elaboration du plan stratégique de la bibliotheque...

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2013

Elaboration du plan stratégique de la

Division de l’Audit Interne et des

Contrôles Généraux de Orange-Mali

KONATE Abibatou

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Audit et

Contrôle de Gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 5

(2010-2012)

M. Moussa YAZI

Directeur de l’ ISCBF/CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Elaboration du plan stratégique de la DACG de Orange-Mali

KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page i

Dédicaces

Je dédie ce mémoire à :

ma mère Mariame Sissoko Konaté ;

mon père Moussa Konaté ;

toute la famille Konaté ;

pour les sacrifices consentis, la patience et les encouragements à moments. Qu’ils trouvent en

ce modeste travail l’aboutissement de leurs nombreux efforts.



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page ii

Remerciements

Je remercie le Directeur Général de Orange Mali. Je tiens à témoigner toute ma

reconnaissance à tout le personnel de la Division de l’Audit et des Contrôles Généraux,

notamment :

M Aboubacar Tiémoko KEITA, Contrôles Généraux à Orange Mali ;

M Souleimana MAIGA, Contrôles Généraux à Orange Mali ;

M Adama DISSA, Audit Interne à Orange Mali ;

M Abdoul K DIAWARA, Fraude et Revenue Assurance à Orange Mali ;

M Alassane DIARRA, Analyste Fraude à Orange Mali.

Mes remerciements vont à l’’endroit de :

mon encadreur à Orange Mali M Toumani SIDIBE, chef de division Audit et

Contrôles généraux, qui n’a ménagé aucun effort pour m’assister dans la réalisation de

mon mémoire ;

le CESAG, tout le corps professoral en particulier Monsieur Moussa YAZI, mon

encadreur qui m’a été d’un soutien indéfectible, Messieurs Lamine SY, Racine

THIAM, Oscar LOKOSSOU, Abdoul Karim CAMARA, Mahamadou TRAORE,

Omar BOUNDY, qui m’ont beaucoup aidée ;

tous ceux qui ont, de près ou de loin, participés à la réalisation de ce mémoire.



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page iii

Listes des sigles et abréviations

AGF : Administrateur Général de la Fondation

CMA : Comptable en Management Accrédités au Canada

DACG: Division Audit et Contrôles Généraux

DAF : Département Administratif et Financier

DARQ : Département de l’Audit des Risques et de la Qualité

DCGP : Département Commercial Grand Public

DCRE : Département de la Communication et des Relations Extérieures

DG : Directeur Général

DGA : Directeur Général Adjoint

DM : Département Marketing

DOERI : Département Opérateurs, Entreprises et Relations Internationales

DRH : Département des Ressources Humaines

DRJ : Département de la Règlementation et des Affaires Juridiques

DSI : Département Service Informatique

DT : Département technique

FRA : Fraude Revenue Assurrance

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes

IDATE : Institut de l’Audiovisuel et des Télécommunications en Europe

IFACI: Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques

ISO : International Organization for Standardization

MOFF: Menace et Opportunité/ Force et Faiblesse

OM : Orange Mali

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

QCM : Questionnaires à Choix Multiples

QO : Questionnaires Ouverts

SADC : Société d’Aide au Développement des Collectivitées

SDG : Secrétariat du Directeur Général

SWOT : Strengths and weaknesses/ Opportunities and Threats

TPB: Tableau de Bord Prospectif



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page iv

Liste des figures

Figure 1 : La démarche stratégique .......................................................................................... 26

Figure 2 : La matrice MOFF .................................................................................................... 32

Figure 3: les cinq forces de Porter ............................................................................................ 35

Figure 4: Les 4 axes stratégiques ............................................................................................. 45

Figure 5: Traduire une mission en résultat souhaités ............................................................... 47

Figure 6 : Carte stratégique ...................................................................................................... 49

Figure 7 : Organigramme de DACG ........................................................................................ 74

Figure 8 : La carte stratégique du DACG ................................................................................ 86



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page v

Liste des annexes

Annexe 1 : Questionnaire ....................................................................................................... 103

Annexe 2 : Guide d’entretien ................................................................................................. 107

Annexe 3 : Règle de conduite ................................................................................................ 108

Annexe 4 : Les Normes .......................................................................................................... 110

Annexe 5 : Concept de la planification .................................................................................. 113

Annexe 6 : Rattachement de l’audit interne ........................................................................... 114



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page vi

Table des matières

Dédicaces ................................................................................................................................. i

Remerciements ....................................................................................................................... ii

Listes des sigles et abréviations ............................................................................................. iii

Liste des figures ..................................................................................................................... iv

Liste des annexes .................................................................................................................... v

Table des matières ................................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 7

CHAPITRE 1 : L’AUDIT INTERNE ........................................................................................ 9

1.1. Cadre de la pratique professionnelle de l’audit interne .............................................. 9

1.1.1. Objectif d’un service d’audit interne ...................................................................... 9

1.1.2. La déontologie ...................................................................................................... 11

1.1.2.1. Les principes fondamentaux ....................................................................... 12

1.1.2.2. Règles de conduite ...................................................................................... 12

1.1.3. Normes ................................................................................................................. 13

1.2. La planification des missions de l’audit interne ....................................................... 13

1.2.1. La planification pluriannuelle .............................................................................. 13

1.2.2. La planification annuelle ...................................................................................... 14

1.2.3. Le planning des missions ..................................................................................... 14

1.3. Conduite des missions d’audit .................................................................................. 15

1.3.1. La mission d’audit et ses différentes phases ........................................................ 15

1.3.1.1. Les différents types de mission ................................................................... 15

1.3.1.2. Les phases d’une mission d’audit interne ................................................... 15

1.3.1.2.1. La phase de préparation ......................................................................... 16

1.3.1.2.2. La phase de réalisation .......................................................................... 17

1.3.1.2.3. La phase de conclusion .......................................................................... 19

1.3.2. Suivi des recommandations de l’audit interne ..................................................... 19

1.4. L’assurance qualité ................................................................................................... 20

1.4.1. Objectif ................................................................................................................. 20

1.4.2. Responsabilité ...................................................................................................... 20

1.4.3. Méthode ................................................................................................................ 20

1.4.3.1. Evaluation interne continue ........................................................................ 20



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page vii

1.4.3.2. Evalaution interne Périodique ..................................................................... 21

1.4.3.3. Evaluation externe périodique : L’auto évaluation annuelle de normes de

tout le département, politiques et procédures ............................................................... 21

1.4.4. Rapport ................................................................................................................. 21

CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ....................................................... 23

2.1. Concept de la stratégie ............................................................................................. 23

2.1.1. La planification stratégique .................................................................................. 23

2.1.2. Démarche de planification stratégique ................................................................. 24

2.1.3. Les différentes étapes de la planification stratégique ........................................... 27

2.1.4. Clarification de son objectif prioritaire ................................................................ 27

2.1.4.1. Diagnostic stratégique: ................................................................................ 28

2.1.4.1.1. Les différents modèles d’analyse/diagnostic stratégique ...................... 28

2.1.4.1.2. Choix stratégique ................................................................................... 36

2.1.4.2. Les plans opérationnels ............................................................................... 39

2.1.4.3. La mise en œuvre ........................................................................................ 40

2.1.4.3.1. Le calendrier de mise en œuvre ............................................................. 40

2.1.4.3.2. Les contrôles .......................................................................................... 40

CHAPRITRE 3 : DE LA CARTE STRATAGIQUE AU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF ........................................................................................................................... 42

3.1. Carte stratégique ....................................................................................................... 42

3.1.1. Objectif stratégique .............................................................................................. 42

3.1.2. Les axes stratégiques ............................................................................................ 42

3.1.3. Exemple de carte stratégique ................................................................................ 49

3.2. Tableau de bord prospectif : ..................................................................................... 49

3.2.1. Un alignement sur les objectifs ............................................................................ 50

3.2.2. TBP et mise en œuvre de la stratégie ................................................................... 51

3.3. Les quatre axes ......................................................................................................... 51

3.4. Déroulement de la mise en place d'une Balance Scorecard ..................................... 52

3.4.1. Schématisation d’une balance scorecard. ............................................................. 53

3.4.2. Facteurs clés de succès de la Balance Scorecard ................................................. 54

CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................ 56

4.1. Model d’analyse ....................................................................................................... 57

4.1.1. Définition de l’architecture de la planification, l’objectif prioritaire ................... 58

4.1.2. Diagnostic stratégique .......................................................................................... 58



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page viii

4.1.3. L’évolution de l’identité ....................................................................................... 58

4.1.4. Choix stratégiques ................................................................................................ 58

4.1.5. Mis en œuvre des choix ........................................................................................ 59

4.2. Méthode de collecte de données ............................................................................... 59

4.2.1. La revue documentaire ......................................................................................... 59

4.2.2. Le questionnaire ................................................................................................... 60

4.2.2.1. Définition des informations à recueillir ...................................................... 60

4.2.2.2. La rédaction du questionnaire ..................................................................... 60

4.2.3. Entretien ............................................................................................................... 60

4.3. Analyse documentaire .............................................................................................. 61

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ................................................ 63

CHAPITRE 5 : PRESENTATION DE ORANGE MALI ET DU DEPARTEMENT DE

L’AUDIT INTERNE ................................................................................................................ 65

5.1. Présentation d’Orange Mali ..................................................................................... 65

5.2. Les principales fonctions .......................................................................................... 67

5.2.1. Directeur Général (DG) ........................................................................................ 67

5.2.2. Directeur Général Adjoint (DGA) ........................................................................ 67

5.2.3. Administrateur Général de la Fondation (AGF) .................................................. 68

5.2.4. Secrétariat du Directeur Général (SDG) .............................................................. 68

5.2.5. Département Commercial Grand Public (DCGP) ................................................ 68

5.2.6. Département Système d’Information (DSI) ......................................................... 69

5.2.7. Département Marketing (DM).............................................................................. 69

5.2.8. Département Réglementation et Affaires Juridiques (DRJ) ................................. 69

5.2.9. Département des Ressources Humaines (DRH) ................................................... 70

5.2.10. Département Communication et Relations Extérieures (DCRE) ......................... 70

5.2.11. Département Technique (DT) .............................................................................. 71

5.2.12. Département Administratif et Financier (DAF) ................................................... 71

5.2.13. Département Opérateurs, Entreprises et Relations internationales (DOERI) ...... 72

5.2.14. Département de l’Audit, des Risques et de la Qualité (DARQ) ........................... 72

5.3. Présentation du département de l’Audit des Risques et de la Qualité ...................... 72

CHAPITRE 6 : LES BASES DU PLAN STRATEGIQUE DE LA DIVISION AUDIT ET

CONTROLES GENERAUX D’ORANGE MALI .................................................................. 76

6.1. Clarification de son objectif prioritaire .................................................................... 76

6.2. Diagnostic stratégique : Analyse SWOT ................................................................. 77



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page ix

6.2.1. Forces ................................................................................................................... 77

6.2.2. Faiblesses ............................................................................................................. 78

6.2.3. Opportunités ......................................................................................................... 79

6.2.4. Menaces ................................................................................................................ 80

6.3. Evolution de l’identité .............................................................................................. 80

6.4. Les objectifs stratégiques ......................................................................................... 81

6.5. Choix stratégiques .................................................................................................... 83

6.6. Choisir les stratégies financières clés ....................................................................... 83

6.6.1. Choisir les stratégies clés liées aux clients ........................................................... 83

6.6.2. Choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel .................................. 83

CHAPITRE 7 : DE LA CARTE STRATEGIQUE AU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

.................................................................................................................................................. 85

7.1. La démarche d’élaboration de la carte stratégique ................................................... 85

7.1.1. Déterminer l’objectif principal ............................................................................. 85

7.1.2. Déterminer la proposition de valeur essentielle ................................................... 85

7.2. Elaboration du tableau de bord prospectif ................................................................ 87

7.2.1. Volet 1 : Définition Stratégique (phase 1-2) ........................................................ 87

7.2.2. Volet 2: Définition Stratégique (phase 3) ............................................................ 90

7.2.2.1. Les indicateurs ............................................................................................ 91

7.2.2.2. Mesure des indicateurs et résultats.............................................................. 93

7.2.3. Volet 3: Implémentation du processus BSC (phase 4-7) ..................................... 95

7.3. Evaluation financière des objectifs stratégiques : .................................................... 96

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 100

ANNEXES ............................................................................................................................. 102

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 115


INTRODUCTION GENERALE



KONATE Abibatou CESAG/MPACG Page 2

De nos jours, nul n’est censé ignorer que le monde des entreprises est devenu de plus en plus

compétitif. Les sociétés ne doivent plus être dirigées de manière cloisonnée mais plutôt en

ayant une vision plus large, globale. Les télécommunications sont un élément crucial de la

société moderne. Le marché mondial des télécommunications pèserait 1 440,7 milliards de

dollars en 2009 selon l’IDATE (Institut de l’Audiovisuel et des Télécommunications en

Europe). Cela représente une croissance annuelle de 1,7 %, à taux de change constant, soit un

taux deux fois inférieur à l'année précédente (3,8 % en 2008). IDATE prévoit cependant une

croissance de 5 % en 2010 (jounaldunet, 2012).

