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Le contrôle de gestion: un outil de pilotage médico-économique de l’hôpital

Rencontre « Contrôle de gestion »- C2R24 novembre 2005

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Pourquoi faire évoluer le contrôle de gestion?

EfficienceContrôle de gestion

Performance

T2ANouvelle

GouvernancePôles

Plan Stratégique

(financement du)

AccréditationQualité

Refontedes SI

S’adapter aux nouveaux enjeux, profiter des nouvelles opportunités (SI)

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Les nouveaux enjeux

� La T2A, un défi et une opportunité� Les coûts de l’AP sont > aux tarifs: analyser les cau ses� Les spécificités de CHU peuvent être financées en T2 A si

documentées

� Les pôles: le besoin d’un meilleur partage de l’information� Une information comprise par les soignants…� …et utile pour l’action

� Le plan stratégique: pouvoir planifier son financement

� L’accréditation, l’autocontrôle sur la qualité du service rendu

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L’opportunité de la refonte des SI

� L’AP-HP est engagée dans une démarche de schéma cible de ses systèmes d’information…� Des progiciels de gestion intégrés + un pilotage

décisionnel� Des référentiels harmonisés, des règles de gestion

partagées���� A terme plus d’indicateurs et de meilleure qualité, mi eux

partagés

� …mais il serait inconséquent d’attendre l’outil parfait pour commencer à agir� T2A et pôles se passent maintenant� Partir de l’existant pour aller vers l’outil cible

De quoi avons nous besoin: dès à présent, dans deux ans, dans cinq ans?

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De quoi avons nous besoin- quel pilotage médico-économique?

� Le pilotage des activités� Identifier les axes souhaitables / possibles de

développement de l’activité en fonction des besoins de la population

� Le pilotage de la performance médico-économique…� Pour l’action (maîtrise des prescriptions…)� A des fins budgétaires: comment traiter une activité

déficitaire en T2A� Pour documenter des spécificités auprès des tutelles

� …et de la performance de la qualité comme des organisations� Qualité des soins, dynamique de la recherche� Fluidité du circuit du patient, accessibilité du plate au

technique

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Les axes de progrès et de réflexion

Des indicateurs compréhensibles

par tous

Des données fiableset homogènes

Des comparaisonspertinentes

Une analyse partagée

des informations

Des outils:-Système

d’information-Référentiels,

-Etc.

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1ère étape:La comptabilité analytique à la structure

� Un existant sur lequel construire…� Une comptabilité analytique/ structure développée depu is

le début des années 1990� A un niveau très fin (unité d’analyse < niveau de ge stion

quotidien)� Des comparaisons internes à l’AP-HP par activité

(Tableaux de Synthèses à l’Activité) très intégrés d ans la culture des chefs de service et CSI

� …mais à améliorer� Un niveau trop fin, la plupart du temps� Une comptabilité analytique pas assez médicalisée…� …et pas assez ouverte sur les comparaisons externes

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Les axes d’amélioration mis en oeuvre

� Simplification et homégénéïsation des structures� Rapprochement brique de base comptabilité analytique et brique

de base gestion quotidienne (éviter les ressaisies)� Intégration dans le schéma des unités de recueil mé dical (PMSI)

et responsabilité médicale� Définir un niveau de comptabilité analytique ouvert sur les

comparaisons externes (sections d’analyse)�Sites pilotes fin 2005�Autres sites 2006 pour nouvelle structure au 01/01/ 2007

� Médicalisation� Intégration dans les TSA de l’IP, du RMCT, % de séj ours Exh� Médicaments et DMI T2A� Élaboration de TCCM par hôpital

� Ouverture sur les comparaisons externes� Comparaisons à partir de données ENC, bases CHU…

2005

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La comptabilité analytique médicalisée dans les CHU Etat des lieux en 2002(Source Th. COURBIS)

CAE / séjour ?

OUI NON9=30% 21=70%

Projet?

OUI NON19=90% 2=10%

Pourquoi?SIH (100%)

Lancement?en cours 9=47%

dans 1 an 4=21%dans 2 ans 2=11%

dans 3 ans et + 4=21%

Résultats?dans - de 1an 4=21%

dans - de 2 ans6=31%

dans 3 ans et +2=11%

NR 7=37%

Étape 2: et la comptabilité analytique médicalisée?Tout le monde en parle…

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Le choix de l’AP-HP

� Tendre vers une comptabilité analytique médicalisée po ur renforcer la pertinence de sa gestion…� Pour améliorer l’analyse de l’activité (impact finan cier des

activités émergentes, activités justifiant d’être « soutenues »financièrement, activités contributives à l’équilibr e global…)

� Pour améliorer l’analyse de la performance économiq ue� Pour contribuer par des données objectives à l’évolu tion du

système global (participation de certains hôpitaux à l’ENC, amélioration des nomenclatures GHM ou autres…)

� …sans en faire la condition sine qua non d’une bonne gestion en T2A� Une montée en charge progressive, s’appuyant en pre mier lieu

sur l’amélioration de la compta ana structures et l es recueils nominatifs T2A

� Dans le calendrier de montée en charge des SI (2008 )� En développant d’autres approches dans l’intervalle

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Rapprocher le contrôle de gestion de la gestion opérationnelle

� Qui?� Le site hospitalier est pour l’AP-HP le pivot du di alogue de

gestion et donc un acteur central du contrôle de ge stion���� Comité exécutif local� Le pôle, dans l’esprit nouvelle gouvernance, doit a voir accès à

toutes les informations et les moyens (humains, inf ormatiques) de les analyser

� Quoi?� Des informations médico-économiques bien sûr,� Mais aussi analyse de la qualité de la « production » e t de

l’organisation� Pour quoi faire?

