théorie des contraintes + lean + six sigma

POV TLS V1 2 Fr 20130903

TLSThorie des Contraintes + Lean + Six Sigma

- Point de Vue -

Paris, le 3 septembre 2013

Version 1.2

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Le TLS : Thorie des Contraintes + Lean + Six SigmaLa recherche des complmentarits plutt que des diffrences

Theory Of Constraints / TOC / Thorie des Contraintes Pour focaliser les actions damlioration sur les contraintes qui dterminent la performance globale

et ainsi dmultiplier le retour sur investissement des programmes Lean & Six Sigma

Lamlioration de la rentabilit par laugmentation du Chiffre dAffaires plutt que par la rduction des cots

Dvelopp par Eliyahu Goldratt partir des annes 1980s

Le Lean Manufacturing / Toyota Way La dmarche damlioration continue la plus rpandue dans le monde industriel

Une traque aux gaspillages : les mudas

2TLS : Thorie des Contraintes + Lean + Six SigmaPoint de vue Marris Consulting

2012 - Marris Consulting.POV TLS v1.2 20130903

Une traque aux gaspillages : les mudas

Une approche multidimensionnelle : managriale, flux tirs, 5S, conception,

Dvelopp par la Toyota Motor Company partir des annes 1950s, appel Lean depuis 1990

Le Six Sigma Rduire la variabilit des processus avec le DMAIC : 3,4 dfauts par million

En gnral mis en uvre laide dexpert certifis Green Belt, Black Belt,

Contient un outil puissant (les plans dexprience) utiliser plutt sur des sujets complexes forts enjeux

Dvelopp par la socit Motorola et General Electric partir des annes 1980s

Le TLS : TOC + Lean + Six Sigma Dvelopp partir de 2006


Le TLS : une combinaison gagnante

Nos efforts damliorations depuis plus de vingt ans ont souffert de querelles sur les mrites relatifs des diffrentes approches

et des soi-disant incompatibilits ou diffrences fondamentales entre elles. Le TLS considre quau contraire il faut chercher les combiner

crant ainsi un systme comprenant les forces de chaque mouvement.



Chacune des coles de pense Lean, Six Sigma et TOC ont des forces et des atouts sinon ils nexisteraient pas.

Ensemble ils sont redoutables.


Sommaire

Thorie des Contraintes / Theory of Constraints / TOC

Lean Manufacturing

Six Sigma

TLS : la combinaison des 3 approches

Annexes



Annexes Les 13 principaux livres pour comprendre le TLS Les liens internet utiles


La Thorie des Contraintes sest fait connatre travers un roman best seller Le But de Eliyahu Goldratt

Vendu plus de 3,5 millions dexemplaires en 29 langues. Lecture obligatoire dans la plupart des universits/MBA/

Ecrit par Eliyahu Goldratt le pre fondateur de lapproche TOC .

Le premier utiliser le format du roman pour expliquer une approche de management.

Elu l'un des 25 livres les plus influents des temps modernes par Time Magazine en septembre 2011.



en septembre 2011.


Focaliser les actions sur les contraintes qui dterminent la performance globale

Le dsquilibre entre charge et capacit est devenu invitable, il existe donc toujours un goulot quelque part dans le systme.

Une heure perdue sur le goulot

= une heure perdue pour l'usine

= une heure de Chiffre dAffaires perdu

Une heure gagne sur un non-goulot nest quun leurre



La somme des optimums locaux nest pas loptimum du systme global


Rgles pour le Goulot

Le saturer en calant la prise de commande, ainsi que les lancements en fabrication, sur sa disponibilit.

Accrotre sa productivit par des traitements de faveur, des actions de progrs (Lean et Six

Rgles pour les Non-Goulots

Adapter et rythmer leurs dbits celui du goulot.

Y conduire des actions de progrs Lean ou SS quand ils sont la cause d'arrives tardives des produits sur le goulot ou source de problmes

Une vue duale : des rgles diffrentes pour les goulots et les non-goulots



faveur, des actions de progrs (Lean et Six Sigma) ou des investissements.

