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M é m o i r e

M 1 I N S E E C

C l a s s e 3

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Emeric VRIGNAUD

Ou comment gérer ses équipes à distance dans le monde des nouvelles technologies en prenant exemple sur le monde de l’e-gaming.

L’Influence du Télétravail sur le Management

M1 INSEEC Emeric VRIGNAUD 2

Sommaire

I. Argumentaire Introductif ...................................................................................... 4

II. Champ de l'étude et recherche documentaire. .................................................... 5

A. Champ de l'étude........................................................................................... 5

B. Données Primaires ........................................................................................ 6

C. Données Secondaires ................................................................................... 6

III. Posture Épistémologique. ................................................................................. 8

A. Quelle est l'origine de la Connaissance? ....................................................... 8

B. Qu'est-ce qui valide une théorie? .................................................................. 9

IV. Hypothèses ..................................................................................................... 11

A. Hypothèse 1 : La distance implique individualisation et solitude ................. 11

B. Hypothèse 2 : Le contact physique est nécessaire à la cohésion d'équipe. 11

C. Hypothèse 3 : Gérer une équipe à distance implique un management différent du management de proximité .................................................................. 11

V. Cadre Conceptuel.............................................................................................. 12

VI. Théories d'auteurs académiques .................................................................... 13

A. Le Management Participatif ......................................................................... 13

1. La Direction Par Objectifs ......................................................................... 13

2. Entreprise Apprenante et Formatrice ....................................................... 14

B. Le Management à Distance ......................................................................... 15

1. Autonomie ................................................................................................ 16

2. Compétence ............................................................................................. 16

3. Confiance ................................................................................................. 16

4. Organisation ............................................................................................. 17

5. Responsabilité .......................................................................................... 17


6. Distance ................................................................................................... 17

VII. Méthodologie .................................................................................................. 18

VIII. Argumentation ................................................................................................ 19

A. Présentation de l'expérience personnelle .................................................... 19

1. Cadre ....................................................................................................... 19

2. Equipe : LesTreize ................................................................................... 21

3. Gestion de l'équipe ................................................................................... 22

B. Réponse aux hypothèses ............................................................................ 24

1. Hypothèse 1 : La distance implique individualisation et solitude .............. 24

2. Hypothèse 2 : Le contact physique est nécessaire à la cohésion d'équipe. . ................................................................................................................. 24

3. Hypothèse 3 : Gérer une équipe à distance implique un management différent du management de proximité .............................................................. 24

IX. Biais d'Analyse................................................................................................ 26

X. Synthèse et Conclusion ..................................................................................... 27

I. Argumentaire Introductif

Dans un monde continuellement bouleversé par les nouvelles avancées technologiques que sont la téléphonie, internet, …, les entreprises sont les premières touchées et doivent faire preuve d'une extrême flexibilité pour survivre à un monde de plus en plus globalisé. Mais au delà de leur clientèle ou de leur processus de production, c'est aussi désormais les modes de management qui sont touchés par cette évolution technologique perpétuelle à laquelle il est parfois difficile de faire face.

En tant qu'étudiant en Ressources Humaines, il me semblait important pour moi de traiter dans ce mémoire d'un sujet intégrant ce domaine spécifique de la gestion des entreprises, ou du management en général.

Appartenant moi-même à une génération baignée depuis son plus jeune âge dans les nouvelles technologies, je fais partie de ces futurs professionnels qui risquent de révolutionner le monde de l'entreprise, actuellement en phase transitoire dans sa gestion administrative puisqu'en pleine adoption des Systèmes d'Information numériques.

Les lignes de productions s'automatisent, le commerce et la publicité connaissent leur croissance la plus important sur internet, la gestion des clients et du personnel sont informatisés, mais au final, ces nouvelles technologies ne sont que peu prises en compte par les managers dans la gestion même de leurs équipes.

Mais de plus en plus, renforcé par les récents problèmes économiques mondiaux, les politiques de réductions des coûts ont amené à réviser ces modes de management. L'un des sujets les plus en vogue sur ce thème dernièrement est le télétravail. Tout juste légiféré en France, pratiqué depuis quelques années dans les pays anglo-saxons, rois de la flexibilité en entreprise, le télétravail est en effet une véritable opportunité tant pour les entreprises que pour les salariés.

Mais alors qu'on recherche de plus en plus une cohésion d'équipe, permettant statistiquement un meilleur rendement final pour chacun, comment peut-on concilier esprit d'équipe et télétravail.

Je pense que, comme souvent, c'est par le biais de phénomènes instaurés dans la vie personnelle de chacun que l'on peut trouver la réponse.


II. Champ de l'étude et recherche documentaire.

A. Champ de l'étude

Ce document relate des relations managériales spécifiques au télétravail. Le champ de cette étude se limite donc aux acteurs et éléments compris dans la notion de télétravail.

Cette notion a été définie dans le cadre d'un accord national interprofessionnel signé le 19 juillet 2005 et qui est la suivante :

« Le télétravail est une forme d'organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l'information dans le cadre d'un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l'employeur est effectué hors de ces locaux de façon régulières.

Cette définition du télétravail permet d'englober différentes formes de télétravail régulier répondant à un large éventail de situations et de pratiques sujettes à évolutions rapides.

Elle inclut les salariés « nomades », mais le fait de travailler à l'extérieur des locaux de l'entreprise ne suffit pas à conférer à un salarié la qualité de télétravailleur.

Le caractère régulier exigé par la définition n'implique pas que le télétravail doit être réalisé en totalité hors de l'entreprise, et n'exclut donc pas les formes alternant travail en entreprise et travail hors de l'entreprise.

