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Liderana da Empresa

Manual N 11

Curso de Microcrdito Financiado por

Parceria com Millennium BCP

Produo da

e

FICHA TCNICA

Origem Este manual faz parte de uma srie de manuais concebidos em 2006 para preparar empresrios que trabalham com apoio a Microcrdito.

Orientao da coleco

Esta coleco orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz

UNIAUDAX AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Ps-graduao Empreendedorismo e Criao de Empresas, actualmente na sua 5 Edio, e tem como misso estudar e promover o esprito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresrios de organizaes de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem reas como a investigao, consultoria, eventos, publicaes, formao e promoo e acompanhamento de veculos de investimento, como o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas.

http://www.audax.iscte.pt

FORMEDIA FORMEDIA Instituto Europeu de Formao de Empresrios e Gestores, uma empresa de formao de executivos, especializada em e-Learning, especialmente vocacionada para o mundo de lngua portuguesa, com os melhores programas internacionais.

Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moambique, em regime presencial e a distncia, Online, com recurso Internet e Multimdia. Em 2006 iniciou tambm actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua misso como um centro de desenvolvimento de gesto, que visa implementar o esprito empresarial nos pases de lngua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias.

Propriedade e direitos de autor

A propriedade e os direitos de autor so cedidos Fundao Calouste Gulbenkian.

Autoria A autoria do manual de Dr. Oliver Rhrich.

ndice

Introduo .................................................................................................................................. 3 Objectivos de Aprendizagem .................................................................................................. 5 Sntese .................................................................................................................................... 7 Captulo 1 Auto-motivao e Objectivos .............................................................................. 9

Objectivos de Aprendizagem do Captulo ........................................................................... 9 Cenrio ............................................................................................................................. 11 Estratgia .......................................................................................................................... 13

Trabalhar com a Bola de Cristal Antecipao ............................................................. 13 Como criar Objectivos que motivem ............................................................................. 15 Como criar um Sistema de Objectivos? ......................................................................... 19

Ficha de Recomendao para a Aco............................................................................... 23 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 25 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 27

Captulo 2 Gesto de Imprevistos ....................................................................................... 29 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 29 Cenrio ............................................................................................................................. 31 Estratgia .......................................................................................................................... 33

Como lidar com imprevistos ......................................................................................... 33 Recomendaes para a Aco ........................................................................................... 41 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 43 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 45

Captulo 3 Gesto de Conflitos .......................................................................................... 47 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 47 Cenrio ............................................................................................................................. 49 Estratgia .......................................................................................................................... 51

A relao entre a comunicao e os conflitos ................................................................ 51 Padres de conflito ........................................................................................................ 54 Estratgias para desintoxicar conflitos ........................................................................... 55 Como tornar um conflito numa oportunidade ................................................................ 58

Recomendaes para a Aco ........................................................................................... 61 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 63 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 67

Captulo 4 Gesto da sua Equipa ........................................................................................ 69 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ......................................................................... 69 Cenrio ............................................................................................................................. 71 Estratgia .......................................................................................................................... 73

Como definir tarefas ..................................................................................................... 73 Como comunicar tarefas................................................................................................ 76 Como dar feedback ....................................................................................................... 77

Recomendaes para a Aco ........................................................................................... 81 Soluo para o Cenrio ..................................................................................................... 83 Exerccios para Resolver ................................................................................................... 85

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 87

Liderana da Empresa

Curso de Microcrdito Fundao Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

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Introduo

Era uma vez uma corrida de sapinhos. Eles tinham que subir a uma grande torre, e atrs havia

uma multido que vibrava com eles. Comeou a competio e a multido dizia: "No vo

conseguir! No vo conseguir!". E os sapinhos iam desistindo um por um. excepo de um,

que indiferente, continuava a subir. E a multido continuava a clamar: "Vocs no vo

conseguir." E os sapinhos iam desistindo um por um, menos um que continuava tranquilo. No

final da competio, todos desistiram menos aquele. Todos ficaram curiosos para saber o que

tinha acontecido. Quando foram perguntar ao sapinho como ele tinha conseguido, descobriram

que ele era surdo.

Criar um negcio como o desafio de subir a uma grande torre. No seu caminho encontrar

muitas pessoas que lhe vo dizer que no vai conseguir o seu sonho, ou que o seu sonho na

verdade no faz nenhum sentido! A mensagem principal deste manual : Confie em si! Confie

que tudo o que realmente quer atingir, o pode atingir!

Para o ajudar, neste manual sero proporcionadas algumas ferramentas e impulsos para o

orientar no seu caminho.

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Objectivos de Aprendizagem

No final do estudo deste manual, o empreendedor dever saber:

1. Antecipar desafios;

2. Motivar-se a si prprio usando objectivos;

3. Lidar com imprevistos no dia-a-dia;

4. Gerir conflitos;

5. Dividir as tarefas e comunic-las aos elementos da equipa;

6. Dar feedback aos seus empregados;

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Sntese

O manual est dividido em 4 captulos sobre temas como a auto motivao, imprevistos, gesto

de conflitos e, por fim, de pessoas.

Assim, o primeiro captulo tratar do seu motor pessoal a auto-motivao. Mas o que ?

Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vo dizer que ficam motivados quando

tm uma viso clara de onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razo, neste captulo ir

aprender tcnicas para antecipar o que precisa e o que tem de atingir no futuro para que o seu

negcio funcione. Desenvolver objectivos que o motivem e aprender a geri-los para que no

perca o controlo do seu motor.

O segundo captulo refere-se a imprevistos. Planificar e definir objectivos ajudam, mas no

garantem que se saiba lidar com eles. Assim, neste captulo, vai ser explicado o que pode fazer

para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situao imprevista.

O terceiro captulo falar de conflitos. A nossa vida est cheia de pequenos e grandes conflitos.

Algumas pessoas evitam-nos, outras atraem-nos e existem ainda outras que os provocam porque,

simplesmente, gostam mesmo deles. Neste captulo vai ser demonstrado como a nossa

comunicao pode ser causadora de conflitos. Aprender a estar mais atento s diferentes

maneiras de perceber a mesma mensagem e s diferentes formas de reagir em situaes de

conflito. Sero sugeridas algumas estratgias para desintoxicar um conflito e procedimentos para

tornar uma situao conflituosa numa oportunidade.

Por fim, no ltimo captulo, 4, abordamos o tema da gesto de equipa. Normalmente as equipas

dos micro-empreendedores no so muito grandes. No entanto, bastam duas pessoas para

comear uma equipa. O problema da maioria dos micro empreendedores terem dificuldade

em delegar. Em consequncia, acabam, muitas vezes, por fazer tudo eles prprios, o que pode

causar-lhes um imenso stress, com consequncias imprevisveis. Neste captulo vai aprender

como definir tarefas e a comunic-las aos seus empregados. O captulo terminar com algumas

das formas que pode utilizar para dar um feedback adequado.

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Procurou-se que a abordagem ao manual fosse feita da forma mais prtica possvel. As

ferramentas que proporciona foram adaptadas para as necessidades dos micro-empreendedores.

Esperamos que os impulsos aqui descritos possam orient-lo na sua subida pessoal para a torre.

Uma coisa clara para ns Vocs vo conseguir!.

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Captulo 1 Auto-motivao e Objectivos

Objectivos de Aprendizagem do Captulo

No final deste captulo o empresrio dever saber:

Antecipar desafios;

Desenvolver objectivos que o motivem a ele prprio;

Criar sistemas de objectivos;

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Cenrio

o primeiro dia de Janeiro. Maria Joo Cardoso, 35 anos, micro-empreendedora e dona de um

infantrio est a falar com o seu amigo Jos Maldez, um amigo e consultor de empresas.

Maria Joo: Jos, estou um pouco preocupada. Tenho muitas ideias para o meu infantrio, mas

no sei por onde comear.

Jos: Conta! Quais so essas ideias?

Maria Joo: Gostava de acrescentar mais valor minha oferta, ou seja, queria desenvolver

novos servios para oferecer aos meus clientes. Outra ideia que tenho, era a de abrir um segundo

infantrio perto de minha casa. Tenho uma amiga, a Gabriela, que me podia ajudar.

Jos: Bom

Maria Joo: Espera! Faltam mais coisas! Acho que ser igualmente importante estabelecer uma

melhor comunicao com os meus clientes e sinto tambm a falta de fazer mais publicidade. Mas

para tudo isto no tenho nem tempo, nem muita experincia.

Jos: Fantstico! Tens muitas ideias. Gosto da tua forma de antecipar os desafios. Parece-me que

s bastante pr-activa em relao ao teu negcio. Agora, conta-me, at quando queres conseguir

tudo isto?

Maria Joo: Para ontem, claro.

Jos: Agora a srio. Tens um plano, no qual defines a meta e o dia em que a queres cumprir?

