rapport lean six sigma

Royaume du Maroc

Université Hassan II Aïn-Chok

Casablanca

Faculté des sciences

Rapport de présentation

Master Spécialisé

Spécialité : Génie Logistique

Réalisé par :

Mlle. BAYOU Meryem

Mr. FEDOUACHE Ayoub

Proposé par :

Mlle. Sofia RACHAD

Présenté le : 16/01/2015

2

REMERCIEMENT

Ce n’est pas parce que la tradition l’exige ou par habitude que cette page est

présentée dans notre rapport, mais par ce que les personnes auxquelles s'adressent

nos remerciements les méritent vraiment.

Notre reconnaissance aujourd’hui est faite par notre réussite, le résultat d’un travail,

qui sans votre soutien et votre encouragement, ne sera jamais réalisé.

Nos vifs remerciements à notre professeur Mademoiselle SOFIA RACHAD qui s’est

dévouée pour nous dispenser de tous conseils et directives utiles pour la réalisation de

ce modeste travail.

Qu’elle trouve dans ce travail un hommage vivant à sa haute personnalité.

3

Liste des figures………………………………...…………………………………………………………...5

Introduction générale………………………………………………………………………………………..6

Chapitre 1 :

I. Les Origines du Lean Six Sigma..........................................................................................8

1. Lean…………………………………………………………………………………....8

2. Six Sigma……………………………………….……………………………………..8

3. Lean Six Sigma………………………………………………………………………..9

II. Lean Six Sigma……….…………………………………………………………………..10

1. Définition………………………………………………………………………...…..10

2. L’approche Lean Six Sigma………………………………………………………….10

3. Les spécificités de Lean Six Sigma…………………………………………………..11

………………………………………………………………………………………..12

4. Les enjeux de Lean Six Sigma……………………………………………………….12

Conclusion………………………………………………………………………………..13

Chapitre 2:

I. Démarche DMAICS…………...........................................................................................15

1. Définition...…………………………………………………………………………..15

2. Les étapes DMAIC de la démarche Lean Six Sigma……………………………...…15

a) Etape 1 – Définir………………………...………………………………......15

b) Etape 2 – Mesurer…………………………………………………………...15

……………………………………………………………………………….16

c) Etape 3 – Analyser.....……………………………………………………….16

d) Etape 4 – Innover…………………………………………………………....17

e) Etape 5 – Contrôler…………………………………………………….........17

f) Etape 6 – Standardiser……………………………………………………….17

II. Organisation Lean Six Sigma…………………………………………………………….18

1. Les différents niveaux de pilotage..………………………………………………….18

2. Les acteurs du Lean Six Sigma...…………………………………………………….19

a) Sponsor………………………………………………………………………19

b) Chef de projet………………………………………………………………..19

c) Membres de l’équipe projet…………………………………………………19

d) Master Black Belts…………………………………………………………..19

e) Black Belts…………………………………………………………………..19

f) Green Belts…………………………………………………………………..20

Conclusion………………………………………………………………………………..21

4

Chapitre 3 :

I. Mise en situation………….................................................................................................23

1. Contexte de l’étude..…………………………………………………………………23

a) Description de la situation actuelle (prescription manuelle) ……………….23

………………………………………………………………………………24

b) La mise en place du logiciel destiné à la prescription électronique ………..25

2. Problématique……………………………...………………………………………...26

II. L’approche DMAIC :

1. Définir..………………………………………………………………………………27

2. Mesurer………………………………………………………………………………28

3. Analyser……………………………………………………………………………...29

4. Améliorer…………………………………………………………………………….29

5. Contrôler……………………………………………………......................................30

Conclusion………………………………………………………………………………..31

Conclusion Générale……………………………………………………………………..32

Références Bibliographiques……………………………………………………………..33

Webographie….…………………………………………………………………………..34

5

Figure 1 : Histoire du Lean Six Sigma.

Figure 2 : Lean et Six Sigma.

Figure 3 : Étape Analyser.

Figure 4 : Les différents niveaux de pilotage.

Figure 5 Figure 5: Processus Actuel.

Figure 6 : Processus actuel - Pistes d'amélioration.

Figure 7: Processus amélioré avec centro.

Figure 8 : Etapes du circuit du médicament.

Figure 9 : SIPOC.

Figure 10 : VOC.

6

Introduction Générale

Dans le monde économique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste

à maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. Toutefois, dans l’économie de

marché, qui est l’environnement actuel, gagner plus en vendant plus cher est

difficile à cause de la situation de concurrence ; il reste donc à dépenser moins en

agissant sur les couts. En revanche, s’il est toujours possible de dépenser moins,

encore faut-il qu’en fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut

que ce mouvement s’accompagne d’un niveau de qualité acceptable et accepté. À

cet effet, le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-om

réaliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, à des couts

exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité ?