Le protger des alas pour ne jamais l'arrter.

produits sur le goulot ou source de problmes qualit.

Convertir leurs excdents de capacit en flexibilit pour rduire les encours et la longueur des cycles.


Le pilotage des flux : Tambour Tampon Corde

Tambour

Ressource

Rythme la production de l'usine



Protection

Expditions Produits Finis

RessourceGoulot

Y Y Y Y YY

Protection

Non-GoulotsNon-Goulots

XAppro.Matires

Corde

TamponsProtge le goulot et les ventes

(le dbit des ventes et le respect des dlais)

Cadence le lancement en production

(vite laccumulation des en-cours)


Les 5 tapes du processus damlioration de la TOC

Les cinq tapes de mise en uvre de la Thorie des Contraintes sont :

1. Identifier la contrainte (le goulot dtranglement)

2. Exploiter la contrainte

3. Subordonner toutes les ressources la contrainte



4. lever la performance de la contrainte

5. Recommencer ltape 1 si la contrainte a chang

Attention de ne pas laisser linertie devenir la contrainte


Lamlioration de la rentabilit par laugmentation du Chiffre dAffaires

La TOC identifie 3 indicateurs financiers :

Throughput : le produit des ventes

Inventory : largent investi (pas seulement dans les stocks)

Operating Expenses : largent ncessaire pour transformer le Inventory en Throughput

Certains parlent de la diffrence entre le monde des cots et le monde du Throughput.

La Thorie des Contraintes incite accrotre le Chiffre dAffaires pour amliorer la rentabilit plutt que de se focaliser sur la rduction des cots.



focaliser sur la rduction des cots.

Ceci permet dviter le pige des amliorations de productivit qui se soldent par des rductions deffectifs rendant toute future mobilisation quasi impossible. Le modle Toyota est un modle de croissance. On loublie trop souvent.


Lhistoire de la Thorie des Contraintes

Le Management Par les Contraintes

de Philip Marris

Une suite au But avec Its not luck*

1984

Un romanThe Goal*ou Le But

1994 2005

Une nouvelle offre de service Viable

Vision

2010

The Choice*TOC Handbook



Un logicielet une mthode

OPT

Nouvelle appellation Theory

Of Constraintsou TOC

Un livre etune mthode

de gestion de projet Critical Chain*

Isn't it obvious*la TOC dans

la distribution

Dcsde Eli Goldratt

1970 1988 1997 2008 2011

* Principaux livres de Eliyahu Goldratt


Sommaire


Lean Manufacturing

Six Sigma


Annexes





Les 7 sources de gaspillages possibles

Les reprises

Produire trop tt, trop vite ou en trop grande quantit par rapport aux besoins du client La surproduction

Les mouvements inutiles

Rptition ou correction dun process

Mouvements inutiles des personnes ou des matires au sein dun processus



Temps dattente au cours desquels aucune valeur nest cre

Dplacements inutiles de matires ou dinformations entre les diffrentes tapes du processus

inutiles

Action non exige par le client et najoutant aucune valeur

Lattente

Toutes les pices ou matires superflues par rapport au niveau minimum requis pour livrer aux clients ce quils ont demand dans

les dlais exigs

au sein dun processus

Le transport inutile

Le traitement excessif

Le sur-stockage


La maison TPS (Toyota Production System)

Satisfaction clients

Satisfaction des salaris

Bon du premier

coup Juste A

Travail dquipe



Lissage de la production (Heijunka)