Maria Joo: Escrito? No, no tenho nada. Talvez possas ajudar-me com essa tarefa?

Jos: Claro que posso ajudar-te! Mas s tu que tens de pensar at quando queres cumprir as tuas

metas. Faz uma lista com as diferentes datas e, depois desenvolveremos metas motivadoras e um

apropriado sistema de objectivos.

Maria Joo: Soa-me muito bem! Combinado!

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Aqui est a lista da Maria Joo:

Acrescentar novos servios ao infantrio No prazo de 3 meses

Abrir um segundo infantrio At ao final do ano

Estabelecer uma melhor comunicao com os clientes No prazo de 5 meses

Fazer publicidade No prazo de 8 semanas

Tarefas:

1. Formule 4 objectivos, de forma motivadora, baseados nas ideias de Maria Joo.

2. a) Crie um sistema de objectivos para a Maria Joo, diferenciando os objectivos a curto,

mdio e longo prazo.

b) Dentro do sistema de objectivos, desenvolva igualmente um primeiro passo que a Maria

Joo poderia dar em cada um dos seus objectivos.

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Estratgia

Este captulo trata do seu motor pessoal a auto-motivao. Mas o que ? Pergunte a si

mesmo quando estiver motivado! Muitos vo dizer que ficam motivados quando tm uma viso

clara de para onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razo, neste captulo, ir aprender

tcnicas para antecipar o que precisam e o que tem de atingir no futuro para que o seu negcio

funcione.

A seguir, desenvolveremos objectivos que motivem. Por fim, explicamos como gerir os

objectivos para no perder o controlo do seu motor.

Trabalhar com a Bola de Cristal Antecipao

Infelizmente, ainda no existe uma bola de cristal que lhe permita

saber o que vai acontecer nos prximos meses com o seu negcio.

Por essa razo ser muitas vezes confrontado com imprevistos (ver

tambm no segundo capitulo: como reagir a imprevistos). Mesmo

assim, h uma quantidade de coisas que podemos antecipar:

Quais so as situaes criticas que podero surgir nas prximas semanas?

Quais os clientes de cobrana duvidosa? etc.

Reflexo: Reflicta sobre as prximas 8 semanas e faa uma lista de 3 situaes crticas que

podero surgir.

No sabe o que vai acontecer? Precisa de ajuda para antecipar? Seguem duas ferramentas teis.

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Fazer entrevistas a peritos da sua rea.

Porqu fazer isto? Muitas vezes, os micro empreendedores ainda no tm experincia

suficiente na sua rea e, por isso, cometem erros que muitos outros na mesma situao j

cometeram. Portanto, a questo passa por falar com os peritos. Se dono de uma galeria de arte,

procure o contacto com outras galerias, se tem um restaurante fale com o dono de um restaurante

parecido com o seu, se abriu um mini-mercado, procure outro. As pessoas normalmente esto

abertas para ajudar (se no abrir o seu negcio em frente do negcio deles, claro).

Como identificar essas pessoas? Pergunte a amigos se conhecem algum na sua rea, procure

nas pginas amarelas ou na Internet, no seu bairro, etc.

Como fazer a entrevista? Explique a sua situao e depois pergunte o que importante para si.

Exemplo de algumas perguntas:

Quais foram os problemas / obstculos que surgiram no inicio dos seus negcios?

Quais foram as maiores frustraes que eles tiveram?

Quais so as estratgias criativas que eles tm para angariar novos clientes?

Como seria a estratgia deles se....? (relate um problema actual que tenha)

Que outros conselhos lhe poderiam dar?

Na maioria das vezes, eles vo falar, falar e falar! Aproveite os seus comentrios. Pergunte

tambm se pode tornar a contact-los no caso de existirem mais dvidas. Assim, estabelecer

uma ligao com essa pessoa por mais tempo.

Crie uma equipa de sucesso com outros micro-empreendedores.

A ideia a seguinte: crie uma equipa de pessoas que esto na mesma situao que voc. Junte

um ou dois outros micro empreendedores para discutirem, uma vez por ms, sobre assuntos

actuais, trocar ideias, antecipar futuros desafios e desenvolver potenciais solues.

Porqu fazer isto? Em muitas ocasies os micro empreendedores trabalham sozinhos. No tm

ningum com quem possam trocar ideias e falar sobre os obstculos actuais e futuros. Em alguns

casos, nem com a sua prpria famlia podem falar, porque est contra o seu projecto. A equipa

de sucesso auxilia e traz segurana para si e para os outros. um ponto de contacto em

situaes crticas.

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Como posso fazer para criar essa equipa? Quando procurar outros micro-empreendedores no

tem que procurar especificamente um da sua rea (mas tambm pode ser). Na maior parte das

vezes, os obstculos iniciais em vrios campos so parecidos. Se no conhece ningum pode

sempre ligar para o seu gestor de projecto da Millennium bcp microcrdito para identificar

algum. Com certeza que o podem ajudar.

Como organizamos a equipa? Uma vez conhecidos os elementos, uma forma de manter contacto

marcar uma reunio todos os meses (pode ser no apartamento de algum ou num restaurante,

por exemplo). Algum deve desempenhar o papel de moderador para que a reunio seja mais

eficiente. Discutam os temas actuais, problemas que possam surgir e elaborem solues em

conjunto.

Como criar Objectivos que motivem

Com certeza que antecipou agora alguns novos temas para abordar. Pode tambm ter j definido

algumas metas. Talvez no use a palavra meta, talvez s imagine mentalmente o que quer

conseguir. Talvez use a palavra sonho em vez de meta.

Seja como for, metas so o corao da motivao. Sem objectivos uma pessoa como um barco

sem leme, balanceando entre as ondas. Por outras palavras: quem no tem um objectivo claro,

no pode chegar a lado nenhum.

Ou seja, mesmo que uma pessoa coloque objectivos a si mesma, em algumas ocasies estas

metas podem estar formulados de uma maneira pouco motivadora e causadora de conflitos entre

diferentes metas.

O que significa ser bem formulado? Uma meta bem formulada se a pessoa ...

... Souber exactamente o que tem que fazer

... Estiver motivada para cumprir essa meta

Para reflectir: Antes de ser dada uma explicao sobre a formulao dos objectivos, por favor,

escreva no espao seguinte uma meta que tem para o seu negcio.

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A frmula SMART

Uma estratgia prtica para a formulao de metas a frmula SMART.

SMART quer dizer:

S = Specific = uma meta especifica,...

M = Mesurable = ... que pode ser mensurada

A = Attainable = ...que pode ser atingida / que realista

R = Rewarding = ... que d sentido ao atingir

T = Timed = ... que tem uma data fixa

Para compreender as diferentes vertentes desta frmula, ser utilizado o seguinte exemplo:

Para aumentar o nmero de clientes, at ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar

por telefone com 30 potenciais clientes para marcar, pelo menos, 5 reunies cada.

S ... uma meta especifica

Os objectivos devem ser escritos de forma clara e especfica.

Assim, depois de ler o objectivo tem que ser claro:

a) Quem est envolvido neste objectivo. Exemplo: Eu, O director de vendas, etc.

b) Qual realmente a tarefa para cumprir. Exemplo: fazer 40 telefonemas para clientes

No nosso exemplo:

Para aumentar o nmero de nossos clientes, at o dia 15 de Outubro Manuel e eu (a) vamos

contactar por telefone cada um 30 clientes potenciais (b) para marcar ao menos 5 reunies cada.

M ...que pode ser mensurada

Se uma meta no mensurvel, tambm no controlvel. S quando se sabe com exactido o

que se quer atingir, possvel fazer um controlo. A pergunta geral : Como saber se atingiu a

meta? Para isso necessrio definir critrios adequados. Pergunte-se: Quanto tem que

atingir? ou Qual o nmero que quer atingir?. Exemplos para critrios: nmero de clientes,

volume de negcio, nmero de telefonemas para fazer, nmero de cartas para escrever, etc...

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No nosso exemplo:

Para aumentar o nmero de clientes, at ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar

por telefone, cada um, 30 potenciais clientes para marcar pelo menos 5 reunies cada.

A ... que pode ser atingido

Definir uma meta que nunca ser possvel de atingir causar frustrao! Tente encontrar o nvel

de desafio adequado para a sua meta. A meta pode ser desafiante, mas no a um nvel que cause

medo. Estudos provam que em tarefas com um nvel de desafio demasiado elevado (3) ou com

um nvel de pouco desafio (1) resultam num baixo nvel de motivao por parte das pessoas

participantes.

O que ou no desafiante, s voc pode saber. Tente recordar-se de forma realista de

experincias passadas. Outra tcnica calcular o tempo que realmente vai precisar para a atingir

a meta. Por exemplo, se quiser fazer 30 visitas a clientes na prxima semana, mas se cada visita

durar 3 horas (com ida e volta), no total precisar de 90 horas, o que no ser muito realista.

