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Qualitique n219 - Octobre 201056

La Thorie des Contraintes :acclrateur du Lean et gnrateurde croissance

En concentrant les efforts et les dmarches de progrsLean de l'entreprise au bon endroit, la Thorie desContraintes permet d'amliorer les performances plus

rapidement. En identifiant ce qui limite les ventes, ellepermet de renouer avec la croissance.

Selon les propos de Philip Marris, Fondateur et DirecteurGnral de Marris Consulting, spcialiste de la Thorie desContraintes et auteur du livre "Le Management Par lesContraintes en gestion industrielle"1.

LA THORIE DES CONTRAINTES

Parmi les principales dmarches cites pour amliorer les

performances des entreprises industrielles on trouve le

Lean, le Six Sigma et la Thorie des Contraintes (la

Theory Of Constraints ou TOC en anglais). Cette dernire

est la moins connue pour diffrentes raisons, la principale

tant probablement qu'elle ne vient pas d'un industriel

(Toyota pour le Lean et Motorola ou General Electric pour

le Six Sigma). Cette cole de pense a t dveloppe

par Eliyahu Goldratt dans les annes 70 et s'est faite

connatre notamment travers un bestseller vendu

plusieurs millions d'exemplaires : Le But2. Elle part du

postulat que dsormais toutes les usines sont

dsquilibres.

A tout moment il y a des ressources surcharges les

goulots ou contraintes et des non-goulots . Les rgles

de gestion doivent tre repenses en consquence.

LE LEAN OU L'APPROCHE TOYOTA

Pour viter les confusions nous considrerons ici que le

Lean est l'approche dveloppe par Toyota3. Il s'agit

alors d'une traque long terme des sources de

gaspillages ; un processus d'amlioration continue

aliment par tous les collaborateurs.

Dautres composantes se sont rvles plus rcemment,

comme par exemple leur mode de management et leur

manire de grer leur Recherche, Dveloppement et

Industrialisation.

UN COCKTAIL GAGNANT

Quand Lean et Thorie des Contraintes sont combins par

lentreprise, les progrs savrent beaucoup plus rapides

et toujours associs une dynamique de croissance sans

laquelle les gains obtenus se transforment en pure

rduction de cot souvent assortie de licenciements. Le

Lean chasse les gaspillages et la TOC identifie les

contraintes sur lesquelles agir pour accrotre le chiffre

d'affaires. Ainsi la conjugaison des deux permet

datteindre un cercle vertueux par lequel lentreprise

devient continuellement plus efficace en liminant les

dpenses ajoutes et gnre simultanment de la charge

supplmentaire pour les capacits dgages par les

amliorations de productivit.

UN EXEMPLE CONCRET

Prenons l'exemple d'une unit de production de tles en

acier. L'usine est grande plus de 1 000 personnes et

comprend plusieurs tapes de production : acirie, coule

continue, laminage, traitements thermiques et de surface,

dcoupe puis contrles. Le cycle initial de production est

de 30 jours.

PREMIRE TAPE : AUGMENTER LE CHIFFRE D'AFFAIRESDans un premier temps, lanalyse de l'usine doit permettre

de localiser le ou les goulots. Dans ce type d'industrie de

process, l'identification de la contrainte reste facile car les

encours s'accumulent devant les goulots. Dans le cas

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voqu, il s'avre que ce sont les fours de traitement

thermique qui sont les goulots : le chiffre d'affaires est

donc dtermin par ces quipements. Il faut impra-

tivement concentrer les efforts damlioration des

diffrents services contributeurs sur cette partie de la

production. Ainsi, sans investir et en appliquant des

solutions simples mais partages, le dbit des fours a t

augment de plus de 20 % :

! amlioration de la maintenance curative et prventive

de ces goulots en leur donnant la priorit par rapport

aux autres quipements,

! rduction du temps de changement de srie en

comprimant les temps de refroidissements par

lutilisation de tles martyres froides,

! baisse du nombre de changements de srie en

revoyant les rgles dordonnancement et en intgrant

les squences de passage sur ces fours ds la

planification du moyen terme.

DEUXIME TAPE : RYTHMER LUSINE AU SON DU GOULOTDans un second temps, les flux de l'usine doivent tre mis

sous contrle et pilots en fonction de la capacit des

goulots, en suivant l'approche prconise par la Thorie

des Contraintes dite Tambour - Tampons - Corde (ou

Drum - Buffer - Rope en anglais) :

! optimisation de lordonnancement des goulots pour

maximiser leur production pendant leur temps

douverture,

! mise en place dun stock tampon devant ces

ressources et seulement ces ressources afin quelles

ne connaissent pas darrt de production d la

dfaillance dun quipement non-goulot (donc non

critique) en amont,

! adaptation en consquence des rgles de lancement

en production, pour vider le reste de l'usine de la

majorit de ses encours.

