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Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours d’expériences sur les chantiers lean management

Retours d’expériences sur des chantiers

Lean management

Thomas Houy - 19 Mars 2007

Cours : Diagnostic de la compétitivité


Objectifs de l’Unité d’enseignement Diacom

1 – Appréhender les déterminants de la performance d’une entreprise

2 – Approcher la réalité des entreprises en allant à leur contact

3 – Prendre la mesure des interactions autours des TICs dans l’entreprise

4 – Relativiser les « solutions » apportées par les grands cabinets de conseil


Plan de la séance

I) Définitions / Historique

I.A) Les différentes définitions du lean management I.B) Du TWI au TPS

II) Retours d’expérience sur des chantiers lean

II.A) Le cas d’un équipementier automobileII.B) Le cas d’un opérateur téléphoniqueII.C) Le cas agrégé de 152 entreprises industrielles françaisesII.D) Le cas de Toyota à GeorgetownII.E) Le cas d’un établissement financier

III) Conclusion – ce qu’il faut retenir…


Définitions / Historique

La maison TPS de Taiichi Ohno



Les principes du TPS selon Jeffrey K. Liker

Valeur = Valeur pour le client du client = VA pour l’entreprise

→ conception nouvelle de la valeur

Ex : Wiremold et l’esthétique du câble

Écoulement sans interruption de la valeur le long de la chaîne de production

→ Value Stream Mapping (point bloquants)

Ex : Coca Cola – CNC - Value Stream Mapping

Concernant la valeur…



Tirer la production

→ réduction des coûts de stockage→ Incitation au Kaizen

Ex : Dell et l’ordinateur à la demande

Standardiser les tâches productives

→ Ressemblance avec le Taylorisme→ Base de l’amélioration continue→ Analyse de la variabilité comme indicateur de non qualité

Ex : France Télécom et les interventions réseaux

Concernant le schéma de production…




Collaboration firme-fournisseurs = mise en concurrence

→ Partage des méthodes de production→ formation chez les fournisseurs→ base stable et réduite de fournisseurs

Ex : Centre de formation ToyotaEx : Airbus et Alcan unis autour d’une tôle d’aluminium

Causes racines des non qualités et intervention immédiate

→ Méthode 5 pourquoi→ Andon

Ex : Analyse des bacs rouges

Concernant le management…



Empowerment des employés = suggestions d’amélioration

→ Expertise des opérateurs sur les process→ Kaizen→ A3

Ex : Boite à idées Toyota

Management sur le terrain (genchi genbutsu)

→ Approche opposée au « management by figures »→ 5S pour visualiser le niveau des stocks→ Réflexion sur la nature des enseignements à dispenser à l’école

Ex : Don Jackson (Toyota Georgetown)

Consensus sur la méthode et appropriation par les employés

→ Dimension humaine au cœur de la méthode → appropriation comme condition nécessaire


L’approche par les gaspillages


Lean management : atteindre la performance par l’amélioration continue et l’amélioration continue par l’élimination des gaspillages

1. Production excessives: produire trop, ou trop tôt

2. Attentes: attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.

3. Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiellement un gaspillage

4. Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas du premier coup

5. Stocks: plus de matière et composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail

6. Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur

7. Corrections: toute réparation est un gaspillage

7 types de gaspillages dans l’industrie :


Les Origines du Lean

- Training Within Industry (1940-45)

- Exportation du modèle TWI au Japon pendant la reconstruction

- Source de méthodes d'amélioration de la productivité tels que les cercles

de qualité et le kaizen

- Exportation du modèle industriel japonais (principalement par Toyota) à partir des années 1970

- Reformulation aux États-Unis dans les années 1990 (création du mot : « lean »)

=> MIT - Womack, Jones

=> University of Michigan - Liker…




Le lean management aujourd’hui

Paradigme dominant dans le discours des industriels

=> Séminaires : Projet Lean Entreprise (FR), Lean Enterprise Institute (US), Lean Enterprise Academy (GB)…

Exportation du modèle Toyota au-delà de l’industrie

=> Lean services, Lean Office, Hôpitaux…

Les succès remporté par Toyota renforce l’attrait du lean

=> Toyota devant GM et Ford en nombre de ventes (Toyota : 9.3 M - GM : 9M)

=> Toyota devant les autres en value added per employee

=> Toyota = première capitalisation boursière (Toyota : 163 936 M$, GM 13 300 M$)