Le présent rapport est structuré comme suit :

Le premier Chapitre : est consacré à une présentation du Lean Six

Sigma.

Le deuxième chapitre : Décrit la méthode DMAICS pour l’amélioration des

processus et les rôles des acteurs du Lean Six Sigma.

Le troisième chapitre : est dédié à une étude de cas.

7

Chapitre 1 :

Lean Six Sigma, outil de la

performance

Résumé :

«Ce chapitre est consacré à la présentation

du Lean Six Sigma : Origines, Spécificités

et enjeux.»

8

I. Les origines du Lean Six Sigma:

1. Six Sigma :

Les bases de la démarche trouvent leurs origines dans les années 20 avec les travaux de Walter

Shewhart sur les méthodes de contrôle statistique de la qualité dans les fabrications industrielles

de grande série. Crosby, Juran et surtout Deming apportent ensuite une nouvelle dimension

scientifique et mathématique à la production avec l’introduction massive des statistiques dans le

monde des ateliers de production (carte de contrôle, échantillonnage…).Par la suite, la dimension

de réduction de la variabilité prend tout son sens via le développement et la généralisation des

outils statistiques (plans d’expériences Taguchi , essais statistiques, …).Ce sont aussi les travaux

de Deming qui vont être à l’origine de la démarche TQM (Total Quality Management), une

approche de management de la qualité où l’implication du personnel est prépondérante. Enfin en

1986, Bill Smith (ingénieur chez Motorola) introduit le terme de 6 sigma comme réponse à un

objectif de production « sans défaut ». Motorola devient ainsi la première société utilisant le 6

Sigma comme outil d’amélioration de la qualité pour ses produits électroniques. La philosophie

Six Sigma va ensuite se développer et se perfectionner dans les années 90 sous la houlette de

grandes sociétés américaines, avec en tête de proue General Electric.

2. Lean :

L’histoire du Lean est bien plus ancienne que celle du Six Sigma ; ainsi, dès le 15ème siècle, la

construction des navires vénitiens suivait un processus rationnalisé avec l’introduction de lignes

d’assemblage de production. Si le Fordisme a lancé les bases modernes du Lean (organisation en

cellule, modernisation des machines, …), c’est bien Toyota qui, dans les années 60, va être

l’instigateur de la philosophie Lean en réunissant les concepts de takt time (cadenceur de

production), de flux continu et la dimension de flexibilité (réduction des temps de changement de

série, opérateurs polyvalents…).Dans les années 70, Toyota industrialise e son concept Lean via

le «Toyota Productive System » (TPS), une démarche autant philosophique que pratique visant à

augmenter la productivité tout en éliminant les gaspillages, et ce à tous les niveaux de l’usine, du

fournisseur au client final. A partir des années 80, le concept du Just à Temps (Just in Time),

inventé par Toyota dans les années 50, se développe chez les grandes entreprises occidentales.

9

3. Lean Six Sigma :

L’association naturelle du Lean et du Six Sigma aboutira à la création dans les années 2000 du

Lean Six Sigma. A ce jour, le LSS est utilisé dans tous les secteurs d’activité, l’industrie bien sûr,

mais aussi la banque, les assurances, dans le secteur public, voire même dans le domaine

juridique et dans l’IT. L’histoire du Lean Six Sigma ne fait que commencer…

Figure 1: Histoire du Lean Six Sigma

10

II. Lean Six Sigma :

1. Définition :

C’est une combinaison de six sigma (méthode qui vise à diminuer la variabilité observée dans

une des données de sortie d’un processus) et de l’approche Lean (méthode qui vise à éliminer les

gaspillages : temps d’attente ; reprise/rebuts ; sur-qualité ; surproduction ; déplacements ;

transports ; inventaire, et donc à diminuer le temps de cycle d’un processus). [1]

2. L’approche Lean Six Sigma :

L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services

rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Lean Six sigma apporte un

accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants :

Diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de non-qualité ;

Amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS)

Accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la qualité des produits.

Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle lui donne une parfaite

complémentarité avec le Lean Management.

Figure 2 : Lean et Six Sigma

11

3. Les spécificités de Lean Six Sigma:

Lean Six Sigma présente trois différences-clés par rapport aux autres démarches qualité :

Une organisation dédiée ;

Une méthodologie par étape ;

Une culture de la mesure.

a) Une organisation dédiée :

L’organisation, composée de Master Black Belts, Black Belts et Green Belts, est caractéristique

de la gestion des projets Lean Six Sigma. Ce mode de management avec des acteurs souvent

internes à l’entreprise est considéré comme une des particularités de cette démarche. [2]

b) Une méthodologie par étape :

Les projets Lean Six Sigma s’articulent autour de deux types de stratégies structurés :

Le DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) pour les projets

d’amélioration ;

Le DFSS (Design For Six Sigma) pour les projets d’innovation et de conception.