Plus précisément en France, le secteur des télécoms représente le quart de la croissance entre

2000 et 2008, 300 000 emplois en 2010 et plus de 6 milliards d'euros d'investissements

annuels par les opérateurs, notamment pour le développement des réseaux fixes et mobiles.

C'est le premier secteur d'investissement privé dans les infrastructures d'après une analyse

d’Arthur D. Little pour la Fédération Française des Télécoms sur la base de données de

l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (Insee) (Wikipédia, 2012).

À l’échelle microéconomique, les entreprises utilisent les télécommunications pour construire

leur activité, comme les ventes en ligne, ou améliorer leur efficacité, comme les magasins

traditionnels. Contribuant largement à la lutte contre la pauvreté, les télécommunications au

Mali, comme dans bien de pays, ont aujourd'hui besoin de politiques et d'actions courageuses

à même de garantir leur plus grand accès aux femmes, aux campagnes et aux villes. Le

secteur de la télécommunication contribue de façon majeure au développement économique et

sociale des pays à travers les créations d’emplois (alimentations, exportations).

Le Mali qui, depuis plusieurs années, a fait des télécommunications un outil incontournable

dans les différents domaines d'interaction sociale, culturelle, économique et politique, a

adopté en 1999 diverses reformes sous-tendues par une volonté des dirigeants et des

opérateurs de populariser l'accès aux services d'Internet au niveau des différentes couches de

la population.

Mais au fur et à mesure que le temps passe, la question de l'adaptation et de l'harmonisation

des textes législatifs et règlementaires régissant le secteur des télécom au Mali, la

problématique liée à l’avancée technologique, aux méthodes de fraudes, aux manquements

liés à l’ application des normes, des bonnes pratiques font que les sociétés ont besoin d’avoir

en leur sein des organes qui se chargeront du respect des principes et de la bonne




gouvernance. Eu égard à ses facteurs, l’audit interne pourra jouer un rôle important dans la

gestion de ces défis au sein de l’entreprise.

Selon l’IIA (Institute of Internal Auditors) « l'Audit Interne est une activité indépendante et

objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses

opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur

ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche

systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de

gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité »

(IFACI, 2012).

Rappelons aussi le secteur de la télécommunication est confronté à une rude concurrence. Il

faut fournir des services de bonne qualité, être en règle avec les textes règlementaires,

respecter la confidentialité des informations. L’audit sera un levier nécessaire pour

accompagner l’organisation à maîtriser les risques de son environnement et être parmi les

meilleures. Sawyer (1973) considérait la fonction d’audit interne comme l’œil et l’oreille de la

direction. Cette vision a, évolué, le rôle de cette fonction étant devenu plus stratégique.

Orange Mali, initialement Ikatel, est une entreprise malienne de télécommunication, opérateur

de téléphonie mobile. Ikatel, filiale de la Société nationale des télécommunications du

Sénégal (Sonatel), appartenant au groupe France Télécom, a été rebaptisé Orange Mali le 30

novembre 2006. En effet Orange Mali a contribué en 2010 à hauteur de 3% au PIB et de 9% à

la croissance de l’économie malienne (Orange Mali, 2012).

Le département de l’audit, des risques et de la qualité d’Orange Mali joue un rôle primordial

car pour le secteur des télécoms, ce département (surtout à travers la démarche de

certification qualité) occupe une place prépondérante dans la fourniture de service de qualité

aux millions de clients. Orange a obtenu en 2006 la Certification ISO 9001 V2000 des

processus clients et a vu son périmètre élargi en 2007 à la gestion des réseaux techniques, des

systèmes d’information, la conception des offres, la commercialisation des produits et

services (Orange Mali, 2007).

En effet depuis sa création, Orange Mali a déployé des stratégies en vue d’être le principal

acteur à participer au développement durable de son secteur d’activité.




De par cette démarche, elle aura besoin d’avoir au sein de ses départements des outils

efficaces qui soutiendront cette politique de croissance. Pourtant, force est de constater que

la division de l’audit et des contrôles généraux n’a pas de carte stratégique.

Ces dernières années, les plans stratégiques ont un rôle primordial dans les grands groupes

dans le but d’être plus compétitifs. Certains trouvent que cet outil de gestion est très complexe

à mettre en œuvre. Et quand il est élaboré, sa mise en œuvre est souvent mal comprise par les

destinataires. Les causes de ces manquements peuvent être :

• le manque de compétence pour élaborer le plan ;

• le manque de temps ;

• la méconnaissance ou ignorance de l’intérêt d’un plan stratégique;

• une confiance excessive dans notre capacité à mettre en place des systèmes de contrôle

susceptibles de nous mettre à l’abri des dangers;

En outre, de telles situations entraînent de nombreuses conséquences qui pourraient

compromettre l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Parmi les conséquences, il faut

noter:

• le pilotage à vue;

• un manque de projection dans l’avenir;

• un manque de pertinence concernant les objectifs à long terme;

• l’absence d’évaluation et d’optimisation des circuits de transmission de l’information

financière et non financière.

Pour résoudre les problèmes énoncés ci-dessous, vu leurs causes et conséquences, le service

d’audit pourrait envisager les pistes de solutions suivantes :

• améliorer sa capacité de réactions des constats à partir des dysfonctionnements

constatés ;

• sensibiliser, monter l’intérêt d’un plan stratégique pour ce service;

• faire participer activement de tous les membres à l’élaboration du plan;

• se doter d’un plan stratégique pour être plus décisif dans ses actions.

Dans le contexte actuel, la dernière solution nous semble plus app




ropriée pour faire face aux innombrables défis. Sur la base d’un diagnostic interne (forces et

faiblesses actuelles) et externe (opportunités et menaces), la direction de l’audit interne aura

une vision plus efficiente et disposera d’un plan stratégique qui lui servira donc de carte

routière pour mener la stratégie à bonne fin et atteindre des résultats à long et moyen termes.

Cet outil d’orientation et de planification sera non seulement un canevas déterminant pour la

réalisation des missions d’audit, mais aussi un levier important pour la mise en œuvre des

activités à long terme.

Cela nous amène à nous poser la question suivante : quelles sont les stratégies à développer et

à mettre en œuvre au niveau de la division de l’audit et des contrôles généraux d’Orange Mali

pour relever les défis clés du secteur de la télécommunication ?

Pour apporter une réponse à cette question et pour une meilleure compréhension de notre

problématique, nous nous poserons les questions suivantes :

• qu’est-ce que l’audit interne ?

• qu’est-ce que la planification stratégique et qu’elle est sa démarche?

• quelles sont les forces et les forces de la direction de l’audit interne d’Orange Mali ?

• quelles sont les opportunités et menaces de son environnement ?

• quelles sont les stratégies appropriées au regard des forces, des faiblesses, des

opportunités et des menaces relevées ?

• comment mettre en œuvre les stratégies retenues ?

Avec comme objectif d’apporter des réponses à ces questions, nous avons choisi le thème

suivant: l’élaboration du plan stratégique de la division de l’audit et des contrôles

généraux de Orange Mali.

Grâce aux différentes réflexions menées au préalable, nous allons élaborer un plan stratégique

qui permettra de tenir compte des changements présents et d’anticiper au mieux sur l’avenir.

L’objectif principal de l’étude est d’élaborer un plan stratégique de la division de l’audit

interne et contrôles généraux de Orange Mali. Il en découle les objectifs spécifiques suivants :

• définir l’audit interne et ses caractéristiques, la stratégie et sa démarche;

• faire le diagnostic interne et externe de la DACG de Orange Mali ;




• élaborer le plan et la carte stratégiques de la DACG ainsi que le tableau de bord

prospectif y relatif.

Au cours des dernières décennies, le domaine des télécommunications a évolué de manière

fulgurante. L’interêt de cette étude pour Orange Mali, est qu’elle permettra à l’Audit Interne

de disposer d’une vision claire des démarches à adopter afin d’atteindre les objectifs fixés.

Cette étude sera une opportunité pour les parties prenantes de la société d’avoir sous leurs

yeux, telle une image, les activités de l’audit interne. Cette expérience pourrait servir de base

pour l’extension aux autres directions et à l’entité Orange Mali dans son ensemble.

Pour nous même, ce sera l’occasion d’allier la théorie à la pratique. En effet, on pourra

consolider nos acquis en stratégie. Cette étude nous permettra de voir les divergences entre la

théorie enseignée et la pratique au sein de l’entreprise. En outre, cette étude aussi modeste

soit-elle nous permettra d’une part de nous familiariser avec des concepts tels que le plan

stratégique, la carte stratégique, la planification stratégique et d’autre part, de contribuer à

l’amélioration des conditions de travail de la direction de l’audit interne.

Au vu de la problématique et de l’importance que revêt ce modeste travail pour Orange Mali,

notre plan s’articulera autour de deux (2) parties :

La première partie sera consacrée au cadre théorique. Nous présenterons les concepts de base

pour l’élaboration d’un plan stratégique et la méthodologie de l’étude.

La deuxième partie consistera en l’élaboration du plan stratégique de la Division de l’Audit

interne et interne et des contrôles généraux d’Orange Mali.


PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE




Les entreprises font face aux risques de plusieurs natures qui très souvent, nuisent à la

capacité d’atteindre les objectifs (fraudes, détournements…). C’est pour cela que toute

entreprise soucieuse de sa pérennité doit appuyer ses directions opérationnelles. Une direction

d’audit interne, quelle qu’elle soit, se posera, des questions telles que « Ou l’entreprise veut-

elle aller ? », «Ou peut-elle aller ? », « Comment peut-elle y parvenir? » (MATHE, 1987 :

95).

Ces questions vont amener les entreprises à faire des réflexions stratégiques, à chercher des

outils d’aides pour appuyer les directions opérationnelles dans l’atteinte des objectifs

spécifiques qui sont assignés par la direction générale. Comme le dit l’adage : « une image

vaut mille mot », un plan stratégique bien élaboré serait pour la direction d’audit interne un

canevas à suivre dans la réalisation des investigations.

Cette partie théorique sera subdivisée en 4 chapitres:

D’abord le premier chapitre présentera l’audit interne, les objectifs, les normes et

déontologies et le déroulement d’une mission d’audit ; ensuite le second chapitre s’attèlera à

exposer ce qu’est la planification stratégique, les différents modèles, comment se déroule la

démarche de planification stratégique et le troisième chapitre déroulera le processus de

passage de la carte stratégique au tableau de bord prospectif et enfin le quatrième chapitre

exposera la méthodologie d’étude.




CHAPITRE 1 : L’AUDIT INTERNE

Les scandales financiers, les détournements survenus mettant en cause des dirrigeants

d’entreprise, ont incité les reponsables ainsi que les autorités concernés à renforcer les règles

de fontionnement c’est-à-dire les bonnes pratiques. A cet effet, l’audit interne aura un rôle

important à jouer puisqu’elle est une fonction support. Dans ce contexte, il apparaît qu’il

saura aider les sociétés à mettre en œuvre les bonnes pratiques et à respecter les normes de

leurs secteurs d’activité. Il en ressort donc, qu’un audit interne de qualité apporte aux

dirrigeants, employés, parties prenantes la confiance dans l’information transmise.

Dans ce chapitre, nous allons présenter d’abord les objectifs d’un service d’audit interne, la

déontologie . Ensuite, la planification des missions d’audit interne. Enfin, l’assurance qualité

dans un service d’audit interne.

1.1. Cadre de la pratique professionnelle de l’audit interne

Dans notre tentative de cerner la notion d'audit interne, nous présenterons les objectifs d’un

service d’audit interne, la déontologie et les difféfrentes phase que de la mission d’audit.

1.1.1. Objectif d’un service d’audit interne

Étant donné que l’objectif découle des missions, Il faut savoir qu’il y a deux types de missions

en audit interne. Il s’agit des missions d’assurance et de conseil.

Dans le cadre des missions d'assurance, l'auditeur interne procède à une évaluation objective

en vue de formuler en toute indépendance une opinion ou des conclusions sur une entité, une

opération, une fonction, un processus, un système ou tout autre sujet. L’auditeur interne

détermine la nature et l'étendue des missions d’assurance. Elles comportent généralement trois

types d'intervenants : (1) la personne ou le groupe directement impliqué dans l’entité,

l’opération, la fonction, le processus, le système ou le sujet examiné – autrement dit le

propriétaire du processus, (2) la personne ou le groupe réalisant l'évaluation – l'auditeur

interne, et (3) la personne ou le groupe qui utilise les résultats de l'évaluation – l'utilisateur

(IIA, 2012).

Les missions de conseil sont généralement entreprises à la demande d'un client. Leur nature et

leur périmètre font l'objet d'un accord avec ce dernier. Elles comportent généralement deux




intervenants : (1) la personne ou le groupe qui fournit les conseils – en l'occurrence l'auditeur

interne, et (2) la personne ou le groupe donneur d'ordre auquel ils sont destinés – le client.

Lors de la réalisation de missions de conseil, l'auditeur interne doit faire preuve d'objectivité

et n'assumer aucune fonction de management (IIA, 2012).

