Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et

Six Sigma (EAESS) au gouvernement

© Lean Agility Inc.

Pas si facile au gouvernement…

Avec des ressources de plus en plus réduites,

vous devez pourtant faire

encore plus,

encore mieux

et toujours moins cher…

Tout en motivant votre personnel.

Voici comment y arriver.

Résultats typiques de l’EAESS au gouvernement

• Entre 25 à 100 % d’augmentation de la capacité sans augmenter ni les ressources ni les efforts

• Entre 25 et 50 % d’amélioration de la qualité et de la satisfaction de la clientèle.

• Entre 25 et 100 % d’amélioration du rendement financier

• Davantage de motivation chez les employés

• Amélioration des relations patronales-syndicales

• Moins de gestion réactive – davantage de temps et de ressources à consacrer à vos activités principales

Un certain nombre d’organismes provenant des administrations municipales, provinciales et fédérales ont atteint, et maintenu, ces résultats. À cela s’ajoute plus de 30 agences et ministères fédéraux aux États-Unis.

L’entreprise allégée (Lean)

Qu’est-ce que l’entreprise allégée?

• Approche axée sur l’amélioration opérationnelle, Lean engendre la vitesse, le mouvement (flux) et l’efficacité en amélioration les processus de travail.

• Il s’agit de repérer un processus de travail qui n’ajoute aucune valeur et de l’éliminer pour réduire la complexité, créer un flux et libérer des ressources pour consacrer celles-ci à des activités porteuses de valeur ajoutée; il s’agit d’augmenter la capacité sans pour autant redoubler d’efforts et de ressources.

Quand recourir la philosophie de l’entreprise allégée?

• Quand il faut faire vite, mieux et moins cher.

Du point de vue de l’utilisateur final, au moins 90 % du temps utilisé par votre organisation n’a aucune valeur ajoutée

1 Carter, Willie L. Quality Digest. 23 juin 2010.

10 % de temps =

Valeur ajoutée

90 % de temps :

Aucune valeur ajoutée

Organisme gouvernemental

typique

« Nous prenons trois semaines pour traiter une demande, pourtant le temps réel passé dans le dossier en question ne totalise que quelques heures seulement. »

Exemple de ce qui constitue 90 % de temps sans valeur ajoutée

Que se passe-t-il donc dans ces 90 % sans valeur ajoutée?

Exemples d’activités qui prennent du temps mais qui ne sont pas porteuses de valeur :

• Temps d’attente

• Dossiers incomplets

• Acheminement

• Erreurs et, par conséquent, répétition de tâches

• Rapports non utilisés et la collecte de leurs données

• Palliers d’approbation superflus

• Gestion des retards

• Confusion/mauvaise communication

Exemple : Processus horizontal

Demande d’approba-

tion

Traitement de la

demande

Processus décisionnel

Processus de réponse

Demandeur Demandeur

Pourtant le mode de réflexion habituel et de responsabilisation représente un silo vertical …

L’approche Lean s’intéresse à vos processus en mode horizontal, selon le point de vue de l’utilisateur final de vos services ou produits

Schématiser un flux Si vous pourriez filmer un dossier de façon imaginaire et en représenter le contenu dans un processus, que veriez vous?

Quand • Aller de l’avant? • Arrêter et attendre? • Faire marche arrière?

Schématiser ces interruptions dans le flux vous révèle où votre processus horizontal se brise.

Goulots d’étranglement

Erreurs chroniques

Infos manquantes

Lots volumineux

Déséquilibre opérationnel

Dernier entré, Premier sorti

Approbations inutiles

Délégations excessives

Déplacements inutiles Temps d’attente

Temps d’attente

Temps d’attente

L’entreprise allégée à l’oeuvre

1. Déterminer et prioriser les besoins de vos clients et de vos principaux intervenants

2. Avec votre équipe, schématiser l’état actuel de vos processus de travail

3. Avec votre équipe, repérer où le flux est interrompu

4. Avec votre équipe, schématiser un « état futur » où ces interruptions sont réduites au maximum

5. Prioriser et mettre en oeuvre des projets d’amélioration

6. Évaluer, ajuster et répéter dans d’autres secteurs d’activité

7. COMMUNIQUER vos premières réussites, toujours être à l’écoute et toujours communiquer

Tester des solutions : Planifier, Exécuter, Vérifier, Ajuster Toujours tester vos solutions pour vous assurer de leur validité

1. Planifier

2. Exécuter

3. Vérifier

4. Ajuster Definir un plan – quel

est la solution que

vous voulez mettre à

l’essai?

Mettre en oeuvre la

solution dans le

travail au quotidien

Est-ce que la solution

a atteint le résultat

souhaité?

Si la solution a mené

au résultat souhaité,

ajuster votre travail

quotidien pour en tenir

compte. Qu’est-ce que

vous avez appris?

Six Sigma

Qu’est-ce que Six Sigma?

• L’application d’outils statistiques pour repérer et régler les sources

d’erreurs et de défectuosités.

• Minimiser la variabilité du point de vue de l’utilisateur final.

Quand l’utiliser?

• Quand une organisation se trouve confrontée à de vastes écarts

dans ses résultats, p. ex. :

– Erreurs chroniques causant des goulots d’étranglement et qui nuisent à

la qualité du service ou du produit destiné à l’utilisateur final ou aux

intervenants clés.

