pourcentages Non Pourcentages

Directives pour la bonne marche de 03 75 % 01 25%



l’entrepriseInformations sur les conditions de

travail

01 25% 03 75%

Tableau N°5: Contenu de l’information véhiculée par la Direction

Générale vers les Sous- Directeurs

Les informations véhiculées par la Direction Générale concernent

essentiellement les directives pour la bonne marche de l’entreprise

(75%).Contrairement aux directives pour la bonne marche de l’entreprise, les

informations relatives aux conditions de travail sont peu évoquées avec (25%).

Ces résultats démontrent bien que le contenu des informations véhiculées

par la Direction Générale vers ses plus proches collaborateurs porte

essentiellement sur l’exécution du travail dans l’entreprise.

Observons dès à présent le contenu des informations que reçoit le

Directeur Général.

Ces résultats sont relatifs aux cadres de l’entreprise et concernent le contenu des

informations qu’ils transmettent au Directeur Général.

Fréquences PourcentagesRapport d’activités 4 100 %Compte-rendu des réunions de services 4 100 %Revendications des employés 2 50 %



Tableau N°6 : Contenu des informations que reçoit le Directeur Général

des directeurs

Les sujets de communication des différents Directeurs et de la Secrétaire

vers le Directeur Général portent sur les activités menées au sein de l’entreprise

(100%), sur la présentation des revendications des employés (50%) et sur le

compte-rendu des réunions de services (100%).

La nature des échanges qui se tiennent au sein de l’entreprise pourrait

poser, si l’on y prend garde, de graves problèmes de communication entre les

relais de communication et le reste du personnel.

Il peut arriver que les Directeurs et la secrétaire ne transmettent pas à

temps les préoccupations du personnel. Il peut également arriver que les circuits

hiérarchiques choisis par le Directeur n’arrivent pas à satisfaire le personnel en

matière de demande et d’offre d’informations. Les blocages et les conflits qui

naissent de cette situation peuvent être préjudiciables à l’entreprise.

Outils utilisés

Cette question comme la précédente a été soumise aux cadres de la

SIBAGEC ce qui nous permet d’obtenir les résultats ci-dessous :

Fréquences Pourcentages



Réunion de Direction 1/4 25%Entretien 4/4 100 %Note de service 3/4 75%Note d’information 3/4 75%Téléphone portable 3/4 75%Le mémorandum 2/4 50%Internet 1/4 25%

Tableau N°7 : Outils utilisés par les Directeurs pour

Communiquer avec le Directeur Général

Il ressort de ce tableau que l’outil le plus utilisé est l’entretien avec 100%

il va s’en dire que la communication orale est la forme la plus utilisée

entre le Directeur Général et ses plus proches collaborateurs, la forme

écrite est aussi beaucoup utilisée avec la note d’information(75%), la note

de service(75%), Le mémorandum(50%).Internet avec 25% est l’outil le

moins utilisé de même que la réunion de direction .


Outils Fréquences Pourcentages

1er Le courrier 2/4 50%2ème L’entretien 3/4 75%3ème Téléphone portable 3/4 75%

Tableau N° 8 : Degré d’efficacité des outils utilisés par les agents



en contact direct avec le Directeur Général.

L’outil le plus efficace ici est le courrier avec un taux de 50 % ici la

position d’un outil n’est pas fonction du pourcentage d’utilisation c’est

pourquoi l’entretien(75%) et le téléphone portable(75%) viennent

respectivement en deuxième et troisième position bien qu’ayant un pourcentage

élevé.

4.3- Les relations de communication entre les supérieurs hiérarchiques

(cadres)


Quelle est la fréquence des informations véhiculées entre les différents

cadres supérieurs ?

Tableau N°9 : Appréciation de la régularité des informations véhiculées entre

les cadres


Oui Pourcentages Non Pourcentages

Inexistantes - - - -Rares - - - -Régulières 3 75 % 1 25 %Très régulières 1 25 % 3 75 %


La lecture de ce tableau révèle que sur les quatre répondants qui se sont

prononcés, trois (03) cadres soit (75%) affirment que les informations qu’ils

reçoivent de leurs collègues sont régulières et pour donner du poids à cette

assertion 25% disent qu’elles sont très régulières.