On entend par télétravailleur, au sens du présent accord, toute personne salariée de l'entreprise qui effectue, soit dès l'embauche, soit ultérieurement, du télétravail tel que défini ci-dessus ou dans des conditions adaptées par un accord de branche ou d'entreprise en fonction de la réalité de leur champ et précisant les catégories de salariés concernés. »

Cette définition, complétée par le champ d'activité possible du télétravail cadre ainsi de manière pertinente la notion de télétravail

Sont donc considérés comme télétravailleurs tous les salariés réalisant de manière régulière une partie de leur travail à l'extérieur de leur entreprise. Cela signifie :

Que le travail ne s'effectue par obligatoirement à domicile


Que le salarié peut réaliser la totalité de son travail sous forme de télétravail comme un faible partie (ex : 1 journée par mois)

Que le télétravailleur dispose obligatoirement d'un contrat de travail, c'est à dire que les travailleurs indépendants ne sont pas considérés comme « télétravailleurs » même si leur travail est réalisé à distance par le biais des nouvelles technologies.

Que tous les salariés « nomades » ne sont pas nécessairement des télétravailleurs, ce statut ne leur étant attribué qu'en fonction de la notion de régularité.

Il faut aussi bien évidemment préciser que le télétravail ne peut s'appliquer qu'a des fonctions back office (marketing, ressources humaines, comptabilité, …) ou n'attenant pas à la production ou au service physique comme les commerciaux par exemple.

Dans le cadre de cette étude, l'accent est mis sur des services où les membres d'une même équipe, de part l'organisation de l'entreprise, se croisent peu voir pas du tout physiquement dans leur entreprise :

cela vaut lorsque tout ou une partie de l'équipe est en télétravail à temps plein mais également lorsque les présences sont alternées (par exemple lorsqu'un

membre travail dans les locaux de l'entreprise le lundi et mardi et qu'un autre est présent du mercredi au vendredi : ils ne sont donc jamais présents dans l'entreprise.

B. Données Primaires

Au sein des données primaires, on peut compter :

Mon expérience personnelle liée à certaines de mes activités extra-professionnelles qui sera développée par la suite.

C. Données Secondaires

Nicolas MOREL A L'HUISSIER ; Nathalie TURBE-SUETENS, Le Télétravail en France : Les Salariés sont prêts, Broché, Mais 2010

Marc Démery-Lebrun, Regard sur la flexibilité des ressources humaines : une approche exploratoire systémique de la flexibilité, appliquée aux entreprises aérospatiales, Octobre 2005

Diane-Gabrielle TREMBLAY ; Catherine CHEVRIER ; Martine DI LORETO, Le télétravail comme nouvelle forme d’organisation du travail, Juillet 2006


http://www.wikipedia.fr http://jean-luc.petit.over-blog.com/article-cours-de-l-experience-

phenomenologie-epistemologie-neuroscience-37128231.html http://www.cosmovisions.com/Empirisme.htm http://www.philagora.net/epistemo/index.htm http://membres.multimania.fr/hconline/flexibilite2.htm http://lirhe.univ-tlse1.fr/publications/notes/425-05.pdf http://www.ecogesam.ac-aix-

marseille.fr/Resped/Ecoent/theoorg.htm#ancre843813


III. Posture Épistémologique.

Considérant moi-même que l'expérience est le meilleur sinon le seul moyen de valider à coup sur une théorie, la posture épistémologique me correspondant est donc le courant de pensée de l'Empirisme.

Le concept empiriste est apparu durant l'antiquité et a été défini par Epicure, fondateur de l'épicurisme. L'épicurisme n'était pas a proprement parler de l'empirisme mais en est l'inspiration.

C'est Roger Bacon, moine et savant anglais qui est considéré comme le père de l'empirisme. Son crédo : « aucun discours ne peut donner la certitude, tout repose sur l'expérience ». Et c'est bien là la base de l'empirisme. L'expérience est considérée comme une connaissance validée basée sur des objets et des phénomènes existants.

Le principe de base selon Aristote est que l'esprit est une « tabula rasa », c'est à dire qu'a la naissance, l'esprit des Hommes est apparenté à une tablette vierge qui se remplit peu à peu au fil des expériences de chacun.

La pensée empiriste permet de répondre à deux questions liées à la connaissance :

Quelle est l'origine de la Connaissance? Qu'est ce qu'il valide une théorie?

A. Quelle est l'origine de la Connaissance?

David Hume, grand philosophe anglais et co-fondateur de l'empirisme moderne avec John Locke et Georges Berkeley, suppose qu'avant de vouloir comprendre le monde qui nous entoure, il faut d'abord connaître « l'instrument de connaissance du monde » (l'esprit humain) afin d'en définir les limites et ne pas les dépasser. Tout cela dans le but de ne pas s'attarder ni s'épuiser à comprendre et connaître quelque chose qui, au final, ne nous est pas accessible.

Donc l'Homme, sans expérience, ne peut comprendre ou apprécier ce qui l'entoure ou, comme l'a précisé Berkeley « Etre, c'est être perçu ou percevoir ». C'est à que quelque chose qui n'est pas perçu ou qui ne peut percevoir n'existe pas. Cela peut rejoindre la fameuse citation de Descartes « Cogito Ergo Sum » (« je pense donc je suis ») et la développe en supposant que les objets/êtres vivants/etc. que les « penseurs » voient existent. Mais les courants de pensée des deux hommes sont fondamentalement opposés. En effet, Descartes suppose que l'espèce humaine nait avec des capacités et connaissances innées.