Processus stables et standardiss

Management visuel

Valeurs partages dans lentreprise

coup

La Qualit

la source

Juste A Temps

Rduction du gaspillage

Amlioration continue


Le Kaizen, une dmarche de progrs par petits pas

1. Effets

2. Rythme

3. Effets dans le temps

4. Changements

5. Engagement

6. Approche

KAIZEN

A long terme, durables mais non spectaculaires

A petits pas

Continus et croissants

Graduels et constants

Tout le monde

Collective, efforts en groupe,

INNOVATION

A court terme, mais spectaculaires

A grandes enjambes

Intermittents et discontinus

Abrupts et volatils

Quelques rares champions

Individualisme farouche, ides personnelles et



6. Approche

7. Mode

8. Dclenchement

9. Exigences pratiques

10. Orientation

11. Critres d'valuation

12. Avantages

Collective, efforts en groupe,approche systmique

Maintenance et amlioration

Savoir conventionnel et tour de main

Peu d'investissements mais gros effortsde maintenance

Vers les gens

Processus et efforts pour de meilleurs rsultats

Fonctionne mieux dans une conomie croissance lente

Individualisme farouche, ides personnelles et efforts individuels

On casse et on reconstruit

Perces technologiques, nouvelles inventions, nouvelles thories

Gros investissementsmais peu de maintenance

Vers la technologie

Rsultats en termes de profit

Plus adapte une conomie croissance rapide

Voir : KAIZEN, La cl de la comptitivit japonaise, Masaaki Imai, Eyrolles, 1992


Le Lean Manufacturing



Source : Le Modle Toyota de Jeffrey Liker Le Modle Toyota selon les 4 catgories de principes - Editions Village Mondiale - 2006


Lhistoire du Lean

On saccorde en gnral pour attribuer les origines du Lean Manufacturing la Toyota Motor Company qui dans les annes 50s a dvelopp le Toyota Production System ou TPS.

Les fondateurs les plus souvent cits sont : Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Eiji Toyoda, Taiichi Ohno et Shigeo Shingo.

Il faut galement souligner lapport de W. Edwards Deming dans le domaine de la qualit.

Lappellation Lean provient dune tude du MIT dcrite dans le livre The Machine that



Lappellation Lean provient dune tude du MIT dcrite dans le livre The Machine that Changed the World (voir bibliographie en annexe).

Aujourdhui le Lean Manufacturing simpose dans toutes les industries travers le monde.

Taiichi Ohno


Sommaire


Lean Manufacturing

Six Sigma


Annexes





Le Six Sigma peut tre dcompos en 3 lments

Le Six Sigma proprement parler vise rduire la variabilit des processus au point datteindre 3.4 dfauts par million doccurrences.* Le Six Sigma fait en effet rfrence 6 fois lcart type dont le symbole est le sigma ().

Un systme de certification dexperts : Green Belt, Master Black Belt.**

Le processus damlioration DMAIC :Define, Measure, Analyze, Improve and Control (voir ci-aprs).

6



Define, Measure, Analyze, Improve and Control (voir ci-aprs).

6

* Mais on atteint rarement ce chiffre ce qui nte rien lintrt de lapproche.** Attention : On peux quasiment acheter des belts (ceintures) en ligne


Lobjectif du Six Sigma est de rduire sensiblement lcart type (ou la dispersion)

Projet 6

petit

LSI LSS LSI LSS

grand



67 000 dfauts par million (dpm) 3,4 dfauts par million (dpm)

Lorsque lcart-type diminue, le nombre de dfauts diminue

La qualit des produits livrs est amliore


Le processus damlioration DMAICDfinir, Mesurer, Analyser, Innover/Amliorer, Contrler

Dfinir explicitement le problme (voix du client, objectifs)

Mesurer les lments cls du process et enregistrer les donnes ad hoc.

Analyser les donnes et vrifier les relations de cause effet. Dceler les causes profondes.



Source Wikipedia

Improve* (amliorer ou rsoudre) en faisant des plans dexprience (Taguchi) pour des problmes complexes ou plus simplement (Poka Yoke, MSP, standards, ) pour des cas plus simples.

Contrler ltat du process pour viter lapparition de dfauts.

* Pour garder le I du DMAIC certains utilisent Innover pour cette tape.