L'audit interne a pour but d'assister les dirigeants dans leurs fonctions quotidiennes en mettant

à leur disposition des informations pertinentes en temps réel. Ainsi, au regard de cette

définition officielle l'audit interne a pour objectif: d’apprécier le contrôle interne, le

management des risques et le gouvernement d’entreprise.

Apprécier le contrôle interne en :

D’après la norme 2130.A, l'audit interne doit évaluer la pertinence et l'efficacité du dispositif

de contrôle choisi pour faire face aux risques relatifs au gouvernement d'entreprise, aux

opérations et systèmes d'information de l'organisation.

Management des risques en :

Évaluant l’efficacité des processus de management des risques et contribuer à leur

amélioration. Selon la norme 2120, les auditeurs inernes doivent s’assurer que :

• les objectifs de l’organisation sont cohérents avec sa mission et y contribuent ;

• les risques significatifs sont identifiés et évalués ;

• les modalités de traitement des risques retenues sont appropriées et en adéquation avec

l’appétence pour le risque de l’organisation ;

• les informations relatives aux risques sont recensées et communiquées en temps

opportun au sein de l’organisation pour permettre aux collaborateurs, à leur hiérarchie

et au Conseil d’exercer leurs responsabilités.

l'audit interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise,

aux opérations et aux systèmes d'information de l'organisation au regard de :

• la fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;

• l'efficacité et l'efficience des opérations et des programmes;

• la protection des actifs ;

• le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats (IFACI, 2009 : 47).




Les activités d’un service d’audit interne de l’entreprise :

Les entreprises se positionnent résolument en faveur d’une maîtrise de l’ensemble de leurs

activités à travers l’utilisation de l’audit interne, dans ces grands domaines d’activités. L’audit

interne ne s’aurait se limiter aux seuls aspects comptables et financiers car il concerne la

globalité de l’entreprise (BARBIER, 1996 : 33). Ce cadre rationnel doit être dépassé pour

prendre en compte toutes les activités susceptibles d’engendrer des risques pouvant entacher

la pérennité de l’organisation. Sur ce, RENARD (1998 :48) disait qu’une vertu de

l’application des règles d’universalité, l’audit interne regroupe toutes les activités de

l’entreprise.

Pour couvrir l’ensemble des activités de l’organisation, l’audit interne a recours au dispositif

mis en place par le management qu’il est en charge d’évaluer. Donc l’audit interne couvre

toutes les fonctions de l’entreprise d’où la notion d’audit « opérationnel » consistant à

l’analyse des risques et déficiences existantes dans le but de donner des conseils, de faire des

recommandations (DAYAN & al, 1999 : 884). En résumé on peut dire qu’un service d’audit

interne exécute les tâches suivantes :

• examen des documents comptables et financiers ;

• analyse les activités porteuses de risque ;

• l’analyse des risques et déficiences existants pour pouvoir conseiller, faire des

recommandations.

1.1.2. La déontologie

Compte tenu de la confiance placée en l’audit interne pour donner une assurance objective sur

les processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques, et de contrôle,

il était nécessaire que la profession se dote d’un tel code.

Le code de déontologie va au‐delà de la Définition de l’Audit Interne et inclut deux

composantes essentielles :

• des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit

interne;

• des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs

internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes




fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes

(IIA, 2011).

1.1.2.1. Les principes fondamentaux

Le code énonce quatre principes fondamentaux déclinés en douze règles de conduite. Il s’agit

de:

L’intégrité :

L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à

leur jugement.

L’objectivité :

Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle en collectant,

évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus examiné. Les

auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent

pas influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ni par autrui.

La confidentialité :

Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu’ils reçoivent ; ils

ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises, à moins qu’une obligation

légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.

La compétence :

Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir‐faires et les

expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.

1.1.2.2. Règles de conduite

Elles se basent sur les principes fondamentaux pour dire comment l’auditeur doit se

comporter dans son environnement de travail. en effet il se doit d’être: intègre, objectif,

confident et compétent (cf annexe 3, page 108).




1.1.3. Normes

La définition des normes par la Communauté internationale de l’audit interne ne s’est pas

faite en un jour. Les Normes ont pour objet :

• de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;

• de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ

d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ;

• d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;

• de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations (IIA,

2011).

En particulier les Normes utilisent le mot « must » pour spécifier une exigence impérative et

le mot « should » lorsque le respect de la disposition est recommandé sauf si, en faisant

preuve de jugement professionnel, des adaptations sont justifiées par les circonstances.

Les Normes se composent des Normes de Qualification, des Normes de Fonctionnement et

des Normes de Mise en Œuvre.

Nous avons en annexe 4 une présentation sommaire des grandes lignes sur les normes de

qualification.

1.2. La planification des missions de l’audit interne

Avant de commencer la mission, il faut d’abord la planifier. Cette section va nous permettre

de savoir quels sont les types de planification et à quoi servent – elles?

D’après la norme 2010 – Planification, le responsable de l'audit interne doit établir une

planification fondée sur les risques afin de définir des priorités cohérentes avec les objectifs

de l'organisation.

1.2.1. La planification pluriannuelle

Planifier, c’est l’élément de base de tout processus dans une organisation, à plus fort raison un

département d’audit. Selon CANGEMI (1996 : 69), « the long-term departmental operating

plan will demonstrate an organized approach to systematically auditing all company




operations». Un plan pluriannuel doit contenir tous les processus qui seront audités durant

plusieurs années.

1.2.2. La planification annuelle

Ce plan annuel est développé en premier lieu dans le plan pluriannuel et devient déterminant

pour préparer le budget du département. Selon CANGEMI (1996:73), « the annual audit plan

is principally a summary of the next two applicable six-month periods of the three-year plan».

Il est utilisé pour avoir une estimation sur les dépenses l’or des missions.

1.2.3. Le planning des missions

Le planning des missions peut se faire en 6 mois, 3mois ou encore 2 mois.

Plan d’audit de 6 mois:

Le plan de l’audit interne est annuel. Mais pour permettre une plus grande flexibilité des plans

de six mois sont créés pour intégrer les modifications qui surviendront au niveau du second

semestre. Selon CANGEMI (1996:73), « this flexibility is also desirable in order to be able to

plan audits consistent with changes in the company’s direction».

Plan d’audit de 3 mois:

Le plan de 6 mois est utilisé pour développer le programme départemental pour les trois

prochain mois. En effet, le programme doit être sur place au début de chaque trimestre. Il est

quand même préférable qu’il soit préparé au moins quinze jours avant le début de la période.

D’après l’IFACI (2006 : 179), il peut s’averer nécéssaire, dans certains cas, de procéder à une

mise à jour régulière (trimestriel par exemple) des plans d’audit en fonction de l’évolution

des orientations définies par la direction.




Plan de d’audit de 2 mois:

Elle est conçue en énumérant les objectifs le long du côté gauche du document et des jours du

mois en haut de la page. ll permet au chef de mission de répartir les tâches rattachées à chaque

objectifs du rapport d’orientation pour chaque auditeur durant une mission (SCHICK, 2010 :

154).

Ce programme permettra de définir qui fait quoi et à quel moment doit-il le faire(les débuts

d’audit). Car les audités ne sont pas toujours disponibles au moment de l’audit. C’est

pourquoi l’auditeur doit être souple dès fois.

1.3. Conduite des missions d’audit

Nous allons d’abord définir le mot mission, les différents types de missions et enfin dérouler

le processus d’une mission d’audit interne.

1.3.1. La mission d’audit et ses différentes phases

« Fonction temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un agent spécial par

exemple : ce que l’on est chargé d’accomplir dans l’intention de Dieu ou d’après la nature des

choses » (RENARD, 2010 : 209).

1.3.1.1. Les différents types de mission

Une mission d’audit peut varier de façon significative en fonction de deux éléments que sont

l’objet et la fonction.

1.3.1.2. Les phases d’une mission d’audit interne

Les missions d’audit doivent être conduites conformément aux normes internationales pour la

pratique professionnelle de l’audit interne (cf annexe 4, page 110). Ainsi la mission de l’audit

c’est:

Comparer les résultats et les objectifs pour faire apparaître les écarts tout en envisageant la

réalité de plusieurs points de vue complémentaire.

Le professionnel met en œuvre une méthodologie qui peut se dérouler en trois (3) phases

essentielles. Ces trois moments sont traditionnellement désignés :




• phase de préparation;

• phase de réalisation ;

• phase de conclusion (RENARD, 2010: 213).

Chacune d’entre elles se découpe, nous le verrons dans l’analyse détaillée, en un certain

nombre de périodes, mais au-delà de cette analyse, on peut dire qu’elles vont toutes exiger des

auditeurs des compétences spécifiques, qui ne sont pas toujours l’apanage d’un seul, et qui

permettent d’affirmer que la meilleure mission est toujours celle qui est réalisée à plusieurs.

1.3.1.2.1. La phase de préparation

Avant toute chose la mission démarre par un ordre de mission. L’ordre de mission formalise

le mandant donné parle direction générale à l’audit interne.de l’organisation. D’après

RENARD (2010 : 218), un ordre de mission doit contenir deux fonctions essentielles. Il

s’agit:

• une fonction de mandat ;

• une fonction d’information.

Le mandant formalise en quelque sorte la mission car l’auditeur ne peut pas se lever de lui-

même pour auditer un département. Et c’est une manière d’informer l’audité ainsi que les

autres parties prenantes.

Après avoir eu l’accord de la direction générale, il sera exigé des auditeurs une capacité

importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite

l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de

l’entreprise car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au

cours de cette phase que l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse. Car il s’agit de

faire une prise de connaissance donc il y aura beaucoup d’information. C’est ici que l’auditeur

va identifier les risques et définir les objectifs qu’il va falloir atteindre. En effet d’après la

norme 2210.A1:« L'auditeur interne doit procéder à une évaluation préliminaire des risques

liés à l'activité soumise à l'audit. Les objectifs de la mission doivent être déterminés en

fonction des résultats de cette évaluation ». Elle peut se définir comme la période au cours de

laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. Comme

outil il peut utiliser:




L’observation physique:

L’observation physique est la meilleure preuve que l’auditeur puisse avoir. En effet quoi de

mieux que de voir de ses propres yeux ce qui se fait et ce qui se dit être fait. L’observation est

aussi une source riche d’exemples spécifiques qui sont utiles à l’illustration de conclusions

(SCHICK, 2008: 47).

Les papiers de travail:

Selon RENARD (2010: 424), les papiers de travail sont les matières premières de l’auditeur

pour documenter et consigner chacune des constatations et conclusions, compiler les faits et

réflexions entre les membres de l’équipe. Lors d’une mission d’audit, l’auditeur élabore des

papiers de travail pour chaque tâche effectuée, depuis le moment où la préparation de la

mission est lancée jusqu’à la diffusion du rapport d’audit interne. Le papier de travail permet :

• de recueillir les informations obtenues lors des entretiens et des travaux de détails;

• d’identifier et documenter les faiblesses relevées;

• d’alimenter les discussions avec les audités;

• d’étayer le rapport;

• de faire superviser l’avancement et les résultats de la mission selon l’importance des

points abordés.

En pratique les papiers de travail doivent être établis quotidiennement au fur et à mesure du

déroulement et de l’avancement des travaux sur le terrain.

1.3.1.2.2. La phase de réalisation

La réunion qui ouvre cette phase se nomme la réunion d’orientation. Il s’agit de présenter

l’équipe des auditeurs, le pourquoi de la mission, expliquer ce qu’est l’audit et dire les

moyens dont aura besoin l’équipe, de fixer les dates des entretiens avec les audités, de

rappeler les procédures d’audit. Cette étape fait beaucoup plus appel aux capacités

d’observation, de dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impératif de

l’auditeur, se faire désirer est le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait

le plus appel aux capacités d’analyse et au sens de la déduction. Il sera question aussi

d’élaborer le planning de la mission. Le chef de mission et ces collaborateurs vont définir les

outils qui aideront à atteindre l’objectif de la mission. A ce stade c’est:




Les interviews:

Selon Schlick & al (2010: 185), l’interview est plus qu’un entretien. Elle permet à l’auditeur

d’appréhender les différents processus de l’organisation en posant des questions aux

personnes impliquées dans le domaine audité. RENARD (2010 : 336-338) donne les sept

règles d’une bonne interview. Il s’agit:

• 1ére règle : respecter la voie hiérarchique;

• 2ème règle : rappeler clairement la mission et ses objectifs;

• 3ème règle : évoquer les difficultés, les points faibles, les anomalies rencontrées;

• 4ème règle : adhérer aux conclusions de l’interview;

• 5ème règle : conserver l’approche système;

• 6ème règle : savoir écouter;

• 7ème règle : considérer son interlocuteur comme un égal.

Les questionnaires:

On peut avoir, selon les besoins de l’auditeur, des questionnaires à choix multiples (QCM) ou

le choix des réponses est limité et les questionnaires ouverts (QO) ou le choix des réponses est

illimité. Selon LEMANT (2010: 256), le Questionnaire de contrôle interne (QCI) permet: «de

permettre à l’auditeur de réaliser sur chacun des points soumis à son jugement critique, une

observation qui soit la plus complète possible. Pour ce faire le questionnaire devra se

composer de toutes les bonnes questions à se poser pour réaliser une observation complète.

