curso gestion empresarial

5/26/2018 curso gestion empresarial

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EMPRESA

Una empresa es una entidad econmica de produccin que se dedica a

combinar capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y

servicios para vender en el mercado. Las empresas pueden ser clasificadas de

distintas maneras: segn la forma jurdica, el tamao, la actividad y la

procedencia del capital, entre otras.

Tipos de empresas:

Deacuerdo asu formajurdica

Empresa

individual deresponsabilidadlimitada

EIRL

Sociedad

anonima

cerrada

S.A.C.

Cooperativas

Comanditarias

Sociedad deresponsabilidad

limitada

S.R.L

Sociedadannima

S.A.


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De acuerdoa su

tamao

Microempresa

Pequeasempresas

Medianasempresas

Grandesempresas

De acuerdoa la

actividad

Empresasdel sectorprimario

Empresasdel sector

secundario

Empresasdel sectorterciarios

De acuerdoa la

procedenciadel capital

Empresaspblicas

Empresasprivadas

Empresasmixtas


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ENTORNO EMPRESARIAL

La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su xito depende en gran medida de

cmo se relacione con l, ya que de l toma los recursos que necesita (recursos energticos,financieros, tecnolgicos, humanos, comunicaciones, etc.) y entrega aquellos que genera

(bienes y servicios, dividendos, tecnologa, etc.).

A la hora de tomar decisiones la empresa deber tener en cuenta tanto el comportamiento de

los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrn en

su relacin con el exterior. Por ejemplo, deber considerar siempre la competencia existente

con otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusin de sus decisiones en los

ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen de empresa, la actividad reguladora y

vigilante de los poderes pblicos, etc. pero, tambin, deber pensar que no tiene carta blanca

en la relacin con sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su colaboracinlos resultados no sern los esperados, o que determinadas formas de produccin que ahorran

costes pueden empeorar la calidad del producto y perder clientela.

As, la empresa acta sobre el entorno y ste sobre ella condicionando sus decisiones,

establecindose un proceso de adaptacin continuo entre ambos


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EL ENTORNO DE LA EMPRESASe debe distinguir entre dos tipos de entornos: el genrico y el especfico:

El entorno genricoest formado por el sistema econmico y social en elque la empresa desarrolla su actividad, lo cual incluye tanto el medio

econmico nacional e internacional, como el medio social, el entorno

natural, la estructura poltica y social, y la tecnologa.

El entorno especfico se refiere al sector en el que la empresa sedesenvuelve, y en el que actan sus competidores, proveedores y clientes.

1.- ENTORNO GENERAL

Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad

exterior de la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre

los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o

menos directamente, a todas las empresas.

La empresa no puede controlar todos los factores externos a la misma que

pueden tener una influencia sobre sus resultados, pero deben tenerlos en

cuenta al desarrollar su estrategia.

- Factores del Entorn o General

Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia delentorno general sobre la empresa se suelen agrupar en:

Poltico-legales.

Sociales y demogrficos.

Tecnolgicos.

Econmicos.


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a.-Factores poltico-legales

Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra

sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y

Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen

en ellos elementos como:

El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de

proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado.

Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido

poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a

aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones,

impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa.

La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una

estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en

un pas polticamente inestable.

Factoresdel

entornogeneral

Poltico -Legales

Sociales ydemogrficos

Tecnolgicos

Econmicos

Factorespolticolegales

El sistemainstitucional

Lasideologasy partidospolticos

Laestabilidad y

riesgospolticos

El marco

exterior

Lalegislacin

que afecta ala empresa


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El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin

supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales,

relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo.

La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que

ordenan la actividad de la empresa.

La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las comunidades Autnomas se

concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin, que son de obligado cumplimiento.

La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la

convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el

mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y que puede haber

legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la actividad empresarial, pinsese

por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o separacin de bienes en el

matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminacin o el de

la responsabilidad civil o penal.

A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a las empresas en

los tres campos citados.

Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia nicamente a la

empresa en funcionamiento.

a) Normas fiscales

Pagar los tributos que le afecten

Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan.

En el caso de los impuestos indirectos hacer peridicamente las liquidaciones

correspondientes.

Llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto, en funcin del

rgimen al que se est acogido y de las caractersticas jurdicas de cada

empresa.

b) Normas mercantiles

Seguir el Plan General de Contabilidad

Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento

cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e

inventarios. Llevar aquellos libros que exijan las normas reguladoras de las diferentes

formas jurdicas de sociedades como por ejemplo en las sociedades annimas

el libro Registro de acciones nominativas o el de Socios en las sociedades

limitadas.

Potestativamente, la empresa podr llevar cuantos libros auxiliares quiera.

Legalizar los libros obligatorios en el Registro Mercantil y, si se desea, los

voluntarios.

En el caso de sociedades, publicitar las Cuentas Anuales mediante depsito en

el RM. Auditar las Cuentas Anuales, si la empresa est obligada.


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Conservar durante seis aos los libros, correspondencia y justificantes.

c) Normas laborales.

Pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social.

Afiliar a los trabajadores a la Seguridad Social y comunicar altas, bajas y

modificaciones.

Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes.

Pagar a sus trabajadores las nminas segn lo pactado en convenios colectivos

y contratos.

Respetar y exponer el calendario laboral.

Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales.

Contratar los servicios de una Mutua de Accidentes de Trabajo.

b.- Factores sociales y demogrficos

Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las caractersticas

demogrficas de una sociedad. Destacaremos los siguientes

Valores y creencias bsicas de la sociedad.Como las actitudes respecto al consumo, al

ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de

relaciones laborales influirn en las empresas ya que segn el concepto que se tenga

de estos aspectos, se potenciarn ms o menos.

Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los

valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a

elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los

residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas.

Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los

modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo,

los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar

a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestar a travs del

diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca.

Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y

edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones

ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.


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c)Factores tecnolgicos

Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias

econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir. Las

empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como

consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Entre los factores tecnolgicosdestacan los referentes a:

Nuevos materiales, productos o procesos de produccin.

Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.

Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones.

Know-How (saber-como) sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la

empresa

d)Factores econmicos

Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es

decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.

De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son:

1.- La poltica fiscal.Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones

referentes al gasto pblico y a los impuestos.

Factoreseconmicos

La polticafiscal

La polticamonetaria

Lainflacin

El tipo decambio

El cicloeconmico


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Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos

pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para

prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma

indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo

tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si

la poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario.

Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos se

producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de

la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y por

lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si

los impuestos aumentan suceder lo contrario.