Ces chiffres indiquent clairement qu’il y a très régulièrement des échanges

entre les supérieurs hiérarchiques que sont les Directeurs et responsables de

service. Ces fréquents échanges sont sans doute liés à la gestion quotidienne de

leurs activités.



Information sur la bonne marche de l’entreprise 4 100%Exécution du travail 4 100%Information en rapport avec le service - - Tableau N°10 : Contenu des informations véhiculées par les

cadres supérieurs.

Lorsque l’on considère le contenu des informations véhiculées entre les

supérieurs hiérarchiques, l’on peut noter comme l’indique le tableau N°10 qu’il

s’agit essentiellement des informations sur la bonne marche de l’entreprise

(100%) et sur l’exécution du travail (100%).

Outils utilisés

Le tableau n°11 fait ressortir les outils de communication exploités par les

Directeurs.




Le mémorandum 3/4 75%L’ entretien 4/4 100 %Réunion de service 4/4 100 %Téléphone portable 2/4 50 %Téléphone fixe - -

Tableau N°11 : Outils utilisés pour communiquer au sein des services

L’on remarque que quatre principaux outils sont utilisés par les supérieurs

hiérarchiques pour communiquer. Il s’agit de l’entretien et de la réunion de

service à égalité de 100% ; suivis du mémorandum (50%) .Bien qu’il soit un

outil de communication, le téléphone fixe n’est pratiquement pas utilisé. Les

résultats obtenus montrent bien que les cadres supérieurs exploitent plus les

outils oraux que les outils écrits. Ce choix pourrait s’expliquer par le fait que ces

outils permettent de mieux expliquer ce que l’on ressent et de convaincre d’ores

et déjà celui qui est en face de nous.

Efficacité des outils

Comment les cadres jugent-ils les outils de communication mis à leur

disposition ?



Tableau N°12 : Efficacité des outils utilisés par les

supérieurs hiérarchiques pour communiquer

La première place en termes d’efficacité revient à l’entretien précédant le

téléphone portable avec un taux de 100%. Le téléphone fixe et le mémorandum

ont respectivement la 3e et la 4e place avec 100% et 75%. Enfin, internet

occupe la 5è m e position avec 25% et le tableau d’affichage est en dernière


DésignationFréquences

Pourcentages

1er Entretien 4/4 100%2ème Le téléphone portable 2/4 50 %3ème Le téléphone fixe 4/4 100 %4ème Le mémorandum 3/4 75%5ème Réunion de service 4/4 100%6ème Internet 1/4 25%

7ème Le tableau

d’affichage 1/4 25%


position avec 25%. Il ressort clairement que les échanges verbaux sont plus

utilisés et plus efficaces pour échanger. Nous constatons comme précédemment

que le pourcentage d’utilisation de l’outil n’influence pas forcément sa position.

4 . 4 - Les relations de communication entre les Directeurs et leurs

collaborateurs

Il s’agira pour nous d’examiner les relations de

communication entre les cadres supérieurs et leurs collaborateurs d’une part et

les employés de différents services d’autre part.


Ces résultats concernent les collaborateurs des d


Inexistantes - -Rare - -Régulières 9/15 60 %Très régulières 6/15 40 %

Tableau N°13 : Régularité des informations échangées entre les cadres

supérieurs et leurs collaborateurs.

Interrogés sur la fréquence des informations échangées entre le supérieur

hiérarchique et son collaborateur, 60 % de l’ensemble du personnel dit qu’elles



sont régulières tandis que 40% affirme qu’elles sont très régulières (tableau n°

13).

Les résultats obtenus nous permettent de dire que les supérieurs

hiérarchiques et leurs collaborateurs échangent énormément.


Fréquences Pourcentage

L’exécution du travail 13/15 86.66%Les conditions de travail 2/ 15 13.33%

Tableau N° 14: Contenu des informations échangées entre les supérieurs

hiérarchiques et leurs collaborateurs.