Pour les empiristes, les idées contenues par les êtres humains ne sont en fait que des copies de sensations déjà perçues par l'être en question. Le processus de connaissance se décompose ainsi : d'abord l'impression immédiate, la perception d'un événement quelconque. Viennent ensuite l'imagination et le souvenir. L'imagination est considérée par les empiristes comme l'anticipation d'une perception. Mais cette anticipation ne peut se faire que sur des perceptions qui ont déjà été vécues par l'individu.

Pour imager ce processus de connaissance, Hume expose 2 arguments :

« Il n'y a pas d'idée qu'on ne puisse ramener à une sensation qui en est à l'origine. »

« Un aveugle ne peut concevoir les couleurs. »

C'est la perception du monde et le ressenti des émotions qui sont au cœur de ce système. C'est à partir de cette idée que sera développé le concept d'associationnisme par John Locke. Il affirme que le pouvoir de l'esprit (et sa liberté) est sa « faculté de composer des idées complexes avec des idées simples. Cela signifie que l'esprit peut mélanger des idées déjà acquises à partir desquelles il peut en former une/des nouvelle(s), mais il ne peut, en contrepartie en imaginer ou en créer de nouvelles.

B. Qu'est-ce qui valide une théorie?

En fait, selon les empiristes, à tout problème, quelqu'il soit, peut être rapporté un fait, un événement, une expérience. Si ce lien ne peut être fait, alors le questionnement devient vide de sens et d'intérêt. On y retrouve des similitudes avec les travaux de Guillaume d'Ockham, fondateur du nominalisme (empirisme radical).

Les empiristes distinguent également faits et pensées :

Les faits sont appelés vérités synthétiques. Les pensées sont appelées vérités analytiques et sont les signes utilisés par

l'esprit pour se représenter le monde.

C'est à partir de ces deux types de vérités que peuvent être validées des modes de pensée. La question est de savoir si les vérités analytiques ne sont pas elles aussi issues de l'expérience. C'est pourquoi les empiristes les plus radicaux supposent que seules les vérités synthétiques sont réellement vectrices de connaissances valides.


C'est donc à partir de cette idée empiriste que c'est à partir de l'expérience que l'on peut connaître et développer une théorie que j'ai basé mon raisonnement. Mais aussi parce que l'expérience souffre d'un paradoxe : d'un coté c'est une ouverture à la nouveauté, une confrontation à l'inconnu, mais c'est aussi un moyen de stabilisation en planifiant des processus pour répondre plus facilement aux problèmes déjà rencontrés.


IV. Hypothèses

Pour répondre à cette problématique de l'influence qu'a et qu'aura cette nouvelle organisation de travail qu'est le télétravail sur le management des Hommes dans les entreprises, plusieurs hypothèses vont être énoncées et expliquées.

A. Hypothèse 1 : La distance implique individualisation et solitude

Le fait de travailler à distance suppose que cette distance existe aussi au niveau relationnel entre les membres d'une même équipe et qu'ils ne forment alors plus une équipe, mais une addition d'individualités.

B. Hypothèse 2 : Le contact physique est nécessaire à la cohésion d'équipe.

Cette hypothèse suppose que si une équipe communique uniquement par des moyens virtuels, même si un esprit d'équipe règne, cet esprit disparaitra peu à peu au cours du temps et les membres d'une même équipe s'éloigneront les uns des autres.

C. Hypothèse 3 : Gérer une équipe à distance implique un management différent du management de proximité

Cette idée suppose que, du fait de la distance, le manager ne peut gérer son équipe de manière traditionnelle lorsque ses collaborateurs sont proches de lui. Cela vaut également lorsqu'une partie de son équipe télétravail alors qu'une autre est présente physiquement à ses cotés.


V. Cadre Conceptuel.

En septembre 2008, l'effondrement de la banque Lehman Brothers marque le début de la grande crise économique de ce début de millénaire. Désinvestissements massifs et perte de confiance des consommateurs comme des investisseurs ont grandement mis en danger les comptes des entreprises. Celles-ci pour survivre, doivent s'adapter en continu à un monde en changement perpétuel, changement accentué par la croissance folle des nouvelles technologies comme internet permettant une circulation de l'information plus rapide que jamais.

Pour survivre, les entreprises se sont fortement basées sur l'idée de « cost-killing » (ou de réduction des coûts). Or, l'un des postes de dépense les plus importants concerne les locaux des entreprises. Le télétravail apporte une alternative en permettant de réduire la surface nécessaire au travail de ses salariés, ces derniers travaillant désormais à l'extérieur de l'entreprise qu'il s'agisse de son domicile ou non

En outre, cette réduction des couts passe par une certaine flexibilité dans l'organisation de l'entreprise et de l'emploi, l'entreprise pourra elle-même être plus flexible en ce qui concerne son environnement. Le télétravail, par son mode de fonctionnement, permet cette flexibilité, mais c'est également un mode d'organisation qui intéresse les salariés qui peuvent s'épargner des temps de trajet souvent longs et fatiguant.

Mais la flexibilité, qu'est que c'est?

Dans le cadre d'une entreprise, on peut dire qu'une organisation flexible est une organisation « qui peut s'adapter aux circonstances ». La flexibilité de l'emploi se décompose en 3 paramètres distincts : la durée du travail (par la modulation horaire, l'utilisation d'heures supplémentaires, ...), l'amplitude du travail (annualisation, chômage partiel, ...) et les cycles (recours aux contrats de Travail Temporaire,...)