=> Standard & Poor’s / Moody’s : Toyota : « AAA », GM : « Junk bonds »



Axe stratégique des cabinets de consultants :

=> Rapport McKinsey&Company : « Donner un nouvel élan à l’industrie en France »

=> Le lean comme l’un des moyens de redynamiser le tissu industriel français

Exemples d’entreprises ayant démarrer des démarches lean

=> Toyota, Porsche (constructeurs automobile)

=> Faurecia, Valeo, Delphi, Mecaplast, Donnely Corporation, Trico Freudenberg-NOK (équipementiers automobile)

=> Lantech, Trim Master (biens d’équipements industriels)

=> Airbus, Pratt & Whitney (aéronautique)

=> Alcan (aluminium)

=> Tesco, Cedar Works (agroalimentaire - biens de consommation)

=> Jefferson Pilot Financial (assurances)

=> Fujitsu Services (informatique)

=> France Télécom (Telco)


Retours d’expériences sur des chantiers lean

Le cas d’un équipementier automobile (l’un des pionniers sur le lean en France)

1) L’élimination des gaspillages par l’observation sur le terrain

=> Comment améliorer les process de production d’une entreprise ?

Un exemple : le film

=> Résultats éloquents : les gaspillages sont partout

=> La variabilité des process de production comme indicateur de leur maîtrise

=> Complémentarité entre le VSM et l’observation in situ des process

- VSM : Éliminer le muda sur la chaîne de valeur à process donné

- Observation in situ des process : amélioration d’un process situé à un endroit de la chaîne de valeur

Remarque : 31 % des entreprises utilisent des outils multimédia pour communiquer autour de la qualité



2) La prudence de cet équipementier face aux Progiciels de Gestion Intégrée

=> Réflexion autour du rôle du manager

Management by figures != genchi genbutsu

=> Comment les ERPs influencent-ils le comportement des managers ?

- Soutien aux opérateurs

- Observations in situ

- Réponse aux suggestions

- Centraliser les informations

- Reprioriser



Management by figures

ERP



Genchi Gubutsu

kanban

=> Casser le SI pour jouer sur le rôle du manager



Notre première définition sur le lean Management

Le lean management consiste à mettre en place les conditions matérielles et organisationnelles qui permettent une mobilisation des opérateurs et du

management autour de la qualité et de la performance

(Godefroy Beauvallet – Thomas Houy)



Deux autres réflexions sur les TICs

1) Réflexion autour du partage des connaissances

=> Les TICs codifient le savoir

=> N’existe-t-il pas un savoir tacite non codifiable ? => Nonaka et Takeuchi

2) Les TICs définissent parfois les pratiques de travail de manière rigide

=> Comment améliorer (de manière incrémentale) les process de travail avec des outils rigides ?

=> L’exemple des ERP : Observabilité des efforts routiniers et non routiniers des opérateurs



Opérateurs

Manager

e

E

= Effort de production

= Effort de réflexion

Représentation de la situation



Opérateurs

Manager

e

E

ERP

= Effort de production

= Effort de réflexion

Représentation de la situation

=> Méfiance des entreprises lean à l’égard des ERPs



3) le lean office chez cet équipementier

• 5S

• Seiri : trier et éliminer • Seiton : ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose)• Seiton : nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance• Seiso : nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état• Shitsuke : rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour

=> Préalable à la standardisation du travail et donc à l’Amélioration Continue

=> Outils/principes utilisés :



• Mesure du not right first time et typologie des incidents



• Analyse détaillée des causes d'incidents

=> Le Pareto des problèmes=> Identification des causes des problèmes => « 5 pouquoi »



• Remarque sur la méthode des “5 pourquoi”



• Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux

• Analyse de chaque étape d'un process en identifiant le type d'opération :

– opération,

– attente,

– déplacement,

– contrôle,

– Archivage

• Mesure également du temps, des déplacements en mètres, de la fréquence…



• Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux

=> Les pistes d'optimisation sont identifiées sur des post it orange ou rouge, les temps sont en vert



• Mise en oeuvre d'outils de management visuel



Le cas d’un opérateur téléphonique

1) La remontée d’information

- Briefs quotidiens pour faire remonter les process

- remontées d’énormément d’informations

- Taux de résolution des dysfonctionnements : 78%

- Délai moyen de résolution : 11 jours

=> Problématiques autour de la remontée d’information :

