culture lean, leadership et talent lean

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Leadership & Management


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Le déploiement global impliquant l'entreprise dans son ensemble reste un problème. Il faut en permanence éduquer et impliquer les personnes, et enraciner la philosophie dans la culture de l'organisation.Les personnes en charge de la mise en oeuvre du Lean manquent trop souvent du leadership et de la motivation nécessaires pour influencer les comportements au niveau de l'entreprise. Ce qui fait défaut est l'existence d'un processus systématique qui englobe à la fois la vision pratique concrète et l'éducation en profondeur des principes de base du leadership Lean.

TRANSCRIPT

Page 1: Culture lean, leadership et talent lean

LE TALENT LEANCOMMENT CRÉER DES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES

SUR LE LONG TERME

PAR PRODUCTIVITY EUROPEWWW.PRODUCTIVITY-EUROPE.COM

Page 2: Culture lean, leadership et talent lean

MÊME POUR LES ENTREPRISES QUICONSIDÈRENT AVOIR ATTEINT UN NIVEAU

ÉLEVÉ DE MISE EN ŒUVRE DU LEAN, LEDÉPLOIEMENT GLOBAL IMPLIQUANT

L’ORGANISATION DANS SON ENSEMBLERESTE UN PROBLÈME

Page 3: Culture lean, leadership et talent lean

QUEL QUE SOIT LE NIVEAU DE MATURITE

EN CE QUI CONCERNE L'AMELIORATION

CONTINUE, IL EST NÉCESSAIRE DE

DÉPLOYER EN PERMANENCE DES

EFFORTS POUR ENRACINER LA

PHILOSOPHIE DANS LA CULTURE DE

L’ENTREPRISE

Page 4: Culture lean, leadership et talent lean

Lean =80% culture

20% outils méthodologiques

Page 5: Culture lean, leadership et talent lean

Lorsque le Lean et le Six Sigma ontcommencé à prendre dans le début desannées 1990, beaucoup d’entreprisesont commencé à fonctionner avec cequi leur semblait constituer unprocessus Lean, quelle que soit lafaçon par laquelle elles avaient réussià le définir et elles ont commencé àdistribuer les responsabilités Lean àdes personnes n’étant pas forcémentformées, encadrées et positionnées demanière à fonctionner sur le longterme.

La tendance était d’assimiler unecompétence Lean, de tenter del’incorporer sur le lieu de travail etensuite, si le temps et les ressources lepermettaient, de passer à l’étapesuivante au niveau des applicationsd’outils.

un peud'histoire

Et maintenant

Page 6: Culture lean, leadership et talent lean

Cependant, la plupart d’entre ellesn’ont pas réussi à développer un planou une stratégie complète et lespersonnes responsables de la mise enœuvre du Lean manquaient bien tropsouvent du leadership et de lamotivation nécessaire afin d’influencerles comportements au niveau del’entreprise. Mais

surtoutce qui faisait défaut

était...

Page 7: Culture lean, leadership et talent lean

le processus systématique qui, avant toutechose, pourrait aider les entreprises à

mieux appréhender la philosophieTop-down d’un plan Lean bien agencé ou

qui pourrait englober à la fois la visionpratique concrète et l’éducation en

profondeur des principes de bases du

leadership Lean

Page 8: Culture lean, leadership et talent lean

Pour lancer ou renforcer leur programme Lean

qui consiste à acquérir à l’extérieur des talents adaptés

les entreprises peuvent avoir une nouvelle approche stratégique

...

pour amener ces personnes à guider le changement du système

ou à développer ces talents en interne

Page 9: Culture lean, leadership et talent lean

LES PROGRAMMESDE CERTIFICATION

LEAN

Page 10: Culture lean, leadership et talent lean

un peud'histoire

Encore

Les programmes de certification Lean ont démarré dans le milieu des années 1990,tandis que les besoins en employés possédant une expertise Lean ne cessaientd’augmenter. Les entreprises étaient à la recherche d’un processus mieux définiafin de renforcer leurs initiatives Lean déjà existantes et commençaient àcomprendre que ce qui manquait à cet assemblage d’outils et de programmes deformation, était la formation en leadership afin d’éveiller la confiance despersonnes travaillant à l’amélioration continue et de les guider dans leur rôle deporteurs du parcours Lean