DMAIC vise à fournir un diagnostic approfondi des problèmes rencontrés dans les

organisations avant de les résoudre. C’est pourquoi le problème doit être soigneusement

décrit avant d’être quantifié, les causes profondes clairement identifiées pour que les

solutions développées en phase d’amélioration s’attaquent à la racine du problème. [3]

Le Design For Six Sigma (DFSS) est une approche structurée destinée à la conception de

nouveaux produits, services ou processus, à partir des besoins des clients. Le DFSS

représente souvent une étape de maturité supplémentaire dans les déploiements Lean Six

Sigma, une fois que l’organisation a atteint un certain degré de maîtrise des projets. [4]

Cette approche structurée, qui n’est pas sans rappeler le PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou roue de

Deming, est considérée par de nombreux experts comme l’atout majeur de Lean Six Sigma. On

peut considérer la méthodologie par étapes comme une spécificité de Lean Six Sigma, dans la

mesure où le respect des phases tout au long des projets est réellement systématique dans cette

approche.

12

c) Une culture de la mesure :

Comme son nom le suggère (« sigma » fait référence à la notion d’écart type), Lean Six Sigma

est une méthode d’amélioration de la qualité (plus précisément de réduction de la non-qualité)

reposant à l’origine sur la mise en place de mesures, puis d’une maîtrise statistique des processus

évalués au travers de ces mesures. L’analyse approfondie des données – issues des différents

services concourant au processus étudié – permet souvent de mettre en évidence des

dysfonctionnements et axes d’amélioration qui ne seraient pas nécessairement apparus hors de ce

cadre. Cette culture de la mesure se traduit tout au long de la vie des projets, notamment :

En amont des projets, lors de l’analyse coûts-bénéfices qui va permettre de sélectionner

les projets les plus rentables potentiellement ;

Au début des projets, lors de la détermination des besoins des clients par la définition

d’indicateurs tels que les CTQs (Critical To Quality ; traduction des engagements pris vis-

à- vis des clients en spécifications internes mesurables) ; Pendant les projets, avec la mise en place d’outils de pilotage (indicateurs et tableaux de

bord) qui vont permettre de donner davantage de visibilité sur l’activité, d’anticiper les

risques et d’agir avant d’atteindre des niveaux de criticité trop élevés ;

En aval des projets, lors de la détermination du retour sur investissement et du suivi des

gains du projet lors de l’étape de contrôle.

4. Les enjeux de Lean Six Sigma:

Les enjeux liés à Lean Six Sigma sont assez proches de ceux des précédents mouvements de la

qualité, avec des niveaux d’exigence probablement encore plus élevés. Ils sont multiples et se

situent à de nombreux niveaux dans les organisations.

a) Enjeux externes :

Les enjeux externes ont surtout trait à l’aspect commercial, puisque l’entreprise doit aujourd’hui

faire face à un marché européen voire mondial. La qualité va donc être utilisée dans les relations

en amont et en aval de l’organisation afin d’instaurer la confiance avec les différents partenaires

et viser à leur satisfaction de manière à pérenniser les relations établies. [5]

b) Enjeux internes :

Les enjeux internes concernent des activités de contrôle rationalisées entre les différents services

de l’entreprise aboutissant à des retombées économiques grâce à une plus grande efficacité et

donc une meilleure rentabilité. [6]

13

Conclusion :

Dans un contexte global et compétitif du marché, la satisfaction du client est un enjeu majeur

pour assurer la pérennité de l’entreprise. L’enjeu est de répondre aux exigences du client sans

générer de coûts supplémentaires. L’organisation devrait y parvenir en optimisant ses processus,

c'est-à-dire en essayant de rendre efficace et performante, toute activité qui transforme une

donnée d’entrée en donnée de sortie en y mettant de la valeur ajoutée, et qui a un impact sur le

fonctionnement de l’entreprise. Pour aboutir à ce résultat, la combinaison de deux approches

méthodologiques s’imposent : le Lean management et le Six Sigma.

14

Résumé :

« Dans ce deuxième chapitre, on va détailler

les étapes la démarche DMAIC et on va

présenter l’aspect managérial du Lean Six

sigma »

Chapitre 2

Lean Six Sigma : une

méthodologie par étape

15

I. Démarche DMAICS :

1. Définition :

Le DMAICS est destiné à cadrer la résolution de problèmes et l’amélioration des produits

et services dans les organisations. Il est composé de six étapes ordonnancées selon une

logique qui peut sembler de bon sens, bien que cet enchaînement ne soit pas toujours

respecté spontanément dans les faits :

Définir le problème, les objectifs du projet et les besoins des clients ;

Mesurer les performances actuelles du processus et quantifier les problèmes ;

Analyser le processus et identifier • les causes profondes des défauts ;

Améliorer le processus en réduisant ou éliminant les défauts ;

Contrôler et maintenir la performance du processus amélioré.

