gestion et politique commerciale de lentreprise aspects généraux de la stratégie dentreprise...

Gestion et Politique commerciale de l’entreprise

Aspects généraux de la stratégie d’entreprise

Positionnement

Partenariats

Master en sciences commerciales

30h – Cours obligatoire – 2ECTMercredi soir – 19h à 21h.

Chapitre 2.

Le rôle du dirigeant dans la stratégie

Politique générale de l’entreprise

Bruno M. WATTENBERGH

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master

3

Objectifs du Chapitre 2.

Mais qui « fait » et applique la stratégie ?

Un grand nombre d’acteurs dans l’entreprises sont les artisans à des degrés divers de la stratégie et

de sa mise en œuvre.

Ce chapitre entend expliquer les défis rencontrés par ceux et celles qui sont les acteurs de la stratégie

d’une entreprise, sur la manière dont ils y contribuent, leurs différents styles …


4


De qui parle-t-on ? En général un seul décideur mais … … pas de héros solitaire : conseillers, cadres

opérationnels et fonctionnels artisans à des degrés divers du succès de l’entreprise.

Dirigeant = aussi les directeurs d’unités opérationnelles (business units) qui ont mission de les développer et qui font des choix, définissent des priorités, allouent des ressources, s’organisent, …

≠ avec les autres cadres ? leur influence directe sur les choix de l’entreprise.

Ligne managériale ou ligne de commandement.


5


Que demande-t-on aux dirigeants modernes ?

Début XXème siècle cadre connu et maîtrisé, changement technologiques rares, marché surtout local bon dirigeant = « Grand homme » (inné).

années ’50 où diriger devient une science ! Arrivée des experts et des théoréticiens : cabinets conseils, consultants, certitudes, maîtrise économique … : règne de la certitude !

La croissance cache les erreurs de prévision et de gestion … « peut cependant mieux faire »

3 remises en question : 1968 (!), le choc pétrolier et la « responsabilisation accrue des tâches ».


6


3 remises en question de la certitude des années ’50 …

1. 1968 ? (!) : Demande d’hommes et de femmes qui veulent être mieux impliqués dans la vie de la cité et de l’entreprise. Veulent être écoutés, participer, comprendre.


7


2. Chocs pétroliers (1973 & 1979) ? Le futur arrête d’être un prolongement du passé. Tout peut être remis en question rapidement. Dirigeant planificateur dirigeant stratège + combinaison de l’humain et de l’économique.

Steve CASE – Dirigeant d’AOL – Time Warner : le dirigeant est au volant d’une voiture de course, de son poste de pilotage, il regarde l’horizon en permanence et surveille ses rétroviseurs pour surveiller ses concurrents. Sur le siège passager les clients lui disent où et quand il faut les déposer, sur le siège arrière, les actionnaires et les partenaires financiers (banques, investisseurs, …) lui indiquent quand il faut passer les vitesses. Sans oublier les panneaux de circulation et le fait que l’on conduit sur des routes ans savoir décidé si on lisait à gauche ou à droite. The Mind of a CEO – New York Basic BOOK 2001.


8


3. + La responsabilisation accrue des tâches du dirigeant comme s’il était seul responsable des performances de l’entreprise …

Exemple ?


9


1991 – 2000« Nous devons nous renouveler sans arrêt, sans

jamais nous reposer sur nos lauriers. Dans un marché en révolution permanente, une start-up

créée il y a 6 mois dans un garage peut nous mettre en danger. Nous devons garder notre agilité, anticiper, réagir vite. Autre défi, nous

devons gérer notre croissance […]. Il faut recruter massivement alors qu’il y a pénurie d’ingénieurs. Ces nouveaux arrivants doivent adhérer à notre culture, nous devons tout faire pour les garder »

Bernard Liautaud – PDG et créateur de Business Objects dans « Cinq entrepreneurs posent leur regard sur le siècle »

Le Monde – Mardi 4 avril 2000


10


0

50

100

150

200

250

300

1995 1998 2000 2001

Amérique du NordEuropeAsie/ Pacifique

Fréquence des départs de dirigeants

Wall Street Journal Europe 01/07/2002


11


Logiques actuelles ? Siège éjectable : Bien rémunérés, bardé de

parachutes dorés, de bonus,de stock-options, le dirigeant est sur le fil du rasoir : en cas de mauvaise performance, la sanction est immédiate dehors. Pression accrue et donc mission + difficile.