Les premières entreprises à faire preuve d'une organisation flexible furent les constructeurs automobiles japonais avec leur système de production en flux tendus appelé « Lean Production ». Mais la flexibilité dont nous tiendrons compte ici de la flexibilité de l'emploi au sein de laquelle le télétravail est une solution nouvelle et en croissance constante, puisque demandée tant par les salariés que les employeurs.


VI. Théories d'auteurs académiques

A. Le Management Participatif

Alors que l'Organisation Scientifique du Travail était le modèle unique d'organisation de la fin du XIXème siècle et sa création par Taylor, c'est à la suite de la guerre mondial, dans une économie croissante qu'apparait la notion de Relations Humaines mise en évidence par les Travaux de Mayo, mais aussi de Maslow et autres Mintzberg. C'est également dans ce nouveau courant que s'inscrit la réflexion de Douglas Mc Gregor et ses fameuses théories X et Y :

Les individus X sont ceux définis pas le Taylorisme, à savoir des personnes recherchant la sécurité, travaillant parce qu'elles en ont besoin pour vivre et en ont donc une véritable aversion. Ce sont aussi des employés ne désirant aucune responsabilité devant être contrôlés pour fournir leur travail.

Les individus Y au contraire, utilisent le travail pour apprendre et se réaliser, cherchant à obtenir des responsabilités afin de s'épanouir au mieux dans le cadre de sa vie professionnelle.

Pour gérer ces nouveaux individus dits d'Y, la gestion des Hommes dans l'entreprise doit évoluer d'une gestion du personnel à une gestion des Ressources Humaines. Mais au delà de ça, alors qu'on s'est rendu compte, par le biais d'un certain nombre d'études, que les relations et la communication entre salariés et management sont des éléments fortement liés à la réussite de l'entreprise et de sa rentabilité, c'est le principe de management participatif qui est apparu. Il consiste pour un manager à intégrer ses collaborateurs dans les décisions prises, mais aussi dans les objectifs même de l'entreprise.

Ce management participatif est souvent décomposé en 3 éléments distincts :

La Direction Par Objectifs, Les Organisations Apprenantes Les Cercles de Contrôle et de Qualité

Dans notre cas, les 2 premiers éléments sont intéressants à analyser dans le cadre de la problématique du dossier.

1. La Direction Par Objectifs

C'est Octave Gélinier qui fut l'un des premiers à évoquer ce principe de Direction Par Objectifs (ou DPO). Ingénieur français et directeur général de la CEGOS (conseil en organisation) après la seconde guerre mondiale, Gélinier considère effectivement


que pour être gérée efficacement, une organisation doit reposer sur des notions simples, claires et applicables. Le management n'est efficace que si constitué à partir d'une politique générale d'entreprise fondée sur le long terme. Seulement, pour cette Politique Générale soit effectivement basée sur le long terme, l'organisation doit faire face à un certain nombre de freins à savoir la problématique des sources de financement, mais également la capacité des managers à s'adapter aux nouvelles technologies, aux nouveaux modes de management, ainsi qu'aux mutations temporelles.

Pour réussir sa direction par objectifs, outre les principes de bases du management participatif, à savoir l'intégration des collaborateurs dans les processus de réalisation et parfois de définition des objectifs, ces fameux objectifs doivent être quantifiés et datés. On retrouve ici le fonctionnement par management de projet, relativement similaire, mais plus transversal dans les différentes fonctions de l'entreprise et réservé à des projets d'une certaine envergure alors que la DPO peut se décliner du sommet à la base de l'entreprise et pouvant rester au sein des fonctions et équipes prédéfinies dans l'entreprise.

Si ces objectifs ne sont pas quantifiés et datés, les intérêts de la DPO disparaissent. En effet, la délégation des responsabilités, mais aussi de l'autorité ne pourra plus se faire, le manager seul ayant une vague idée des objectifs à atteindre. La structure nécessaire à la réalisation de ces objectifs ne pourra être clairement définie avec le risque qu'elle soit inadaptée. Mais c'est également un facteur de démotivation pour les collaborateurs qui vont s'acharner à atteindre un objectif qu'ils ne connaissent pas.

En outre, Gélinier ajoute qu'une « entreprise ne peut être en accord avec son environnement que si elle poursuit des objectifs d'utilité sociale ». C'est à dire que les objectifs définis ne doivent pas être seulement orientés vers la réussite commerciale de l'entreprise, ceux-ci ne pouvant être finalement atteints qu'en cas de satisfaction et de motivation de la part des salariés pour être réalisés. Et cela ne passe pas que par ce fameux management participatif, mais aussi par la mise en place d'une vraie politique sociale dans les entreprises afin que ceux-ci se sentent reconnus.

2. Entreprise Apprenante et Formatrice

Les organisations apprenantes placent véritablement le salarié au cœur de la réflexion. Ils sont considérés comme des acteurs majeurs dans l'acquisition d'avantages concurrentiels.

David A. Garvin, professeur de management à Harvard, a défini les organisations apprenantes dans l'Harvard Business Revue de Juin-Juillet 1993 comme étant des


« organisations capable de créer, acquérir, transférer de la connaissance et modifier leur comportement pour refléter de nouvelles connaissances ». Il découpe également ces organisations en cinq activités distinctes :

Résolution des problèmes par la mise en place de groupes de travail Expérimentation Contrôle et ajustement (par rapport aux résultats escomptés) Apprendre avec et grâce aux autres parties prenantes Assurer le transfert de compétences.

Ce dernier élément est considéré comme le plus important, puisque sans ce transfert de compétences, tous les collaborateurs ne disposeront pas des éléments suffisants pour répondre à certaines problématiques et devront se faire leur propre expérience, ralentissant par la même occasion fortement le développement de l'entreprise.