No nosso exemplo:

Visitar 30 clientes num perodo de tempo de 2 semanas parece realista. Se fosse dentro de um

perodo de 5 meses, no seria muito desafiante. Por outro lado, se fosse dentro de um perodo de

2 dias, seria um verdadeiro desafio o que poderia causar conflitos com outras tarefas a cumprir.

R = ... que d sentido ao atingir

As metas tm que ter um sentido! Voc tem que ter vontade de atingir a meta. Qual a sua

principal recompensa ao atingir esta meta? Porqu atingir esta meta? Faz sentido para si?

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O exemplo clssico o da pessoa que quer deixar de fumar. Primeiro, o sentido bvio que se

quer deixar de fumar porque faz bem sade. A segunda perspectiva, que deixar de fumar

constitui igualmente uma poupana econmica (Cada ms que no fumo, fao uma poupana de

40, em doze meses sero 480 . Com este dinheiro farei uma viagem ao Tenerife.)

No nosso exemplo:

Quando terminarem a tarefa vo ter marcado 5 reunies cada e possivelmente aumentaro o

nmero de clientes.

T = ... com uma data fixa

De todas as vertentes discutidas, a que tem maior importncia a ltima: o objectivo tem que ter

um prazo fixo. Pergunte-se: At quando quero atingir a minha meta?. Um prazo fixo causa

sempre um pouco de stress. No entanto, o stress nem sempre negativo: como se v no grfico

seguinte, um nvel de stress saudvel causa momentos de desempenho dinmicos:

No nosso exemplo:

At ao dia 15 de Outubro marca o prazo fixo em que a meta tem que ser atingida.

Reflexo: Reformule a sua meta inicial, usando desta vez as 5 vertentes da frmula SMART.

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Como criar um Sistema de Objectivos?

At agora aprendeu estratgias para formular diferentes metas. Para gerir o seu tempo e tambm

as suas expectativas importante estruturar as suas metas com diferentes prazos. No final,

impossvel fazer tudo ao mesmo tempo. Por essa razo, faz falta um sistema de objectivos que

podem ser categorizado nos seguintes prazos:

Objectivos de curto prazo Objectivos para as prximas 6 a 8 semanas Objectivos de mdio prazo Objectivos> 2 e 6 meses / objectivos para o prximo ano

Criar um sistema de objectivos ajuda a controlar o desenvolvimento da empresa.

No sistema dos objectivos indica-se igualmente:

- A Prioridade: Qual a importncia actual deste objectivo em comparao com os outros

objectivos?

- A % cumprida: Qual a percentagem do objectivo que j foi atingida?

- Os prximos passos: Quais os prximos passos que vai dar para atingir o objectivo?

O seguinte esquema exemplifica um sistema de objectivos.

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Reflexo: Tente criar um sistema de objectivos para o seu negcio actual. Use o seguinte

formato:

Objectivos a longo prazo

Prioridade Objectivo %

Cumprida Prximos passos

Objectivos a mdio prazo



Objectivos a curto prazo



Uma vez estabelecido um sistema de objectivos, faz falta estabelecer prazos para controlar as

metas:

Objectivos de curto prazo Controle as metas de curto prazo a cada dia! Objectivos de mdio prazo Controle as metas de mdio prazo a cada semana! Objectivos de longo prazo Controle as metas de longo prazo a cada ms!

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O que significa controlar? Pergunte-se:

Qual a percentagem da meta que j cumpriu?

Tem que fazer mais esforo para conseguir essa meta?

Tem que dar uma nova importncia / prioridade a essa meta?

Quais os passos seguintes que sero necessrios?

Quais so obstculos ou as dificuldades que est a antecipar?

Quais seriam os outros recursos que podia usar, ou a quem poderia perguntar, para cumprir a

meta no prazo definido?

Finalmente, controlar as suas metas serve tambm para fazer o seu balano pessoal. Como

empreendedor, de vez em quando, tem que perguntar-se:

Quais os desafios que j atingi?

De que posso j estar orgulhoso?

Fazer um grfico do desenvolvimento do seu negcio nos ltimos meses pode ajudar a

identificar os pontos crticos do passado.

Com o balano ser-lhe- possvel aperceber-se, novamente, que j conseguiu muito na sua vida

de empreendedor. importante fazer este resumo para no se esquecer de todos os pontos

crticos pelos quais j passou. Ao mesmo tempo, este balano pessoal dar-lhe- muita confiana

em si mesmo. E com essa nova confiana j no vai precisar de uma bola de cristal.

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Ficha de Recomendao para a Aco

Aces Dicas

Estabelea um sistema de objectivos

1. Faa uma lista de todos os objectivos que tem.

2. Crie uma hierarquia entre os diferentes objectivos usando critrios de curto, mdio e longo prazo.

3. Desenvolva os prximos passos! O que tem que fazer a curto prazo para atingir as suas metas de mdio prazo?

Valide as suas metas e assegure-se que so bem formuladas

Pergunte-se se as metas que desenvolveu esto bem formuladas:

So metas especficas? Toda a gente pode entender rapidamente o que tem que fazer para atingir a meta?

So mensurveis? definido quanto/que nmero/etc. se tem que atingir para cumprir a meta?

So atingveis? Acha que realista cumprir a meta?

Cumprir a meta trar prazer?

Tm um prazo fixo? definido quando que, exactamente, a meta tem que ser cumprida?

Coloque-se metas dirias

Todos os dias, antes de comear a trabalhar, pergunte-se quais so as 3 metas mais importantes que quer conseguir nesse dia. Se no sabe exactamente que metas podiam ser, olhe para as suas metas no sistema de objectivos!

Controle as suas metas

Pergunte-se: Qual a percentagem que j cumpriu? Precisa fazer mais esforo para conseguir essa meta? Que novos passos sero necessrios?

1. Metas a curto prazo: Controle todas as semanas.

2. Metas a mdio prazo: Controle a cada duas semanas as metas de mdio prazo

3. Metas a longo prazo: Controle em cada ms as suas metas a longo prazo.

Festeje quando cumprir metas importantes

Quando tiver cumprido uma meta importante, tenha um tempo para si, e festeje. No tem que ser uma festa grande. Basta apenas dizer a si mesmo: Cumpri. Estou muito orgulhoso de mim.

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Soluo para o Cenrio

Tarefa 1: Hoje o dia 1 de Janeiro; desenvolva 5 a 10 objectivos baseados nos dados! (Sugesto:

pode igualmente criar sub-metas para atingir uma meta a longo prazo). Tente formular os

objectivos de forma motivadora!

Soluo:

A seguinte soluo serve como exemplo. Os objectivos poderiam tambm ser formulados de

outra maneira.

Para abrir um segundo infantrio at o dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negcios, em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: at 30 de Setembro.

Para acrescentar valor aos servios do infantrio, at 31 de Maro, vou criar um documento com pelo menos 10 servios adicionais que podia acrescentar ao meu infantrio. Prazo: at

15 de Maro.

Para estabelecer uma melhor comunicao com os meus clientes at 30 de Abril, vou desenvolver um plano de actividades concretas, baseado num mini-inqurito realizado a 10

dos meus clientes. Prazo: 31 de Maro.

Para fazer publicidade ao meu infantrio at 28 de Fevereiro, vou preparar um mini- plano de publicidade, incluindo os meus objectivos, o grupo alvo, etc. at ao dia 31 de Janeiro.

2. Crie um plano de objectivos para a Maria Joo com os objectivos a curto, mdio e longo

prazo.

Objectivos a longo prazo



Baixa

Importncia

Para abrir um segundo

infantrio at ao dia 31 de

Dezembro, vou criar um

plano de negcios, em

conjunto com a minha

amiga Gabriela. Prazo: at

30 de Outubro.

0% Telefonar Gabriela para marcar uma reunio

para o dia 15 de Janeiro.

Ler no manual dos micro- empreendedores sobre a

desenvolvimento de um plano de negcio. Prazo:

28 de Fevereiro.

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Objectivos a mdio prazo



Importante Para acrescentar valor aos

servios do infantrio at

31 de Maro, vou criar um

documento com, pelo

menos, 10 servios

adicionais que o meu

infantrio podia oferecer.

Prazo: at ao dia 15 de

Maro.

0% Desenvolver a estrutura do documento e primeiras

ideias at ao dia 31 de Janeiro.

Vou discutir este documento com o Jos para

validar as ideias existentes e acrescentar mais

ideias at ao dia 15 de Fevereiro.

Verso final no dia 15 de Maro!

Importncia

mdia

Para estabelecer uma

melhor comunicao com

os meus clientes, at ao

dia 30 de Abril, vou

desenvolver um plano de

actividades concretas

baseado num mini-

inqurito com 10 dos meus

clientes. Prazo: 31 de

Maro.