Pérenniser les solutions. [7]

2. Les étapes DMAICS de la démarche Lean Six Sigma :

Lean Six Sigma se décline en six étapes :

a) Etape 1- Définir :

Cette étape comprend deux sous-étapes majeures. La première consiste à déterminer le sujet de

travail le plus adapté dans le cadre de la stratégie de l’entreprise, et la seconde vise, une fois le

sujet sélectionné, à réaliser un état des lieux en se posant clairement les questions suivantes :

Quel est l’objectif que l’on recherche ?

Quel est le périmètre du projet ?

Qui doit travailler sur ce projet ?

Quel est le planning du projet ?

Cette étape doit permettre de rédiger la charte du projet qui définit clairement les acteurs du

projet, le cadre du projet et les objectifs à atteindre. [8]

b) Etape 2- Mesurer :

L’étape « Mesurer » est un élément essentiel de l’apport d’une démarche Lean Six Sigma. Cette

étape a pour objectif d’évaluer correctement la situation actuelle de la performance des processus

impliqués par comparaison avec les différentes exigences des clients. Elle peut se décliner en

trois actions majeures :

Valider les processus de mesure :

Cela consiste à vérifier que la chaîne de mesure utilisée n’est pas déjà une source importante de

variabilité. Pour cela, après avoir vérifié le rattachement de l’instrument à la chaîne d’étalonnage,

on vérifie également que la variabilité due aux défauts de répétabilité (plusieurs mesures d’un

opérateur) et de reproductibilité (plusieurs opérateurs) n’est pas trop forte.

16

Récolter des données permettant d’évaluer la performance du processus :

Avant de commencer à modifier quoi que ce soit intéressant le processus, il faudra avoir analysé

la situation actuelle. Pour ce faire, il faudra disposer de données fiables sur lesquelles on pourra

réaliser des tests statistiques.

Évaluer la capabilité actuelle :

À partir des données récoltées sur les Y du processus, on pourra évaluer notamment le z du

processus. [9]

c) Etape 3 – Analyser :

Conformément à toutes les méthodes de résolution de problème, Lean Six Sigma impose une

phase d’analyse avant de modifier le processus. Les étapes 1 et 2 nous ont permis de faire une

cartographie du procédé afin d’identifier les X potentiels et de récolter des faits sur la base de

moyens de mesure capables. L’étape 3 nous permettra d’analyser ces données afin d’identifier les

quelques X responsables d’une grande partie de la variabilité. L’analyse portera d’abord sur Y (la

sortie de la boîte noire), puis sur les X et sur les relations que l’on peut mettre en évidence entre

les X et les Y.

Un des points essentiels du Lean Six Sigma consiste à ne rien toucher dans le processus avant

d’en être à l’étape Innover/Améliorer. L’étape Analyser joue le rôle d’entonnoir à X. Dans

l’étape Mesurer, le groupe de travail a déjà sélectionné un nombre de X restreint par rapport à

tous les X potentiels ; il faudra qu’à l’issue de cette étape, seuls quelques X potentiels restent

candidats pour apporter une amélioration au processus. [10]

Figure 3: Étape Analyser

17

d) Etape 4 – Innover/Améliorer :

Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors de l’étape d’analyse, il s’agit

maintenant d’améliorer le processus afin de le centrer sur la cible et de diminuer sa variabilité.

C’est à cela que cette étape d’amélioration s’emploie.

Elle peut se dissocier en quatre phases :

une phase de créativité dans laquelle le groupe de travail doit imaginer les solutions que

l’on peut apporter pour atteindre l’objectif ;

une phase d’expérimentation pour ajuster les paramètres du processus ;

une phase d’analyse des risques ;

une phase de planification des changements. [11]

e) Etape 5 – Contrôler :

Le processus ayant été amélioré lors de l’étape 4, il faut désormais tout mettre en œuvre pour

garantir que ces améliorations seront maintenues et que le processus ne se dégradera pas. Cette

étape va donc consister à mettre en place la structure permettant de mettre « sous contrôle le

processus ». Les outils de base de cette étape seront la documentation du poste de travail et les

cartes de contrôle. [12]

f) Etape 6 – Standardiser/Pérenniser :

Le but de cette sixième et dernière étape est de mettre en place l’ensemble des procédures pour

que la solution choisie devienne pérenne. Cette étape permettra également de faire le bilan du

projet, de faire circuler dans l’entreprise les résultats et de diffuser les bonnes pratiques sur

d’autres postes, là où c’est possible. Enfin, cette étape est le moment de faire montre de

reconnaissance envers les membres du groupe afin qu’ils aient un juste retour par rapport aux

efforts accomplis.