2.-La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central sobre la cantidad de dinero en

circulacin mediante el control del tipo de inters.

Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea ms caroobtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el

ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la demanda de productos

de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se

producir el efecto contrario.

3.-La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y

servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no

repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a

otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos:

Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas

de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las

de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de

costes no tan afectada por ella.

Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn

dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir

determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern

ms afectados, reducindose la inversin.

4.-El tipo de cambio.Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambioafectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los

productos.

5.-El ciclo econmico.Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB,

acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe

destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin.

Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la actividad

econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas repercusiones se

pueden resumir as:


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Depresin o fondo: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia

de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda.

Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos

producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por

tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables

animndose la inversin.

Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn

rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil

aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la

productividad de los recursos ya empleados.

Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir una

disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la

capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un

perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de

depresin.

2.- ENTORNO ESPECFICO

Es el formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan su misma actividad

econmica con productos o procesos de produccin semejantes al de la competencia.

2.1. FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO

La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los

cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presin

competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender losbeneficios de la empresa y su rentabilidad.

La empresa debe realizar los siguientes anlisis:

.2.1.1. Anlisis Interno:Determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa

Estudio de dos elementos bsicos

a) Anlisis de la Cadena de valor:Formada por todas las actividades que deben realizarse

en la empresa.

b) Anlisis de las capacidades distintivas: recursos o capacidades que caracterizan a unaempresa y que pueden proporcionarles ventaja frente a sus competidores.

2.1.2. Anlisis Externo:Determina las amenazas y oportunidades de la empresa en el

mercado. M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el

grado de rivalidad entre las empresas de un sector.

Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Poder negociador de los proveedores. Poder negociador de los clientes.


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1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales

La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en

precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicinen el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una

empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la

puesta en marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras.

Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto

de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que

la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con

una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es rpida y

fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos

para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en lademanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir, como las campaas

publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el

sector econmico para beneficio de todas las empresas.

El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores:

a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el

grado de competencia ser mayor.

b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser

mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unasempresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras.

c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas

tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la

menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia

entre empresas.

d) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor

competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en

el producto.

e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el

sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas.

f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto

ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector.

g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la

competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas

abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy

especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a losempleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo.


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2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada

en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir unaumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota

de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias,

reestructuracin de su red de transportes, etc.

La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:

a. Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para

instalarse.

b. La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la

diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin.

c. Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las

empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector

afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos.

3. Amenaza de productos sustitutivos

La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer

frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector.

Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de larelacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya

existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector debern intentar

diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin

prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un

sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios,

con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira.

El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores:

a. El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores

existan su capacidad de negociacin ser mayor.

b. Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el

cliente slo pueda comprar ese producto y no otro.

c. Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el

cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor.


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d. Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio

del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el

proveedor.

e. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes

elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva lafidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes

importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor.

f. Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical

hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor

cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo

sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador.

Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas

suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puedeejercer un gran poder negociador en muchos tramos, como es el caso de sectores con

escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente

sindicalizada.

5. Poder negociador de los clientes

Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo

bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores.

Su poder negociador depende de los siguientes factores:

a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras enrelacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran

parte de la produccin su poder ser mayor.

b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador.

Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor

buscando mejores condiciones de venta ser mayor.

c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o

servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios

por parte del comprador ser menor.

d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su

actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones.

e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que

podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor.

f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de

proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente.

g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de

que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador

ser mayor.

h) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga

el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguirmejores condiciones de compra.


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3.- CARACTERSTICAS QUE DESCRIBEN EL ENTORNO EMPRESARIAL

Muchos cambios en la tecnologa de las comunicaciones

Alto grado de competencia extranjera

Mucho cambio en la tecnologa de los productos

Preocupacin social por los problemas ecolgicos y de preservacin ambiental

4.- EL ANLISIS FODA

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se

constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones

adoptada por el gerente o jefe administrativo.

Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de lasiguiente manera:

Fortaleza: Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la

competencia.

Debilidades: Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Oportunidades: Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn

disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado

para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus

fortalezas.

Amenazas: Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden

llegar a ser negativos para la misma.

Con el FODA se podr detectar:

Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su

empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia.

Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si

no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva.

Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en unaposicin desfavorable respecto de sus competidores.

FODA

Fortaleza

Oportunidades

Debilidades

Amenazas


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Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su

empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en

oportunidades

Cul es el objetivo del FODA interactivo?

El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,

poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como

herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su

empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr

determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores.

Etapas del proceso de anlisis FODA

Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un

equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la

definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del

proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que los conflictos

internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo.

Diseo de la agenda de trabajo. La mayora de los planes establecen objetivos

especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto,

definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad.

Sesin de trabajo (lluvia de ideas). Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis

FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de

cada uno de los miembros del equipo de planeacin.

Seleccin y anlisis de problemas. En la mayora de las organizaciones, el personaltiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro de la

organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias personales.

4.1 Anlisis Interno

a.- Anlisis interno de las fortalezas: son todos aquellos elementos internos y

positivos que diferencian al proyecto de la empresa de otros

iguales o semejantes. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para

identificarlas son:

Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos tienen acceso la empresa con un coste bajo o de modo

diferenciado del de cualquier otra?

Qu consideran los integrantes del mercado como una fortaleza?

Qu elementos le facilitan conseguir una venta?

b.- Anlisis interno de las debilidades: se refieren a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que tiene la empresa y que constituyen barreras para

conseguir una evolucin favorable. Incluyen aspectos relativos al servicio que brinda,

cuestiones financieras, de marketing, organizativos, concernientes al control, etc.

Constituyen problemas internos, que una vez identificados y mediante una estrategia


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adecuada, pueden y deben eliminarse. Para identificarlas, se puede realizar preguntas

como:

Qu cuestiones se pueden mejorar?

Qu se debera evitar?

Qu consideran los integrantes del mercado como una debilidad?

Qu factores afectan negativamente a las ventas o al xito del proyecto

empresarial?

4.2. Anlisis Externo

a.-Anlisis externo de las oportunidades:son aquellas situaciones externas positivas

que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, se pueden aprovechar.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son las siguientes:

Qu ocasiones se le presentan a la empresa?

Qu elementos favorables pueden identificarse en la coyuntura econmicaactual y en la previsible?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Qu novedades tecnolgicas estn surgiendo?