0% Vou desenvolver um mini-questionrio sobre a

comunicao para os meus clientes at 15 de

Fevereiro.

Vou fazer uma entrevista com 10 dos meus

clientes usando o questionrio at 31 de Maro.

Com os resultados do mini- inqurito, vou criar

at 15 de Abril, um plano de melhoria de

comunicao que inclui, pelo menos, 5

actividades.

Objectivos a curto prazo



Muito

importante

Para fazer publicidade

para o meu infantrio at

ao dia 28 de Fevereiro,

vou preparar um mini-

plano de publicidade,

incluindo os meus

objectivos, o grupo alvo,

etc. Prazo: 31 de Janeiro.

0% Vou contactar com, pelo menos, 3 pessoas que

conheo que tm experincia na rea de

publicidade, at 15 de Janeiro.

Vou falar com uma grfica at ao dia 31 de

Janeiro para ver as condies.

Verso final no dia 31 de Janeiro!

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Exerccios para Resolver

Exerccio 1: Marque com X todos os critrios da frmula SMART que no foram cumpridas

no objectivo.

Nr. Objectivo S M A R T

1 Para aumentar o volume de receitas, vou

contactar 25 potenciais clientes por telefone

para marcar uma reunio at ao dia 15 de

Janeiro.

2 Vou deixar de fumar agora.

3 Vou desenvolver um plano de marketing

para coordenar as minhas actividades de

publicidade e relaes pblicas.

4 Para criar uma rede de contactos, vou

contactar com 1000 pessoas nas prximas 3

semanas.

5 Dentro de 14 meses quero abrir um novo

restaurante no Chiado.

6 At ao final desta semana desenvolverei uma

lista com 100 potenciais clientes, os seus

dados, com o objectivo de os contactar

posteriormente.

Exerccio 2: Hoje o dia 1 de Janeiro. Categorize as metas de cima em metas de curto, mdio e

longo prazo!

Prazo do objectivo Nmero dos objectivos

Curto prazo

Mdio prazo

Longo prazo

Sem prazo definido

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Captulo 2 Gesto de Imprevistos


No final deste captulo o empresrio dever saber...

Como ficar mais calmo em situaes crticas;

Como ir directamente para a fase de soluo;

Como abordar desafios.

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Cenrio

Paulo Costa, 34 anos, micro-empreendedor, arrancou h 6 meses com o seu bar na Alameda. A

princpio, tudo correu bem: as obras terminaram a tempo, o mobilirio acabou por ser mais

barato do que o esperado, e at a resposta dos clientes estava a ser muito positiva.

Mas quando tudo corre bem...chegam os imprevistos! Primeiro, um novo bar abriu as portas

muito perto do bar do Paulo. Pior ainda: a sua me, que costumava cozinhar pequenas refeies

no seu bar, ficou doente, e teve que ficar internada no hospital por vrias semanas.

Paulo j no sabia o que fazer. De tal forma que, na primeira semana depois do novo bar abrir, as

receitas caram 30%, com a possibilidade de se agravarem ainda mais com o custo de contratar

um novo cozinheiro.

O Paulo ficou desesperado. Quase no comia por estar constantemente preocupado. No podia

deixar de pensar no seu problema e no que ia acontecer. Inclusive durante a noite; j no dormia

descansado.

Tarefas:

1. O que pode o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais

distncia?

2. Quais so as estratgias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio?

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Liderana da Empresa


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Estratgia

Planificar bom e os objectivos do primeiro captulo com certeza vo ajudar. Porm, em muitas

ocasies surgem os imprevistos. No manual n 1 sobre O Empresrio e a Liderana da

Empresa, j tinha sido discutida uma metodologia para abordar situaes criticas. Neste

captulo vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional

dentro de uma situao imprevista.

Como lidar com imprevistos

De repente, um telefonema de um cliente: Preciso at amanh..... O pedido surge

inesperadamente. De um momento para outro o estado mental do empresrio muda: Como vou

conseguir isso? impossvel! Pior ainda: se no conseguir, vou perder este cliente; o meu

melhor cliente!. As reaces do corpo no tardam a aparecer: de repente j no tem fome,

comea a suar, no consegue dormir noite... Quando foi a sua ltima vez que no dormiu por

causa de um imprevisto?

Reflexo: Reflicta sobre uma das situaes imprevistas pela qual passou recentemente. O que

aconteceu consigo? E como conseguiu lidar consigo mesmo?

O meu caso desafiante...

Prepare-se!

Antes de falar sobre como reagir quando surge uma situao imprevista uma dica importante:

Prepare-se! O sucesso no gradual! O sucesso faz-se com dois passos frente, um atrs, dois

frente, trs atrs. Pode ser que durante vrias semanas tudo corra bem, mas a qualquer momento

pode chegar um imprevisto. Esteja atento! A qualquer instante pode surgir um novo desafio. A

vida de um empreendedor cheia de mudana!

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Qual o seu tipo de reaco?

H pessoas que podem ver uma situao imprevista com muita distncia e decidir com mente

fria os prximos passos. Procuram distanciar-se mentalmente da situao a fim de examinar os

prs e contras de maneira objectiva. E depois existem outros que se colocam mentalmente na

situao, procurando identificar-se com os demais e tomar decises baseados nos seus valores.

Reflexo: Se olhar para o seu caso desafiante acima descrito, qual o tipo com que melhor se

identifica? (Marque com uma cruz por baixo do tipo correspondente)

Tipo A Tipo B

Algumas estratgias para ficar mais calmo e estar um pouco mais distante da situao:

Respire! Dedique-lhe alguns minutos. Respire com o seguinte ritmo: Inspire 4 segundos.

Mantenha a inspirao durante 16 segundos, e expire durante 8 segundos. Faa isso durante

alguns minutos. Vai relaxar!

Veja a situao como num filme: Feche os olhos. Agora imagine que est no cinema. Est

sentado na penltima fila. O filme que est a dar a sua situao actual. Imagine agora todo

o filme em preto e branco. Agora faa com que o filme tenha elementos humorsticos (talvez

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o imprevisto seja s uma piada?). Com esta tcnica voc poder distanciar-se um pouco da

emoo da situao.

Desvalorize a situao reduzindo a importncia que tem: Pergunte-se: Esta situao

realmente to crucial?. Faa uma lista de 5 coisas que realmente so mais importantes na

sua vida actual!

Avalie a probabilidade do pior caso (worst case): Pergunte-se uma vez, qual o pior caso

e a real probabilidade de tal acontecer?

Crie o seu melhor caso (best case): Imagine-se nos prximos dias, pensando que tudo

correr bem.

Pergunte-se o que esta situao tem de positivo: Faa uma lista de 5 coisas, porque esta

situao na realidade positiva.

Quais so os sentimentos que experimenta em situaes imprevistas?

Existem muitas pessoas a quem os imprevistos causam stress ou medo. O exemplo de uma

reaco tpica pode ser descrita da seguinte forma: No vou poder fazer isto! primeira reaco

de negao: Vou deixar o cliente. Que importa se tenho um cliente menos!. Outra reaco o

desespero: Ah! Se perco o cliente, faltar dinheiro no fim do ms.

Aps esta reaco, o que acontece em muitos casos o seguinte: depois de uma noite sem dormir

as pessoas levantam-se com um sentimento neutro: Bom, ser assim. Vou aceitar a situao

como e tento fazer o meu melhor. Comeam com os primeiros passos e de repente chega a

esperana: Parece-me que vou conseguir! depois o optimismo e o entusiasmo at surgir uma

nova situao.

Este padro claramente muito simplificado. Mas com certeza que, em algumas vezes da sua

vida, passou exactamente por estes elementos. O lado negativo que na primeira fase se perdeu

muita energia que, na realidade, ser necessria para realmente resolver o problema.

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Questione-se sobre o tempo que est a passar em cada fase. Qual a percentagem do seu tempo

que dedica a pensar no problema, e qual a percentagem em que est a pensar na soluo?

Muitas pessoas passam o dia a pensar no problema (90% do seu tempo) para depois tomar

algumas medidas (10% do seu tempo) e desenvolver solues.

Reflexo: Quando pensa na situao que descreveu mais acima qual a percentagem de tempo

que dedicou ao problema, e quanto desse tempo utilizou para pensar na soluo?

Percentagem utilizada

a pensar no problema ____% Percentagem utilizada

a pensar na soluo ____%

Algumas estratgias para entrar directamente para a fase da soluo:

Matar o bicho enquanto ainda pequeno Quando surge um problema e voc entra no

crculo acima descrito, pare um momento: Hoje s vou passar exactamente 10 minutos na

fase de preocupao. Depois vou directamente passar para a fase de soluo.. Pegue num

papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. Depois escreva

num papel os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio.