Lorsque l’on considère le contenu des informations échangées entre les

supérieurs hiérarchiques et leurs collaborateurs (tableau n°14), l’on constate que

les échanges sont essentiellement orientés vers l’exécution du travail (86.66%).

Le pourcentage des informations évoquant les conditions de travail n’atteint que

les 13.33

Les outils utilisés par le personnel pour échanger avec le

supérieur hiérarchique

Les résultats ci-dessous concernent les rapports entre le personnel et son


Fréquences

Pourcentages

Entretien 3/15 20%Téléphone portable 4/15 26.66%Le courrier 2/15 13.33%



Le mémorandum 1/15 6.66% Internet 1/15 6.66% La remise directe 1/15 6.66%

Tableau N°15: outils utilisés par le personnel pour échanger avec son


Après analyse du tableau nous constatons que les employés pour échanger

avec leurs supérieurs hiérarchiques utilisent énormément le téléphone portable

(26.66%) ensuite viennent les entretiens avec 20% suivis du courrier

(13.33%).la remise directe, internet et le mémorandum sont moins utilisés avec

6.66%.On remarque tout de suite que la forme orale est plus privilégiée que la

forme écrite ce qui justifie le faible pourcentage d’utilisation.


Outils Fréquences Pourcentages

1er Entretien 4/15 26.66%2ème Le téléphone portable 3/15 20%3ème La réunion de service 5/15 33.33%4ème Le mémorandum 5/15 33.33% 5ème La note d’information 4/15 26.66%

Tableau N°16 : Degré d’efficacité des outils utilisés par les supérieurs et

leurs employés.

Le tableau nous donne ici une illustration parfaite de l’efficacité des

outils au sein de la SIBAGEC et nous remarquons que l’entretien vient en tête

comme outil le plus efficace avec un taux de 26% suivi du téléphone portable

avec 20%.La forme écrite occupe la 4e et la 5e place avec le mémorandum et la

note d’information précédés par la réunion de service .Ici encore nous notons

une prépondérance de le forme orale sur la forme écrite ,ceci pourrait



s’expliquer par le fait que le contact direct permet une meilleure explication ou

une meilleure expression des idées que l’on désire partager.

4.5 - Les relations de communication inter-personnel

Outils utilisés pour échanger

Le tableau n°17 indique que les outils utilisés par les collaborateurs

pour communiquer.


Entretien 7/11 63.63%Réunion 2/11 18.18%Téléphone portable 4/11 36.36%Compte-rendu d’activités - -Le mémorandum - -La note de service 4/11 36.36%Téléphone fixe 1/11 9.09%

Tableau N° 17 : Les outils utilisés par les agents d’un même service

Ce tableau nous révèle que l’outil le plus utilisé est l’entretien dont le

taux est 63.63% contre le téléphone fixe avec 9.09%.Toutefois, le téléphone

portable et la note de service ont le même taux d’utilisation avec 63.63%. Quant

au mémorandum et au compte rendu d’activités, ils ne sont pratiquement pas

utilisés.


Fréquences PourcentagesInformations relatives à l’exécution

du travail

8/11 72.72%



I n f o r m a t i o n s r e l a t i v e s a u x

conditions de travail

3/11 27.27%

Tableau N°18 : Contenu des informations échangées entre les agents.

Interrogés sur le contenu de l’information que les agents véhiculent, il

ressort que le travail est essentiellement le sujet abordé (72.72%), par contre les

informations relatives aux conditions de travail sont peu évoquées(27.27%).

Outils utilisés pour échanger

Fréquences Pourcentagele mémorandum 3/11 27.27%L’entretien 8/11 72.72%Téléphone 2/11 18.18%La rencontre informelle 8/11 72.72%

Tableau N° 19 : Outils utilisés pour Communiquer

Le tableau nous permet de constater que les agents utilisent beaucoup plus les

entretiens et les rencontres informelles pour échanger (72.72%), viennent

ensuite le mémorandum (27.27%) puis le téléphone (18.18%). La part belle est

faite à la communication orale au détriment de la forme écrite.