Qu cambios en la normativa legal y/o poltica se estn produciendo?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilo de vida estn apareciendo?

b.Anlisis externo de las amenazas: son situaciones negativas del entorno que

pueden atentar contra la empresa y sus proyectos, por lo que es preciso identificarlas

anticipadamente para sortearlas con unas estrategias adecuadas. Algunas de laspreguntas que se pueden realizar para su identificacin son las siguientes:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas de disponibilidades financieras?

Pueden algunas de las amenazas dificultar o impedir la actividad de la

empresa?

4.3. Matriz FODA

ANLISIS FODA

Fortalezas Debilidades

Anlisis interno Elementos internospositivos

Elementos internos

negativos

Oportunidades Amenazas

Anlisis externo Elementos externo

positivos

Elementos externos

negativos


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Fortalezas + Oportunidades Potencialidades de desarrollo

Debilidades + Amenazas Potencialidades de recesin

5.- ANLISIS ECONMICO. OFERTA Y DEMANDA

5.1. MERCADO

Contexto en el que se realiza un intercambio voluntario entre distintos

individuos. En un mercado se dan cita unos oferentes y unos demandantes.

Lugar donde se modifican las condiciones de la oferta y la demanda.

Toda sociedad tiene la necesidad de responder a las tres cuestiones bsicas

que se plantea a toda sociedad:

a.- Qu bienes se van a producir?El consumidor y su inters por un

producto y por otro los costes de produccinb.- Cmo se van a producir? La competencia para vender los bienes

con el mximo beneficio

c.-Para quin se van a producir?Lo determinan la oferta y la demanda

Tipos de mercado

5.1.1.Mercado competitivo.- Un mercado competitivo es aquel en que hay

muchos compradores y vendedores, de tal forma que ninguno de ellos,

independientemente, tiene capacidad para afectar al precio.

5.1.2 Competencia perfecta Un mercado perfectamente competitivo o en

competencia perfecta es un mercado competitivo donde:

Hay producto homogneo.

Hay numerosos compradores y vendedores, sin poder para

influir individualmente en el precio.

Los compradores y vendedores son precio-aceptantes

5.1.3. Monopolio Un nico vendedor, que establece el precio.

5.1.4. Oligopolio Existen pocos competidores / pocos ofertantes

Mercado no siempre competitivo

5.1.5. Competencia monopolstica

Muchos vendedores

Productos diferenciados

Cada vendedor puede establecer el precio de su propio producto

5.2. DEMANDA

Cantidad demandada es la cantidad de un bien que los consumidores estndispuestos a comprar, es decir, que DESEAN y PUEDEN comprar.


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5.2.1. Ley de la demanda

La ley de la demanda establece que, mantenindose todo lo dems constante,

la cantidad demandada de un bien disminuye cuando el precio de ese bien

aumenta.

5.2.2. Factores que influyen sobre la demanda

Gustos (publicidad, temperatura, etc)

Nmero y precio de los bienes sustitutivos

Nmero y precio de los bienes complementarios

Renta (nivel de ingresos; distribucin )

Expectativas

Poblacin

5.3. OFERTA

Cantidad ofrecida, es la cantidad de un bien que los vendedores estn dispuestos a

vender, es decir, que DESEAN y PUEDEN vender.

5.3.1. Ley de la oferta

La ley de la oferta establece que, mantenindose todo lo dems constante, la

cantidad ofrecida de un bien aumenta cuando su precio aumenta.

5.3.2. Factores que influyen sobre la oferta

Costo de produccin. Cantidad

Existencia y rentabilidad de otros productos alternativos sustitutos)

Existencia y rentabilidad de otros productos complementarios.

Naturaleza y otros shocks aleatorios.

Objetivos de los productores (aumentar/reducir margen; inundar el

mercado)

Expectativas de los productores.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La Administracin estratgica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la

tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a travs de las

actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos

La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de las unidades de lnea

como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de la Administracin y de otras reas. Las

actividades de la Administracin (Direccin) Estratgica se realizan con la participacin de

todos los integrantes de la Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin

(Direccin) Estratgica se refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin de la

Estratgica. En tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la FormulacinEstratgica.


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OBJETIVOS

La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de

desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente

hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y

con el apoyo de las reas funcionales.

Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organizacin

posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.

Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuicin

para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se organizan en

identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un

tiempo determinado.

Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un

buen estratega formula y evala planes constantemente.

El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos yservicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el

precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarn

en el mercado en donde se encuentren.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los administradores

(Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratgicamente en el mercado,

satisfacer a los clientes competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a

travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de

empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en

el proceso de gestin.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE:

Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin? Una estrategia apropiada

refleja el correcto propsito de la empresa y de sus objetivos.

Saber a dnde se dirige actualmente la organizacin.

conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvera laorganizacin.

Qu podra hacerse para alcanzar en forma ptima los objetivos organizacionales a

futuro? La respuesta a esta pregunta se da a travs de los resultados de aplicacin de

la estrategia.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS

La estrategia de nivel corporativolo formula la Alta direccin cuando supervisa diversas

organizaciones con diferentes lneas de negocios. Plantea interrogantes como: Cules son los

objetivos y expectativas para cada negocio?, En qu tipo de negocio debe involucrarse laempresa?, Qu y cmo se asignan los recursos para alcanzar los recursos?


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Peter Druckerafirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las empresas deben

decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la Corporacin utiliza todos sus

recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporacin tendra que replegarse o efectuar

una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento.

La estrategia de unidad comercial estratgica formula preguntas como: Que productos yservicios ofrecer ?, Cmo sern distribuidos los recursos al interior de las organizaciones ?,

De qu manera sern administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, produccin

etc.).

Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la administracin de

funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad de

negocio, se deber hacer un estudio del

rea funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen

estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo deempresa y de las actividades propias de cada funcin.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE:

Comprende tres etapas:

1. Formulacin de la Estrategia.

2. Implementacin de la Estrategia.

3. Evaluacin de la Estrategia.

El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores

oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestin, el producto, mayor

conocimiento y satisfaccin del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de

los recursos y de la tecnologa.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el Diagnstico Estratgico

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos Estratgicos (mediano y largo

plazo), Estrategias (generales, especficas y alternativas), e Indicadores de gestin.

Tambin incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a

nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas.

Las estrategias determinan las ventajas competitivasa largo plazo. Las decisiones estratgicas

generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y

actividades de la empresa.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas, motivar a sus trabajadores,justa compensacin econmica de sueldos, distribucin adecuada de los recursos, el desarrollo
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker


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de una cultura, el diseo de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y

presupuestos, efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal.

Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio tcnico,

experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada divisin u rea de la

empresa debe preguntarse Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia quenos corresponde?, Que tambin podremos realizar el trabajo?

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del

entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente.

Se recomienda determinadas acciones en la evaluacin:

1. Verificacin constante de los factores internos y externos.

2. Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores).

3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Qu es la planificacin estratgica?

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la

planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca de

las actividades del da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un esquema de loque ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo que

quieres lograr y cmo lo vas a conseguir.

PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO Y COMO INSTRUMENTO

Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la planificacin

estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento, ya que muchas

veces se confunden.

La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la organizacin y define

los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientacin o gua para que laorganizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros

de la organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con

los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificacin Estratgica significa que se estudian

anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino

en algn mtodo, plan o lgica.

Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional

sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los objetivos y

estrategias de una organizacin, as como la asignacin de responsabilidades para su

ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso deplanificacin estratgica supone adems, el anlisis de las ventajas competitivas y debilidades


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de la institucin, as como de su entorno, la formulacin y puesta en marcha de estrategias

que le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo.

Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las respectivas

Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del proceso de planificacin

estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son:

1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional, los

principios y valores de la organizacin.

2.Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la organizacin.

3.Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y especficos.

4.Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos que se van a

realizar.

5.Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la especificacin

de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los recursos.

Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de

planificacin estratgica:

Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de

una organizacin.

Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y

capacidades tcnicas

Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin

Estratgica, consideramos adems que son importantes los siguientes elementos:

Intercambio de ideas sobre el tema

Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin

Continuidad en las sesiones de trabajo

La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas:


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Quines somos?

Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?

Qu problemas estamos tratando?

Qu influencia queremos causar?

Qu asuntos crticos tenemos que responder?

Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Planificacin y asignacin de recursos

La implantacin con xito de estrategias requerir, algn tipo de cambio en el perfil de

recursos de la organizacin. La planificacin cuidadosa de estos cambios en los recursos es,

por consiguiente, importante.

La planificacin de recursos entraa dos niveles de consideracin. Primero, estn las

cuestiones ms amplias de cmo deben repartirse los recursos entre las diversas

funciones, departamentos, divisiones o negocios separados. Segundo, la cuestin ms

detallada de cmo se deben desplegar los recursos, dentro de cualquier parte de la

organizacin para que apoye mejor las estrategias, est relacionado con los aspectos

operacionales de la planificacin de recursos y se apoya en la valoracin detallada de la

capacidad estratgica.

La planificacin de recursos en el nivel societario

En el nivel societario de una organizacin, la planificacin de recursos se refiere

principalmente a la asignacin de recursos entre las distintas partes de la organizacin,

tanto si stas son funciones de la empresa (marketing, produccin, finanzas, etc.),

divisiones operativas o reas geogrficas (como las multinacionales), o departamentos de

servicios (como los servicios pblicos).

La percepcin del grado de cambio que se requiere en la base de recursos para lograr con

xito el cambio estratgico.

El alcance de la direccin central en el proceso de asignacin, si se imponen en el nivelsocietario o responden a los planes detallados y aspiraciones de las distintas unidades de

la organizacin.

Los estereotipos que se relacionan con estos factores indicados pueden representarse en

la siguiente figura:

NECESIDAD PERCIBIDA DE CAMBIO


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ALCANCE DE LA

DIRECCION

CENTRAL

BAJA ALTA

ALTA FORMULA PRIORIDADES

IMPUESTAS

BAJA LIBRETRANSACCION

COMPETENCIAABIERTA

Para examinar estos estereotipos vamos a considerar las siguientes situaciones:

Reasignacin de recursos:Con unos pocos cambios en los recursos globales o en el

despliegue de recursos. Si los directivos de una organizacin perciben que el desarrollo

estratgico exige pocos cambios en el nivel o despliegue de recursos, es probable que

dirijan la asignacin de recursos de manera que refleje su percepcin.

Asignacin en etapas de crecimiento: Con un crecimiento de la base global de

recursos. En esta situacin, los recursos pueden reasignarse en trminos

relativos, sin que ninguna rea especfica de la organizacin experimente una

reduccin en los recursos, simplemente, orientando de forma selectiva nuevos

recursos a travs de la organizacin.

Asignacin de recursos en etapas de estabilidad o declive: Supone un declive de la

base global de recursos o de las reasignaciones significativas en una base de recursos

esttica.

La planificacin de recursos operacionales (en el nivel de negocio)

Esta planificacin est estrechamente vinculada con la cadena de valor. La planificacin ha

de establecer cules son las actividades de valor ms importantes para la implantacin con

xito de las estrategias seleccionadas y asegurar que stas se planeen con especial

cuidado. Para conocer de qu manera los planes de recursos operacionales apalancan las

estrategias de la organizacin, tenemos que analizar las siguientes etapas:

Identificacin de recursos: La planificacin eficaz de recursos depende de

hasta qu punto el responsable del plan percibe con claridad las necesidades de

recursos. Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramosadoptar. Si una empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio exigir unos

procesos eficientes en costes. Es posible que se persiga conseguir la simplificacin de

los procesos operativos y sistemas de distribucin econmicos. Si una empresa quiere

seguir una estrategia de diferenciacin es probable que el mercado necesite puntos

fuertes en marketing, investigacin y creatividad, con nfasis en el desarrollo del

producto e ingeniera. As, es importante identificar aquellas actividades de valor que

son crticas para el xito de los diferentes Tipos de estrategia.


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Ajuste o congruencia entre recursos:Para que haya un ajuste entre los recursos que

se precisan para la adopcin de una estrategia, es importante que exista una

coherencia en la planificacin de las diversas actividades de valor en apoyo de la

estrategia, por lo que tiene que existir una reconciliacin de intereses entre los

distintos departamentos, para que se pueda llevar a cabo el proceso de planificacin, y

todos ellos se involucren en la implantacin de una estrategia.

La planificacin de recursos

Este apartado estudia la manera de preparar los planes de recursos. Las cuestiones

principales que han de contemplarse en un plan de recursos son

Los siguientes:

Los factores crticos del xito y las tareas clave: En cuanto a los factores crticos son

aquellos de los que depende fundamentalmente el cambio estratgico para que tenga

xito. En cuanto a las tareas clave han de ser especificadas para asegurar que se

consiguen los factores crticos del xito.

Planificacin de prioridades:Las prioridades tienen ms que ver con la sincronizacin.

El plan de recursos empieza en los recursos que se necesitan obtener y disponer.