Passeio para a soluo Quando estamos de p, a nossa mente funciona melhor. No

momento em que um problema surgir, dedique 30 minutos e d um passeio pensando s em

maneiras de solucionar o desafio.

Formulrio de emergncia Crie um formulrio de emergncia que preenche em situaes

crticas. (Ver exemplo mais abaixo)

Crculo de influncia

Quando uma pessoa est 100% focada no seu problema diz-se que est no crculo de

preocupao. Esta pessoa pensa que no h absolutamente nada que possa fazer para resolver o

seu problema. Tudo depende de outras pessoas. (1).

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Se em vez dessa atitude uma pessoa optar por reagir, e realizar aces para solucionar o desafio

acrescenta o seu crculo de influncia (2). Quanto maior for este crculo de influncia, melhor

se vai sentir. Porm, nem sempre vai conseguir preencher todo o crculo de preocupao com o

crculo de influncia, porque algumas decises ou aces no dependem de si (3).

Quais so as estratgias para acrescentar o seu crculo de influncia?

Trabalhar com uma metodologia

No primeiro manual sobre liderana referimos uma estrutura muito boa para abordar desafios

imprevistos. Os passos j discutidos eram: 1. Defina a Situao; 2. Recolha informao; 3. Crie

Opes; 4. Avalie as opes; 5. Tome uma Deciso; 6. Implemente a Soluo; 7. Acompanhe e

Avalie a Soluo (Ver mais informaes no manual 1).

Baby Steps Passos de bb

Uma viagem de mil milhas comea com o primeiro passo (Ditado chins)

Por outras palavras: D o seu primeiro passo imediatamente. Muitas vezes temos medo de

comear. Se no tem muito tempo, ao menos faa um baby step: um passo de s quinze

minutos uma pequena actividade (um telefonema, um plano, etc.). Uma vez dado o primeiro

passo, a nossa mente comea logo a trabalhar e isto no s durante quinze minutos.

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Crie pelo menos 3 alternativas para seguir

Com uma alternativa est pressionado, com duas alternativas est na zona do conflito, a partir

de trs alternativas comea a liberdade. (Principio fundamental da PNL).

Por outras palavras: Quanto mais alternativas tiver, mais seguro se sentir. Desenvolva solues

criativas.

Exemplos:

Se as receitas carem: Uma alternativa ser fazer mais publicidade, outra ser oferecer outros

produtos, uma terceira ser a de atrair clientes totalmente diferentes.

Quando um fornecedor o pressionar com os seus preos, ou se ele nunca entrega a tempo:

Procure ao menos 3 diferentes fornecedores com quem possa fazer negcio. De um momento

para o outro as regras do jogo alteram-se, voc que passa a poder pressionar (Se no

entregar a tempo, da prxima vez, mudo de fornecedor.)

Active a sua rede de contactos

Cada um de ns tem pelo menos 50 contactos activos e 300 contactos passivos (Regra de ouro

do Networking).

Se voc est numa situao crtica, e no sabe como dar o prximo passo, utilize a sua rede de

contactos: com certeza que conhece algum que pode contactar como perito na matria. Contacte

directamente para discutir sobre o tema muitas vezes ajuda!

Se no conhecer ningum v conhecendo!

Identifique um especialista por Internet;

Pergunte a algumas pessoas que conhece se elas sabem de um perito dentro dessa matria;

Pergunte ao seu gestor de projecto na Millennium BCP Microcrdito

Sirva-se da sua experincia

Pergunte a si mesmo se j teve casos similares no passado:

Como resolveu o desafio nessa altura?

Quais as estratgias que usou?

O que aprendeu da ltima vez? O que deve ou no fazer?

Ser que desta vez, funcionar na mesma maneira?

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Faa uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema

Muitas vezes, em situaes criticas, as pessoas esquecem-se de todos os recursos que possuem.

Faa uma lista de todos recursos relevantes que tem. Exemplo: Experincia, Pessoal, Produtos

disponveis, etc.

Formulrio de emergncia

: O que realmente o desafio?

: Quais so os 3 passos que poderia dar para melhorar a situao?

1.

2.

3.

: O que poderia fazer agora mesmo durante 5 minutos para ir na direco da soluo?

: Quais so as trs coisas positivas que poderiam surgir por causa do desafio?

1.

2.

3.

: No ano 2015 vou lembrar-se desta situao, e vou dizer....

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Recomendaes para a Aco

Aces Dicas

Distanciar-se do problema Desvalorize a situao reduzindo a importncia que tem: Esta

situao realmente to crucial? Faa uma lista de 5 coisas

que realmente so mais importantes na sua vida.

Avalie a probabilidade do pior caso (worst case):

Pergunte-se qual realmente a probabilidade da situao

acontecer.

Crie o melhor caso (best case): Imagine-se nos prximos

dias, pensando que tudo correr bem.

Pergunte-se o que esta situao tem de positivo: Faa uma

lista de 5 coisas, porque esta situao na realidade positiva.

Ir directamente para a

soluo

Quando surge um problema pegue num papel e escreva

durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema.

Depois escreva tambm os 3 primeiros passos que pode dar

para solucionar o desafio.

Crie um formulrio de emergncia para preencher em casos

crticos (ex. Quais so os passos que tenho que dar agora? A

quem posso pedir ajuda? etc.).

No momento em que um problema surgir, dedique 30

minutos e d um passeio pensando s em maneiras de

solucionar o desafio.

Abordar um desafio Baby Steps Passos de beb D o seu primeiro passo

imediatamente bastam 15 minutos;

Active a sua rede de contactos Fale com todos que

poderiam ser teis na resoluo do problema;

Conte com a sua experincia No se esquea da sua

experincia! Muitas vezes j tivemos desafios similares.

Faa uma lista de todos os recursos que tem para resolver o

problema

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Soluo para o Cenrio Tarefas:

1. O que poderia o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais

distncia?

Algumas possibilidades podero ser:

O Paulo pode desvalorizar a situao reduzindo-a importncia que tem: Poderia

questionar-se se esta situao realmente to crucial; Igualmente poderia fazer uma lista de

5 coisas que realmente so mais importantes na sua vida actual!

Poderia avaliar a probabilidade do pior caso (worst case), perguntando-se qual o pior

caso e qual realmente a probabilidade de tal acontecer?

Poderia criar o melhor caso (best case), imaginando-se nas prximos semanas, pensando

que tudo correr bem.

Finalmente poderia perguntar a si mesmo o que esta situao tem de positivo. Pode fazer

uma lista de 5 coisas, porque esta situao , na realidade, positiva.

2. Quais so as estratgias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio?

Algumas possibilidades podero ser:

Aumentar as receitas outra vez

Criar novas alternativas de receitas: O Paulo poderia oferecer novos produtos (a

possibilidade de lotaria dentro do seu estabelecimento ou oferecer o servio de Payshop).

Outras receitas poderiam resultar do arrendamento do seu bar para festas de aniversrio ou

eventos de pequenas empresas do bairro.

Diferenciar-se da sua concorrncia: Pode diferenciar-se com uma oferta especial que o seu

concorrente novo no possua. Exemplo: Fazer uma oferta hora de almoo, um

atendimento aos clientes especiais, criar uma atmosfera muito agradvel no bar (msica,

luzes, etc.)

Arranjar um novo cozinheiro

Activar a sua rede de contacto: Quem pode conhecer algum que pudesse cozinhar nas

prximas semanas at a sua me voltar?

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Exerccio 1: As pessoas reagem de forma diferente quando confrontadas com situaes criticas.

Seleccione a partir da pilha de palavras, aquelas que representam 3 caractersticas de uma pessoa

distante do desafio (Tipo A), e outras 3 caractersticas de uma pessoa que se pe mentalmente

dentro da situao (Tipo B)?

Tipo A Tipo B

Caracterstica 1: _______________________

Caracterstica 2: _______________________

Caracterstica 3: _______________________

Caracterstica 1: ________________________

Caracterstica 2: ________________________

Caracterstica 3: ________________________

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Exerccio 2: Descreva uma estratgia para uma pessoa do Tipo B se distanciar um pouco mais

mentalmente.

Exerccio 3: Quais so as 2 maneiras de abordar activamente uma situao critica. Se possvel,

d exemplos da sua prpria experincia profissional.

Mtodo para abordar activamente

um desafio Exemplo

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Captulo 3 Gesto de Conflitos


No final deste captulo o empresrio dever...

Estar mais consciente dos seus prprios padres de conflito;

Saber usar tcnicas para desintoxicar conflitos;

Saber tornar um conflito numa oportunidade.

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Cenrio Carina Silves, micro-empreendedora e dona de uma galeria de arte em Braga. H alguns meses,

contratou a Marisa para a ajudar com os clientes. Porm, Carina no est muito contente com a

forma como a sua empregada tem vendido os quadros na galeria. Hoje vai falar com ela sobre

esse assunto.