� Des indicateurs utiles pour l’action immédiatement (mensuels, évaluation d’un résultat par rapport à un objectif)

� Des indicateurs plus orientés vers l’analyse (semes triels ou annuels, indicateurs plus composites, axés sur la c omparaison)

�Construction de tableaux de bord, partagés siège/hôpitaux/pôles, construits sur les mêmes indi cateurs et facilement lisibles

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La démarche menée depuis début 2005

� La construction d’un tableau de bord est avant tout un travail rigoureux de sélection et de définition des indicateurs , sur une base consensuelle�C’est la définition du contenu

Les deux démarches doivent être menées de manière coordonnée

� La « mise en musique » nécessite ensuite de faire évoluer le système d’information décisionnel de l’AP-HP���� C’est l’évolution du contenant

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Les actions réalisées ou en cours de réalisation

� Constitution d’une batterie d’indicateurs avec utilis ateurs clés (DIM, DAF, spécialistes qualité,…+ responsable s de pôles pressentis) + création d’un dictionnaire de don nées ���� Avril/octobre 2005

� Création d’un entrepôt de données partagépôles/hôpitaux/AP-HP sur le périmètre activité, à partir des SI existants���� Mai 2005/ janvier 2006

� Puis extension au périmètre dépenses et domaines qual ité(2006)

� Requêtes expertes, en plus des tableaux de bord, à par tir de ces données

� « Rebouclage » en 2008 avec la cible du schéma directeu r informatique

Coordinations projets stratégiques/ SI

2004 2005 2006 2007 2008

Plan Stratégique

Nouvelle Gouvernance

T2A

Outils de pilotage

PLEFSIRHPatient

Définition / validation

Définition: règles du jeu

Réflexion Indicateurs &Gouvernance ���� Cahier des

charges

Infocentre partagé domaines et Siège/hôpitaux

Déclinaison et suivi en routine

Cahier des charges

Cahier des charges

Cahier des charges

Déploiement Eifel/ PLEF/ SIRH

Déploiement Patient

Définition/ validation

Q-W InfocentreSiège

TdeB Pôles

Travailcommun

Outils de pilotage« intermédiaires »

Cible intermédiaire

Cible définitive

2009,…

Intégration

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Modélisation du tableau de bord partagé

Données d’activité(quantitatives etQualitatives)

Ressources, dépenses,efficience

Qualité, organisations Suivi plan stratégiqueIndicateur

Référence n-1

Résultat

« Voyant lumineux»Objectif

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Exemple 1: index de performance

� Pourquoi?� Indicateur disponible, de construction simple et robus te� Facilement explicable� Critère d’analyse fort de la performance économique

(70 % des dépenses ����personnel)� Mais aussi analyse de la qualité� Indicateur très opérationnel pour faire évoluer les

organisations

� Comment?� Dans les tableaux de bord des pôles, hôpitaux� Dans les TSA (comparaison IP avec services de la mêm e

spécialité AP)� Dans les conférences Activité/Stratégie/performance et

budgétaires

Durée moyenne de séjour par GHM/S rapportée à une base de comparaison (ENC, base publique PMSI…)

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Exemple 2: % de recours au PMT// moyenne ENC (logique TCCM)

� Pourquoi?� Donnée disponible immédiatement� Indicateur économique important en T2A (GHS

rémunèrent l’activité MT sur un volume/coût moyen)� Mais aussi indicateur de qualité et de maîtrise de la

prescription

� Comment?� Dans les tableaux de bord de pôles, siège, hôpitaux� Dans l’élaboration du Plan Équilibre 2006 (conférence s

budgétaires de 2005): la répartition de l’effort entr e les hôpitaux, pour la partie MT, est calculée en référenc e àl’ENC

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Exemple 3: études ciblées à partir des hôpitaux ENC

� Méthode� Cibler les activités, GHM-S ayant le plus fort écar t par rapport à

l’ENC� Analyser en comparaison interne AP les dimensions: codage,

DMS, recours au PMT, charges directes, etc.

� Pourquoi?� Permet de repérer des problèmes de codage� Met en perspectives des différences de modes de pri se en

charge ���� améliorations d’organisation?� Peut objectiver des aménagements de nomenclature ou de tarifs

� Comment?� Relais nécessaire auprès des décideurs hospitaliers (CEL) pour

modification des comportements, modes de prise en c harge� Interventions auprès des fédérations pour modificat ion des

nomenclatures