Puede asumir la forma de presupuesto, pero puede expresarse tambin de forma

provechosa como una secuencia de acciones o cronograma de prioridades en un

plan escrito. Las prioridades de planificacin necesitarn tener en cuenta la secuencia

y la programacin de actividades. Por ejemplo, la secuencia de actividades puede

determinarla cualquiera de los factores siguientes:

i. Comprobacin de los supuestos clave: Todos los planes estn basados en

supuestos. Pueden ser supuestos sobre la disponibilidad de recursos, sobre la

capacidad de la organizacin para adaptar los recursos existentes o coordinar los

recursos requeridos por una nueva estrategia.

ii. Planificacin financiera y elaboracin de presupuestos: A la planificacin

financiera le corresponde interpretar las consecuencias de las decisiones de recursos,

en los estados financieros de cualquier clase. Esto es lo que se hace con ms

frecuencia mediante los diversos tipos de presupuesto que utilizan los directivos. Los

presupuestos tienen muchas aplicaciones y desempean diversas funciones en lasorganizaciones.

iii. Planificacin de personal: El cambio estratgico tiene, invariablemente,

un impacto significativo en el personal de la empresa. La planificacin de personal

intenta anticiparse a estos cambios desde diferentes puntos de vista. Las tres

cuestiones importantes son la configuracin de personal, el reclutamiento y la

formacin/desarrollo.

iv. Anlisis de redes.El anlisis reticular, tambin llamado anlisis del camino crtico, es

una tcnica para la planificacin de proyectos, que los descompone, en las actividadesque los integran mostrando las actividades y sus interrelaciones en forma de red. Al


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considerar los tiempos y los recursos requeridos para completar cada una de las

actividades, es posible localizar el camino crtico de las actividades que determinan el

tiempo mnimo para el proyecto.

Desarrollo organizacional

Aunque a nivel introductorio, debemos hablar del desarrollo organizacional como

corriente que permite desarrollar en las empresas los procesos de cambio organizacional

tan vigentes en el momento presente. Para ello, vamos a exponer una serie de

definiciones bsicas, objetivos que se pretenden, las fases en que se desarrolla y tcnicas

de intervencin en desarrollo organizacional.

Las cinco definiciones que citamos seguidamente, corresponden a los clsicos que

desarrollaron inicialmente este tema y, aunque otros autores tambin han realizado sus

aportaciones de mucha importancia, creemos que en esta breve introduccin al concepto

de desarrollo organizacional las aqu citadas son lo suficientemente interesantes yclarificadoras.

Segn Beckard (1969): es un esfuerzo planificado a todos los niveles, dirigido desde la

cspide, para aumentar la salud y eficacia de la organizacin por medio de intervenciones

en los procesos organizativos en los que se utilizan conocimientos de las ciencias del

comportamiento.

Segn Blake y Mouton (1970):es un modo sistemtico de inducir el cambio, basado en un

modelo de pensamientos estructural, que progrese mediante una secuencia de pasos

desde el aprendizaje individual hasta la aplicacin organizativa, centrado en aquellos

atributos de la cultura que dictan acciones que tan frecuentemente contradicen la lgica

empresarial, con nfasis en la confrontacin y resolucin de conflictos para una vlida

resolucin de problemas, y empleando una variedad de tcnicas de estudio organizativo y

autoaprendizaje para producir el cambio necesario.

Segn Burke (1971):sera el desarrollo de una cultura que institucionalice el uso de varias

tecnologas sociales para regular la diagnosis y cambio de comportamientos

interpersonales, de grupo e intergrupos, especialmente aquellos comportamientos

relacionados con la toma de decisiones, comunicacin y planificacin en la organizacin.

Segn Glueck (1971):se debe entender como un enfoque a los problemas organizativosque pone nfasis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones

formal e informalmente para la eficacia empresarial.

Segn Bennis (1972): sera una respuesta al cambio, una estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de

tal forma que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos,

as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo

La definicin que citamos a continuacin es mucho ms reciente pero por su carcter

innovador creemos merece ser destacada.


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Segn Gasalla (1992):es la bsqueda de la calidad integral en el hacer y el conseguir de la

organizacin, a travs de un proceso impulsado mediante la madurez personal y

profesional de cada miembro de la organizacin creciendo desde adentro de cada uno de

ellos, en relaciones de interdependencia.

Segn Burke (1971):sera el desarrollo de una cultura que institucionalice el uso de variastecnologas sociales para regular la diagnosis y cambio de comportamientos

interpersonales, de grupo e intergrupal, especialmente aquellos comportamientos

relacionados con la toma de decisiones, comunicacin y planificacin en la organizacin.

Segn Glueck (1971):se debe entender como un enfoque a los problemas organizativos

que pone nfasis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones

formal e informalmente para la eficacia empresarial.

Segn Bennis (1972): sera una respuesta al cambio, una estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, detal forma que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos,

as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Aunque resulta difcil establecer cules con los objetivos del desarrollo organizacional, una

aproximacin a los mismos, sin pretender ser exhaustivos, sera la siguiente: mejora de la

eficiencia organizacional, mejora de la calidad de vida en el trabajo, mejora de la direccin

y gestin del cambio y mejora en la integracin de las metas de las personas con las de la

organizacin.

Las fases de un proceso de desarrollo organizacional podran establecerse de la siguiente

forma: decisin de la direccin de aplicacin, identificacin, anlisis y diagnstico de los

problemas de la organizacin y planificacin, realizacin y evaluacin de la intervencin.

Las tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional, de una forma sinttica, algunos

autores las agrupan en dos grandes bloques:

Tcnicas psico-socio, que como ms importantes tenemos

Tcnicas en las que el consultor interviene con un directivo o en grupo natural de trabajo

reducido.

Tcnicas de desarrollo de equipos (teambuiding), gestin de conflictos.

Tcnicas de desarrollo intergrupal y tcnicas de desarrollo de procesos defeedback.

Tcnicas tecnoorganizativas, que como principales tenemos:

- Elaboracin del plan estratgico

- Direccin por objetivos.

- Crculos de calidad.


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Realizar un proyecto de desarrollo organizacional en una empresa no es tarea fcil y,

normalmente, nos podemos encontrar con mltiples dificultades y obstculos que

debemos prever en un proyecto de este tipo. Normalmente, y segn la experiencia en

estos procesos, suelen aparecer resistencias al cambio, una fuerte desconfianza en el

proyecto, en algunos casos, se manifiesta claramente una falta de apoyo e involucracin

de la direccin.