Outils Fréquences Pourcentage

1er Le téléphone portable 3/11 27.27%2ème Entretien 3/11 27.27%3ème Mémorandum 4/11 36.36%



4ème Note de service 6/11 54.54%

Tableau N°20: Degré d’efficacité des outils utilisés dans la

communication entre les employés

Le tableau ci-dessus nous montre qu’en termes d’efficacité le téléphone

portable est en première position (27.27%) suivi de l’entretien au même taux.

Par contre, le mémorandum et la note de service viennent respectivement en 3e

et en 4e place avec respectivement 36.36% et 54.54%.il faut dire que les

employés échangent plus oralement que par écrit, on peut comprendre ce fait par

les rencontres informelles ou par les coups de fil donnés fréquemment.

4.6- Les suggestions du personnel pour une meilleure communication au

sein de la SIBAGEC

Les suggestions que nous enregistrons sont relatives à la

communication entre la Direction Générale et le personnel, à la

communication entre les cadres supérieurs et les employés. Elle se

rapporte également à la communication entre les employés ; les

outils de communication de la SIBAGEC et à l’ensemble de la

communication menée au sein de l’entreprise SIBAGEC.


entretenir de bons rapports avec la direction

générale

5/15 33.33%

D i s p o s e r d e s o u t i l s i n d i s p e n s a b l e s d e

communication

2/15 13.33%



Echanger directement avec la direction générale 2/15 13.33%Fixer les objectifs à atteindre pour avoir une idée

claire du travail à exécuter 3/15 20%Faire plus de réunion de direction 3/15 20%

Tableau N° 21: Condition pour une meilleure communication

Avec la Direction Générale

Sur l’ensemble des personnels interviewés il ressort ces suggestions

principales :

-Entretenir de bons rapports avec la Direction Générale (33,33%) ;

-Faire plus de réunion de direction en donnant les grandes orientations de

la semaine (20%) et échanger directement avec la Direction Générale avec

les outils de communication qui conviennent le mieux (13,33%).

Communication entre les supérieurs hiérarchiques et leurs

collaborateurs

La communication entre les supérieurs et leurs collaborateurs nous permet

d’avoir ces informations :

-Faire diligence dans la transmission des données pour traitement (20%)

-Faire bon usage des outils de communication (13.33%)

-Améliorer le niveau de confiance envers les employés (26.66%)

-Garder de bons rapports (20%)

-Institutionnaliser des réunions d’orientation du travail de la semaine

(20%)




Faire preuve de dil igence dans la

transmission des données 3/15 20%Faire bon usage des outils de communication

2/15 13.33%Améliorer le niveau de confiance envers les

employés 4/15 26.66%Garder de bons rapports

3/15 20%Institutionnaliser les réunions d’orientation

de travail pour la semaine 3/15 20%

Tableau N°22 : Suggestions pour une meilleure communication

avec les supérieurs hiérarchiques.

On remarque ici que faire preuve de diligence dans la transmission des

données (20%) et améliorer le niveau de confiance envers les employés

(26.66%) sont les suggestions les plus récurrentes de la part des subordonnés.

Ensuite, garder de bons rapports (20%) et institutionnaliser des réunions

d’orientation de travail pour la semaine (20%).par contre faire bon usage des

outils de communication (13.33%) n’est pas aussi importante, enfin il reste

encore à revoir l’usage des outils de communication.

Communication entre les employés d’un même service


Demeurer en bonne intelligence avec ses collègues 4/15 26.66%Permettre à l’ensemble des employés de bénéficier

du groupe de communication SIBAGEC 1/15 6.66%Plus de communication de manière directe 1/51 6.66%Faire les suggestions par écrit pour permettre une



prise de connaissance générale 2/15 13.33%Faire preuve de diligence dans la transmission des

données

3/15 20%

Tableau N° 23 : Suggestions pour améliorer la communication entre

les employés d’un même service

L’idée la plus récurrente ici est le souhait que formule chaque employé de

demeurer en bonne entente avec ses collègues (26.66%) pour améliorer la

communication entre eux. Ensuite, faire preuve de diligence dans la

transmission des données (20%) est une suggestion d’une importance

considérable après la précédente aussi pour permettre à l’ensemble de

l’entreprise d’être au même niveau d’information les enquêtés proposent que les

suggestions se fassent par écrit. Enfin, instaurer plus de communication directe

(6.66%) et Permettre à l’ensemble des employés de bénéficier du groupe de

communication SIBAGEC viennent à égalité de proposition avec 6.66%.