L’approche Six Sigma

Cinq étapes :

1. DÉFINIR : le problème, l’objectif, le « client »

2. MESURER: le processus, recueillir et valider les données, déterminer la capacité du processus

3. ANALYSER : Détecter la source du problème

4. AMÉLIORER : Élaborer et tester des solutions

5. CONTRÔLER : Mettre en place des contrôles pour garantir que la solution règle le problème de façon définitive

Pourquoi combiner Lean et Six Sigma?

• L’entreprise allégée crée l’efficacité et le flux • Six Sigma s’assure de la constance des résultats

• Bon nombre d’organisations gouvernementales efficaces allient les

outils de l’approche Lean à ceux de Six Sigma pour devenir efficace, activer le flux et la rapidité tout en assurant la constance des résultats.

• Notre approche consiste souvent à appliquer d’abord les mesures d’allègement (Lean) pour assurer le flux et l’efficacité et ensuite repérer où se trouvent les incohérences pour les éliminer au moyen des outils Six Sigma.

• Résultat: vous réussissez à mieux concrétiser votre mandat , et ce plus rapidement et moins cher.

Spécificité de EAESS au gouvernement

Secteur privé Gouvernement Comment s’adapter à cette différence

On sait exactement « qui est le client »

Intervenants multiples et aux buts souvent opposés

Analyser qui sont les parties concernées et déterminer « qui est important ou quoi ».

Mesure fondamentale du rendement : « le profit nous guide »

Pas de motivation axée sur le « profit » ou le « chiffre d’affaires »

Utiliser le facteur temps et le comment pour répondre aux principaux besoins du client et encourager l’amélioration.

Produits physiques (souvent)

Offre de services (habituellement)

Considérer vos services comme étant des « produits »

Structure organisationnelle moins hiérarchique

Structures hiérarchiques à paliers multiples

Mettre à contribution tous les paliers pour formuler et mettre en oeuvre des améliorations.

Incitatifs financiers encouragent le désir d’amélioration

Peu ou pas d’incitatifs financiers encouragent le désir d’amélioration

On a tendance à surestimer les incitatifs financiers. Tirer plutôt parti de la motivation intrinsèque des employés et de leur visibilité pour faire des améliorations.

Motivation du personnel

• Schématiser votre processus avec les même personnes qui font le travail en question

• Ce n’est pas à VOUS de réusiner LEUR schéma mental.

• ILS doivent le faire eux-mêmes

• Mettez LES à contribution dès le Jour 1.

• Quand ils voient ce qui est possible, ils soutiendront l’approche dès le début et deviendront des ambassadeurs.

Principe :

Tout changement imposé

récoltera une réaction opposée.

Sécurité d’emploi

« Bon, tout ça c’est pas mal, mais allez-vous utiliser ces gains d’efficacité pour éliminer des emplois? »

Si oui – vous venez de perdre la mobilisation et la participation des employés

Approche préconisée : « Nous n’appliquons pas l’EAESS pour sabrer dans les postes. Nous devons

chercher des moyens de faire encore plus avec moins, sans faire les gens travailler encore plus fort. Nous continuons nos activités normalement.

Notre but est de vous aider à trouver des moyens d’améliorer votre travail dans le quotidien, tout en réalisant notre mandat de _____________, et non de couper des postes.

Nul d’entre nous ne sait prédire l’avenir, mais au lieu de laisser cette tâche à quelqu’un d’autre, voilà la possibilité d’avoir votre mot à dire pour l’avenir.

Comment améliorer un processus améliore-t-il la motivation des employés?

Emprunté de Flow: The Psychology of Optimal Experience, Mihaly Csíkszentmihályi

Formuler et mettre en œuvre des améliorations place la plupart des gens ici.

Approche axée sur la gestion du changement • Penser à la gestion du changement dès le début • Choisir, pour commencer, un processus

administratif qui souffre d’un problème claire et grave, et avec des gens qui sont déterminés à le regler.

• Démontrer la validité du concept – Marcher, Courir, Voler.

• Laissez vos premiers “adeptes” répandre la bonne nouvelle pour vous.

• Créer, dès le début, une tribune pour accueillir fréquemment des objections.

Pourquoi l’EAESS devraient intéresser les fonctionnaires?

Si l’on élimine les activités sans valeur ajoutée et l’on active le flux: Moins d’intervention

réactives – on travaille mieux, et non plus.

Moins de retard – et, donc, moins de frustration dans l’exécution de tâches découlant des retards

Utilisation de la disponibilité additionnelle de temps, de personnel et de concentration pour réaliser le mandat principal de l’organisation.

Prévention

Comment l’EAESS parviennent-ils à accroître la mobilisation des employés? Les employés peuvent enfin régler les problèmes

chroniques qui ont été des irritants pendant…des années.

Meilleure estime de soi

Accent sur la (re)construction et une meilleure maîtrise de leur avenir

Acquision de nouvelles aptitudes pour le marché de l’emploi – aptitudes en amélioration des processus et le travail d’équipe

Comment commencer

• Trouver un mentor • Commencer par repérer le processus

opérationnel qu’il faudrait analyser. • Monter une équipe composée de

membres pertinents (employés influents ouverts au changement, inclure le représentant syndical)

• Schématiser l’état actuel • Représenter les bris dans le flux • Représenter l’état futur • Prioriser et mettre en oeuvre des projets

d’amélioration. • Évaluer, ajuster et répéter dans le

prochain secteur. • COMMUNIQUEZ vos premières victoires

et toujours tendre l’oreille et communiquer.

Questions?

Lean Agility Inc. offre du coaching aux organisations des secteurs privé et public pour qu’elles fonctionnent mieux, plus vite et moins cher, et ce, tout en motivant leurs employés.

Craig Szelestowski

craig@leanagility.com

613 266 4653

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