Le systme de ceintures (Belts) des acteurs

Champion ou sponsor

Master Black Belt Animation de formation sur la dmarche 6 Dveloppement possible sans aide de consultants extrieurs Animation de formation sur la dmarche 6 Dveloppement possible sans aide de consultants extrieurs

Dcision sur les projets raliss dans lentreprise et sur les acteurs des projets

Membre du comit de direction dune entreprise (gnralement)

Dcision sur les projets raliss dans lentreprise et sur les acteurs des projets

Membre du comit de direction dune entreprise (gnralement)



Green Belt

Black Belt

Master Black Belt

Formation de 2 mois sur la mthode Travail sur de petits projets locaux ou sous les projets des Black Belts Formation de 2 mois sur la mthode Travail sur de petits projets locaux ou sous les projets des Black Belts

Formation de 4 semaines tales sur 4 mois (Expert sur les outils et les statistiques)

Pilotage des projets damlioration fort potentiel

Formation de 4 semaines tales sur 4 mois (Expert sur les outils et les statistiques)

Pilotage des projets damlioration fort potentiel

Dveloppement possible sans aide de consultants extrieurs Dveloppement possible sans aide de consultants extrieurs


Lhistoire du Six Sigma

Motorola a dvelopp le Six Sigma en 1986.

La mthode devient clbre dans les annes 90s lorsque General Electric sous lgide de Jack Welsh dcide de lappliquer. A cette poque une majorit des grandes socits amricaines applique le Six Sigma.

Tout comme le Lean ce mouvement sinspire de W. Edwards Deming et notamment sa roue de la qualit mais aussi plus largement du mouvement Total Quality Management / TQM (Shewhart, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi, etc.).

Aujourdhui les approches Six Sigma et Lean sont souvent fusionnes pour donner lieu au Lean Six Sigma



Aujourdhui les approches Six Sigma et Lean sont souvent fusionnes pour donner lieu au Lean Six Sigma ou LSS.


Sommaire


Lean Manufacturing

Six Sigma


Annexes





Focus and Leverage (focalisation et effet de levier) : se concentrer sur le 1% du systme qui dtermine 99% des performances

En dcidant de lancer les actions (Lean et ou Six Sigma) en priorit sur les contraintes on impacte directement la performance densemble. Le retour sur investissement est ncessairement excellent.

En orientant ainsi les actions on vite galement le possible dcouragement li au nombre de chantiers damlioration raliss sans impact significatif sur la rentabilit globale de lusine.

Avec le TLS les rsultats sont non seulement consquents mais galement trs rapidement obtenus. Voir comme exemple le tempo du scnario du roman Epiphanized (voir bibliographie en annexe).




Lapport des Thinking Processes au TLS

Les Thinking Processes ou Processus de Penss de la TOC permettent notamment :

Dexpliquer et de vendre la logique densemble. Par exemple avec les Intermediate Objectives Map comme dans lexemple ci-contre.

De faciliter la rsolution des situations ou la contrainte nest pas un goulot physique mais une Policy Constraint (nos rgles ou nos comportements).



comportements).

Voir ce sujet les Annexes 3 & 4 du livre de Sproull et Nelson Epiphanized.

Source : Epiphanized de Bob Sproull & Bruce Nelson p.268


Une injection de TOC dans une dmarche LeanCas dune entreprise dj trs Lean : +15% de productivit en une heure

Cas 2011 dun quipementier automobile leader mondial trs Lean

La remise en cause du one piece flow avec la constitution dun tampon (buffer) dune dizaine de pices devant le goulot a permis de protger cette ressource contre les perturbations (les micro arrts de moins de 3 minutes) de la chane en amont.

Rsultat >15% daugmentation de la productivit globale de la ligne en moins dune heure.



STxxOven

Machinegoulot

STxxShaftInsert.

STxx Assembly

STxx Shaft

Insertion

STxxWelding

STxx Terminal Welding

STxxTesting

STxxResin

STxxMachining

STxxPack

STxxMicro.Inser


Cas dune entreprise de mtallurgie : >20% daugmentation du C.A. en 3 mois

Cas dune usine de mtallurgie de plus de 1 000 personnes.