Estructura organizativa

El xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y

coordinen las actividades de la organizacin; en pocas palabras, de la estructura de la

organizacin. Es lgico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una

organizacin sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden. En

consecuencia, conforme la estrategia bsica cambia con el tiempo, tambin debe

hacerlo la

Estructura.

Las estructuras de empresa se han analizado profundamente siguiendo criterios que

podramos llamar clsicos, aqu lo que pretendemos es introducir estudios ms

actualizados de estructuras organzativas.

El modelo de las siete eses

McKinsey, empresa consultora, ha propuesto el modelo de las siete es para tener xito

cuando se aplican estrategias. Los asesores de McKinsey encontraron que si se descuida

alguno de los siete factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se podra convertir en unproceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte. Cada uno de los siguientes

factores tienen igual importancia e interacta con todos los dems factores. Cualquier

cantidad de circunstancias puede dictar cules de los factores sern la fuerza

impulsora para la ejecucin de una estrategia particular cualquiera:

Estructura: El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contempornea al

problema de la estructura de la organizacin. Los asesores de McKinsey sealan que,

en el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organizacin con xito

puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas

estratgicas especficas, sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda laorganizacin.

Estrategia: Este modelo subraya que, en la prctica, es menos problemtico

desarrollar estrategias que ejecutarlas.

Sistemas: Esta categora consta de todos los procedimientos formales e informales

que permiten que la organizacin funcione, incluso presupuestacin de capital,

capacitacin y sistemas contables. Los sistemas pueden tener ms peso que las

estrategias expresadas.


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Estilo: No se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones fundamentales y

simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica prioridades con

ms claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los

resultados.

Integracin de personal:Las organizaciones con xito consideran que su personal esun recurso valioso que se debe de nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo

cuidado. Los gerentes superiores dedican tiempo y energa a planificar el progreso y la

participacin de los gerentes existentes y recurren a las polticas de asignacin de

trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes.

Habilidades:Se refiere a aquellas actividades que la organizacin realiza mejor y por

las cuales se la conoce. Los cambios de estrategia quiz requieran que las

organizaciones aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratgicas

que requieren que se desmantele o revise una habilidad vieja plantean problemas

de implantacin incluso ms difciles.

Metas de orden superior: Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que

sirven de gua para una organizacin y la unen en un propsito comn. Las metas de

orden superior, con frecuencia, estn captadas en la definicin de la misin, pero

tambin se pueden presentar como un simple lema. Proporcionan un sentido de

propsito y cierta estabilidad, conforme otras caractersticas de la organizacin,ms

superficiales.

Las partes bsicas de la organizacin

El ncleo de operaciones

Lo constituyen los miembros de la organizacin (los operarios) que realizan el trabajo

bsico directamente relacionado con la produccin. Desempean cuatro funciones

principales: aseguran los inputs para la produccin, transforman los inputs en outputs,

distribuyen los outputs, proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,

transformacin y output.

En este ncleo es donde la normalizacin se aplica con mayor profundidad, quedando

determinada sta por el trabajo que se realice. Los grupos tpicos pertenecientes a este

ncleo son los agentes de aprovisionamientos, trabajadores de mquina,comerciales, transportes, etc.

El pice estratgico

Es el otro extremo de la organizacin, que abarca a todas las personas con

preocupaciones de carcter global y los que les asisten directamente. Se ocupa,

fundamentalmente, de que la organizacin cumpla sus objetivos. Implica tres conjuntos de

obligaciones:


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- La supervisin directa: para que toda la organizacin funcione como una unidad

integrada. Los papeles de los directivos vienen configurados por los roles: de asignador de

recursos, gestor de anomalas, monitor, difusor y lder.

- Gestin de las condiciones en el entorno de la organizacin : los papeles asignados son

de portavoz, negociador y cabeza visible.

- Desarrollo de la estrategia de la organizacin:fuerza de mediacin entre la organizacin

y su entorno, tanto desde su interpretacin como en el desarrollo de estrategias para

hacer frente a cualquier situacin sin comprometer la organizacin. El rol tpico es el de

empresario.

Este nivel es el ms importante entre las cinco partes de la organizacin en cuanto a la

formulacin de la estrategia de la empresa, con una perspectiva amplia y abstracta y

utilizando el mecanismo de coordinacin de la adaptacin mutua. Los grupos

pertenecientes a este nivel son el consejo de administracin, el presidente, el comitejecutivo y similares.

La lnea intermedia.

Es el nexo de unin entre los dos anteriores y est constituido por una cadena de

directivos provistos de autoridad formal o supervisin directa. Surge cuando un supervisor

de primera lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad

fundamental de organizacin.

Este directivo desarrolla una serie de tareas verticales (recoge informacin de su unidad,

transmite parcialmente sta a directivos en puestos superiores, transmite propuestasy recoge recursos asignados desde arriba) y tiene una serie de condiciones en los

lmites de su gestin de carcter horizontal, relacionadas con el entorno de su unidad.

Las personas pertenecientes a este grupo formulan las estrategias de sus unidades que

quedan afectadas por la estrategia global y desempean todos los roles del director

general pero en el contexto de la gestin de sus unidades respectivas. Su orientacin es

detallada y menos abstracta. Los grupos tpicos pertenecientes a esta parte son: directores

de operaciones, de marketing, jefes de fbrica, de ventas y encargados, entre otros.

La tecnoestructura.

Sus componentes no pertenecen al flujo de trabajo de operaciones, pero lo disean, lo

planifican, lo cambian o forman a las personas que lo realizan, pero nunca participan en l.

Se compone de los analistas que pueden ser de dos clases: los que estudian la adaptacin,

el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno y de los que estudian

el control y la normalizacin, que sirvan para afianzar la normalizacin de la organizacin,

lo que reduce la necesidad de supervisin directa. Los analistas de control pueden

realizar estudios de trabajo para normalizar los procesos de trabajo, pueden realizar

estudios de planificacin y control que normalizan los outputs y los de personal normalizan

las habilidades que deben tener las personas que componen la organizacin.


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La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerrquica: analistas que normalizan

el flujo de trabajo en los niveles inferiores, analistas que normalizan el trabajo de los

puestos intermedios y los analistas que disean sistemas de planificacin estratgica

en el pice estratgico.

Su trabajo est coordinado por la adaptacin mutua y por la normalizacin de habilidades,ya que suelen ser especialistas, dedicando mucho tiempo a la comunicacin informal. Los

grupos tpicos pertenecientes son: planificacin estratgica, controller, formacin de

personal, investigacin operativa, programacin de la produccin y staff tcnico

administrativo, entre otros.