Pour parvenir à constituer une organisation apprenante viable, certaines considérations doivent être faites par la direction de cette organisation, à savoir que :

Tous les collaborateurs peuvent contribuer au développement de l'entreprise tout en assurant le développement de ses propres compétences.

Le savoir n'est pas privé, il est au contraire un atout de développement collectif.

L'objectif final est multiple. C'est d'abord pour les salariés la possibilité d'apprendre de leurs expériences, mais également de s'épanouir dans leur travail par un gain d'autonomie et de responsabilité. Il s'avère d'ailleurs que dans les entreprises adoptant de monde organisationnel, les salariés disposent d'une forte autonomie, contrôlent eux même la qualité de leur travail, travaillent en équipe sur des taches complexes et non répétitives et surtout sont confrontés à des situations d'apprentissage et de résolution de problèmes imprévus et variés.

Mais c'est aussi pour l'entreprise un gain dans sa flexibilité et une stratégie de motivation permettant un modèle « gagnant-gagnant ».

B. Le Management à Distance

Le management à distance est défini comme n'étant pas fondamentalement différent du management traditionnel, mais dispose malgré tout de spécificités propres et doit rester distinctif du management de proximité habituel.


Le management à distance, souvent utilisé en cas de télétravail, peut, selon Pierre Morel à l'Huissier (avocat et député de Lozère) et Nicole Turbé-Suetens (fondatrice du cabinet de conseil Distance Expert) avec l'aide d'Anthony Poncier (consultant en management), être caractérisé par l'acronyme du mot ACCORD :

Autonomie Compétence Confiance Organisation Responsabilité Distance

1. Autonomie

Il s'agit d'un double sens. En premier lieu, le collaborateur concerné doit disposer des outils, mais également des accès à distances lui permettant d'obtenir les informations nécessaires à la réalisation de son travail. Il faut donc faire attention à ce que les tâches soient aptes à être réalisée à distance.

Mais c'est également une notion signifiant que le salarié est capable de gérer ses priorités seul sans dépendre de son manager ou des autres membres de son équipe.

2. Compétence

Il faut bien sur que le collaborateur travaillant à distance soit suffisamment qualifié pour réaliser les missions qui lui sont confiées. C'est pourquoi le choix un collaborateur fraichement intégré dans l'organisation ou la fonction semble peu pertinent pour assurer pleinement une mission à distance.

3. Confiance

La confiance doit être double et est indispensable pour assurer un travail de qualité de la part du salarié réalisant ses missions loin des locaux de l'entreprise. En effet, le télétravailleur gérant lui même son organisation de travail, son manager doit être sûr des ses compétences et de ses capacités d'organisation sous peine de ralentir l'avancement des travaux du groupe, mais aussi d'avoir un jugement erroné sur le travail de son collaborateur.

Dans l'autre sens, le télétravailleur doit avoir confiance en son manager, se sentir sur un même pied d'égalité que les autres membres de son équipe. En cas de doute, il va perdre sa confiance en son manager, perdre sa motivation et réaliser des travaux de moins bonne qualité risquant de pénaliser l'ensemble de l'équipe.


4. Organisation

Le télétravail et le management à distance ne peut s'appliquer dans tout type d'organisation. Il s'avère en effet qu'il est un choix pertinent dans les organisations apprenantes vues auparavant. Mais également pour les structures utilisant la DPO.

Pour la simple raison que l'évaluation du travail ne doit plus s'effectuer que sur les résultats et non plus sur la manière dont a été réalisé le travail, la distance ne permettant pas toujours de savoir objectivement comment le télétravailleur s'organise.

5. Responsabilité

Une nouvelle fois, cette notion de responsabilité est double. Il est tout d'abord de la responsabilité du télétravailleur de respecter son contrat et d'effectuer les missions qui lui ont été confiée. Mais il se doit également de se faire entendre si jamais il considère qu'il ne dispose pas des outils / compétences / etc. à la réalisation de son travail dans des conditions adéquates.

Mais le manager à lui même une responsabilité, à savoir de communiquer de manière transparente sur ce qu'il fait, pourquoi il le fait, mais aussi les modifications d'organisation liées a ce nouveau type de travail. Il doit aussi s'assurer du développement personnel de ses collaborateurs malgré la distance imposée par cette nouvelle organisation. Son équipe doit comprendre ce qu'elle fait, comment elle le fait et pourquoi elle le fait, mais elle doit également ressentir que tous ses membres sont traités équitablement et pertinemment.

6. Distance

Sans ce point, pas de télétravail ni de management à distance. Mais cette distance ne signifie pas fin des relations et échanges professionnels. La communication gagne une importance supplémentaire et doit s'adapter à ce nouveau mode d'organisation. Le management doit gagner en flexibilité, mais paradoxalement doit encore plus planifier, ne pouvant avoir ses collaborateurs sous la main dès qu'il lui en prend l'envie.


VII. Méthodologie

La méthodologie pour la réalisation de ce dossier à été la suivante :

Récoltes des données principales (expérience) Définition de ma posture épistémologique Recherche sur les différentes théories managériales Définition d'hypothèses

A partir de ce moment là, j'ai pu réaliser des associations entre Données, Posture épistémologique et théories managériales dans le but de répondre, ou non, aux hypothèses supposées auparavant.

Mon expérience m'a permis d'étudier un type de management particulier dans un cadre particulier, l'idée est de savoir si cela peut s'appliquer dans un contexte professionnel.