Communication entre les employés de différents services

La communication entre les employés de différents services

nous donne les résultats suivants :

- demeurer en bonne intelligence avec les collègues (25%)

- être rapide et précis dans la transmission des données (50%)

- planifier et transmettre les besoins à l’avance (12,5%)

- plus de disponibilité (12,5%)




Demeurer en bonne intelligence avec les

collègues

3/15 20%

Etre rapide et précis dans la transmission des

données

5/15 33.33%

Planifier et transmettre les besoins à l’avance 2/15 13.33%Plus de disponibilité 1/15 6.66%

Tableau N°24: Suggestions pour une meilleure communication

entre les employés de différents services

Nous remarquerons que les deux suggestions maîtresses qui se

dégagent ici sont Demeurer en bonne intelligence avec les collègues

(20%) et être rapide et précis dans la transmission des données

(33.33%).cependant, les deux autres ne sont pas moins négligeables à

savoir planifier et transmettre les besoins à l’avance (13.33%) et accorder

plus de disponibilité aux autres (6.66%).

Outils de communication exploités dans l’entreprise

Après interview de l’ensemble du personnel concernant

l’exploitation des outils de communication il ressort les suggestions

suivantes :

Permettre à chacun de posséder un téléphone portable et de bénéficier du

groupe de communication SIBAGEC (26.66%)



Améliorer les services de communication du groupe SIBAGEC (26.66%)

Entretien périodique et mise à jour des outils de communication (6.66%)

- Mettre en place d’autres outils de communication plus performants

pour chantiers reculés (26.66%)


Permettre à chacun de posséder un téléphone et

de bénéficier du groupe de communication

SIBAGEC

4/15 26.66%

Améliorer les services de communication du

groupe SIBAGEC 4/15 26.66%Entretien périodique et mise à jour des outils de

communication 1/15 6.66%

Tableau N°25 : Suggestions pour améliorer l’efficacité des outils

Les suggestions faites ici sont toutes aussi importantes les unes que les

autres et doivent vraiment être prises en compte si la Direction Générale tient à

obtenir des résultats les plus satisfaisants dans leur secteur d’activité.

Communication générale au sein de l’entreprise

Les suggestions pour l’amélioration de la communication générale au sein

de l’entreprise SIBAGEC nous donne les résultats ci-après :



Faire des réunions en intégrant l’ensemble du personnel de la SIBAGEC(16,66%)

Instituer des réunions de direction avec tous les services (16,66%)

- Créer des cadres conviviaux par organisation de cérémoniesdistractives (16,66%) - Favoriser le contact direct avec la Direction Générale (16,66%)

Adopter un même mode de communication dans à la SIBAGEC (33,33%)


Faire des réunions en intégrant l’ensemble du

personnel de la SIBAGEC 3/15 20%Instituer des réunions de direction avec tous les

services 3/15 20%Créer des cadres conviviaux par l’organisation de

cérémonies distractive 3/15 20%Favoriser l’accès direct à la Direction Générale 2/15 20%Adopter un même mode de communication à la

SIBAGEC

4/15 26.66%

Tableau N°26 : Conditions pour améliorer la communication à la SIBAGEC



Des suggestions concernant la communication générale de la SIBAGEC il

ressort qu’adopter un même mode de communication à la SIBAGEC est plus

récurrent avec (26.66%).Les autres suggestions à savoir, créer des cadres

conviviaux en organisant des moments de distraction, instituer des réunions de

direction avec tous les services, faire des réunions en intégrant l’ensemble du

personnel de la SIBAGEC ont pratiquement la même importance avec un taux

de 20% enfin la dernière, favoriser l’accès direct à la direction générale

(20%).La prise en compte de ces suggestions serait l’un des catalyseurs d’une

amélioration de l’aspect relationnel à la SIBAGEC.