Cette étape est parfois confondue avec l’étape « Contrôler ». Cependant, de plus en plus, les

entreprises séparent en deux cette phase finale d’un projet Six Sigma pour mieux faire ressortir

les notions de standardisation et de pérennisation qui ne peuvent intervenir qu’après la mise sous

contrôle du processus. De même, la conclusion et le bilan du projet sont des phases importantes

qui ne sont pas du domaine de la mise sous contrôle du processus. [13]

18

II. Organisation Lean Six Sigma :

1. Les différents niveaux de pilotage :

Comme pour toutes autres activités, le pilotage d’une démarche Lean Six Sigma doit reposer sur

les quatre couches : stratégique, tactique, opérationnelle, conduite et suivi.

Stratégique : on procède à la mise en place de Lean Six Sigma à partir d’objectifs en termes de

coûts, de performances internes, de satisfaction clients et de perception externe, et enfin de parts

de marché et de positionnement vis-à-vis de la concurrence. Pour atteindre ces objectifs, il faut

alimenter les moteurs du progrès en donnant une vision claire sur la façon dont on veut que les

choses avancent. Ces engagements sont forcément pris au niveau le plus haut de l’entreprise en

impliquant fortement les Champions.

Tactique : le pilotage tactique n’est autre que la traduction des décisions stratégiques au niveau

des services opérationnels. Il va consister à faire les choix des chantiers Lean Six Sigma qui

méritent d’être développés et à donner les moyens aux équipes de conduire ces projets. Le

Champion est fortement impliqué dans cette phase, assisté du Black Belt pour le choix des

chantiers.

Opérationnel : le pilotage opérationnel va principalement consister à conduire les chantiers Lean

Six Sigma notamment au travers de l’utilisation de la démarche DMAICS que nous avons décrite.

Le Black Belt est donc leader dans cette couche de pilotage, assisté par les membres de son

équipe, les Green Belts.

Conduite et suivi : cette couche très applicative va consister à appliquer les décisions qui sortent

de la démarche DMAICS. Elle va impliquer tous les opérationnels du processus concerné, dont

les Green Belts qui sont notamment destinés à être des opérationnels. [14]

Figure 4:Les différents niveaux de pilotage

19

2. Les acteurs du Lean Six Sigma :

Pour être efficace, Lean Six Sigma s’organise autour de plusieurs personnes clés qui ont chacune

une compétence particulière et un rôle particulier. Les deux personnages les plus importants sont

le Black Belt (ceinture noire) et le Champion.

a) Sponsor :

Le Sponsor, souvent membre de la direction, soutient le projet et supporte l’équipe en levant les

obstacles et les points bloquants. Décisionnaire, il valide chaque étape du projet, attribue les

ressources et s’assure que les directions prises sont cohérentes avec la stratégie de l’organisation.

Il communique dans l’organisation sur le projet et son niveau d’avancement. [15]

b) Chef de projet :

Le chef de projet est l’interlocuteur métier privilégié des experts Lean Six Sigma, il est

responsable de la validation de chaque étape et des résultats des projets. Du début à la fin du

projet, il s’approprie les conclusions des analyses, le plan d’action et est garant de la

pérennisation des résultats. Il consacre de 20 à 50 % de son temps au projet Lean Six Sigma. [16]

c) Membres de l’équipe projet :

Les membres de l’équipe projet apportent leur expertise des métiers et contribuent à la mise

en œuvre des actions d’améliorations. Ils consacrent de 15 à 20 % de leur temps au projet

d’amélioration. [17]

d) Master Black Belts :

Les Master Black Belts possèdent l’expérience la plus étendue sur des projets Lean Six Sigma.

Garants de la méthodologie, ils assurent la formation puis le coaching des Black Belts, ainsi que

l’aide à la résolution des problématiques les plus complexes. Ils interviennent au niveau de la

stratégie et du déploiement de Lean Six Sigma, notamment à travers la sélection des projets et le

pilotage global du programme. [18]

e) Black Belts:

Les Black Belts sont généralement dédiés à plein temps à la mise en œuvre de Lean Six Sigma.

Experts de la méthode, ils sont responsables d’un ou plusieurs projets menés simultanément. Ils

animent l’équipe projet autour de l’amélioration des processus, rendent compte de l’avancement

des projets lors des comités de pilotage et auprès des sponsors. Dans certaines entreprises, ils

forment et coachent également les Green Belts en les guidant notamment sur l’utilisation des

outils et l’interprétation des données. [19]

20

f) Green Belts:

Les Green Belts consacrent environ 20 % à 25 % de leur temps aux projets Lean Six Sigma. La

plupart du temps experts du processus qu’ils améliorent, ils appliquent la méthode sur des

problématiques spécifiques. [20]

21

Conclusion.

Lean Six Sigma a donc vocation à impliquer tous les acteurs de l’organisation dans l’amélioration

continue, notamment à travers la sollicitation des opérationnels pour l’amélioration de leur propre

travail.