VIII. Argumentation

A. Présentation de l'expérience personnelle

L'expérience relatée ici est celle que j'ai acquise en rejoignant le monde de l'e-gaming ou des jeux vidéo en réseau par internet.

1. Cadre

Avec internet, de nombreux concepteurs de jeux vidéos ont développé le concept de multi-joueurs : des joueurs venant de tous horizons, s'affrontent ou joue ensemble sur ce même jeu. L'objectif originel était d'accentuer la durée de vie des ces jeux qui souvent terminait dans les cartons une fois la partie solo terminée.

Plusieurs types de jeux permettent d'accéder à ce mode multi-joueurs :

MMORPG : Massively Multiplayer Online Role-Playing Game, souvent le type le plus connu des néophytes entre autres grâce à des jeux tels que World Of Warcraft. Ces jeux se jouent en temps réel, c'est à dire que le monde du jeu évolue en continu, que le joueur soit présent où non.

Jeux de stratégie en temps réel : modèle apparu au début des années 1990 qui a finalement explosé en 1997-1998 avec les sorties respectives de Age Of Empire et StarCraft. Aujourd'hui, ce type de jeu, notamment avec Warcraft III, est un style apprécié des « gamers ». En Corée, certains joueurs vivent même de leur passion et certains « matchs » sont diffusés sur des chaines de télévison. Ils ont un statut de « PRO-Gamer ».

Les jeux de sport, principalement de foot comme les séries FIFA et PES

Les jeux de course, souvent automobile, dont l'un des plus joué en compétition est Trackmania Nations

Les FPS (First-Person Shooter) ou jeux de tir subjectif apparus dans les années 1980. Le genre explose au début des années 1990 avec les sorties de Wolfenstein 3D (1991) et Doom (1993). Les premiers modes multi-joueurs apparaissent à la fin des années 1990 avec Half-Life (1998, précurseur de la série Counter-Strike), Quake III Arena et Unreal Tournament (1999).

Dans chacun de ces genres, les joueurs ont commencé à se réunir en clans/guildes/équipes (les noms varient en fonction des genres). Des compétitions


online ont commencé à apparaître, et aujourd'hui, le monde du gaming est un vrai business :

Equipements spécialisés (casques, souris, tapis de souris, clavier, composants d'ordinateurs)

Sponsoring WebTV pour suivre les « matchs » Shoutcast par WebRadio (des personnes commentent les matchs) Site de paris Lans-party ou Lans « professionnelles » (compétitions de jeux vidéo sur un

réseau local) avec des prix (pécuniaires ou non) Nations Cup (Coupe du Monde) / Euro Cup (Coupe d'Europe)

On en arrive désormais au point qu'on parle de plus en plus d'e-sport (sport électronique) que de jeu vidéo lorsqu'on parle du sujet sur son aspect compétitif.

Le jeu à partir duquel est née l'idée de ce dossier appartient au genre FPS : Wolfenstein : Enemy Territory. Il s'agit d'un jeu multi-joueurs gratuit et exclusivement multi-joueurs. Le jeu se déroule durant la seconde guerre mondiale et voit s'affronter Alliés contre les forces de l'Axe.

Le jeu est composé de plusieurs carte sur lequel deux équipes, les attaquants et les défenseurs doivent réaliser un ou plusieurs objectif (ou l'empêcher pour les défenseurs). Souvent il s'agit de réaliser un objectif intermédiaire pour faciliter la réalisation de l'objectif principal.

Plusieurs modes de jeu existent, mais celui qui nous intéresse est celui joué en compétition à savoir le mode stopwatch : Sur une même carte, on enregistre le temps mis par une équipe pour réaliser ses objectifs, puis les équipes changent de rôle et c'est celle qui est la plus rapide qui remporte la victoire.

Ces matchs se jouent par équipes de 2 à 6 joueurs maximum (contre une équipe ayant le même nombre de joueurs). Le modèle le plus utilisé était il ya peu le 6 vs 6 (deux équipes de 6 joueurs qui s'affrontent).

Wolfenstein : Enemy Territory (W:ET) dispose d'une spécificité : plusieurs classes de personnages existent :

Soldat : pouvant utiliser des armes lourdes Médecin : pouvant soigner et réanimer ses coéquipiers


L'ingénieur : capable de construire/détruire des éléments spécifiques du jeu (souvent les objectifs à réaliser en fait)

L'officier : pouvant distribuer des munitions et coordonner des attaques aériennes

L'espion/tireur d'élite : pouvant utiliser des armes de types fusil à lunette et capable de se déguiser pour s'infiltrer dans l'équipe adverse.

Ces différentes classes doivent être savamment utilisées par les équipes pour réussir à accomplir leurs objectifs, ou empêcher leurs adversaires de réaliser les leurs.

L'idée est donc qu'une équipe doit savoir gérer et associer différents types de compétences (classes) et s'adapter à leur environnement (carte et adversaires) afin de réaliser un objectif défini.

2. Equipe : LesTreize

Pour visualiser comment se gère une équipe sur W:ET, nous prendrons l'exemple d'une équipe dont j'ai pu faire partie durant 1 an et comment elle était organisée.

Il s'agit, dans le jargon de l'e-gaming, d'une multigaming (équipe présente sur plusieurs jeux, même si tous les joueurs de l'équipe ne jouent pas à tous ces jeux) présente sur les jeux W:ET, Call Of Duty 4, Trackmania Nations Forever et Warcraft III.