En pratique, on constate que cette nouvelle gestion des

flux permet de rduire de l'ordre de 50 % les cycles et les

encours.

Dans le cas prsent, lapplication du Management Par la

Contrainte fait passer les cycles de 30 jours 15 jours,

dont 6 d'attente dans le stock tampon situ devant les

fours (les goulots).

TROISIME TAPE : ORIENTER LES ACTIONS DE PROGRSUne fois ce systme en place, il est impratif dobserver

en continu le contenu de ce stock de scurit. Cela passe

par lidentification des arrives des lots de production les

plus en retard, la recherche des causes associes et leur

limination.

Applique notre exemple, cette dmarche a mis en

vidence deux activits dont les dysfonctionnements

gnraient les plus forts retards sur le goulot.

Il s'agissait :

! d'une vieille machine cisailler qui avait rgulirement

des pannes de plusieurs jours,

! d'chantillons qui se trouvaient retards lors des

analyses dans le laboratoire mtallurgique du fait de

l'inexistence d'un rudiment de gestion des priorits.

Ces points rapidement traits (en 3 semaines et pour un

investissement de 9KU), le stock tampon a pu tre rduit

dune journe pour atteindre 5 jours. Mais surtout, en

rsolvant ces deux petits problmes secondaires , qui

taient en ralit les plus pnalisants pour l'usine, le cycle

global de fabrication a galement gagn 1 jour en passant

de 15 14 jours. Ce processus d'amlioration continue,

orient par l'analyse du stock tampon, est ensuite

Schma : Le pilotage des flux selon la technique Tambour Tampon Corde de la Thorie des Contraintes

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rgulirement reproduit jusqu suppression de toutes les

autres causes de retard.

Ceci reprsente une facette peu connue de la Thorie des

Contraintes : ne nullement ignorer les non-goulots (qui

sont peut-tre 90 % des ressources dune usine !), mais

les intgrer sous un angle innovant par rapport aux autres

approches, en regardant non pas leur performance

intrinsque mais leur impact sur la performance globale de

l'entreprise.

FOCALISER LES NERGIES ET TROUVERDE LA CROISSANCE POUR VITER LES LICENCIEMENTS

Tout cela met en vidence deux atouts-cls de La Thorie

des Contraintes et du Management Par les Contraintes :

orienter les actions de progrs sur les lments qui

pjorent la performance globale du systme permettant

d'obtenir trs rapidement des gains consquents et davoir

une approche qui induit de la croissance, vitant ainsi le

redoutable amalgame le Lean est un processus de

licenciement continu .

UNE DMARCHE APPLICABLE TOUS LES SERVICESDE LENTREPRISE L O SE TROUVE LA CONTRAINTE

Dans le cas voqu, il suffisait de produire plus pour

vendre plus, ce qui actuellement n'est pas le cas de la

plupart des socits europennes.

Toutefois, le raisonnement demeure le mme si

l'entreprise prsente un dficit de commande mais que

l'analyse relve d'autres aspects de la TOC appels le

Throughput World et les Thinking Processes . Il se

pourrait par exemple que lentreprise se trouve dans la

situation suivante : elle manque de commandes parce que

les produits n'intgrent pas les dernires modes ou

fonctionnalits attendues par les clients.

En regardant non plus uniquement le processus de

production, mais lensemble de la chane de valeur de

lentreprise, la TOC va mettre en vidence lexistence dun

goulot au niveau du processus d'industrialisation et un

engorgement de l'ingnierie. Lapplication de la

dmarche en 3 tapes prsente prcdemment

permettra de dgoulotter cette activit, de lancer

plus rapidement de nouveaux produits et

daugmenter les ventes.

Une mme approche pourrait tre applique auprs

des fonctions commerciales si elles prsentaient un

goulot ; si l'efficacit commerciale dterminait les

ventes.

1 Le Management Par les Contraintes de Philip Marris (Editions d'Organisation, 2000). Un textbook en Franais qui dcrit les principes de la Thorie des Contraintes applique la gestion industrielle et expose comment en faire la mise en uvre. Voir www.management-par-les-contraintes.com.

2 Le But : Un processus de progrs permanent de Eliyahu Goldratt (Editions AFNOR 2006). Ce bestseller s'est vendu plus de 3 millions d'exemplaires en plus de 20 langues.

3 De trs nombreux ouvrages traite