El staff de apoyo.

Son unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la organizacin

fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Ideologa

Que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideologa abarca las tradiciones y

creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde

cierta vida en el esqueleto de su

Estructura.

La organizacin como sistema de autoridad formal: Se representa a travs de un

organigrama que ofrece una correcta representacin de la divisin del trabajo, aunque

no se plasmen las relaciones informales, y adems nos permite ver las posicionesexistentes dentro de la organizacin. La organizacin como sistema de flujos

regulados. Pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados:

- Flujo del trabajo de operaciones: abarca los movimientos de los materiales.

- Flujo de la informacin y decisiones de control: normalmente, el sistema formal de

control regula los flujos verticales de informacin y toma de decisiones; el flujo ascendente

es la informacin respecto al trabajo de operaciones; el flujo descendente son rdenes e

instrucciones de trabajo. Las rdenes se transmiten desde el pice estratgico y

elaborndose a medida que bajan, ganando en amplitud. El sistema de control ascendente

existe como sistema de informacin directiva, agregndose a medida que va atravesando

niveles, hasta llegar al pice estratgico en forma de resumen del rendimiento global de la

organizacin. El sistema comprende tambin la definicin de los tipos de decisiones que

pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo que representa la divisin vertical de la labor

de toma de decisiones.

- Flujo de informacin del staff: su fin consiste en proporcionar la informacin y el

asesoramiento del staff a las decisiones en lnea. Suele ser la tecnoestructura la que disea

y pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para los directivos de lnea

y, determinados grupos de staff se especializan en aportar informacin externa a la

organizacin para los directivos.


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El anlisis que se realice siguiendo esta visin es muy importante ya que sistematiza estos

tres flujos que existen en cualquier organizacin de empresa.

La organizacin como sistema de comunicacin informal: En toda organizacin existe una

importante actividad paralela a los sistemas de autoridad formal, existen centros de poder

sin reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas por fuertes redes decomunicacin informal y los procesos de decisin atraviesan toda la organizacin

independientemente del sistema regulado. La comunicacin informal se desarrolla a travs

de enlaces espontneos y flexibles entre distintos miembros que nacen por sentimientos e

intereses personales.

La organizacin como sistema de constelaciones de trabajo: La organizacin adopta

la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo prcticamente independientes de los

individuos. Cada constelacin de trabajo se responsabiliza de una serie de decisiones

dentro de la organizacin. Una gran proporcin de la comunicacin informal y de la toma

de decisiones de la organizacin se produce en el seno de las constelaciones. Estas semueven entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran claramente

como unidades en el organigrama y como grupos constituidos de manera informal.

La organizacin como sistema de procesos de decisin ad-hoc: La decisin consiste en un

compromiso de accin, seala una intencin explcita de actuar; el proceso de toma de

decisiones abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el

estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. Se basa en

las siguientes rutinas: fase de identificacin (reconocimiento, diagnstico), fase de

desarrollo (bsqueda de soluciones, diseo) y fase de seleccin (estudio de soluciones

disponibles, evaluacin-eleccin de una solucin, autorizacin de sta).

Factores situacionales o de contingencia

Si hasta aqu lo que hemos hecho es ver las partes componentes de la organizacin y sus

diferentes funcionamientos, para un correcto anlisis de la organizacin es preciso

establecer la situacin de la misma o, lo que es lo mismo, definir sus factores de

contingencia. Fundamentalmente, para llevar la cabo de una forma correcta este anlisis,

se estudian cuatro factores:

Edad y tamao. A medida que crecen las organizaciones sufren cambios de

naturaleza, ms cualitativos que cuantitativos. Las etapas por las que pasa una

organizacin son varias y la primera es la que se puede denominar como una estructura

artesanal.

Tecnologa. Hay dos aspectos bsicos a tener en cuenta: la regulacin, que determina

la influencia del sistema tcnico sobre los operarios y se refiere al control del trabajo por

los instrumentos utilizados para el mismo y la sofisticacin, que se refiere a la complejidad

del sistema tcnico, al grado de dificultad de su comprensin.

Entorno.Comprende lo ajeno a la organizacin definido a partir de cuatro caractersticas:

estabilidad/dinamismo, referidas a la predictibilidad del trabajo; complejidad/simplicidad,se refiere a la comprensibilidad del trabajo a realizar; integracin/diversificacin de


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mercados, puede referirse a diversificacin de clientes, productos, zonas geogrficas,

etc. y hostilidad/munificiencia, se refiere a la predictibilidad del trabajo y, en entornos

hostiles, a la velocidad de reaccin.

Poder.Los factores que se refieren al poder en una organizacin son la presencia de un

control externo a la organizacin, las necesidades personales de sus miembros y la cultura

Organizacin

Tipos de organizacin

Mintzberg propone diferentes tipos de organizacin en funcin de las partes bsicas de

stas, los mecanismos de coordinacin que utilizan y los factores de contingencia. Las

organizaciones se clasifican, entonces, en: organizaciones empresariales, organizaciones

maquinales, organizaciones profesionales, organizaciones diversificadas, organizacin

innovadora, organizacin misionera y organizacin poltica, sin que, en principio, ninguna

de ellas sea esencialmente mejor que las dems ya que su adecuacin depende de su

actividad y de sus circunstancias.

La organizacin empresarial.Su estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que

consiste en uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la

unidad que dirige y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico.

Las caractersticas principales, pues, de este tipo de organizacin son las siguientes:

En cuanto a la estructura:es simple, informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea

intermedia; actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el controlpersonalmente, por medio de la supervisin directa.

En cuanto al contexto:opera en un entorno sencillo y dinmico; fuerte liderazgo, a veces

carismtico, autocrtico, iniciacin, crisis y giro; organizaciones pequeas, fabricantes

locales.

En lo que se refiere a la estrategia:sigue un proceso a menudo visionario, deliberado en

lneas generales pero emergentes y flexibles en los detalles; el lder coloca a la

organizacin maleable en nichos protegidos.

Organizaciones maquinales.Este tipo de organizacin es hija de la revolucin industrial,cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente

estandarizado. Este tipo de organizacin elabora su propia administracin. Primero

requiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de

estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean

sus acciones. Surge una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias para controlar

el trabajo, altamente especializado del ncleo de operaciones.

En cuanto a la estructura: comporta una burocracia centralizada, procedimientos

formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente

agrupaciones funcionales, amplia jerarqua; la tecnoestructura es clave, encargada de


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normalizar el trabajo, pero claramente separada de la lnea intermedia (ella misma muy

desarrollada.