Recommandations

Nos suggestions à l’endroit des managers sur l’aspect social de

l’entreprise :

La Direction Générale doit nécessairement entretenir de bons rapports avec

les salariés de l’entreprise pour obtenir le meilleur de leur performance.

Il est également intéressant pour le salarié de se sentir écouté et respecté par

sa hiérarchie. Car, savoir qu’on est le centre d’intérêt de sa hiérarchie est une

source de motivation énorme pour un employé.

Améliorer le niveau de confiance envers les employés et échanger

directement avec eux avec les outils de communication qui conviennent le

mieux, le salarié se sent ainsi considéré et membre du groupe.

Considérons dès à présent l’aspect professionnel.

La Direction Générale doit :

Instituer des réunions de direction en donnant les grandes orientations de la

semaine.

Faire diligence dans la transmission des données pour traitement des

informations et exiger que diligence soit faite pour tout traitement

d’information ayant une incidence sur le processus de prise de décision.

Instituer des réunions de direction avec tous les services de l’entreprise



Concernant l’usage des outils de communication, la Direction Générale

doit :

Permettre à chacun de posséder un téléphone portable et de bénéficier du

groupe de communication SIBAGEC.

Améliorer les services de communication du groupe SIBAGEC.

Entretien périodique et mise à jour des outils de communication.

Mettre en place d’autres outils de communication plus performants pour les

chantiers reculés.

Adopter un même mode de communication au sein de la SIBAGEC

La Direction Générale doit instituer des moments de détente par l’intermédiaire

de la Direction des Ressources Humaines en :

Organisant des cérémonies distractives qui permettent de briser les barrièresentre le Top management et le staff

Instituer des pauses-café pour favoriser plus d’échanges entre les personnesde l’entreprise.



Conclusion

L’analyse de la communication interne de l’entreprise SIBAGEC nous a

permis de relever de nombreux problèmes de communication. Nous constatons

que ces problèmes sont indissociablement liés les uns aux autres et qu’ils

émanent essentiellement de la relation de travail qu’accorde le Directeur à une

partie des employés.

En outre, l’insuffisance et parfois même l’absence de réunions de

direction et de réunions interservices crée un cloisonnement entre les différents

services et développe l’individualité. A cela viennent s’ajouter les conflits

interpersonnels ou de Leadership qui accentuent fortement les problèmes de

communication au risque d’influencer négativement l’environnement de travail

des employés. L’entreprise étant le lieu où le travailleur passe le plus clair de son

temps l’on comprend qu’il ne pourra donner le meilleur de lui-même s’il

demeure dans un environnement qui lui est hostile.

Dans notre cas, l’entreprise SIBAGEC est une société de bâtiment et de

Génie civil donc de prestation de service ; Une campagne de désinformation sur

les différents chantiers de celle-ci pourrait entraîner un arrêt et paralyser ses

activités d’où une baisse de production et à une échelle plus importante une

réduction de la performance. La Direction Générale gagnerait à maîtriser la

communication interne et ses outils qui aideront puissamment au développement

de l’image de l’entreprise.




ANNEXES


Questionnaire

Ce questionnaire est élaboré afin de faire ressortir les problèmes de

communication de notre entreprise. Grâce à vos réponses et suggestions nous

pourrons proposer des solutions aux problèmes identifiés.

Merci de votre participation.

1. Depuis combien de temps travaillez-vous à la SIBAGEC ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

2. Vous arrive-t-il de recevoir directement des informations de la Direction Générale ?

Oui

Non

si oui, passez à la question suivante

si non, passez à la question 7

3. Si oui, quelles sont les informations que vous recevez ?

…………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

………………

4. Quels sont les moyens utilisés par la Direction Générale pour vous informer ?

………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………

5. Si l’on vous demandait d’estimer la fréquence des informations en provenance de la

Direction Générale, vous direz qu’elles sont :

Inexistantes

Rares

Régulières



Très régulières

6. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens utilisés par la Direction

Générale pour vous informer

1. ……………………………..………..