Page 11: Culture lean, leadership et talent lean

Ces entreprises ont alorsdécidé d’envoyer leurs

collaborateurs suivre desprogrammes de certification

afin de développer uneexpertise Lean interne

Page 12: Culture lean, leadership et talent lean

Les programmes de certificationLean sont un moyen efficace de

développer des compétencespersonnelles et organisationnelles

Page 13: Culture lean, leadership et talent lean

S’ils sont conçus de manièreappropriée, ces programmespeuvent fournirl’enseignement appropriéainsi que la mise enapplication sur le lieu detravail

Page 14: Culture lean, leadership et talent lean

Les entreprises peuvent utiliser de manièrestratégique des programmes de certification

spécialisés dans la gestion du Lean

une nouvelle démarche ou derelancer une initiative qui a échoué

afin de démarrer l’apprentissage nécessaire

à

Page 15: Culture lean, leadership et talent lean

Voici quelques exemples tirésd’expérience d’entreprises dontles collaborateurs ont suivis le

programme de formation etcertification Lean Manager

Page 16: Culture lean, leadership et talent lean

Au cours du projet initial réalisé dans le cadre du

programme LMAC (Lean Manager Certification

Program de Productivity), DR, responsable de la

production chez FS, a été en mesure de réaliser des

économies importantes en termes de matériel, de

main d’œuvre, de délais, stocks et de surface occupée,

tout en obtenant un flux plus fluide.

DR attribue la survie de l’entreprise durant la crise

économique de 2008 aux résultats obtenus par le

Lean, et donc par l’amélioration des compétences

globales obtenues par le programme LMAC.

Page 17: Culture lean, leadership et talent lean

La participation de personnes

provenant de différentes sites à un

processus de formation commun permet

la continuité, crée un vocabulaire

commun et un ensemble de compétences

et de connaissances de base.

Page 18: Culture lean, leadership et talent lean

l'alignement optimaldans toute l'organisation

Cela permet d'atteindre

Page 19: Culture lean, leadership et talent lean

Créer sa propre cultureLean depuis l’intérieur

Page 20: Culture lean, leadership et talent lean

Quelle certification apporte une garantie de ROI ?

.

Page 21: Culture lean, leadership et talent lean

La combinaison des cours et des exercices pratiques aide àrenforcer les concepts et les idées apportées

La partie projet montre comment les différents principeset méthodes peuvent être réalisés en synergie plutôt qued’utiliser l’approche « outil » typique

Un programme présenté par un groupe possédant de fortecompétences et expérience en matière de Lean

Un programme qui communique la force de leadership etle know how nécessaire pour voir le Lean comme unprocessus global de l’organisation

Page 22: Culture lean, leadership et talent lean

LA CERTIFICATION LEAN PEUT FOURNIR UNERESSOURCE UTILE AUX ENTREPRISES ETAUX INDIVIDUS MAIS IL EST BON DE SE

RAPPELER LORS DU CHOIX DU PROGRAMMEAPPROPRIÉ ...

Page 23: Culture lean, leadership et talent lean

que votre objectif fondamental est de développer un talent Lean qui puisse faire avancer votre entreprise de façon stratégique et tactique

sur la période de temps nécessaire à l’enracinement des processus globaux d’amélioration continue.

>

Page 24: Culture lean, leadership et talent lean

Extrait du Livre Blanc

Le talent Lean ou comment développer descompétences stratégiques sur le long terme

Editions LeanProductivity Europe

A télécharger sur le sitewww.productivity-europe.fr