La focalisation des actions SMED process, 6 sigma, sur le goulot (les fours de traitement thermique) a permis daugmenter de >20% leur dbit et donc le C.A. de lusine.

Le pilotage des flux Tambour Tampon Corde a permis de rduire notoirement les en-cours.



Flux des produits

Goulot


Un excellent cas franais de TLS : les Verreries Brosse

Ce cas fait lobjet dun article dans lUsine Nouvelle du 12 avril 2012.

Lentreprise fabrique des flacons pour les parfums notamment.

Cest probablement un des meilleurs exemples de TLS dans le monde aujourdhui car chacune des 3 composantes est compltement exploite :

La TOC pour focaliser les actions sur le goulot,

Le Lean dans toutes ses dimensions managriales et mthodologiques,



Le Lean dans toutes ses dimensions managriales et mthodologiques,

Le Six Sigma (Plan dexprience Taguchi, etc.) est dploy sur la contrainte.


Lhistoire du TLS

Lorigine du TLS peut tre attribu un article fondateur paru en mars 2006 dans la revue de lAPICS* :

Continuous Improvement Trio : The top elements of TOC, lean and six sigma make beautiful music together par Russ Pirasteh & Kimberly Farah

Depuis plusieurs livres ont t publis ce sujet (voir bibliographie en annexe).

Aujourdhui les principaux acteurs du TLS dans le monde



Aujourdhui les principaux acteurs du TLS dans le monde sont : Robert E. Fox, Russ Pirasteh & Bob Sproull.

APICS - The Association for Operations Management.Appellation historique : American Production and Inventory Society


Sommaire


Lean Manufacturing

Six Sigma


Annexes





Livres sur le TLS : 2 romans

Epiphanized de Bob Sproull & Bruce Nelson Livre trs rcent (2012) actuellement uniquement disponible en anglais. Il prend la forme

dun roman mais comprend 110 pages dannexes qui expliquent : le TLS, le Throughput Accounting, les Thinking Processes, le Replenishment Model, le Drum Buffer Rope, le Critical Chain Project Management, etc.



Vlocit de D. Jacob, S. Bergland et J. Cox Livre actuellement important en France car le seul en franais (2010). Un roman qui dcrit

comment combiner les 3 approches. Intressant entre autre parce que le livre dcrit le cas dune double contrainte : dans un processus administratif et dans la production.


Livres sur le TLS : 2 livres de rfrence

Profitability with no boundaries de Reza Pirasteh et Robert E. Fox Ecrit par 2 des principaux acteurs du TLS ce livre est ncessairement un ouvrage de

rfrence. Le systme prconis est appel le TLS ou le iTLS (integrating TLS). Rcent (2010).



The Ultimate Improvement Cycle de Bob Sproull Ecrit par un des co-auteurs de Epiphanized (voir page prcdente). Rcent (2009).

Lauteur a probablement le plus dexprience de mise en uvre du TLS aujourdhui.


Livres sur la Thorie des Contraintes

Le But de Eliyahu Goldratt Vendu plus de 3,5 millions dexemplaires en 29 langues. Lecture obligatoire dans la

plupart des universits/MBA/ Ecrit par Eliyahu Goldratt le pre fondateur de lapproche TOC . Le premier utiliser le format du roman pour expliquer une approche de management. Elu l'un des 25 livres les plus influents des temps modernes par Time Magazine en septembre 2011.

A lire absolument.

Viable Vision de Gerald Kendall



Un bon executive summary qui prsente lensemble des composantes de la TOC y compris des aspects qui nont pas lieu dtre abords dans ce document sur le TLS : la gestion de projet selon la Chane Critique, les Thinking Processes , les Mafia offers , Replenishment , etc.