Rééquilibrage actionnaires / dirigeant : Ex chez Eurotunnel en 2004, rééquilibrage du pouvoir entre les actionnaires et les managers. S’il s’agit d’une Pme familiale, la pression vient des actionnaires familiaux.


12


Raisons de départs de dirigeants

Europe USACanada

AsiePacifique

Fusion 28% 25% 19%

Performance 34% 22% 21%

Transition normale 38% 53% 60%

Ancienneté années des dirigeants

Europe USACanada

AsiePacifique

Transition normale 8,2 11,3 7,1

Performance 4,8 5,6 5,9

Moyenne 6,5 9,5 6,8

Raisons du départ de dirigeants et ancienneté (WS Journal 01/07/2002)


13


3 défis … ?

Importance des performances à court terme : Reporting court terme permanent et contraignant. Outsourcing / insourcing ?

Créer de la valeur à long terme. Autonomie et responsabilité accrue du « middle

management » (délégation = rapidité / efficacité).

Dilemme / challenge :

« Fournir de la performance à court terme tout en créant de la valeur à long terme, tout en étant responsable de résultats

dont le suivi s’est durci et l’échéance raccourcie ».


14


Facteurs – clés de succès ?

Bonne compréhension de … l’environnement concurrentiel de l’entreprise, des compétences et atouts de l’entreprise.

Une maîtrise intelligente des choix stratégiques possibles …

Une parfaite mise en œuvre opérationnelle de ces choix stratégiques.


15


Que fait un dirigeant ?

Grands plans de développement, construction d’empires industriels, réorientations stratégiques ?

Image d’Epinal ? Réalité ?

Journaux pleins d’exemples …


16


Les tâches d’un dirigeant sont beaucoup plus diversifiées et éclatées qu’on le conçoit habituellement.

Mintzberg : « The Manager’s job : Folklore & facts » – 1975 HBR : Le dirigeant contrairement à l’image populaire

passe peu de temps à la stratégie et aux plans de développement.

L’activité du manager est éclatée entre plusieurs domaines de préoccupation qu’il doit souvent traiter sous la pression du temps, en parallèle et sans pour autant posséder l’information complète et fiable.


17


3 tâches majeures du dirigeant : 1. L’information : le dirigeant diffuse, et reçoit,

beaucoup d’information. Il doit informer ses troupes, les guider et en être le porte-parole.

2. Rôle de contact : avec toutes les parties prenantes de l’entreprise (interne/externe) : salariés, clients, actionnaires, fournisseurs, organismes publics, …

3. Rôle de décision : (le plus prenant au niveau temps) Allouer des ressources, arbitrer entre projets concurrents, négocier, prendre des initiatives, … - Mythe du dirigeant stratège.


18


3 leviers complémentaires de décisions : 1. Levier stratégique : imprimer une direction, un

sens collectif, une stratégie d’ensemble au sein de laquelle des actions sont menées. Base de travail : connaissance de l’entreprise, de ses

atouts, de ses compétences. Essaie de répondre aux enjeux identifiés du marché en

terme de concurrence, de clientèle et d’évolution des facteurs d’environnement.

Sur cette base il prend des décisions, parfois intuitives, parfois argumentées, à l’aide d’analyses souvent sollicitées, sur le meilleur chemin à suivre pour atteindre les objectifs.

Fait ou valide des choix et fixe les priorités (ressources). Il définit le champs de bataille de l’entreprise.


19


2. Levier organisationnel : Architecte, maître d’œuvre et maître d’ouvrage du cadre organisationnel dans lequel la stratégie est mise en œuvre : con-figuration d’ensemble de l’entreprise.

Crée le cadre opérationnel dans lequel les dirigeants de l’entreprises vont opérer : distance, autonomie, …

Choix des critères de performance, objectifs internes et externes.

Choix du système d’incitants / récompenses. Création du contexte organisationnel sans lequel la

stratégie est un exercice abstrait (centralisation, …). En général il doit plus trancher entre des options plutôt

qu’élaborer dans les détails (rôle du MM).


20


3. Levier transformationnel : ou levier de gestion du changement.

De la gestion du changement découle la capacité de l’entreprise à s’adapter et à se renouveler.

Aucune stratégie n’est pérenne ; aucun mode d’organisation n’est parfait dans la durée.

Les concurrents modifient leur stratégie, les attentes des clients évoluent, de nouvelles réglementations apparaissent, de nouvelles technologies apparaissent.

Tout cela remet en cause la stratégie et le cadre organisationnel.