Ce questionnaire va donc être le guide de l’auditeur dans la démarche qui sera la sienne pour

réaliser son programme : c’est véritablement un fil conducteur, d’où son importance comme

outil méthodologique.»

La Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP):

Elle est remplie par l’auditeur à chaque fois qu’il rencontre un dysfonctionnement, une erreur,

une malversation, une insuffisance. C’est un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur

documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section du travail sur le terrain et

communique avec l’audité concerné (LEMANT, 1995 : 95).




1.3.1.2.3. La phase de conclusion

Il sera question à cette phase de présenter le projet de rapport d’audit interne. Elle sera validée

après l’approbation de tous. D’après la MPA 2410-1 qui est une simple mesure de prudence

pour respecter coutumes et pratiques des différents pays et secteurs professionnels, mais de

fait la pratique courante dans de nombreux pays est de faire figurer ces réponses de l’audité

de façon systématique.

La réunion de clôture est l’occasion de présenter les faits et les anomalies relevées, les

contestations de part et d’autre. Avant de se séparer il faut préciser aux audités, les délais qui

leur sont laissés pour envoyer à l’audit interne une réponse écrite aux recommandations. Il

faut également rappeler la procédure de suivi d’audit en usage dans l’entreprise afin que

chacun connaisse parfaitement le rôle qui lui reste à jouer (RENARD, 2010 : 295).

Les auditeurs retournent alors dans leur service pour entreprendre ultérieurement la phase

finale de leurs travaux : la rédaction du rapport d’audit. La rédaction de ce rapport obéit à des

normes de rédaction. En effet la norme 2420 – Qualité de la communication stipule que la

communication doit être exacte, objective, claire, concise, constructive, complète et émise en

temps utile.

Ici on exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une aptitude certaine à

la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière période. L’auditeur va

cette fois élaborer et présenter ses travaux: c’est le moment de planifier. L’auditeur doit

diffuser le rapport à tous les responsables la norme 2440 est sans équivoque. Son travail ne se

limite pas à la rédaction il doit élaborer un plan de suivi des recommandations.

1.3.2. Suivi des recommandations de l’audit interne

La mission d’audit interne ne se termine qu’avec la mise en œuvre des recommandations. En

effet l’auditeur interne a encore un rôle à jouer après la publication du rapport. Cette étape

est la valeur ajoutée que l’audit apporte à l’entreprise. Cette étape montre également que la

mission d’audit interne se prolonge au-delà de l’action de l’auditeur et que l’audité prend le

relais et a lui aussi un rôle à jouer. La famille des normes qui soutienne ces propos sont les

2500 (cf annexe 1, page 103).




1.4. L’assurance qualité

La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude

d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conforme aux exigences des

clients et aux exigences réglementaires. La famille des normes International Organization for

Standartization (ISO) correspond à un ensemble de référentiels de bonnes pratiques de

management en matière de qualité.

1.4.1. Objectif

L’objectif du programme de qualité est d’assurer que toutes les attributions sont accomplies

conformément au département et aux directives de l’IIA (Institute of Internal Auditor).

1.4.2. Responsabilité

D’après la norme 1300, le responsible de l’audit interne doit élaborer et tenir à jour un

programmme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous les aspects de l’audit

interne et permettant u contrôle continu de son éfficacité. Le responsable de l’audit interne

désignera un responsable qualité qui le tiendra informé de toute évolution.

1.4.3. Méthode

Elle est subdivisée en 3 parties qui sont :

• les évaluations internes continues ;

• les évaluations internes périodiques ;

• les évaluations externes périodiques (MPA 1310-1);

1.4.3.1. Evaluation interne continue

L’objectif de ce travail est de s’assurer que toutes attributions respectent les normes de

présentation, de supervision des missions, listes des contrôles et autres procédés permettant de

s’assurer que les processus adoptés par l’audit interne(par exemple dans un manuel d’audit et

de procédure) sont suivis, buget par projet, sytèmes de siuvi des temps passés,de

documentation et de planification etc (MPA 1311-1).




1.4.3.2. Evalaution interne Périodique

L’objectif de ce contrôle est d’assurer :

• le respect de la charte de l’audit interne, des Normes Internationnales pour la Pratique

professionnelles de l’audit interne (normes) et du code de déontologie ;

• d’apprécier l’efficacité du service, notament sa capacité à répondre aux bésoins de ses

diverses parties prenantes (MPA 1311-1).

1.4.3.3. Evaluation externe périodique : L’auto évaluation annuelle de

normes de tout le département, politiques et procédures

Elle est effectuée dans le but de comparer, l’actuelle procédure aux normes professionnelles

des auditeurs ainsi que ceux des autres départements, attentes du conseil, des cadres dirigeants

et des directeurs opérationnels vis-à-vis des prestations de l’audit interne, valeur ajoutée

apporté par l’audit interne et contribution à l’amélioration des opérations de l’organisation etc

MPA 1313-1. En même temps, il prépare le report annuel pour le directeur de l’audit interne.

1.4.4. Rapport

Selon CANGEMI (1996 :227), Il en existe trois qui sont:

rapport annuel destiné au comité de l’audit:

Il est réalisé par le directeur de l’audit pour le comité d’audit. Il envoie les documents comme

le programme de contrôle qualité.

Rapport annuel destiné au directeur de l’audit interne:

Il s’agit du résumé du rapport de contrôle qualité pour l’année qui devra inclure les

déficiences relevées et les suggestions pour y remédier.

Résumé des audits ciblés:

Il s’agit des défaillances notées au niveau d’audit ciblé, du détail des questionnaires pour la

revue annuelle.




Après avoir passé en revue les principaux concepts théoriques de l’environnement de l’audit

interne, le chapitre suivant va s’appesantir sur la planification stratégique c’est-à-dire

comment s’effectue la démarche stratégique et quels sont les modèles d’analyse qui appuient

cette démarche.




CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Après avoir présenté ce que c’est que l’audit interne et ce qu’il fait, ce chapitre consistera à

définir ce qu’est stratégie, la planification stratégique les différents modèles d’analyse sur

lesquels on s’appuie pour faire de la planification stratégique.

2.1. Concept de la stratégie

Étymologiquement, le mot stratégie vient du grec : stratos = armée et agos = je conduis. D’où

une origine militaire (cf annexe 5, page 113).

2.1.1. La planification stratégique

Dans un article célèbre, Peter Drucker définit la planification en deux temps.

o Ce qu’elle n’est pas:

• la planification n’est pas la prévision, car en plus de celle-ci on trouve la volonté de

l’entreprise d’agir sur le futur;

• la planification ne conduit pas à décider pour le futur: elle permet de prendre des

décisions aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à venir;

• la planification n’élimine pas le risque; le risque est inhérent au management;

• la planification n’a pas du tout but prioritaire l’élaboration d’un plan: le résultat de

l’action(le plan) est infiniment moins important que l’action elle-même (la

planification).

o Ce qu’elle est:

• la planification est un instrument d’action: elle donne à l’entreprise le moyen d’agir

sur le futur;

• la planification est un instrument de motivation: elle engendre une telle circulation

d’informations que chacun doit se sentir motivé par la réussite de l’ensemble;

• la planification est un instrument de cohérence: elle assure les ajustements entre les

personnes, entre les divisions, entre les échéances» (HELFER & al, 2006 : 26).




BARABEL & MEIER (2004 : 309) ajoute que «la planification stratégique consiste à fixer un

ensemble d’objectifs cohérents de développement dans les divers domaines d’activité de

l’entreprise à l’aide d’outils d’anticipation de l’avenir. Elle vise à déterminer les grandes

orientations et les principaux objectifs à poursuivre par l’organisation, à savoir sa mission, ses

buts et ses stratégies de croissance (choix de métiers et domaine d’activités).

La planication stratégique est un processus qui fixe les grandes orientations, la trajectoire à

suivre et les moyens à allouer pour prendre un avantage décisif sur la concurrence et donc de

progresser vers la victoire (STRATEGOR, 2005 : 601).

2.1.2. Démarche de planification stratégique

La démarche devant aboutir à l’élaboration du plan stratégique est un processus rationnel

divisé en cinq étapes. La feuille de route stratégique permet à une organisation de clarifier la

logique de la stratégie (KAPLAN & al, 2007 : 311). On comprend alors qu’une bonne

stratégie permettra une meilleure mise en route des objectifs.

Les cinq étapes de la planification sont (AFPLANE, 1991 : 21):

Etape 1 : clarification de son objectif prioritaire (l’entreprise).

Etape 2 : diagnostic externe.

Etape 3 : diagnostic interne et stratégique.

Etape 4 : choix d’une stratégie pertinente.

Etape 5 : l’action stratégique.

Par contre, HELFER & al (2006: 37) identifient six étapes

Etape 1 : Le diagnostic (analyse externe et interne).

Etape 2 : Définition de l’écart stratégique.

Etape 3 : La décision stratégique (recherche des choix possibles, évaluation des choix

possibles, sélection des choix.

Etape 4 : Les plans opérationnels.

Etape 5 : Les budgets.

Etape 6 : Le contrôle synthèse des démarches ci-dessus.




Afin de pouvour intégrer toutes les étapes de chaque auteur, nous allons consolider les

démarches. Ces étapes sont :

Etape 1 : clarification de son objectif prioritaire

• Dans quel marché sommes-nous?

• Quel est notre domaine ou segment d’intervention ?

Etape 2: diagnostic stratégique

• Analyse de l’environnement interne (les forces et faiblesses).

• Analyse de l’environnement externe (les opportunités et menaces).

Etape 3: un choix stratégique pertinent

• Scénario stratégique.

• Evolution de l’identité de l’organisation, les objectifs stratégiques.

Etape 4: les plans opérationnels

• Plan d’action.

• Plan budget.

Etape 5: l’application

• Calendrier de mise en œuvre.

• Contrôle.




Figure 1 : La démarche stratégique

Source: HELFER (2006 : 38).

Au regard de notre revue de la littérature sur la planification stratégique, malgré quelques

divergences par rapport au positionnement des étapes, la plupart des auteurs évoquent les




mêmes étapes qui composent cette démarche. Nous allons dérouler une synthèse des

démarches.

2.1.3. Les différentes étapes de la planification stratégique

Pour mieux comprendre la planification stratégique nous allons présenter les étapes afin de

clarifier la démarche.

2.1.4. Clarification de son objectif prioritaire

Quand les objectifs sont clairement formulés, il est plus facile de les atteindre. «Toute

entreprise, quelle que soit sa taille, est en interaction permanente avec l’environnement dans

lequel elle évolue : il est donc indispensable qu’elle le comprenne, pour être capable de réagir

aux opportunités et aux menaces de celui-ci» (AFPLANE, 1991: 22). Pour mieux cadrer ses

actions une entreprise doit définir les segments stratégiques de son secteur avant de dérouler

son processus de planification stratégique.

«Un secteur est un marché dans lequel des produits identiques ou voisins sont vendus»

(PORTER & LAVERGNE, 1999 : 281). D’après ces auteurs, le choix d’une stratégie

concurrentielle nécessite une segmentation du secteur parce que les produits, les clients,

présentent des caractéristiques qui rendent l’attrait intrinsèque différent. Ceux-ci sont des

éléments qui participent à la façon dont l’entreprise acquiert un avantage concurrentiel.

Lorsqu’on segmente un secteur, on utilise quatre catégories de variables. Dans un secteur

l’une au moins des variables suivants permet une définition stratégique de segments. Il s’agit:

• la variété du produit, il s’agit des variétés distinctes du produit qui sont ou pourraient

être fabriquées;

• le type de client, c’est-à-dire les clients qui achètent ou qui sont susceptibles d’acheter

le produit;

• le circuit de distribution, il est constitué des différents circuits de vente qui sont utilisés

ou qui pourraient être utilisés pour atteindre les clients;

• l’emplacement géographique du client.




2.1.4.1. Diagnostic stratégique:

Selon JOHNSON (2002 : 37), le diagnostic a pour but objectif une cartographie des

influences qui déterminent le succès présent et futur de l’organisation. Il doit identifier les

opportunités et les menaces créées par l’environnement, quelles sont les compétences

détenues par l’organisation et quelles sont les attentes de ses parties prenantes.

Ainsi JOHSNON (2002 : 37) présente les différents éléments sur lesquels ce diagnostic se

fonde :

L’environnement:

D’après lui, une organisation évolue dans un contexte à la fois commercial, économique,

culturel et social qui peut être plus ou moins dynamique ou complexe. Pour comprendre

l’environnement il faut faire une analyse des évènements passés et une estimation de

l’évolution future pour apprécier l’impact sur l’organisation.

Les ressources et les compétences:

Ceux-ci permettent à l’organisation de construire sa capacité stratégique. Des facteurs internes

exercent une influence sur l’organisation et sur ces choix stratégiques. Une manière de

déterminer quelle est la capacité stratégique d’une organisation, consiste à évaluer ses forces

et faiblesses. Il s’agit de voir ce qu’on sait faire mieux ou moins bien que ses concurrents.