Remontées d’irritants => appellent des solutions parfois très compliqués (ex : problèmes transverses faisant intervenir plusieurs services)=> problème du taux de résolution pour maintenir la motivation des opérateurs à remonter les dysfonctionnements

Remontées d’irritants => Comment comprendre et répondre à ces problèmes alors que les experts sont les opérateurs ? => A3 problem solving



Le cas d’un opérateur téléphonique

2) Comment mettre en place du lean ? => le rôle des consultants extérieurs

=> Les consultants interviennent de manière ponctuelle or le lean management nécessite une appropriation par les employés

=> Horizons temporels différents (idem innovations incrémentales/ innovations de rupture)

Deux remarques : - Le cas Toyota en France : le problème du Andon - Le lean permet d’avoir des résultats à CT facilement (=> VSM efficace). Problème pour rendre la démarche pérenne.

=> Il faut mettre des équipes lean en interne (fonction transversale pour trancer les conflits d’intérêt entre services). Ces équipes sont responsables de la chaîne de valeur…



=> Étude sociologique menée sur les employés de l’usine

=> Le middle managers se plaignent le plus car ils ont un rôle de soutien (ex : l’Andon + réflexion autour du SI)

=> Nécessité d’avoir le soutien ferme du Top Management

Le cas de l’usine Toyota à Georgetown (Kentucky, US)

Remarque : la capacité des employés à oublier (Vidal, 2004)



Le lean management revient à créer un commitment entre la direction et les opérateurs en production contre les superviseurs

et les services supports

(Godefroy Beauvallet – Thomas Houy)

Notre deuxième définition sur le lean Management



Le cas de 152 entreprises industrielles françaises (Télécom Paris – Oracle)

Plus de « Qualité » que de « réactivité »

(mur de qualité != système d’alerte en production)

Plus de « Kaizen » que de « Standards de travail »

(Recueil des suggestions != standards de travail)

« Réduction des stocks » mais « mise en flux » plus rare

(Politique lean != améliorer ses prévisions)

« Zéro stock, zéro défauts, Kaizen » versus

« réaction au premier défaut, lissage, standards de travail »



Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises

55,8 % des entreprises interrogées affirmentmettre en place des politiques de réduction

des stocks

6,8 % des entreprises agissent sur la taille de ses lots

68,2% des entreprises agissent

sur la qualité de leurs prévisions



Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises



=> Comment procéder pour mettre en place une démarche lean ? => Par quoi commencer ?

=> Problème : les employés ont déjà participé à beaucoup de chantier sur la qualité ou sur la productivité

=> Réponse : Par une initiative qui crée un effet vitrine !

ex : Faire un VSM avec les employés (cas du CNC)

ex : Faire du 5S et montrer les résultats => cas de l’établissement financier

Le cas d’un établissement financier



Le 5S dans cet établissement financierLe 5S dans cet établissement financier



Mise en place d’une zone de retrait des équipements obsolètesMise en place d’une zone de retrait des équipements obsolètes



+ 79% d’effectif sur un étage => Circulation de l’information facilitée

1 million d’euros d’économiser

Première étape qui a conduit à une autre étape: le management visuel

=> Management visuel => facilite l’observation des dysfonctionnements

+ 79% d’effectif sur un étage => Circulation de l’information facilitée

1 million d’euros d’économiser

Première étape qui a conduit à une autre étape: le management visuel

=> Management visuel => facilite l’observation des dysfonctionnements

Les résultats du 5S sur 9 mois


Mise en place de l’ensemble des éléments de management visuelMise en place de l’ensemble des éléments de management visuel

Planification de projetsPlanification de projets Planning annuelPlanning annuel Planning mensuelPlanning mensuel Suivi quotidienSuivi quotidien

Gestion des incidentsGestion des incidents Gestion des problèmesGestion des problèmes Suivi du déploiementDes solutionsSuivi du déploiementDes solutions

Suivi du déploiementDes objectifs globauxSuivi du déploiementDes objectifs globaux



=> Les outils sont des balises pour orienter des comportements

Prisme à conserver autour des TIC

=> Les comportements et les process doivent être customer value oriented

Quel est le rôle d’un manager ?

Quel est le rôle des différents services de l’entreprise ?

=> Assurer un flux continue de la valeur permet d’identifier les gaspillages

Conclusion – Ce qu’il faut retenir…


Pour approfondir ce sujet :

www.lean.enst.fr

[email protected]

lundi 19 mars 2007 – thomas houy – retours dexpériences sur les chantiers lean management...

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