2. ……………………………..………..

3. ……………………………..………..

4. ……………………………..………..

5. ……………………………..………..

6. ……………………………..………..

7. Vous arrive-t-il de faire parvenir des informations directement à la Direction

Générale ?

oui

non

Si oui, passez à la question suivante

Si non, passez à la question 11

8. Si oui, quelles sont ces informations ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

9. Quels moyens utilisez-vous pour faire parvenir les informations à la Direction

Générale ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

10. Pensez-vous que vos suggestions sont prises en compte par la Direction Générale ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

11. Selon vous, la communication entre la Direction Générale et vous au cours de ces

trois (3) dernières années :



n’a pas changé

s’est détériorée

s’est légèrement améliorée

s’est nettement améliorée

12. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre la Direction

Générale et vous ?

…………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

………

13. Vous arrive-t-il d’échanger avec votre supérieur hiérarchique ?

oui

non

14. Si l’on vous demandait d’estimer la fréquence des informations en provenance de

votre supérieur hiérarchique, vous direz qu’elles sont :

Inexistantes

Rares

Régulières

Très régulières

15. Quelles informations recevez-vous de votre supérieur hiérarchique ?

Informations sur la bonne marche de l’entreprise

Conditions de travail

Informations en rapport avec le service

Autres ( à préciser ) : ………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………..

16. Quels supports utilise votre supérieur hiérarchique pour vous informer ?

Note de service

Rapport d’activités

Réunion de service



Tableau d’affichage

Entretien

Autres ( à préciser ) : …………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………….

17. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens utilisés par votre supérieur

hiérarchique pour vous informer

1 ……………………………………….

2 ……………………………………….

3 ……………………………………….

4………………………………………..

5………………………………………..

6………………………………………..

18. Quelles informations faites-vous parvenir à votre supérieur hiérarchique ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

19. Quels moyens utilisez-vous pour faire parvenir ces informations ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………..

20. Pensez-vous que vos suggestions sont prises en compte par votre supérieur

hiérarchique ?

oui

non

21. Selon vous, la communication entre votre supérieur hiérarchique et vous au cours

de ces trois (3) dernières années :

n’a pas changé

s’est détériorée

s’est légèrement améliorée



s’est nettement améliorée

22. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre votre

supérieur hiérarchique et vous ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

23. Sur quoi portent les échanges avec vos collègues de même service que vous ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

24. Ces échanges sont :

Inexistants

Rare

Réguliers

Très réguliers

25. Quels moyens utilisez-vous pour échanger ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

26. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens que vous utilisez pour

échanger :

1 ……………………………………..

2 ………………………………………

3………………………………………..

4………………………………………..

5………………………………………..

6………………………………………..

27. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre vos

collègues du même service et vous ?



28. Echangez-vous avec des personnes d’autres services ?

oui

non

29. Sur quoi portent ces échanges ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

30. Diriez-vous que ces échanges sont :

Inexistants

Rare

Réguliers

Très réguliers

31. Quels moyens utilisez-vous pour échanger ?

………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…

32. Classez du plus efficace au moins efficace les moyens que vous utilisez pour

échanger :

1…………………………………………

2…………………………………………

3…………………………………………

4………………………………………..

5………………………………………..

6………………………………………..

33. Quelles suggestions feriez-vous pour améliorer la communication entre les autres

services et le vôtre ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………...



34. Quelles suggestions feriez-vous dans l’ensemble pour améliorer la communication

au sein de SIBAGEC ?

…………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………...

35. Quelles suggestions feriez-vous dans l’ensemble pour améliorer l’efficacité des outils

de communication au sein de SIBAGEC ?

………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………….

Identification de l’enquêté

36. Sexe

Homme

Femme

37. Age

25 - 30 ans

31 - 36 ans

37 - 42 ans

plus de 42 ans

38. Quel poste occupez-vous à SIBAGEC ?

Merci pour votre

collaboration



BIBLIOGRAPHIE


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