2.1.4.1.1. Les différents modèles d’analyse/diagnostic stratégique

Selon Larry Sawyer : « la tâche de dirigeant est difficile. L’aide dont il a le plus besoin n’est

pas celle d’un vérificateur qui pointe des chiffres, ou même signale la violation des règles et

des procédures, ou montre qu’elles sont périmées, inapplicables ou inefficaces : c’est celle de

quelqu’un qui peut comprendre ses problèmes et lui donner des avis sur la façon de les

résoudre en se fondant sur les principes éprouvés du management » (LEMANT, 1995 : 3).

Ainsi l’auditeur a besoin d’outils pour mieux faire son travail d’analyse. L’analyse (ou

diagnostic) stratégique regroupe l’ensemble des méthodes et outils permettant de comprendre

dans quelle situation se trouve l’entreprise par rapport à son environnement (ses concurrents,

fournisseurs, clients...) et de quels atouts elle dispose en termes de ressources et compétences




propres. Dans cette optique nous allons présenter les 4 grands modèles de base pour faire une

analyse stratégique. Il s’agira de:

• la méthode d’analyse PESTEL;

• la SWOT analysis (MOFF);

• le modèle des cinq forces de Porter;

• le modèle des « four corners».

A. la méthode d’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL permet d’appréhender l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.

Dans une perspective généraliste, elle dessine les contours du paysage de l’environnement

macroéconomique par la prise en compte de 6 critères principaux qui participent ensemble à

la définition de l’environnement concurrentiel de l’entreprise (Livre blanc II, 2012):

La politique:

L’ensemble des éléments politiques qui peuvent affecter l’entreprise. Il peut s’agir de la

politique fiscale, du commerce extérieur ou des éléments de protection sociale. Ce critère peut

également s’intéresser aux biens et services dont le gouvernement en place s’est déclaré

importateur ou exportateur.

Economique:

L’ensemble des éléments économiques qui peuvent affecter l’entreprise. Dans une perspective

macroéconomique, il s’agit de prendre en compte le taux de croissance, les taux d’intérêts et

l’inflation qui peuvent impacter le business de l’entreprise.

Socioculturel:

L’ensemble des éléments économiques qui peuvent affecter l’entreprise. Dans une perspective

macroéconomique, il s’agit de prendre en compte le taux de croissance, les taux d’intérêts et

l’inflation qui peuvent impacter le business de l’entreprise.




Technologique:

L’ensemble des éléments technologiques qui peuvent affecter l’entreprise. Il s’agit d’observer

les politiques de Recherche & Développement et les innovations mises en œuvre au niveau

public comme privé.

Ecologique:

L’ensemble des éléments écologiques qui peuvent affecter l’entreprise. Ces facteurs peuvent

inclure les conditions météorologiques ou le climat, particulièrement pertinents dans le cadre

d’industries de tourisme.

Légal:

L’ensemble des éléments législatifs qui peuvent affecter l’entreprise. Ces facteurs légaux

comme les lois de protection des consommateurs, le code du travail et la protection des

employés peuvent affecter le fonctionnement d’une entreprise.

Ce type d’analyse offre la possibilité de visualiser objectivement les variables qui peuvent

influer sur le fonctionnement des entreprises. D’après Kotler (1998), l’analyse PESTEL est un

« outil stratégique pour comprendre la croissance ou la décroissance des marchés, des

positions de l’entreprise et des décisions à prendre ».

En effet, l’un des principaux apports de la matrice d’analyse PESTEL est de permettre à

l’entreprise d’avoir un point de vue complet sur son environnement concurrentiel. Cette

perspective macroéconomique, peut ainsi permettre aux décideurs de mieux appréhender la

situation stratégique de l’entreprise et de prendre les décisions optimales. Plus qu’une liste des

facteurs qui peuvent influer sur l’entreprise, l’analyse PESTEL permet de contextualiser les

éléments et de voir quels seront les impacts futurs auxquelles elle sera confrontée.

B. la SWOT analysis (MOFF)

La matrice SWOT, développée dans les années 60 par quatre professeurs de la Harvard

Business School, est un support pour une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle

permet aux entreprises, organisations ou cabinets de consulting d’exprimer leurs expériences,

déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à l’organisation ou le projet. SWOT permet

l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation ou du projet, à la lumière des




opportunités et menaces de l’environnement externe. La logique des matrices SWOT s’inspire

du modèle LCAG au sens où la réflexion stratégique est issue de la confrontation entre des

éléments extérieurs et des éléments internes, mais elle permet d’affiner l’analyse en suggérant

que des données concernant l’entreprise ne peuvent être considérées comme des forces

et des faiblesses qu’au regard des phénomènes de son environnement. Inversement, ces

derniers ne peuvent s’analyser en termes de Menaces et Opportunités qu’en fonction de la

situation propre de chaque entreprise.

Analyse ou diagnostic externe :

Le diagnostic externe consiste en une analyse de l’environnement de l’organisation. L’analyse

de l’environnement consiste en une étude des principales tendances de celui-ci, afin de saisir

les opportunités qui se présentent, mais aussi cerner les menaces, le but étant d’identifier les

facteurs déterminants de la réussite (GERVAIS, 1995 : 44). Ainsi pour Ansoff (1965 : 86), il

est une évaluation qui consiste à mesurer l’écart qui existe entre la situation concurrentielle

actuelle et la situation souhaitée (celle qui découle des objectifs que fixent les dirigeants pour

l’avenir).

Le modèle offre un raisonnement logique ci-dessous :

• identifications des menaces et des opportunités environnementales : il peut s’agir de

nouveau entrant, d’alliance (fusion acquisition);

• identifications des facteurs clés de succès : il peut s’agir par exemple de nouveaux

concurrents, de l’apparition de nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle

réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés le modèle des cinq forces de

PORTER peut aider à faire ce diagnostic ;

Analyse ou diagnostic interne :

Pour DERRAY & LUSSEAULT (2001 : 13), : « l’objectif du diagnostic des ressources

internes est de déterminer si en fonction des capacités repérées, l’entreprise est en mesure ou

non de faire face efficacement aux menaces de son environnement concurrentiel ». Cette

analyse va permettre d’évaluer le potentiel humain, financier et technologique de

l’organisation.




• identification des forces de l’entreprise par rapport à la concurrence : il s’agit des

capacités de l’entreprise c’est-à-dire les compétences distinctives, les handicapes

concurrentiels, les ressources (le patrimoine technologique de l’entreprise

indépendance financière, capacité de remboursement, autofinancement des

investissements, solvabilité, etc.) ;

• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence. Il peut s’agir

du portefeuille de concurrence, du niveau de notoriété, de la présence géographique,

du réseau de partenaire … ;

• envisager les actions ou stratégies possibles au regard des forces et faiblesses / les

opportunités et menaces ;

• identifier les variables environnementales et les valeurs des dirigeants c’est-à-dire

l’exercice du pouvoir de décision, l’organisation formelle et informelle, le climat

social;

• effecteur des choix stratégiques mis en œuvres de ces choix à savoir en quoi

l’organisation actuelle est-elle source de performances et des dysfonctionnements

(adéquation organisation/ segmentation stratégique).

Figure 2 : La matrice MOFF

Source : SURFECO (2012).




C. Le modèle des cinq forces de Porter

Le modèle des 5 forces a été présenté pour la première fois dans un article de la Harvard

Business Review, en 1979. Elaboré par Michael Porter, économiste et professeur à

l’Université de Harvard, le modèle est basé sur l’étude de 5 grandes forces qui influencent

l’entreprise :

Le pouvoir de négociation des clients

Il est la capacité des clients à négocier avec l’entreprise des éléments tels que le prix ou les

conditions de vente.

Le pouvoir des clients est défini par :

• leur niveau de concentration : Plus les clients sont concentrés, plus le pouvoir des

clients est fort ;

• le nombre et la dispersion des fournisseurs ainsi que le coût de transfert d’un

fournisseur à un autre: une multitude de fournisseurs permet aux clients d’avoir une

plus grande possibilité de négociation ;

• la standardisation de l’offre et l’existence de produits de substitution : Un produit rare

ou spécifique se prêtera moins à la négociation de prix. Plus un produit est standardisé

ou plus il existe des produits de substitution dont le coût de substitution est bas, plus le

pouvoir de négociation des clients est grand (Surfeco21, 2012).

La menace d’entrants potentiels

L’arrivée de nouveaux entrants traduit l’attractivité du secteur modérée par le ticket d’entrée.

Les barrières à l’entrée sont multiples. On peut citer l’importance des investissements

initiaux, les brevets - les standards techniques - les normes, l’image du secteur et des

entreprises, les barrières culturelles, la particularité des circuits de distribution …

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Il est la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions sur un marché. Il est défini par :

• leur nombre et le coût de transfert d’un fournisseur à un autre : plus leur nombre est

restreint, plus leur pouvoir est important,




• l’image et la différentiation des produits : plus l’image est forte et les produits

différenciés, plus leur pouvoir est important.

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution sont une alternative à l’offre. Ils peuvent soit répondre au même

besoin soit influer sur la demande. Si le prix de l’un augmente, les ventes de l’autre

augmentent (élasticité croisée des produits de substitution).

L’intensité de la concurrence intra-sectorielle

Elle met en avant les rapports de force entre les entreprises du même secteur qui se battent

pour maintenir ou accroitre leur position. L’intensité de la concurrence est la force que toutes

les entreprises ressentent directement. Elle est souvent la plus prégnante et la plus palpable,

notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux produits ou de campagnes

publicitaires (Créer Mon Business Plan, 2012).

Ce rapport de force peut être plus ou moins intense en fonction de l’attractivité du marché, ses

perspectives de développement, les barrières à l’entrée, le nombre et la taille des

concurrents …

Cet outil offre aux entreprises une méthode d’analyse de l’intensité concurrentielle de leur

secteur d’activité. Il permet de mettre en avant les menaces concurrentielles qui pèsent sur

l’entreprise et de dégager un ou plusieurs avantages compétitifs. Souvent présenté sous la

forme d’un schéma, l’outil donne une vision claire de l’environnement concurrentiel de

l’entreprise et de son/ses avantage(s) concurrentiel(s). Il faut ensuite les hiérarchiser afin de

déterminer les actions stratégiques à mener.




Figure 3: les cinq forces de Porter

Source : PORTER (1998 : 3).

D. Le modèle des « four corners »

Cette méthode est un outil d’analyse stratégique créé par Michael Porter dans la lignée du

modèle des 5 forces. Le principe pour une organisation est de définir les futurs mouvements

de ses concurrents en fonction de sa propre dynamique. La dynamique de l’entreprise se

définit par quatre points : les dits four corners. Comme le sous-entend le nom, ces quatre

points recouvrent la globalité de la structure informelle de la société. Ils caractérisent

l’intelligence collective de l’entreprise. A partir de cette réflexion, l’entreprise peut

déterminer la sphère d’évolution de la stratégie de son concurrent pour établir des schémas

prospectifs d’évolution.

Ces quatre points sont :

Les buts et objectifs :

Cela répond à la question « Où va l’entreprise ? ». Ils recouvrent les projets, les résultats

attendus, le positionnement recherché, etc. La p’osition de l’entreprise vis-à-vis de ses

objectifs établit ses dispositions vis-à-vis des menaces concurrentes ;




la culture:

C’est l’ordre de marche de l’entreprise. Comment manage-t-elle ses employés, quelle est la

culture de l’entreprise ? Ce point permet d’avoir l’image de la façon dont l’entreprise aborde

le travail, la compétition et surtout comment elle essaie d’atteindre ses objectifs ;

les actions stratégiques :

Consiste à regarder le passé pour imaginer le futur. Il s’agit d’établir la liste des actions

d’importance stratégique qu’a entreprise le sujet. Ces actions doivent être évaluées et

replacées dans la perspective des objectifs ;

les actions de capacité :

il s’agit de lister toutes les actions qui ont montrées la capacité du sujet à mobiliser des forces

extérieures. Cela permet d’évaluer la puissance de l’entreprise et de définir son champ

d’action (Livre blanc II, 2012).

C’est un moyen d’établir des prospectives. L’entreprise peut se servir de cet outil pour

envisager la stratégie à venir de son concurrent. Il peut aussi permettre d’envisager les

réponses et les réactions à des crises ou à la confrontation à d’autres stratégies d’autres

concurrents. A l’échelle du marché, établir la dynamique de toutes les entreprises

concurrentes permet de définir une cartographie du secteur.

Il faut d’abord procéder à une étude préliminaire : déterminer le concurrent cible et procéder à

une sorte d’évaluation / audit externe. Il faut aussi procéder à une veille sur les évènements

critiques ou marquants ayant attrait à cette entreprise.

2.1.4.1.2. Choix stratégique

Cette étape fait la synthèse de toutes les analyses effectuées antérieurement et propose un

processus de décision pour effectuer les choix stratégiques. En effet, l’analyse interne et

externe a permis d’avoir les forces sur les quelles on doit s’appuyer et les faiblesses à corriger.

Ainsi il s’agira de :

• expliciter le scénario d’environnement auquel l’organisation croît ;

• annoncer l’évolution de l’identité de l’organisation ;




• formuler la stratégie d’ensemble de l’organisation ;

• définir les objectifs stratégiques.