Carina: Marisa, tenho que falar consigo. Queria dizer-lhe que no estou muito satisfeita com a

sua maneira de tratar os clientes.

Marisa: Como? No percebo. O que tem a minha maneira de tratar os clientes? Mas eu sou

sempre amvel com eles.

Carina: No, no a isso que me estou a referir.

Marisa (j com um tom de voz um pouco mais elevado): Mas o que ento?! Realmente fao

tudo para que eles fiquem contentes. Acho que injusto que a Carina agora se queixe de mim.

Carina: Pare um momento. S queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes, e j

me est a gritar. Marisa, voc sempre demasiado emotiva.

Marisa: Emotiva? Eu?! Fao sempre tudo aqui nesta loja. Se eu no estivesse aqui, j poderia

muito bem ter fechado o seu negcio. Fao um esforo muito grande para que o seu negcio

corra bem. E agora est-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva!

Carina: Espere a: Est a dizer que sem si o meu negcio no funciona? Quer dizer ento que

eu, na realidade, no sou necessria. Voc uma exagerada. Realmente acho que o meu

sentimento dos ltimos meses era verdade: No uma pessoa muito profissional.

Marisa: Aha! No sou uma pessoa muito profissional. Ento quer despedir-me? J vai ver quem

mais profissional. Os clientes, quando vm loja, gostam sempre de falar comigo....

Carina: exactamente isso: Os clientes vm para falar mas no compram...

Marisa: Mas, o que posso eu fazer se os quadros so demasiado caros para os clientes?

Carina: Tenha calma, Marisa. Os clientes quando esto comigo compram. Ento no so os

quadros que so demasiado caros. Na minha opinio, voc que no sabe vender.

Marisa: Claro que sou sempre eu... Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. J

no quero falar consigo.

(Marisa sai da loja. Est muito zangada!)

Carina: Mas eu estava contente consigo. S queria falar sobre como mudar um bocadinho a

forma como faz as vendas....

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Tarefa 1: Identifique todos os elementos txicos da conversa: Quais foram as palavras/frases

que a Carina e a Marisa usaram para incendiar este conflito?

Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina comear a conversa com a Marisa sem causar um

conflito!

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Estratgia

Tem conflitos? Conflitos com empregados, conflitos com fornecedores, conflitos com familiares,

conflitos com amigos, etc.? A nossa vida est cheio de conflitos. Algumas pessoas evitam-nos,

outras atraem-nos e h ainda os que os provocam porque simplesmente gostam mesmo deles.

Neste captulo vai ser demonstrado como a nossa comunicao pode, por vezes, causar conflitos.

Aprender como pode estar mais atento s diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem.

Depois sero explicadas as diferentes formas das pessoas reagirem em situaes de conflito para

que, deste modo, se possa identificar o seu padro individual de conflito. A seguir, sero

sugeridas algumas estratgias para desintoxicar um conflito. Para terminar, vai ser explicado um

procedimento muito til para tornar uma situao conflituosa numa oportunidade.

A relao entre a comunicao e os conflitos

Podes ajudar-me, pelo menos por uma vez? Uma pequena frase suficiente para que duas

pessoas comecem um conflito. Muitas vezes, um conflito comea com uma pequena discusso,

uma palavra segue a outra e, como uma bola de neve, torna-se cada vez mais rpido e mais

poderoso, at estar totalmente fora de controlo. As pessoas depois, em algumas ocasies j nem

se lembram como comeou. A culpa foi dele, dizem os dois, e ningum se mostra disposto a

assumir a sua quota de responsabilidade pelo insucesso da comunicao.

A nossa comunicao imperfeita! Isto significa que, o que uma pessoa quer comunicar para a

outra, nunca o que a outra pessoa finalmente vai perceber. A pessoa A tem uma ideia no seu

prprio mundo e envia-a para B. O que a pessoa B vai entender com esta mensagem tem que ver

com o estado em que B se encontra, com as experincias que B tem, com a relao que A e B

tm, etc. So tantas as variveis que A nunca pode encontrar uma maneira de passar a sua

mensagem a 100% para B.

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Reflexo: Como B, uma empregada de mesa, poderia perceber a mensagem de A, dono de um

restaurante: O caf ainda no foi entregue?

Para perceber melhor o que uma pessoa pode perceber quando comunicamos com ela,

introduzimos a seguir um modelo simples de comunicao: O modelo das 4 orelhas de Schulz

von Thun. O modelo diz que as pessoas tm diferentes maneiras de interpretar uma mensagem.

No total, existem quatro diferentes maneiras, quatro orelhas, para escutar uma mensagem:

Orelha de contedo/facto: Esta orelha s escuta os factos.

No exemplo a empregada de mesa s vai perceber: O dono passou-me a informao que o caf

ainda no foi entregue.

Orelha de pedido/apelo: Com a orelha de pedido/apelo escuta-se o que a outra pessoa quer que

faa, pense ou sinta.

No nosso exemplo: O dono quer que eu leve o caf o mais rpido possvel.

Orelha de relacionamento: A orelha de relacionamento escuta todos os elementos da

mensagem que tm que ver com o relacionamento e as emoes entre as duas pessoas. O que o

outro pensa de mim? Em que tom fala o outro comigo?

No nosso exemplo: Acho que o dono est bastante zangado comigo, que ainda no entreguei o

caf.

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Orelha de auto-revelao: A orelha de auto-revelao escuta os elementos da mensagem que

tm que ver com o prprio emissor.

No nosso exemplo: O dono diz-me que o caf ainda no foi entregue. Com certeza que ele

est muito nervoso.

Dependendo do seu estado de nimo, do seu nvel de stress, da sua relao com a outra pessoa,

as pessoas ouvem com uma orelha preferida. Exemplo: Se j est zangado com o seu chefe,

todas as mensagens que vai ouvir, vai ouvi-las com a orelha de relacionamento (Tpico dele.

Outra vez a querer-me irritar.)

Reflexo: Pense no seu ltimo conflito. Com que orelha estava a escutar preferencialmente

durante a sua discusso?

Linguagem verbal / no verbal

No mtodo das quatros orelhas aprendemos diferentes maneiras de perceber uma mensagem.

Esta mensagem no tem que ser necessariamente verbal. Quando falamos, pensamos sempre que

a nossa comunicao so s as palavras que dizemos outra pessoa. Estudos de Comunicao

comprovam que, na realidade, a parte verbal da comunicao s responsvel por 7% da

mensagem transmitida para outra pessoa, sendo 38% resultado do seu tom de voz, e os restantes

55% a sua linguagem corporal (ex. postura da sua cabea; a posio em que se senta, se em

frente da pessoa ou se lhe d as costas).

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Quando somos causadores de conflitos, tal resulta do facto de, muitas vezes, as outras pessoas

lerem uma mensagem conflituosa entre as linhas (quer dizer na nossa linguagem no verbal).

Exemplos:

Mensagem verbal Mensagem no-verbal

uma proposta boa Rosto mostra que ele est zangado

Eu quero-te A sua postura muito distante

No estou zangado Grita

Padres de conflito

At agora foram referidas diferentes maneiras de perceber uma mensagem. Nesta parte sero

discutidas diferentes formas de responder s mensagens. Todos ns temos uma maneira

aprendida de reagir numa situao de conflitos. Chamamos a esta maneira: o nosso padro de

conflito. Este padro normalmente aprendido nas nossas famlias ou na escola.

Padro 1: "Eu evito"

As pessoas deste padro tentam evitar a existncia de conflitos. Em muitas ocasies, do razo

outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no aparea. Este estilo pode

revelar-se positivo em assuntos pouco significantes ou em situaes com falta de informao nos

quais convm esperar por mais desenvolvimentos.

Padro 2: Desisto"

Quando um conflito se torna um pouco mais elevado para esta pessoa, ela facilmente desiste da

sua posio. Este estilo vantajoso quando existe uma carga emocional elevada entre as partes

envolvidas ou quando fundamental que a harmonia se mantenha.

Padro 3: Eu lidero

Num conflito esta pessoa impe sempre a sua opinio s outras pessoas. Este estilo positivo em

casos em que a emergncia da situao em que nos encontramos implica uma aco imediata ou

quando necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros

elementos.

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Padro 4: Fazemos um compromisso

Impe tambm a sua opinio, mas em certas alturas so abertos a criar uma situao de

compromisso com as outras pessoas. Este estilo pode tornar-se positivo quando os pontos de

vista existentes so muito diferentes.

Padro 5: Deixa-nos colaborar!