L'équipe W:ET était à ce moment là composée des joueurs suivants :

Mathieu « Lithium » Dragon : Leader – Responsable de la Multigaming (Avocat)

Christophe « Chris » Malandin : Responsable de la Section W:ET (Conducteur de train)

Anthony « Graecos » Gerontitis : War-arranger – Organise les matchs avec les autres équipes pour les différentes compétitions jouées (Etudiant)

Mathias « JDW » Latournerie : Leader In Game (LIG) – Coordonne les actions durant les matchs (Etudiant)

Maxime « Odd » Garvay : Joueur (Etudiant) Pierre « Vendetta » Marty : Joueur (Etudiant) Maxime « mAks » Porta : Joueur (Etudiant) Et moi-même Emeric « Arga » Vrignaud, Co-Responsable Section W:ET,

également War-Arranger (Etudiant)


Spécificité liée au jeu, on remarque la présence de 8 joueurs pour des équipes effectives de 6 joueurs. W:ET restant un loisir, d'autres priorités prévales sur celui-ci. Il faut malgré tout assurer une présence minimale de six joueurs 3 à 4 jours par semaine.

3. Gestion de l'équipe

Il faut prendre en compte des origines différentes (Belges, Rhodanien, Bourguignon, Aquitain, Languedocien, Ligérien, Francilien), des orientations différentes (même s'il on retrouve une forte majorité d'étudiants), mais aussi des âges différents (de 18 à 35 ans).

On est clairement dans le cas d'une gestion d'équipe à distance, à laquelle il faut ajouter les différences culturelles et des personnalités diverses. Car si un « recrutement » avec une « période d'essai » sont organisés afin de s'assurer d'une possible compatibilité entre les membres.

Si W:ET ne reste qu'un jeu, il y a malgré tout dans ce cadre un aspect compétitif : si plusieurs objectif sont à réaliser durant les matchs, il n'en reste pas moins que l'équipe cherche à figurer au mieux dans les compétitions dans lesquelles elle est inscrite.

Pour ce faire, il ne s'agit pas seulement, comme dans tous les autres types de sport d'ailleurs, d'additionner des joueurs, mais de les faire jouer ensemble, de créer des automatismes et des stratégies générales de jeu.

Pour cela, des « entrainements » sont réalisés avec, comme dans tout nouveau projet, une phase de définition d'objectif, de mise en place de stratégie durant laquelle on détermine qui fait quoi, comment et pourquoi ainsi que la marge de manœuvre dont il dispose. Après cette phase de préparation, la stratégie est mise en place durant un match. A la fin de celui-ci, un débriefing est organisé afin de déterminer quels ont été les problèmes et les axes d'amélioration pour adapter la stratégie pour le prochain entrainement. Il faut savoir qu'il existe une dizaines de cartes jouées, que chacune dispose de stratégies spécifiques en attaque ou en défense, et que différentes tactiques existent en fonction de la partie de la carte et du positionnement de l'adversaire. On observe ici plusieurs principes de management à savoir la gestion du temps (chaque phase dispose d'un temps prédéfini hormis pour le match dont le temps est variable), de préparation d'actions et de Feed-Back. Durant tout le processus, tous les joueurs peuvent émettre leurs opinions sous le contrôle du Leader et du Leader In Game qui arbitrent les problèmes de temps ou les conflits.


Seulement, au cours de ces différents matchs, il faut, en plus de savoir ce que l'on a faire, savoir où sont ses équipiers, ce qu'ils font et donc avoir une forte confiance en eux. Mais aussi plus simplement, avoir confiance dans le fait de leur présence lorsqu'un match/entrainement est prévu à l'avance. Pour avoir confiance en ses équipiers, il est nécessaire d'établir une relation qui soit au-delà d'une simple relation de jeu. En outre, la communication est extrêmement importante, entre autre pour faire par des stratégies des adversaires lorsqu'on les voit arriver d'un coté ou d'un autre de la carte afin que ses équipiers puissent s'adapter à la situation.

Pour assurer cette relation de confiance et une communication efficace, plusieurs outils, en plus d'une connexion internet et d'un matériel informatique adaptés, sont utilisés et peuvent être adaptés au travail en entreprise à distance. Certains sont absolument nécessaires, d'autres sont plus optionnels.

Les basiques :

Logiciels Vocaux : TeamSpeak, Mumble et autres Shockvoice permettent de s'entretenir presque physiquement avec les personnes, on ne peut plus se cacher derrière un pseudonyme et un écran d'ordinateur, le contact est instantané.

Forum : Pour organiser les matchs, gérer les disponibilités, faire passer certains messages sans « polluer » le logiciel vocal ou la messagerie instantanée, ou lorsque personne n'est présentation

Messagerie Instantanée / Chat : La quasi totalité des équipes dispose de ce qu'on appelle un salon IRC (Internet Relay Chat) sur laquelle tous les membre de l'équipe peuvent se retrouver pour discuter de manière quasi-instantanée. On retrouve souvent sur ces salons les « amis » de l'équipe. C'est un moyen de communiquer rapidement sans trop de contrainte. On peut ajouter à cela Msn ou Xfire (msn spécialisé dans l'e-gaming).

Evidemment, le jeu lui-même

Les Complémentaires

Logiciels de visioconférence : Skype est fortement privilégié puisqu'il permet de regrouper le système de messagerie instantanée type MSN, les salons de discussion type IRC, la liaison vocale type TeamSpeak, et ajoute à cela le système de visioconférence permettant de communiquer presque physiquement avec ses équipiers.

Téléphonie Mobile : Presque tout le monde en est maintenant équipé. Cet outil n'est utilisé qu'en cas d'urgence, les autres étant la plupart du temps suffisants pour contacter rapidement la personne souhaitée.