A. Le scénario stratégique

Selon CALORI & al. (2003 : 368), un scénario est un ensemble cohérent et simplifié d’un

futur possible. Pour GODET (2004 :103), un scénario est un ensemble formé par la

description d’une situation future et du cheminement des évènements qui permettent de passer

de la situation d’origine à situation future. Cet ensemble d’évènements doit présenter une

certaine cohérence. Donc on comprend qu’un scénario est tout simplement la description

d’évènement à venir.

RAOUL (1989 :119) propose la démarche de scénario en trois étapes. Il s’agit :

Poser les bases du scénario qui comprend :

• les constantes (invariantes) ;

• les changements externes ou internes envisagés ;

• le choix stratégique correspondant à l’axe directeur déjà envisagé par la direction.

Plan d’action stratégique :

• la première démarche consiste à faire l’inventaire de toutes les actions à entreprendre

pour optimiser l’entreprise dans les conditions de scénario ;

• les actions sont ensuite échelonnées dans le temps pour constituer le plan.

Simulations des scénarios :

• modèle quantitatif, détermination des variables impliquées par le modèle et les actions

décidées, introduction de ces variables dans le modèle quantitatif de la vie globale pris

comme base de départ, éventuellement remise en cause du scénario en cas de résultat

financier trop faibles ou de blocage par insuffisance de moyens ;

• modèle qualitatif, reformulation des analyses critiques par fonction en tenant compte

de l’incidence des nouvelles stratégies, des conséquences positives et négatives qui en

résultent de l’acceptabilité des nouveaux points faibles et à défaut itération sur le

scénario de base afin de le modifier.




B. L’évolution de l’identité de l’organisation

L’identité de l’entreprise définie dans la phase de diagnostic est confrontée aux scénarii

d’évolution de l’environnement. Cette confrontation, peut faire apparaître la nécessité de

changement identitaire de l’organisation. En effet ce changement implique une révision

partielle ou complète des caractéristiques telles que les axes stratégiques. Il s’agit de:

• l’axe finance ;

• l’axe client ;

• l’axe processus interne ;

• l’axe apprentissage organisationnel et développement.

Après un diagnostic interne et externe il va falloir revoir les choix stratégiques. Les choix

stratégiques aboutissent à la définition de la finalité de l’entreprise à savoir :

la mission :

Elle détermine ce que l’entreprise fait c’est-à-dire sa raison d’être. Selon Ireland & al

(1999 :34) l’annonce de la mission de l’organisation stimule et oriente l’action collective de

façon synthétique.

La vision :

La vision décrit ce que vous voudriez qu’elle devienne dans le futur.

Les valeurs :

Les valeurs sont des croyances auxquelles une organisation s’engage. Les valeurs doivent

régir le comportement des agents au sein de l’organisation même des fois en dehors.

Les objectifs :

L’objectif est l’expression d’une finalité assortie d’un système de mesure c’est-à-dire un

indicateur valorisé et « échéancé » (AFPLANE, 1991 : 29).




Selon HELFER & al (2006 : 50), un objectif se défini par ces quatre composantes :

• un attribut, la dimension ;

• une échelle de mesure ;

• une norme ;

• un horizon temporel.

Ainsi, les objectifs disposent des fonctions qui constituent des instruments qui orientent la

politique, entraîne l’action et aident à corriger les défauts constatés. Les entreprises peuvent

être guidées par une multitude d’objectifs. Ces objectifs peuvent être regroupés par domaine à

savoir : position sur le marché, innovation, productivité, développement des ressources,

profitabilité, développement du personnel et responsabilité publique.

2.1.4.2. Les plans opérationnels

Pour qu’une stratégie soit efficace elle doit être opérationnelle. Donc il faut l’élaboration d’un

plan opérationnel.

C. Le plan opérationnel

« Le plan opérationnel a pour ambition de programmer l’application de la stratégie »

(HONORAT, 2009 : 32). Donc il faut fixer des objectifs à atteindre et allouer des ressources

nécessaires pour les atteindre. Une bonne combinaison des moyens pour l’atteinte les objectifs

du plan stratégique sera nécessaire.

Pour TREILLE (2004 : 224), la planification opérationnelle de l’entreprise décline les

objectifs stratégiques du portefeuille au niveau produit, puis des centres contributeurs. Chacun

d’entre eux mettent en évidence les performances d’emploi des ressources à mobiliser. Ce qui

donne lieu à l’élaboration du budget.

D. Le budget

Un budget sert à faire une prévision de nos dépenses. Selon HONORAT (2009 : 1), un budget

sert à anticiper, déléguer, contrôler. Il traduit l’engagement d’un responsable à atteindre des

objectifs avec les moyens mis à sa disposition.




On a plusieurs types de budget à savoir : le budget objet ou classique, le budget à base zéro, le

budget activité, le budget programme et le budget performance.

2.1.4.3. La mise en œuvre

Cette dernière étape, c’est-à-dire le passage de l’intention stratégique à l’action, est sans

doute la plus importante. Pour chaque décision stratégique notée dans le plan, il y’aura lieu de

d’expliciter la séquence des actions à engager.

2.1.4.3.1. Le calendrier de mise en œuvre

D’après TREILLE (2004 : 243), durant le premier trimestre de l’année qui s’engage, année N

et après clôture de l’année N-1 on doit :

• d’abord les objectifs des plans à moyen et à long terme sont révisés ;

• ensuite les travaux de révision des objectifs de l’année N, à mi-parcours sont engagés,

tout en situant es cadrages de l’année N+1 dont les objectifs globaux sont déclinés du

plan à moyen et à long terme. Enfin c’est travaux sont construits en tenant compte des

constats effectués sur les réalisés de l’année N-1. Et aussi sur les enseignements

apportés tous les mois par les tableaux de bord de navigation sur l’objectif de l’année

N en particulier sur les causes d’écart, les centres impliqués, les difficultés

rencontrées.

2.1.4.3.2. Les contrôles

Lorsqu’on met en place des outils d’aide à la gestion, il est normal de faire un contrôle. Car

comme le disait Goethe « penser est facile, agir est difficile. Agir selon sa pensée est ce qu’il

y’a de plus difficile ». Selon HONORAT (2009 :36), la déclinaison de la vision stratégique en

objectifs à long terme, puis en indicateurs, se fait à travers quatre axes : la finance, les clients,

les processus et l’apprentissage organisationnel. Pour être efficaces ces axes ne doivent pas

dépasser plus de vingt-cinq indicateurs, qui doivent se repartir régulièrement sur ceux-ci.




Conclusion

En somme, la stratégie est l’affaire de tous. Car les entreprises se livrent une perpétuelle

« guerre ». C’est-à-dire qui aura la plus grande part de marché, de clients, de ressources

humaines compétentes, de technologie.

Compte tenu de l’état de la concurrence des marchés, le manager a tout intérêt à se doter

d’une stratégie efficace et cela passe par un processus de planification bien maîtrisé qui prend

en compte la situation de l’entreprise aussi bien interne qu’externe.

Ce chapitre nous a permis d’aborder la démarche qui concourt à l’élaboration d’un plan

stratégique capable de répondre aux préoccupations des dirigeants quant à la projection à long

terme.

Le chapitre qui suit sera consacré à la carte stratégique et au tableau de bord prospectif.




CHAPRITRE 3 : DE LA CARTE STRATAGIQUE AU TABLEAU DE

BORD PROSPECTIF

Les Tableaux de bord stratégiques et leurs représentations graphiques sur les Cartes

stratégiques, procurent un moyen logique et complet de décrire la stratégie. Ils expriment

clairement les résultats souhaités par l’organisation et les hypothèses sur la façon dont ils

peuvent être atteints. Nous allons donc en première section présenter la carte stratégique et en

deuxième section le tableau de bord prospectif.

3.1. Carte stratégique

La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton dans la mise en place de la

Balanced scorecard (tableau de bord prospectif).

En effet en 2000 Kaplan et Norton (après la publication d’un précédent article en 1992 intitulé

«The Balanced Scorecard-Measures that drive Performance») ont publié un autre article dans

le «Harvard Business Review» intitulé: «Having trouble with your strategy? Then map it ».

Cet article esquisse comment construire une carte visuelle qui montre les objectifs et les liens

de causalité nécessaires pour exécuter une stratégie (tssperformance, 2013).

3.1.1. Objectif stratégique

Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il est défini

quantitativement et/ou qualitativement. La définition d’un objectif s’accompagne de la

définition des moyens à mettre en œuvre. Les résultats atteint doivent être confrontés aux

objectifs visés : les écarts sont mesurés et analysés de façon à connaître à mettre des actes

correctives (FRONT, 2010).

3.1.2. Les axes stratégiques

La carte stratégique, ou diagramme stratégique causes-effets, est composée de quatre axes :

• finance ;

• client ;

• processus interne ;

• apprentissage organisationnel et développement.




3.1.2.1. Axe Finance: ce que l’on apporte aux actionnaires

L’axe financier décrits les résultats réels de la stratégie en termes financiers traditionnels.

Il s’appuie toujours sur les indicateurs financiers pour évaluer efficacement les effets

économiques quantifiables des actions passées (Kaplan & al, 2003:38).

L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des

capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le

Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance

des actions engagées par le passé. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est

appliquée et applicable. En effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de

l'arbre de causes à effets. Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve

l'entreprise : croissance, maturité, récolte. Les indicateurs types sont: le chiffre d'affaire, la

part des nouveaux produits, productivité, segmentation, les bénéfices d’exploitation, la valeur

ajoutée économique sont des indicateurs qui montrent si la stratégie d’organisation marche ou

pas.

3.1.2.2. Axe Client : ce qu’attendent les clients

L’axe client définit la proposition de valeur pour les clients ciblés. Cet axe comprend

généralement plusieurs indicateurs génériques de ce que doit être le résultat d’une stratégie

clairement formulée et mise en œuvre avec rigueur (Kaplan & al, 2004 : 30). L’axe client

informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les conquérir. Par

ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données concernant les

attentes futures des clients.

L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que

ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou

par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet

axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure

de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client. Cet axe doit

tenir compte des clients internes de la chaîne logistique comme du client final (KAPLAN &

al, 2007 : 260).




Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments, l'image

de marque, etc.

3.1.2.3. Axe Processus interne : quels processus apportent de la valeur ?

L’axe processus interne identifie les processus critique qui peuvent avoir un impact plus ou

moins important sur la stratégie de l’entreprise (Kaplan & al, 2004 : 30).

Il est important d’identifier les processus clés susceptibles d’améliorer l’offre et par voie de

conséquences la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus

contribuant étroitement à la création de la valeur (Alain Fernandez, 2010).La qualité des

services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il

est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de

conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Il doit faire ressortir les processus vitaux

pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents. Les processus internes sont

décomposés en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il

faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs clients et donc financiers.

Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux

produits, durée du cycle de développement.

3.1.2.4. Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités

stratégiques

Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès

mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles

compétences, l’amélioration du système d’information et la mise en adéquation des

procédures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les

objectifs des trois axes précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de

procédures.

Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre

de jours de formation.




Figure 4: Les 4 axes stratégiques

Source: MARTINSONS, DAVISON & TSE (1999 : 77).

Les cartes de stratégie sont combinées avec les tableaux de bord équilibrés pour fournir un

nouveau cadre afin de décrire et mettre en œuvre la stratégie. Selon Kaplan et Norton, une

carte de stratégie est une architecture logique globale pour décrire une stratégie. Il fournit la

base pour la conception d'un BSC qui est la pierre angulaire d'un système de gestion

stratégique. La carte de stratégie va révéler les liens de cause à effet nécessaires pour

transformer des actifs incorporels dans les résultats financiers tangibles.

3.1.2.5. Démarche d’élaboration

Les organisations sont de plus en plus nombreuses à reconnaître que la carte stratégique est un

élément essentiel au succès de l’exécution de la stratégie. Le déploiement de la stratégie

commence par la mise en forme ou la consolidation de la mission, des valeurs principales, et

de la vision de l’entreprise. Nous allons d’abord voir ce que c’est la mission, les valeurs

principales, la vision ensuite la démarche c’est-à-dire comment ces éléments interviennent

dans le processus.




Les déterminants de la stratégie :

La mission:

Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être,

l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est

en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu

vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien (systemic,

2013). La mission de l’entreprise représente le socle de son fondement. Peter Drucker

observait déjà en 1973 que « la plus importante raison de frustration et d’échecs dans les

entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa

mission».

Les valeurs clés:

Pour devenir vraiment efficace, un énoncé de vision de l’organisation doit être assimilé à la

culture de l’entreprise. Choisies par la haute direction, elles orientent les attitudes et les

comportements des employés.

En effet, l’organisation, quelle qu’elle soit, a une culture qui est spécifique; cette culture est le

fonctionnement de son identité tant à l’intérieur (auprès de ses employés) qu’à l’extérieur vis-

à-vis de son environnement. C’est donc par rapport à elle que l’organisation se définit. Il

importe donc de tenter de la caractériser: la pierre angulaire de cette culture d’entreprise est

son système de valeurs (ALPLANE, 1991 : 30).