As pessoas deste padro querem chegar a um acordo comum entre todos para minimizar as

perdas e maximizar os ganhos para todas as partes envolvidas. Este estilo vantajoso quando o

objectivo a atingir o mesmo, apenas existindo uma divergncia na forma de o obter, ou quando

existe necessidade de se obter um consenso. Em algumas situaes, quando o tempo de que

dispomos muito curto, este estilo ser difcil de aplicar, porque envolve uma discusso mais

ampla.

Reflexo: Reflicta sobre alguns dos seus ltimos conflitos. Qual o seu padro natural de reagir

quando um conflito surge?

Estratgias para desintoxicar conflitos

O melhor para no ter conflitos, evit-los. Parece fcil, mas h algumas estratgias bsicas que

o podem ajudar:

No lanar pedras a um ninho de vespas. Quando sabe que a outra pessoa est zangada evite pr ainda mais lenha na fogueira: Evite fazer comentrios que poderiam irritar a outra

pessoa.

No leia a mente da outra pessoa. Evite interpretar o que lhe dizem sobre um assunto. Quantas vezes j pensou: Ele com certeza acha que sou um estpido?. Estava a interpretar

a comunicao verbal ou no verbal da outra pessoa. Mas como pode saber o que ele

realmente queria dizer e o que ele realmente pensa de si?

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Evite exageros. Chegas sempre atrasada diz o Joo para a sua empregada. Sempre um exagero. As pessoas reagem com defesa directa. Melhor: Ultimamente dei-me conta que

chegaste algumas vezes com atraso. Para mim muito importante que comecemos hora.

Evite passar a mensagem s s TU!. Um problema fundamental de conflitos o jogo da culpa: Tu, e s tu s o culpado. No momento em que a outra pessoa escuta esta acusao, o

primeiro instinto defender-se. No, no verdade!.

Se tiver tendncia...

... a interromper as frases das outras pessoas, deixe-as terminar

.... a responder bruscamente ao que lhe dizem, aprenda a fazer pausas antes de dar uma resposta. Evite as auto-respostas, sobretudo as que sempre faz.

... a levantar a voz em situaes de conflitos, faa um esforo consciente para a manter ao mesmo nvel.

... a tirar concluses rpidas, ganhe o hbito de fazer perguntas de esclarecimento para melhor perceber a situao global.

Passos para desintoxicar um conflito

1. Esteja atento s toxinas! Identifique o que est a acontecer. O passo mais importante

dar-se conta que est a entrar num conflito. Esteja atento aos sinais de aviso (mudana no

tom, uso das palavras, etc.). Pergunte-se o que foi exactamente que o irritou.

2. Acalme as suas emoes. Mate a primeira coisa que lhe vier cabea. Dependo do seu

padro de conflito, podem surgir impulsos como: fugir, gritar, chamar nomes, etc. Dispense a

primeira ideia que lhe surgir. Acalme as suas emoes e pense no que est a acontecer.

3. Procure dizer alguma coisa que ajude a situao. Em vez de pr mais lenha na fogueira,

procure esclarecer o conflito usando perguntas abertas e num tom neutro.

4. Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer dizer. Quais so os

verdadeiros motivos da outra pessoa? (Ver mais abaixo: Escuta activa).

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Escuta activa

Primeira fase: Escutar!

Deixe o outro falar;

No interrompa o outro;

Esteja aberto a todos os nveis (comunicao verbal / no verbal);

Coloque-se no lugar do outro;

Elimine juzos imediatos;

Gira as suas prprias emoes

Segunda fase: Repetir o que percebeu!

Repita o que a outra pessoa disse. Inclusive pode repetir palavra por palavra o que percebeu.

As frases seguintes servem como boa forma de comear:

Deixe-me repetir o que eu percebi: O desafio que me coloca o seguinte...

S para ver se percebi tudo bem. Est a dizer...

Para esclarecer... Quer dizer que

Terceira fase: Desenvolva a conversa

Pea opinio a outras pessoas que talvez estejam envolvidas na discusso: Gostava de

ter a sua opinio sobre este argumento

Encontre pontos comuns: Eu entendo. No ponto x tambm estou de acordo. Agora... e

desenvolva o ponto no qual est em desacordo.

Desenvolva as vantagens / desvantagens: Est certo! A sua ideia tem as vantagens x, y, z.

Temos que considerar tambm que... y,z,x.

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Como tornar um conflito numa oportunidade

At agora foram referidas diferentes maneiras de perceber as mensagens e de reagir em situaes

de conflito. Finalmente, nesta ltima parte vai ser abordada uma estratgia especfica para tornar

um conflito numa oportunidade.

Quando esto numa situao de conflito, as pessoas, usualmente, desistem ao fim de pouco

tempo. Zangados os dois, no esto satisfeitas ambas as partes do conflito. Assim, a questo

consiste em saber como desenvolver solues construtivas para as duas partes. Uma estratgia

muito usada o modelo Harvard:

1. Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no problema

Quando estiver envolvido emocionalmente com o tema e com as pessoas, em algumas ocasies

pode esquecer-se por completo dos factos a que se refere o conflito. O primeiro passo ser,

consequentemente, separar mentalmente os problemas, das pessoas envolvidas no problema.

Concentre-se nos factos do problema em vez de nas emoes.

Pergunta principal: Quais os factos que esto a tratar no seu conflito?

2. Ponha o foco nos interesses, em vez de nas posies!

Eu quero 3.000 de aumento de salrio uma posio. Qual o interesse por detrs? Pode ser

que com este dinheiro a pessoa queira comprar um carro, ou ento simplesmente queira ser

valorizada pelo trabalho que realizou.

Pergunta principal: Quais os interesses que esto detrs da posio?

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3. Crie diferentes opes que satisfaam as duas partes, antes de falar de decises.

No existe uma s opo. Quanto mais opes desenvolver mais liberdade vai sentir. Tente

trabalhar em conjunto com a outra parte para encontrar Solues que satisfaam ambos. No caso

acima mencionado poderia ser: Quer um aumento de 3.000. O seu real interesse a compra de

um carro. Uma opo que pode ser pensada arranjar um carro da empresa para si, em vez de

um aumento. O que acha?

Pergunta principal: Que solues sero satisfatrias para ns os dois?

4. Na hora da deciso, insista em que a deciso seja baseada em critrios objectivos.

Antes de decidir importante definir uma srie de critrios objectivos, com os quais ambas as

partes concordem. O objectivo que ambas as partes tenham confiana no processo de

desenvolvimento da soluo e da tomada de deciso.

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Recomendaes para a Aco

Aces Dicas

Quando escuta uma

mensagem que o

irrita...

Pergunte-se com que filtro, com que orelha, estava a ouvir a

mensagem:

Orelha de contedo/facto: Como posso entender os factos da

mensagem?

Orelha de pedido/apelo: O que quer que eu faa, pense, sinta?

Orelha de relacionamento: O que o outro pensa de mim; Como o

outro fala comigo;

Orelha de auto-revelao: O que o outro diz sobre si mesmo na

mensagem? Que tipo de pessoa ?

Quando j est numa

situao de conflito...

Esteja atento s toxinas! Identifique o que est a acontecer. O

passo mais importante dar-se conta que est a entrar num

conflito. Questione-se sobre o que foi exactamente que o irritou.

Acalme as suas emoes. Mate a primeira coisa que lhe vier

cabea. Dependendo do seu padro de conflito, podem surgir

impulsos como: fugir, gritar, chamar nomes, etc. Dispense a

primeira ideia que lhe vem mente. Acalme as suas emoes e

pense no que est a acontecer.

Procure dizer alguma coisa que ajude a situao. Em vez de pr

mais lenha na fogueira, procure esclarecer o conflito usando

perguntas abertas e num tom neutro.

Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer

dizer. Quais so os verdadeiros motivos da outra pessoa?

Quando quer tornar

um conflito numa

oportunidade...

Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no

problema;

Ponha o foco nos interesses, em vez de nas posies!

Crie diferentes opes que satisfaam as duas partes antes de falar

de decises

Na hora da deciso insista em que a deciso esteja baseada em

critrios objectivos.

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Soluo para o Cenrio

Tarefa 1: Identifique todos os elementos txicos da conversa: Quais foram as palavras/frases

que a Carina e a Marisa usaram para incendiar este conflito?

Carina: Marisa, tenho que falar consigo. () No estou muito satisfeito com a sua maneira

de tratar os clientes.

Comentrio: O melhor ser comear de uma forma mais geral e se possvel pedir ajuda a

Marisa. Exemplo: Marisa, tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as

vendas. Como sabe, ultimamente, as vendas no tm corrido muito bem. Gostava de saber,

como podemos melhorar a forma como vendemos. A Marisa, tem alguma ideia?

Marisa: Como? No percebo. A minha maneira de tratar com os clientes? Mas eu sou sempre

amvel com eles. (A Marisa est a defender-se sem saber qual realmente o assunto. O

melhor seria esclarecer primeiro o que a Carina quer.)