Contexto:opera en un entorno simple y estable; organizacin generalmente ms grande y

madura; trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizado);

control externo -forma instrumental; tambin puede ser una forma de sistema cerrado;habitual en la produccin en masa, servicio de masas, gobierno organizaciones de control y

seguridad.

Estrategia:proceso de planificacin sostensible, pero que es en realidad programacin

estratgica; resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una

configuracin innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin

empresarial para dar un giro; por tanto, patrn cuntico de cambios: largos periodos de

estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.

Consecuencias:eficiente, fiable, precisa, coherente; la obsesin por el control conducea problemas humanos en el ncleo de operaciones, que comporta problemas de

coordinacin en el centro administrativo y, que a su vez, conllevan problemas de

adaptacin en el pice estratgico.

Organizaciones profesionales. Existe una configuracin burocrtica, pero como sta

depende de la estandarizacin de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los

resultados para su coordinacin, es dramticamente distinta a la del tipo mquina. Aqu

predomina el impulso hacia la profesionalizacin. La complejidad requiere una

descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar

habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar talautonoma el sistema de produccin no debe ser muy regulado, complejo ni

automatizado. Sus caractersticas, por tanto, son las siguientes:

En cuanto a la estructura:es burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin

para la normalizacin de las habilidades de sus muchos profesionales operativos; la clave

del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las cuales los

profesionales individuales trabajan de forma autnoma, sometidos a los controles de la

profesin; tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea intermedia, lo que supone mbitos

de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de

tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.

Contexto:opera en un entorno complejo pero estable, sistema de tcnica sencillo, sector

servicios a menudo pero no necesariamente.

Estrategia:muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin;

la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas colectivamente

(colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo, estrategia global muy

estable pero cambia continuamente en los detalles.

Consecuencias: ventajas de la democracia y la autonoma; problemas de

coordinacin entre las casillas, del mal uso de la libertad de los profesionales, de la


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resistencia a innovar, las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son

disfuncionales (tipo mquina); la sindicacin exacerba estos problemas.

Organizaciones diversificadas. Al igual que la anterior, la organizacin diversificada

tampoco es una organizacin integrada, ya que una serie de entidades independientes

interactan mediante una estructura administrativa indefinida. El resultado es una formalimitada de descentralizacin en la cadena de mando. Las caractersticas que presenta

este tipo de organizacin son las siguientes:

Estructura: divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la central

administrativa; las divisiones dirigen los negocios de forma autnoma (lo que supone nada

ms que una descentralizacin limitada para los directores de divisin.

Organizacin innovadora: Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encajan en

las industrias de nuestra poca, industrias tales como la aeroespacial, la petroqumica, las

asesoras y la cinematografa. Estas organizaciones necesitan, antes que nada, innovar enforma muy compleja.

Estructura: fluda, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia, expertos

funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para

llevar a cabo proyectos innovadores; coordinacin por medio de la adaptacin mutua,

fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.

Contexto:opera en un entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios

frecuentes de producto (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y

gigantescos; tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el

envejecimiento; usual en industrias jvenes; dos tipos bsicos: adhocracia operativa

para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios, esta

ltima es frecuente cuando el ncleo de operaciones est truncado o automatizado.

Estrategia:fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular; en gran parte joven,

va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo arriba, ms bien moldeados

que dirigidos por la direccin; ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el

centro estratgico.

Tendencia del Desarrollo del tratamiento del Capital Humano

Gestin de Recursos Humanos.

En la actualidad la Gestin deRecursos Humanos es una preocupacin y objeto de

ocupacin priorizada porque la misma es de tanta importancia que se le considera la

esencia de gestin empresarial, el aumento de la productividad del trabajo y lasatisfaccin

laboral son objetivos fundamentales e inmediatos y su desafo fundamental es lograr

eficiencia y eficacia en las organizaciones.

Por Gestin de Recursos Humanos se entiende, la actividad que se realiza en la empresa

para: Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la

organizacin requiere para lograr sus objetivos.
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/


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Disear e implantar lasestructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen

los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz

posible, y Crear unacultura que integre a todas las personas que la componen en

unacomunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que dan

sentido, coherencia ymotivacin trascendente a su dedicacin y trabajo. Ese conjunto de

prcticas que se realizan en una organizacin para mantener y desarrollar su recurso ms

preciado:el hombre,se encamina a mejorar la contribucin que realizan los trabajadores a

la productividad, constituyendo el objetivo principal de la Gestin de Recursos Humanos.

Aumentar la productividad y por ende un mejor aprovechamiento de la jornada laboral

constituye un objetivo permanente para la mayora de las organizaciones y en el cual la

GRH juega un papel decisivo, dada la gran cantidad de factores relacionados con

elhombre que afectan la productividad entre los que se encuentran:Diseo del puesto de

trabajo, sistema y mtodos de trabajo, estilo de mando y toma de decisiones, condiciones

de trabajo y la tecnologa entre otros.

Surgimiento yevolucin de la DRH. (Direccin de Recursos Humanos)

El surgimiento de la direccin comofuncin especfica de la actividad humana, hizo que

aparecieran hombres cuya funcin especfica fuera dirigir, condicin esta que se mantiene

en nuestros das. De ah que los recursos humanos constituyan un factor estratgico dada

su capacidad de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en un

entorno turbulento.

Los estudios Hawthorne, iniciados en la dcada de los aos 1920, manifestaron un

esfuerzo por determinar los efectos de las horas de trabajo, los perodos de descanso ylailuminacin en la fatiga y productividad de los trabajadores. A medida que avanzaron los

estudios, se descubri que elambiente social poda tener un efecto equivalente sobre la

productividad, aunque no mayor que el ambiente fsico.

El papel de la Direccin de Recursos Humanos. (GRH)

"La DRH consiste en laplaneacin, organizacin, desarrollo,coordinacin ycontrol de

tcnicas capaces de promover eldesempeo eficiente del personal en la medida en que la

organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella

alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo"

Tendencias de la actual GRH.

Laadministracin o direccin de recursos humanos tena como rasgo relevante considerar

al factor humano como uncosto o un gasto. El nuevo enfoque de la gestin de recursos

humanos pasa a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial.

El enfoque sistmico de la GRH se impuso como necesidad, donde se pretenda que sus

elementos interactuaran buscando lasinergia que tributara al todo que era la empresa. De

tal forma que el sistema de GRH resultara de la interrelacin de sus partes, reflejado por

unmodelo conceptual.
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu

curso gestion empresarial

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