La vision :

Se donner une mission c’est agir dans le présent, mais pour le compte de l’avenir c’est-à-dire

les réalisations à accomplir pendant les prochaines années à venir (SADC , 2013).

La stratégie :

La stratégie décrit la logique des moyens pour y parvenir (KAPLA N & al, 2001 : 80). La

stratégie bien affinée permet au exécutant d’être plus à l’aise dans l’exécution de leur tâche

quotidienne du top manager au down manager. Comme l’a dit LE Roy (1999), la stratégie est

de faire concourir la force pour atteindre les buts de la politique. Le schéma qui suit montre le

concourt des 4 éléments précités à la carte stratégique et tableau de bord prospectif.




Figure 5: Traduire une mission en résultat souhaités

Source : KAPLAN & al. (2001 :79).

Les étapes à suivre pour élaborer une carte stratégique :

Les entreprises traversent aujourd’hui une crise au chapitre de la stratégie. Si les gestionnaires

sont, pour la plupart, capables de définir de bonnes stratégies, la mise en œuvre de ces

dernières demeurent problématiques selon le CMA (Comptable en management accrédités au

Canada). Le CMA s’inspire du travail de Kaplan et Norton, précurseurs des tableaux de bord

équilibrés et des cartes stratégiques, et présente une méthode de cartographie stratégique qui

peut être utilisée par les dirigeants pour créer et mettre en œuvre efficacement des cartes

stratégiques.

Les différentes étapes sont: déterminer l’objectif principal, déterminer la proposition de valeur

essentielle, choisir les stratégies financières clés, choisir les stratégies clés liées à la clientèle,

choisir les stratégies clés liées aux processus d’affaires internes, choisir les stratégies clés

d’apprentissage organisationnel (CMA, 2006 :10-24).

A- déterminer l’objectif principal

Que faudra-t-il pour réussir dans les prochaines années ? Cette première étape est primordiale,

car elle relie la carte stratégique aux premières étapes de mise en forme ou de consolidation

de la mission, des valeurs clés et de la vision. Elle doit permettre d’établir la différence entre

Mission

Valeur clé Vision

Stratégie Tableau de bord prospectif

Projets stratégiques Objectifs personnels

Résultats stratégiques

Actionnaires satisfaits

Clients satisfaits

Processus efficaces

Personnel préparé et motivé CESAG - BIBLIOTHEQUE



l’objectif que l’organisation estime réellement primordiale et les stratégies qu’elle compte

mettre en œuvre.

B- déterminer la proposition de valeur essentielle

L’entreprise qui veut être sur tous les domaines d’activité risque de ne pas s’en sortir. En

effet, les entreprises doivent soigner leurs images. Comment doit-on être vu par les

consommateurs ? Il s’agit : de l’image « meilleur affaire », « meilleur produit ou service »,

« meilleur ami ».

C- choisir les stratégies financières clés

Le choix des indicateurs est essentiel. Il faut créer de nouvelles sources provenant de

nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. Travailler avec les clients

acquis pour resserrer leurs relations avec l’entreprise.

D- choisir les stratégies clés liées aux clients

Pour fidéliser un client, les entreprises développent des liens étroits avec les clients à travers

les publicités, les campagnes, les promotions…

Ces solutions permettent d’accroître le chiffre d’affaires. Ainsi au niveau du tableau de bord,

ces stratégies permettront d’atteindre les objectifs financiers.

E- choisir les stratégies clés liées aux processus d’affaires internes

Une fois établies, les stratégies financières et les processus relatifs aux clients, les

organisations doivent déterminer les mesures importantes qu’elles doivent prendre pour

mettre en œuvre les plans. Il s’agit de concrétiser le scénario qu’elle a crée et décrit aux étapes

A à D.

F- choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel

Une fois établies les stratégies financières, clients et le plan d’exécution les organisations

constateront inévitablement certaines lacunes dans les choix opérés, les compétences et les

aptitudes nécessaires à l’exécution de la stratégie.




3.1.3. Exemple de carte stratégique

Figure 6 : Carte stratégique

source : Kaplan & Norton (2001 : 96).

Ceux qui connaissent bien le tableau de bord équilibré remarqueront que la cartographie des

stratégies est étroitement liée à cet outil. En fait, elle découle des expériences des premiers

utilisateurs du tableau de bord équilibré. Une carte stratégique est un outil pour traduire la

stratégie en termes opérationnels. Les cartes stratégiques combinées avec des tableaux de bord

équilibrés, permettent de fournir un nouveau cadre pour décrire et mettre en œuvre la

stratégie.

3.2. Tableau de bord prospectif :

Dans un ouvrage récent, Kaplan et Norton (Kaplan et Norton, 2001) énoncent cinq principes

régissant l’utilisation du TBP en vue de créer une « organisation orientée stratégie » : traduire

la stratégie en termes opérationnels ; mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ;




faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ; transformer la stratégie en un

processus continu; mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.

A la lecture de ces cinq principes, les démarches de conception et de mise en œuvre du

tableau de bord stratégique s’insèrent dans un processus déterministe et formalisé. A partir

d’une stratégie donnée à l’avance, il convient de concevoir et de mettre en œuvre les TBP en

vue d’aligner l’ensemble de l’organisation avec la stratégie. Au-delà d’une telle

représentation, il convient de s’interroger sur la possibilité d’une co-construction émergente

du TBP et de la stratégie à la fois durant les phases de conception et de déploiement

stratégique.

Le tableau de bord prospectif (TBP) apporte aux managers l’instrument pour maintenir ce

cap. Les entreprises opèrent aujourd’hui dans les environnements complexes ; il est donc vital

qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre (KAPLAN &

al, 2005 : 18).

3.2.1. Un alignement sur les objectifs

Ce concept est né après quelques années de recherche passées auprès de nombreuses

entreprises à essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux

managers d’avoir une vision globale, réaliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de

leurs travaux, il leur est apparu que les aspects financiers n’étaient pas suffisants pour prendre

des décisions, mais qu’il fallait leur associer des informations plus opérationnelles.

Une définition du TBP pourrait être: « tableau de bord qui traite l’ensemble des dimensions

d’une entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une

vision stratégique en actions concrètes ».

En effet, en premier lieu, le TBP est un tableau de bord. C’est une méthode qui doit permettre

à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise en œuvre

concrète en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus,

apprentissage), des objectifs stratégiques associés, d’un arbre de causes à effets entre ces

objectifs, d’actions à mettre en place... En plus, elle doit permettre de mieux diffuser cette

stratégie à l’ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa

réussite.




3.2.2. TBP et mise en œuvre de la stratégie

Sur le plan conceptuel, tel qu’il a été initié par Kaplan et Norton, le déploiement du TBP

relève d’une démarche essentiellement « top down ». Celle-ci consiste à déployer l’outil sur

un plan technique (déclinaison des indicateurs stratégiques en indicateurs opérationnels) et à

accompagner ce déploiement d’une stratégie de communication pour légitimer l’intérêt de

l’outil. Cette approche est, avant tout, la résultante d’une conception du TBP principalement

élaborée au niveau de l’équipe dirigeante (dirigeants, responsables fonctionnels, …). C’est

pourquoi la notion de « déploiement » est ici utilisée. Elle véhicule l’idée d’une nécessaire

adhésion des acteurs aux orientations stratégiques traduites par les quatre perspectives TBP,

les mesures et les cibles qui leur sont associées.

Les propos de Kaplan et Norton (2001 :234) sont à cet effet explicites : le programme de

communication doit « créer une compréhension de la stratégie dans toute l’organisation »,

«développer l’adhésion pour soutenir la stratégie », « former l’organisation aux indicateurs et

au système de gestion du tableau de bord prospectif pour appliquer la stratégie » et enfin «

fournir des informations en retour sur la stratégie par le biais du tableau de bord prospectif ».

Néanmoins, comme le soulignent Mendoza et al. (2002 : 166), une difficulté peut survenir

concernant la compréhension du TBP par l’ensemble des salariés de l’entreprise.

C’est pourquoi les auteurs précisent que c’est « une vision globale et partagée » du TBP qu’il

faut obtenir.

3.3. Les quatre axes

Pour essayer d’équilibrer le tableau de bord prospectif, l’axe financier est contrebalancé avec

trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines.

Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratégiques qui doivent être corrélés afin de

décrire la stratégie de l’entreprise. Une carte stratégique pour un tableau de bord prospectif est

une structure générique pour décrire une stratégie (KANPLAN & NORTON, 2001 : 75).Ces

axes sont :

• axe financier : « Ce que voient les actionnaires;

• axe client : « Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître auprès de nos

clients ? » ;




• axe processus interne: « Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en

place?» ;

• axe apprentissage organisationnel : « Que doit devenir notre entreprise pour

réussir ? ».

Nous rappelons que ces axes ont déjà été traités dans la section précédente et le tableau de

bord n’en est qu’une continuité.

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.

Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à

mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles

compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures

et des pratiques.

3.4. Déroulement de la mise en place d'une Balance Scorecard

Outre la schématisation, nous allons définir les facteurs cles de succès d’une balance

scorecard.




3.4.1. Schématisation d’une balance scorecard.

Elle peut être schématisée comme suit :

Tableau 1 : Etapes de mise en place de la TBP

Source : GEORGE (2006 : 21).

Le volet1 : Lors de la première phase il faut commencer par bien définir le périmètre

d’application de la Balance Scorecard. Pour cela, il est important de savoir à qui s’adresse ce

tableau, quels sont les clients concernés, les processus, les ressources humaines. Une fois cette

première condition remplie, l’équipe dirigeante définit la stratégie qu’elle entend alors mettre

en place pour ce périmètre.

A partir de là, la seconde phase peut débuter peut débuter au niveau du volet 2. Elle fait

intervenir, au cours d’interviews, les managers des divisions englobées dans le périmètre

d’étude, Ce n’est qu’après cela qu’ils peuvent partager leurs idées concernant ce qu’il faut

mettre en œuvre pour réussir dans cette voie : les objectifs stratégiques associés, les mesures,

les cibles, les facteurs clés de succès…

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Revoir mission,

vision et

objectifs

stratégique

Fixer la

structure de

projet, plan de

gestion de

projet

Elaborer la

carte des

processus

macros

Développer la

carte

stratégique

(perspect,

BSC)

Définir les

FCS

Déterminer

les KPI

Valider les

mesures,

normes et

seuils

critiques

Elaborer le

plan

d’implémentat

ion

&

Installer le

prototype de

l’outil BSC

Implémentat

ion des

processus

améliorés

&

Installer le

prototype

BSC

Evaluation

qualitative du

prototype

&

Proposition

d’amélioration

Evaluatio

n

technique

du

prototype

Volet 1

Définition Stratégique

Volet 2

Rendre BSC

Volet 3

Implémentation du prototype BSC




Cette mouture initiale est alors présentée aux personnes du middle management qui

connaissent bien le métier de l’entité et ses processus. Ils doivent alors proposer des

améliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et à la stratégie, et

commencer à penser à l’implémentation de la solution et aux contraintes induites.

Ce n’est qu’après cette étape que l’équipe dirigeante peut mettre un point final à la BSC. La

construction du tableau de bord prospectif se déroule donc de manière itérative.

Le dernier volet correspond à la mise en place de la Balance Scorecard au sein de

l’entreprise. Elle comprend une partie d’intégration au système existant et une autre liée à

l’accompagnement du changement. En effet, il faut que l’outil soit connu, compris, utilisé et

alimenté par les personnes concernées pour que ses résultats soient probants. << The strategy

map provides the specificity needed to translate general statements about high-level direction

and strategy into specific objectives that are more meaning full for all employees and that they

can act one >> (KAPLAN et NORTON, 2004 : 28).

3.4.2. Facteurs clés de succès de la Balance Scorecard

Mettre en place une Balance Scorecard est une décision stratégique. Tous les dirigeants

doivent être convaincus de sa nécessité. Il faut réussir à créer un climat propice au

changement et mettre en place l’organisation qui pourra les supporter.

Ensuite, intervient le facteur clé de succès le plus important qui est de bien impliquer tous les

acteurs de l’entreprise dans cette démarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top

management, elle doit être présente à tous les niveaux de l’entreprise. Pour ce faire, il faut

réussir à définir différentes déclinaisons de cette BSC où chacun des collaborateurs pourra

trouver au moins un indicateur auquel il contribue.

Puis, lors de la mise en place de l’outil il faut que les processus s’adaptent aux nouvelles

directions prises. Enfin, il faut que la stratégie soit perçue comme un processus continu sur

lequel on doit toujours revenir c’est-à-dire rien ne reste figée.




Conclusion

Les tableaux de bord stratégiques et leurs représentations graphiques sur les Cartes

stratégiques, procurent un moyen logique et complet de décrire la stratégie.

Ils expriment clairement les résultats souhaités par l’organisation et les hypothèses sur la

façon dont ils peuvent être atteints. Ce chapitre nous a permis de bien comprendre ce que c’est

qu’une carte stratégique, un tableau de bord prospectif et quel lien existe entre ces éléments.

Nous avons aussi montré quel est le processus à suivre pour les élaborer.