Comentrio: Uma forma de esclarecer seria: Se percebo bem, no est satisfeita com a

minha maneira de tratar aos clientes. O que exactamente que no gosta?

Carina: No isso a que me estou a referir.

Marisa (j com uma voz um pouco mais elevada): Mas o que ento?! Realmente fao tudo

para que eles fiquem contentes. Acho que injusto que a Carina agora se queixe de mim.

Comentrio: Continua a defender-se. Ainda nem sequer perguntou ou escutou a Carina

para que esta esclarea o que realmente o caso.

Carina: Pare um momento. S queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes, e j

me ests a gritar. Marisa, voc sempre demasiado emotiva!

Comentrio: Agora a Carina comea a contra atacar. O melhor seria acalmar a situao:

Marisa, escute, eu estou muito contente consigo. Desde que comeou que os clientes

sempre gostaram muito de si. Realmente fantstico ver como estabelece uma ligao com

eles. A razo pela qual queria falar consigo era outra. Queria saber como podemos

melhorar a forma como vendemos os quadros. Tem alguma ideia?

Marisa: Emotiva? Eu?! Fao sempre tudo aqui nesta loja. Se eu no estivesse aqui, j poderia

muito bem ter fechado o seu negcio. Fao um esforo muito grande para que o seu negcio

corra bem. E agora est-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva!

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Comentrio: Agora contra-ataca a Marisa. A melhor soluo seria tentar novamente

acalmar a situao. Outra possibilidade passa por esclarecer o que a Carina quer dizer

com emotiva: A que situaes se est a referir quando diz que sou demasiado

emotiva?

Carina: Espere a: Est a dizer que sem si o meu negcio no funciona? Quer dizer ento, que

eu na realidade no sou necessria. Voc uma exagerada. Realmente acho que o meu

sentimento dos ltimos meses era verdade: No uma pessoa muito profissional.

Comentrio: A bola de neve comea a ir mais rpido: cada interaco ainda mais

ofensiva. Valia a pena travar: Pare um momento. Eu vejo, como ns estamos a discutir

agora. Gostava de dizer que no queria falar consigo desta forma. A Marisa uma

empregada muito importante para mim. Vamos tomar um cafezinho juntas e comear

outra vez com mais calma...

Marisa: Aha! No sou uma pessoa muito profissional. Ento quer despedir-me? J vai ver quem

mais profissional. Os clientes, quando vm na loja, gostam sempre de falar comigo....

Comentrio: A Marisa tenta ler a mente da Carina. Est a pensar que todos os comentrios

da Carina tm como inteno despedi-la. A Marisa devia ento esclarecer: Carina, diz-me

uma coisa, qual realmente o objectivo da nossa conversa?

Carina: exactamente isso: Os clientes vm para falar Mas no compram...

Marisa: Mas, o que posso eu fazer, se os quadros so demasiado caros para os clientes.

Carina: Tenha calma, Marisa. Os clientes quando esto comigo compram. Ento no so os

quadros que so demasiado caros. Na minha opinio, voc que no sabe vender.

Comentrio: Aqui a Carina ataca. Seria muito melhor evitar comentrios to directos.

Marisa: Claro que sou sempre eu... Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. J

no quero falar consigo.

(Marisa sai da loja. Est muito zangada!)

Comentrio: Marisa reage impulsivamente. Teria sido melhor ter esperado um pouco para

pensar na situao: Carina, falmos muito. Eu estou um pouco confusa agora. Acho que

seria melhor fazer uma pausa para pensar um bocadinho. Depois falamos outra vez com

mais calma.

Carina: Mas eu estava contente consigo... S queria falar sobre como mudar um bocadinho a

forma como faz as vendas....

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Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina comear a conversa com a Marisa sem causar um

conflito!

Uma boa maneira de comear a conversa com a Marisa passa por envolver a Marisa no

desenvolvimento duma soluo para o problema das vendas.

Por exemplo: Marisa, tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as

vendas. Como sabe ultimamente as vendas no correm muito bem. Gostava de ver como

podemos melhor a forma como vendemos para os clientes. A Marisa, tem alguma ideia?

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Exerccio 1: Quais so as diferentes maneiras como se podia interpretar a mensagem seguinte?

Use o modelo das 4 orelhas!

Uma mulher e o seu marido esto sentados num carro. A mulher est a conduzir. O homem

diz: O semforo est quase vermelho.

Orelha de contedo/facto

Orelha de pedido/apelo

Orelha de

relacionamento

Orelha de auto-revelao

Exerccio 2: Opte por uma pessoa com quem tem tendncia para ter conflitos inteis. Nos

seus prximos encontros tente identificar as diferentes maneiras...

... desta pessoa o irritar;

... que est a usar para responder a estas irritaes;

Irritao Assim que eu respondo...

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Captulo 4 Gesto da sua Equipa


No final deste captulo o empresrio dever saber

Definir tarefas;

Comunicar essas tarefas;

Dar um feedback adequado.

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Cenrio

Susana Lumiar comeou o seu negcio, um salo de cabeleireiro no Porto, h 8 meses. No salo

tudo corre muito bem. Est quase sempre cheio. O problema da Susana no so, portanto, as

receitas. O problema que, desde que comeou, j no tem absolutamente tempo nenhum para

outra coisa que no seja o seu salo.

A Susana tem duas pessoas a trabalhar consigo: o Gabriel e a Fabiana. No entanto, a Susana

que ainda faz a maioria do trabalho no salo. Como dona, ela acha que necessrio ser

responsvel por tudo.

Um amigo seu aconselhou-a a tentar delegar algumas das suas tarefas no Gabriel e na Fabiana.

Em seguida, apresenta-se uma lista das tarefas da Susana nas prximas semanas, bem como uma

lista das capacidades, conhecimentos e contactos do Gabriel e da Fabiana.

Preparar a contabilidade;

Arquivar os dados dos clientes;

Lidar com os fornecedores sobre diversos assuntos relacionados com produtos de

cabeleireiro;

Escrever uma carta para todos os clientes no Natal;

Desenvolver um plano de publicidade;

Procurar grficas para uma nova publicidade;

Identificar uma pessoa que possa desenhar uma pequena publicidade para o salo.

Gabriel Fabiana

32 anos, cabeleireiro

Trabalhou durante 4 anos como vendedor

de produtos de beleza / cabeleireiro;

Bons conhecimentos de informtica

(Excel, Word, etc.);

45 anos, cabeleireira

Durante 5 anos foi gerente de um salo

prprio;

Muito comunicativa;

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Tarefa 1: Desenvolva uma proposta para a Susana na qual indica as tarefas que pode delegar e a

quem.

Tarefa 2: Escreva como, na sua opinio, a Susana poderia comunicar as seguintes tarefas ao

Gabriel e Fabiana.

Preparar a contabilidade;

Arquivar os dados dos clientes;

Escrever uma carta para todos os clientes no Natal;

Desenvolver um plano de publicidade.

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Estratgia

O problema de muitos micro-empreendedores terem dificuldades em delegar. Em

consequncia, acabam, muitas vezes, por fazer tudo eles prprios, o que lhes pode causar um

imenso stress com consequncias imprevisveis. Neste captulo vai aprender a definir tarefas e a

comunic-las aos seus empregados. Por fim, ver algumas formas de dar um feedback adequado.

Como definir tarefas

O negcio do micro-empreendedor composto por uma variedade de diferentes tarefas. As

tarefas variam no seu grau de dificuldade, de complexidade, de importncia, de autonomia e,

tambm, de responsabilidade. O maior desafio que o micro-empreendedor tem o de aprender

rapidamente a envolver os seus empregados numa parte destas tarefas. S assim pode assegurar

que possui ainda bastante tempo disponvel para outras coisas, como planear futuras aces e

para poder reagir em situaes imprevistas.

Envolver as pessoas tem outra vertente positiva. Imagine que quer ir de frias ou que fica, de

repente, doente. Se ensinou os seus empregados a fazerem parte das suas tarefas, ser mais fcil

que o substituam e no ser, por isso, necessrio fechar o seu negcio durante a sua ausncia.

Para definir tarefas, os passos que pode seguir so os seguintes:

Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negcio;

Passo 2: Desenvolver uma lista das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus

empregados;

Passo 3: Desenvolver tarefas para si e para cada um dos seus empregados.

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Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negcio

Detectar as aces a cumprir e quais as pequenas tarefas que esto por detrs das mesmas. Por

exemplo: Uma aco que precisar de fazer ser publicidade. As tarefas relacionadas com

publicidade podem ser desenvolver um plano de publicidade ou falar com diferentes grficas.

Reflexo: Pense no seu prximo ms de negcio. Quais so as aces que precisa de

desenvolver obrigatoriamente e quais as tarefas que esto por detrs das

lideranca da empresa - curso de microcrédito.pdf

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