22

Chapitre 3

Etude de cas :

Comment le Lean Six Sigma peut améliorer la

conceptualisation et le développement du

logiciel destiné à la prescription électronique

au département de l’urgence

Résumé :

«Dans ce chapitre, on va étudier le

cas du déploiement de la stratégie

Lean Six Sigma lors de la mise en

place d’un Système informatique

destiné au département d’urgence de

l’hôpital Général juif de Montréal.»

.

23

I. Mise en situation :

1. Contexte de l’étude :

Les établissements de la santé s’orientent de plus en plus vers l’amélioration des processus de

travail intégrant les nouvelles technologies. Les professionnels de la santé sont plus ouverts et

plus réceptifs à l’utilisation des TI pour autant que celles-ci améliorent leurs communications

avec les différents acteurs du système et avec leurs patients. Dans ce contexte, le département

informatique de l’hôpital Général Juif de Montréal a développé un logiciel destiné aux

professionnels de la santé comprenant la prescription électronique et les notes cliniques.

Le développement de ce logiciel a mis en lumière des enjeux importants dont on n’a pas tenu

compte lors de la phase de conceptualisation, soit les méthodes de travail de même que les

processus organisationnels qu’il faut intégrer pour améliorer l’application. Ainsi, malgré qu’elle

soit déployée dans le secteur hospitalier depuis plusieurs années, l’approche Lean Six Sigma non

utilisée lors du développement de cette application aurait constitué une solution.

a) Description de la situation actuelle (prescription manuelle) :

Dans la cartographie du processus actuel que l’on peut voir sur la figure 5. On retrouve sur les

axes horizontaux un enchaînement de l’ensemble des tâches exécutées aujourd’hui pour préparer

une prescription papier pour un patient suite à son diagnostic. Sur l’axe vertical, il y a tous les

cliniciens qui participent tout au long de ce processus jusqu’à la remise du médicament au

patient, soit le médecin, les infirmières et le pharmacien.

Figure 5: Processus Actuel

D’après cette figure, le médecin après avoir posé le diagnostic du patient, écrit une prescription

sur un formulaire prédéfini ensuite le signe et le dépose dans le dossier du patient. À ce moment

précis, le médecin indique à l’infirmière que le patient X a une prescription prête à traiter en

mettant la feuille de prescription en évidence dans le dossier du patient. L’infirmière prend alors

le dossier du patient, retranscrit les informations de la prescription sur un autre formulaire papier,

signe la prescription pour signifier qu’elle a transcrit l’information et enfin, remet le médicament

24

au patient tel qu’indiqué. Une deuxième infirmière vérifie, lors de sa tournée, si la retranscription

d’un formulaire à l’autre s’est bien déroulée et qu’il n’y a aucune erreur dans la retranscription.

Cette étape est très intéressante pour l’optimisation du processus et pour la création de valeur. En

effet, lors de cette étape, si l’infirmière utilise en moyenne 5 minutes de son temps (donnée

estimative, car cela dépend du nombre de médicaments à retranscrire, du niveau de difficultés à

comprendre l’écriture, si l’infirmière est interrompue par des urgences…) pour la retranscription

et sachant qu’à l’urgence, ils produisent en moyenne 3377 prescriptions par jour (ou 112 par

quart de travail), nous pouvons estimer que nous avons là un temps consommé que l’on peut

optimiser dans le processus de travail. Par ailleurs, dans le cas où la retranscription du formulaire

est bien faite, le temps utilisé par la deuxième infirmière qui signe et détache la feuille jaune pour

la déposer dans une boîte à prescriptions destinées pour la pharmacie n’influencera pas de

beaucoup, alors que si elle doit corriger les erreurs sur place, il y aura du temps additionnel et

tout le long du processus, les feuilles de prescription s’accumuleront dans cette boîte déposée au

département de l’urgence. En ce qui concerne le pharmacien, celui-ci récupère trois fois par jour,

les prescriptions afin de saisir les données dans le système informatisé de la pharmacie à partir de

son poste de travail. L’étape de saisie ne prend pas beaucoup de temps pour le pharmacien.

Nous avons estimé une moyenne 5 minutes de saisie par prescription. Cependant, c’est à l’étape

de validation qui prend beaucoup plus de temps par prescription. Cette situation est normale due

au fait que le pharmacien est l’expert des médicaments : il conseille et vérifie les effets

médicamenteux (allergies, intolérances) selon le traitement du patient. La figure 6 reprend le

processus actuel et propose des pistes d’amélioration selon les principes du Lean Six Sigma. On

peut voir précisément une identification de formes de gaspillages selon TPS, soit le déplacement,

le travail refait, la vérification, l’attente.