Bibliographie TOC sur internet Des bibliographies de la Thorie des Contraintes sont tenues jour sur :

le site www.thoriedescontraintes.com de Jol Grossard : www.theoriedescontraintes.fr

le site www.management-par-les-contraintes.com de Philip Marris : www.management-par-les-contraintes.com


Livres sur le Lean Manufacturing

Le Modle Toyota de Jeffrey Liker Le livre de rfrence aujourdhui dans le monde sur Le Modle

Toyota ou The Toyota Way . Bien crit et rcent. Il dcrit lensemble de lapproche Toyota. Pour ceux qui veulent aller encore plus loin lauteur galement crit Toyota Culture , Talent , Fieldbook , Continuous Improvement ,

The machine that changed the world de J. P. Womack, D. T. Jones et D. Roos

Malgr son ge (1990) il demeure trs intressant lire et relire car il



Malgr son ge (1990) il demeure trs intressant lire et relire car il contient beaucoup de donnes comparatives entre lEurope, les Etats-Unis et le Japon. Cest ici quon utilise le mot Lean pour la premire fois.

Toyota Kata de Mike Rother Un livre rcent (2009) trs apprci des connaisseurs du Lean qui permet

daller au-del des fondamentaux.

LEsprit Toyota de Taiichi Ohno Ce livre nest plus disponible la vente (initialement publi en 1990)

mais il marque le dbut de la diffusion des pratiques et de la philosophie de Toyota Motor Company en France. Il est crit par Taiichi Ohno un des fondateurs du mouvement Lean.


Livres sur le Six Sigma

Six Sigma de Maurice Pillet Actuellement louvrage de rfrence en franais qui prsente

exhaustivement lapproche.

A la dcouverte du Lean Six Sigma de Florent Fouque Sous la forme dun roman et assez rcent (2009).



The Six Sigma Way de Pande, Neuman & Cavanaugh Un des meilleurs livres de rfrence amricain sur le sujet.


Liens internet utiles : 2 groupes de discussion sur les rseaux LinkedIn & Viadeo

Sur www.linkedin.com : Groupe TLS TOC Lean Six Sigma

Le plus ancien avec la quasi totalit des experts de ce sujet dans le monde (en Anglais)

Sur www.viadeo.com : Groupe TLS Thorie des Contraintes + Lean + Six Sigma

Le plus rcent (en Franais)




Liens internet utiles : un site d'information ddi au TLSLes dernires nouvelles et les meilleures sources d'information pour surfer

Sur www.scoop.it/t/tls-toc-lean-six-sigma : Topic TLS TOC, Lean Six Sigma

The combination of Lean, Six Sigma and Theory Of Constraints. How to build your own system by choosing what works for you.




Liens internet utiles : Sites et blog

Blog Focus and Leverage de Bob Sproull www.focusandleverage.blogspot.fr

Site iTLS de Russ Pirasteh www.itls-iso.com

Article La Thorie des Contraintes : acclrateur du Lean et gnrateur de croissance de Philip Marris

www.marris-consulting.com/fr/La-Theorie-des-Contraintes-accelerateur-du-Lean



www.marris-consulting.com/fr/La-Theorie-des-Contraintes-accelerateur-du-Lean


Marris ConsultingParis, France

Philip Marris lauteur de ce point de vue est le fondateur et Directeur Gnral de Marris Consulting.

La socit organise plusieurs sessions de formation inter ou intra entreprise par an Paris sur la TOC, le TOC + Lean , la Chane Critique,

Marris Consulting a une exprience de plus de 100 missions de transformation d'entreprises industrielles en France et linternational.

La socit est reconnue pour son expertise de la Thorie des Contraintes. Philip Marris est lauteur du livre de rfrence en franais : Le Management



Philip Marris est lauteur du livre de rfrence en franais : Le Management Par les Contraintes (nouvelle dition en cours). Il est anglais et a notamment travaill avec Eli Goldratt.

Animation de 2 sites : www.management-par-les-contraintes.com

www.chaine-critique.com

Cration en 2005. 12 consultants + rseau.

Marris ConsultingTour Maine Montparnasse27me tage33, avenue du MaineParis 7515 Cedex 15FranceTel. +33 (0) 1 71 19 90 40 www.marris-consulting.com

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