En plus de ces différents outils, pour favoriser une bonne ambiance et une relation durable entre les membres de l'équipe, ceux-ci ressentent souvent le besoin de se rencontrer physiquement, soit entre eux en organisant une « IRL » (In Real Life) qui est souvent un week-end organisé chez un membre de l'équipe, soit par le biais de Lan ou en plus de se voir entre eux, ils pourront rencontrer les membres des autres équipes présentes sur la scène compétitive du jeu.

Dans une perspective professionnelle, tous ces outils peuvent être adaptés et utilisés afin de renforcer dans la cohésion de groupe. Les Lans et IRLs deviennent des séminaires, les logiciels sont utilisables dans l'entreprise pour un coût plus élevé mais relativement faible par rapport à une utilisation ludique.

B. Réponse aux hypothèses

1. Hypothèse 1 : La distance implique individualisation et solitude

Avec cette expérience, on peut se rendre compte du contraire, j'ai pu lier de fortes amitiés avec certaines personnes que je côtoie par le biais d'internet depuis mes débuts sur ce jeu. Mais il est évidemment encore plus nécessaire que dans le cas de relations physiques d'assurer un contact régulier et continu avec ses différents contacts sous peine de les perdre rapidement de vue. Et contrairement à ce que l'on peut penser, l'e-gaming est un moyen pour rester en contact régulier avec d'autres personnes. Beaucoup d'étudiants jouent, par intérêt et parce qu'ils en ont le temps, mais aussi parce que pour leurs études ils doivent souvent s'éloigner de leur région d'origine et que c'est un moyen rapide pour éviter d'être seul le temps de s'intégrer dans son nouveau cadre de vie. Le danger souvent cité d'associabilité intervient lorsque les relations deviennent exclusivement virtuelles.

2. Hypothèse 2 : Le contact physique est nécessaire à la cohésion d'équipe.

On a pu le voir, il n'est pas nécessaire, mais il est fortement recommandé pour améliorer encore plus l'ambiance. Un contact régulier peu suffire, mais rien ne remplacera un contact physique. Il n'est pas forcément question d'un contact hebdomadaire, mais il est intéressant de prévoir une ou deux rencontres dans l'année.

3. Hypothèse 3 : Gérer une équipe à distance implique un management différent du management de proximité

Le management à distance ne peut s'appliquer que par le biais d'un management participatif où l'on évalue ses collaborateurs qu'a partir des résultats et non de la


manière dont ils les obtiennent. En outre, ils doivent être impliqués pour s'intéresser à leur mission et qu'une relation de confiance puisse être mise en place. Le management à distance suit donc les mêmes prérogatives qu'un management de proximité, mais le rôle du manager est renforcé puisqu'il doit redoubler d'effort pour intéresser ses équipes et ne pas laisser de coté un de ses collaborateurs. Cela passe par une extrême maitrise des outils de communication, des processus de motivation des équipes dans le but de créer un véritable esprit d'équipe.

Au cours de la présentation de l'expérience, on a clairement pu voir des processus de management participatif :

Intégration des équipes aux processus de définition des stratégies mise en place afin d'atteindre un objectif collectif

Mise en place d'une relation de confiance afin de déléguer responsabilités et autonomie tant dans la gestion de l'équipe que dans la réalisation des objectifs.

Mise en relation des différentes compétences et spécialités de chacun pour atteindre l'objectif final

On retrouve parmi ces éléments la notion « ACCORD » (Autonomie, Compétence, Confiance, Organisation, Responsabilité, Distance) définies dans « Le télétravail en France » de Pierre Morel à l'Huissier et Nicole Turbé-Suetens, mais aussi les notions de Direction Par Objectifs (évaluation sur les résultats et pas la méthode) et d'organisation apprenante avec une forte utilisation du processus « Préparation, Test, Feed-Back ».


IX. Biais d'Analyse

Evidemment, l'expérience décrite est une activité de loisir avec un aspect compétitif comparable au domaine sportif. Cela implique une forte différence avec le monde du travail, en effet, le cadre ludique permet de créer un esprit de groupe beaucoup plus rapidement que dans un cadre professionnel. Les outils ne peuvent pas non plus être utilisés de la même manière, les logiciels de messagerie instantanée et salons de discussion étant le plus souvent des lieux de conversations plus personnelles.

Malgré tout, ce type d'expérience peut permettre d'aborder ces questions de management à distance s'ils sont adaptés à un contexte professionnel.


X. Synthèse et Conclusion

En clair, le télétravail n'admet pas réellement de devoir créer un nouveau type de management spécifique à cette organisation. Malgré tout, tous les types d'organisation et de management ne sont pas adaptés au télétravail du fait de cette distance non négligeable. Il est nécessaire d'appliquer un management participatif permettant une évaluation objective sur les résultats.

Mais ce management participatif devient extrêmement poussé pour les managers qui doivent avoir une totale confiance en leurs collaborateurs sous peine de voir toute l'équipe échouer. Au delà de ça c'est aussi une gestion des compétences plus pointue avec une autonomie et une responsabilisation plus poussées des équipes.

L'endroit ou réside le plus de difficultés pour le manager et ou ses compétences devront être accrues, c'est dans le domaine de la gestion de l'équipe et de sa capacité à créer une cohésion de groupe pour que personne ne se sente abandonné ou dévalorisé injustement par rapport à un autre membre de l'équipe.

L'expérience de l'e-gaming peut apporter des solutions de réponse dans la création d'un système de communication entre les membres d'une même équipe à la condition que les différents outils proposés et leur utilisation soit adaptés à un usage professionnel et non plus vidéo-ludique.

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