Difficulté de gérer la transition : le dirigeant en est donc l’architecte souvent solitaire.


21


Typologie de Mc Gregor : Théorie X : Les hommes et les femmes dans

l’entreprises sont par essence paresseux, incapables d’initiative et uniquement intéressés par leur salaire.

Théorie Y : Les individus dans l’entreprise sont responsables, entreprenants et impliqués dans leur travail.

Les valeurs, les perceptions du dirigeant vis-à-vis de son personnel, ainsi que son expérience vont influencer son style de management.

L’attente du personnel, la taille de l’entreprise ou l’urgence jouent aussi un rôle.


22


Le dirigeant prend les décisions

et les annoncent

Le dirigeant « vend »

ses décisions

Le dirigeant présente

une décision mais se

déclare prêt à en

changer

Le présente le problème, obtient des suggestions

et décide

Le dirigeant définit des limites et

demande aux collaborateurs de décider à l’intérieur de ses limites

Le dirigeant laisse les

collaborateurs libres de décider

tant que certains

contraintes son respectées

Le dirigeant présente

ses idées et demande à chacun son

avis

Dirigeant

D° de centralisation

Centralisation totale

Style autocratique

Décentralisation totale

Style « laissez-faire »

SituationSubordonné

Choix d’un style de dirigeant

(Tannembaum et Schmidt)


23


Résumé – Conclusions :

1. Même si le dirigeant est souvent seul lorsqu’il faut décider entre plusieurs stratégies, celles-ci sont nourries et mises en œuvres par une ligne de commandement au sein de l’entreprise.

2. Au début du 20ème siècle, dans un environnement stable, le grands dirigeants sont de grands hommes; dès les années ’50 les options stratégiques sont mises en théories par les cabinets conseils et les experts comme une théorie exacte : l’ère des certitudes.

3. 3 facteurs vont bouleverser cette ère de certitude : 1968, les chocs pétroliers et la responsabilisation des tâches du dirigeant.

4. On assiste ces dernières années à un rééquilibrage entre actionnaires et dirigeants. La pression sur ces derniers augmente.


24


Résumé – Conclusions (suite) :

5. Le manager d’aujourd’hui : … est mieux rémunéré, mais est sur un siège éjectable face à

l’importance croissante d’actionnaires petits ou gros (fonds de pension) et très exigeants.

… doit fournir des performances très rapidement, est soumis à un reporting contraignant et n’a comme solution que responsabiliser ses managers.

… doit bien comprendre, bien décider et bien s’organiser.

6. Le manager ne fait pas que décider, il passe aussi beaucoup de temps à entretenir des contacts internes et externes et à diffuser de l’information.

7. Dilemme du manager : fournir de la valeur à court terme pour « survivre », le faire savoir, et en créer à long terme

8. Le manager doit mettre en œuvre 3 grands leviers : stratégique – organisationnel – changement

9. Le style de direction est une option stratégique !


25


Questions d’examen ?

1. Critiquer le mythe du héros solitaire dirigeant / stratège d’entreprise ?

2. Décrire et expliquer les 3 facteurs qui vont faire évoluer le métier du dirigeant qui fait la stratégie de l’entreprise au cours du XXème siècle ?

3. Décrire et expliquer les 2 grandes conséquences des évolutions de fin de siècle sur la fonction de dirigeant / stratège de l’entreprise ?

4. Décrire et expliquer les 3 défis auxquels sont confrontés les managers / stratèges d’entreprises aujourd’hui ?

5. Décrire et expliquer les 3 facteurs clés de succès du manager face à la stratégie ?

6. Combien de temps passe le manager à faire de la stratégie ? Pourquoi ?


26


Questions d’examen (suite) ?

7. Expliquer les 3 leviers complémentaires qui doivent être utilisés par le manager / stratège ?

8. Expliquer les différents styles de management et les facteurs externes et internes qui les influencent ?

9. Qu’est-ce que la théorie de McGregor ?10. Expliquer le dilemme du manager moderne ?11. Quand est-ce que le contrôle absolu peut se justifier et

quand il ne peut se justifier ?12. Est-ce que le choix du style de direction est un choix

stratégique ? Pourquoi ?


27


Bibliographie de ce chapitre : « Stratégies : concepts, méthodes et mise en œuvre »

Chapitre 1. par Raymond-Alain THIETARD & Jean-Marc XUEREB chez Dunod.

gestion et politique commerciale de lentreprise aspects généraux de la stratégie dentreprise...

Documents