Figure 6 : Processus actuel - Pistes d'amélioration

25

b) La mise en place du logiciel destiné à la prescription électronique :

Centro est une application de dictée numérique, reconnaissance vocale et transcription qui permet

de produire des rapports cliniques en temps réel. La dictée numérique permet en composant un

identifiant et un numéro de dossier de commencer à dicter la note clinique à l’aide d’un téléphone

fixe, d’un microphone et d’un téléphone mobile. La reconnaissance vocale se fait par un

microphone dans lequel le rapport se transcrit en temps réel à votre écran d’ordinateur.

L’application permet également d’écouter, de contrôler et de transcrire les fichiers vocaux en

temps réel sur la note clinique. Ce système utilise des dictionnaires d’informations médicales, des

noms de médicaments, de diagnostics et autres terminologies médicales. Il s’intègre

automatiquement avec les autres systèmes et avec les données démographiques du patient, il

distribue et imprime les documents. C’est une application qui permet la signature et la double

signature automatiques des documents cliniques

Figure 7: Processus amélioré avec centro

26

2. Problématique :

Centro est un logiciel qui produit de la documentation clinique, assure la distribution et la

communication des informations vers les bons systèmes, mais il n’a pas l’expertise nécessaire

pour apporter de l’aide à la décision dans le contexte de circuit du médicament. Si on avait utilisé

les principes et outils du Lean Six Sigma dès le début du projet de manière détaillée, cela aurait

amené des résultats différents sur le processus de travail (figure 8).Tel qu’illustré dans ce

processus, le Lean Six Sigma recommande un processus fluide, simple et sans interruption. Dans

le cadre du projet de conceptualisation et de développement de logiciel pour la prescription, des

mesures plus précises de calcul et de variations statistiques auraient pu mener des améliorations

bien ciblées sur les différentes activités du processus. Le temps d’exécution, les délais, l’attente et

les déplacements sont des pistes identifiés d’optimisation dans le Lean Six Sigma.

Figure 8 : Etapes du circuit du médicament

La valeur ajoutée au patient se retrouve dans « l’administration » qui signifie remettre le

médicament au patient pour le soigner et le soulager. Il est important autant pour le clinicien que

pour le patient, d’avoir le bon médicament pour le bon patient et au bon moment. Ces étapes

aident à comprendre comment l’outil informatisé va soutenir ce processus de prescription pour

contribuer à améliorer la qualité et la productivité des intervenants pour de meilleurs soins de

santé au patient. De ce point de départ, il est tout de même important d’avoir une vu d’ensemble

du processus afin de bénéficier d’une meilleure fluidité.

27

II. L’approche DMAIC :

1. Définir :

Cette phase permet de définir les spécifications, les objectifs et les besoins des médecins, des

pharmaciens et des infirmières dans la réalisation de la prescription à l’urgence. Le processus de

prescription apporte de la valeur ajoutée au patient afin que celui-ci reçoive le bon médicament

pour améliorer sa santé et sa sécurité.les formes de mesures utilisées dans cette phase sont VOC

(la voix du client) que l’on retrouve sur la prochaine étape .La figure 9 sous forme de SIPOC

présente l’identification des parties prenantes clés du processus de prescription, la définition de

l’équipe de travail et du fournisseur.

Figure 9 : SIPOC

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Figure 10 : VOC

2. Mesurer :

Cette étape nous prépare à l’analyse des données et aux situations à améliorer. Après avoir

élaboré une bonne définition du projet, nous avons délimité notre processus de travail. En

considérant les étapes du processus de la prescription, nous avons limité notre étude aux étapes «

prescription et transcription ». Pour bien comprendre le processus, nous avons choisi d’aller

directement sur le terrain pour mesurer le processus dans son ensemble. L’approche Lean Six

Sigma suggère de prendre des mesures précises à cette étape du DMAIC. Dans ce présent

contexte dû au manque de ressources et de temps, nous n’avons pas pu faire une prise de mesures

exactes. Des estimations ont été considérées dans le cas où les tâches de retranscription ou de

saisie prennent en moyenne 5 minutes à réaliser par prescription. En visant une meilleure qualité,

cette dernière pourrait possiblement se réaliser en moins de temps ou dans le même temps, mais

en produisant un nombre plus grand. Un autre indicateur de performance à mesurer est la qualité

de l’information. Dans ce contexte, la qualité est mesurée par une prescription claire, précise et

standardisée. La prescription est le point départ du circuit de médicament pour assurer la bonne

continuité de traitement. Alors, si au départ du processus, la prescription est de bonne qualité,

cela va assurément apporter une satisfaction au client, car la qualité détermine la valeur des soins

que l’on offre au patient. Aussi, il est essentiel de renforcer constamment le principe de la qualité,

d’autant plus que c’est la responsabilité de chacun dans le processus de travail

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3. Analyser :

Cette étape, on analyse les mesures quantifiées prises dans la section précédente et nous faisons

un retour sur les objectifs définis à la première phase du DMAIC. Selon les résultats obtenus, on

constate qu’effectivement les tâches de retranscription et de saisie sont nécessaires, mais elles

sont sans valeur ajoutée au patient. Le Lean Six Sigma recommande d’éliminer les tâches sans

valeur ajoutée. À cette étape du DMAIC, les membres de l’équipe de projet sont prêts à améliorer

le processus actuel afin qu’il devienne un processus futur. Toutes ces idées collectées nous

permettront de revoir la cartographie de la situation actuelle afin de produire le processus futur. À

ce stade, il est encouragé de créer une vision cible qui élimine le gaspillage, améliore la qualité et

optimise le flux dans l’ensemble du processus.

4. Améliorer :

Cette étape permet de trouver des solutions potentielles, choisir comment procéder et de quelle

manière. Elle consiste à la mise en œuvre de la solution, à développer un plan d’action et

l’exécuter. Cela Lors de rencontres de brainstorming, l’équipe a suggéré plusieurs idées

d’amélioration. Toutefois afin d’établir l’étape future, il est essentiel d’utiliser les concepts Lean

suivants :

Créer un processus sans interruption (Principe Lean : flux pièce à pièce);

Veiller à ce que les tâches soient alignées pour apporter de la valeur au client;

Utiliser une équipe plurifonctionnelle installée dans le même lieu;

Identifier un champion qui est responsable du début jusqu’à la fin;

Construire la qualité plutôt de la contrôler;

Standardiser les tâches et documenter clairement le travail.

Une fois que la carte du processus futur est établie, ce dernier est présenté à la direction pour

approbation (Bottom-up) et l’équipe de travail reçoit le mandat d’agir. Ainsi, des ateliers Kaizen

sont planifiés avec les membres de l’équipe. Lorsque c’est accepté, la conception et le

développement du logiciel commence alors que la planification de la mise en place est entamée.

Également à cette étape, des sessions de travail et des activités avec les parties prenantes seront

planifiées pour réaliser la stratégie de l’implantation :

la gestion du changement et la transition vers le nouveau processus;

le plan de communication;

le plan d’amélioration;

la formation aux utilisateurs;

le support aux utilisateurs.

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5. Contrôler :

À ce stade, il est temps de vérifier les performances du processus et l’atteinte des résultats

souhaités. Grâce à certaines mesures prédéfinies, nous pouvons suivre la progression vers l’état

futur et veiller à ce que les améliorations se maintiennent dans le processus. Ces mesures peuvent

être représentées et suivies dans un « tableau de bord » qui indiquera les progrès à tous les

cliniciens et cela à une fréquence hebdomadaire. Également, il est important de discuter des

possibilités d’amélioration supplémentaires et de continuer à faire évoluer le processus.

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Conclusion

Les technologies de l’information sont de plus en plus présentes dans le réseau de la santé et les

cliniciens les utilisent afin de communiquer efficacement avec les intervenants et d’accéder plus

rapidement à l’information ce qui facilite leur interventions médicales. L’accès à l’information du

patient est un facteur important dans les soins de santé, il doit être fiable, rapide et sécuritaire.

D’où l’intérêt de mettre en place la démarche Lean Six Sigma.

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CONCLUSION GENERALE

Dans ce rapport, nous avons pu traiter les grandes lignes de la stratégie Lean Six

Sigma comme étant un outil de performance pour les entreprises qui souhaitent

améliorer leurs processus et accroitre leurs revenus. A cet effet, Lean Six Sigma, en

tant qu’approche dédiée à l’amélioration continue, est par essence en perpétuelle

évolution. Cette démarche étant pour une large part affaire de changement d’état

d’esprit, de paradigme et de culture, peut-être son succès se reconnaît-il finalement

dans une organisation lorsque celle-ci l’a à ce point intégré qu’il n’est plus fait

mention de Lean Six Sigma, puisque la résolution de problèmes, l’évaluation des

résultats et l’amélioration continue sont devenues une seconde nature pour

l’organisation.

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Références Bibliographiques

[1] Nicolas Volck, 2009, Déployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.XII.

[2] Nicolas Volck, 2009, Déployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.6-7.

[3] Nicolas Volck, 2009, Déployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.12.

[4] Nicolas Volck, 2009, Déployer et exploiter Lean Six Sigma, France., EYROLLES, p.13-14.




[8] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment l’appliquer, France., EYROLLES, p.28.

[9] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment l’appliquer, France., EYROLLES, p.34-35.





[14] Maurice PILLET, 2003, Six Sigma comment l’appliquer, France., EYROLLES, p.63-64.

[15] ; [16] ; [17] ; [18] ; [19] ; [20] Nicolas Volck, 2009, Déployer et exploiter Lean Six Sigma,

France., EYROLLES, p.7-8.

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Webographie

- http://www.piloter.org

- http://www.opex-management.com

- http://www.frechetconseil.com/

- http://www.universite-lean6sigma.com

http://www.piloter.org/

rapport lean six sigma

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