Grâce à cette revue, nous avons pris connaissance de ce qu’est une carte stratégique, un TBP,

la démarche d’élaboration de ces outils de planification stratégique ainsi que leurs

importances. Nous nous en sommes inspiré pour préparer notre étude sur le terrain à travers

un 4ème chapitre qui porte sur la méthodologie de l’étude.




CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Notre revue de littérature nous a permis de développer les concepts tels que la stratégie et le

processus de planification stratégique, les modèles d’analyses, la carte stratégique et le

tableau de bord prospectif.

En effet, avant de s’aventurer sur le terrain, il est nécessaire de maitriser les concepts de notre

thème. Cette partie comporte deux sections, la première, concerne notre modèle d’analyse et

la seconde et la dernière porte sur la méthode de collecte des données. Pour faire le

diagnostic nous utiliserons le modèle d’analyse MOFF (Opportunité/Menace, Force/

faiblesse) car il permet de mieux appréhender l’environnement à analyser. CESAG - BIBLIOTHEQUE



4.1. Model d’analyse

Phases Etapes Outils Résultats

Source : nous-même

Préparation

Conception

Définition de l’architecture de la planification, objectif prioritaire

• identifier les forces et faiblesses de la direction de l’audit interne

• évaluer les opportunités et les menaces de l’environnement

• analyser la matrice MOFF, synthèse.

Action

• analyse

documentaire

• entretiens

• matrice

(MOFF)

• Entretiens

• Revue

documentaire

• comprendre et connaitre les objectifs de la direction de l’audit interne

• analyser les liens avec les parties prenantes (les autres directions)

Mise en œuvre des choix

• voir si la mission ne sera pas changé ;

• si la vision est clairement définie ;

• si les valeurs seront changées.

• avoir une vision des objectifs ;

• identifier et choisir un scénario parmi les choix.

Diagnostic

stratégique

Choix stratégiques

Evolution

de

l’identité

• analyse des données déjà collectées

• entretiens

Séance de travail avec le chef de division DACG

• analyse, • entretiens

• identifier les objectifs retenus ;

• identifier pour chaque axe les indicateurs ;

• elaborer le TBP.




4.1.1. Définition de l’architecture de la planification, l’objectif prioritaire

Elle consiste à sélectionner l’unité concernée et à identifier les différents services. Après cela,

il va falloir déterminer les liens entre les différents organes. Pour ce faire, on fera des

interviews :

• l’objectif d’Orange Mali par rapport à la direction de l’audit interne ;

• les grandes orientations de la division de l’audit et contrôles généraux ;

• les liens avec les parties prenantes.

Ces informations sont utiles parce que l’on veut éviter que les objectifs et les mesures

adoptées par la Division de l’Audit et Contrôles Généraux (DACG) lors de la planification

stratégique aient des incidences négatives sur d’autres unités ou sur la division elle-même.

Cette étape nous permettra de faire un diagnostic interne et externe de la DACG.

4.1.2. Diagnostic stratégique

Il s’agit de positionner la direction et ses parties prenantes ainsi que les défis auxquels elles

sont confrontées afin de confirmer ou modifier les choix stratégiques antérieurs. Le diagnostic

est réalisé dans deux directions : (opportunités/ menaces ; forces/faiblesses). Pour ce faire,

nous utiliserons la matrice MOFF.

4.1.3. L’évolution de l’identité

Il s’agira de voir comment les analyses effectuées au préalalbe c’est-à-dire avec la matrice

MOFF pourraient affecter les élements qui suivent : la mission, la vision, la valeur clée. Ainsi

on pourra modifier ou non éléments d’après les résultats qui seront obtenus.

4.1.4. Choix stratégiques

La matrice MOFF nous permettra de connaître les opportunités/ menaces ainsi que les

forces/faiblesses de la direction de l’audit. Cela nous permettra de faire un plan stratégique, en

définissant une orientation stratégique de la direction. Ces orientations devront être

approuvées par le directeur de l’audit ainsi que des agents. Compte tenu des orientations, il

sera question d’une révision ou non des points tels que la vision, la mission, la valeur clé.




Ces travaux devront permettre de formuler ces éléments en accord avec les orientations

stratégiques de la direction.

Les axes et objectifs stratégiques seront soumis au directeur de l’audit interne. Il devra les

commenter et proposer des mesures sur les quatre axes.

A la fin de ces travaux on fera une synthèse des objectifs au niveau des quatre axes. Cette liste

devra tenir en compte la concordance avec stratégie de la direction de l’audit interne.

4.1.5. Mis en œuvre des choix

Après s’être entretenu avec le directeur de l’audit interne nous voulons :

• identifier les objectifs stratégiques retenues ;

• voir les actions à mettre en œuvre pour les atteindre ;

• identifier pour chaque axe du tableau de bord les indicateurs et leurs mesures ;

• élaborer le TBP

A la fin une synthèse sera faite et est communiqué à l’ensemble des participants.

4.2. Méthode de collecte de données

Dans toute étude, il est indispensable de collecter et de traiter des données en vue de tirer des

conclusions et éventuellement formuler des recommandations. Cela peut se faire par

différents outils.

4.2.1. La revue documentaire

La revue documentaire consiste à prendre connaissance des documents nécessaires à la bonne

conduite de nos travaux ( manuel de procédure, organigramme, organisation e…) Cette revue

portera sur l’institution et la direction de l’audit interne. Ces documents nous permettront

d’une part de mieux connaître le service et, d’autre part, de nous fournir les pistes d’enquête

pour un guide d’entretien et des questionnaires efficaces. Nous consulterons le manuel de

procédure, les rapports d’audits etc.




4.2.2. Le questionnaire

La rédaction d’un questionnaire a un préambule qui constitue une préparation correcte dont

entre autres la définition des informations à recueillir, le choix de l’échantillon et du mode

d’administration du questionnaire. Le questionnaire sera élaboré dans le but d’identifier d’une

part les forces et faiblesses de la direction de l’audit interne, et d’autre part les opportunités et

menaces de son environnement.

4.2.2.1. Définition des informations à recueillir

Le concepteur dispose de 2 repères : la problématique et le traitement de l’étude qu’il faudra

faire.

4.2.2.2. La rédaction du questionnaire

Il n’existe pas de questionnaire standard. On doit respecter une organisation logique dans

l’élaboration du questionnaire. Pour cela on peut choisir (cf annexe 1, page 103) :

• des questions ouvertes : laisse le répondant libre de s’exprimer sur le sujet donné ;

• des questions fermées : forcer le répondant à répondre par « oui » ou par « non » ;

• des questions à choix multiples.

4.2.3. Entretien

Pour bien connaître l’entreprise, être à jour et permettre d’avancer rapidement et efficacement

dans nos travaux nous utiliserons l’entretien avec les agents, le chef de division etc.

L’entretien constitue l’un des outils de collecte de données :

HERVE (2002 : 9) distingue trois types d’entretiens à savoir les entretiens non directifs, les

entretiens semi-directifs, et les entretiens directifs.

Les entretiens non directifs :

Dans ce type d’entretiens, l’interviewer présente brièvement le thème qu’il demande à

l’interviewé d’analyser et le laisse parler librement. L’interviewer intervient de façon




ponctuelle pour uniquement encourager et aider l’interviewé à mieux développer son

discours.

Les entretiens semi-directifs :

L’interviewer établit un guide qui dresse la liste des sujets que l’interviewé doit aborder.

Lorsque ce dernier n’évoque pas un spontanément le thème figurant dans le guide,

l’interviewer l’invite à en parler. A l’intérieur de chaque thème l’interviewé s’exprime

librement. Aussi bien que les entretiens non directifs, l’interviewer apporte son aide à

l’interviewé pour lui permettre de s’exprimer facilement.

Les entretiens directifs :

Quand l’interviewer emploie cette méthode, il dirige l’entretien en posant des questions. Les

interviewés répondent librement ; aucune modalité de réponse ne leur est proposée. Chacune

des questions les invite à développer un mini discours, ils peuvent s’exprimer longues (cf

annexe 2, page 106).

4.3. Analyse documentaire

Pour recueillir suffisamment de données possibles, nous allons analyser les documents relatifs

à la mise place du plan stratégique.

En somme, ce chapitre est le lien entre la partie théorique et la partie pratique, de ce fait il va

nous permettre d’éclairer notre démarche sur le terrain.




Conclusion

Le cadre théorique de notre étude nous a permis d’aborder des concepts fondamentaux que

sont l’audit, la planification stratégique, la carte stratégique et le tableau de bord prospectif.

En effet dans notre premier chapitre, nous avons présenté l’audit interne, les normes et

déontologies, les outils de travail, le déroulement d’une mission d’audit interne.

Le deuxième chapitre a permis de présenter le concept de stratégie, de la planification

stratégique ainsi que la démarche de planification stratégique. Ce qui nous a permis

d’identifier l’approche méthodologique que nous allons adopter dans la deuxième partie du

travail. Grâce à ce premier travail, nous avons vu à quel point une stratégie bien définie

permet d’atteindre nos objectifs. Car la stratégie devrait d’être définie, suivant un processus

de raisonnement, compris et partagé par l’ensemble des membres de l’entreprise. Il faut un

travail d’équipe pour qu’il y ait une cohésion d’ensemble entre les objectifs spécifiques et

l’objectif global assigné par la direction générale.

Le troisième chapitre, qui a été consacré à la carte stratégique et au tableau de bord prospectif

a permis de comprendre à quel point le monde des affaires a évolué. Car pour ne pas être

dépassé par ces concurrents il faudrait être au même niveau sur le plan technologique,

innovation, méthode de gestion...

Les enseignements tirés de notre première partie nous permettront d’élaborer un plan

stratégique pertinent. Car comme le dirait Denny Beran, président de l’IIA (2011-2012), le

travail de l’auditeur interne est en pleine évolution adaptons nous et améliorons nous pour ne

pas être en déphasage avec notre environnement.


DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE




Dans cette partie, nous entrerons dans le vif du sujet en mettant en pratique la démarche de

planification présentée dans notre prémière partie.

La deuxième partie de notre travail sera subdivisée en trois (3) chapitres.

D’abord, au niveau du premier chapitre, nous allons présenter l’entreprise c’est-à-dire Orange

Mali, les principales fonctions ainsi que la division où s’est déroulé le stage. En effet, pour

élaborer un plan stratégique pertinent, il nous faudrait connaître d’abord l’entreprise, la

division à travers : la mission, les objectifs, les activités, son organigramme, son

fonctionnement, etc.

Ensuite, dans le second chapitre, nous effectuerons un diagnostic stratégique de la DACG.

Cela nous permettra de choisir le scénario le mieux approprié.

Enfin, au vu des résultas du diagnostic, nous définirons des objectifs stratégiques pertinents

qui seront soumis au chef de division ainsi qu’aux collaborateurs pour approbation. Enfin,

nous élaborerons le tableau de bord prospectif.




CHAPITRE 5 : PRESENTATION DE ORANGE MALI ET DU

DEPARTEMENT DE L’AUDIT INTERNE

Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps présenter Orange Mali et dans un second

temps nous présenterons le département de l’Audit Interne plus précisement la Division de

l’Audit et Contrôles Généraux.

5.1. Présentation d’Orange Mali

Née de la volonté du Gouvernement malien de libéraliser le secteur des télécommunications

au Mali, IKATEL-SA, a été constituée en 2002 pour être titulaire au Mali de la licence

d’exploitation des réseaux et services de télécommunications, acquise par France Télécom en

août 2002, à la suite d’un appel d’offres international. De sa création à nos jours, l’opérateur

global de télécommunications grâce à une politique volontariste a réalisé des performances

sans précédent dans le secteur des télécoms au Mali.

Dès le lancement de ses activités, la société s’est engagée à rendre le téléphone accessible à

tous les Maliens, en multipliant les ventes promotionnelles.

Ikatel-SA a été la première société à proposer le coût d’acquisition de la puce à 1000 F CFA

avec 1000 F CFA de crédit gratuit. Ce qui reste à la portée de la bourse du plus grand nombre

de maliens. Dans l’intervalle de trois ans d’activités d’Ikatel, 13 fois plus de maliens ont eu

accès au téléphone.

Plus de quatre millions de maliens bénéficient d’une multitude de produits et services

innovants.

Le 30 novembre 2006 : une date qui restera gravée en lettres d’or dans les annales de la

société privée de télécommunications. C’est à cette date que Ikatel-SA devient Orange Mali.

L’intégration d’Ikatel dans le réseau Orange aura pour conséquence de permettre à

l’utilisateur d’une puce Orange de bénéficier de nombreux avantages parmi lesquels la

possibilité de communiquer avec un large panel de personnes dans un grand nombre de pays à

travers la planète.




En effet, le service roaming d’Orange est un des plus performants. Il permet à l’utilisateur de

garder le même numéro lorsqu’il voyage et de rester joignable sur la même puce et à des tarifs

préférentiels.

Depuis le 26 Mai 2010, Orange a fait entrer sa clientèle du Mali dans l’ère de la technologie

3G+, le réseau de 3ème génération mobile, plus rapide et plus puissant. Ainsi Orange est la

première société au Mali et dans la sous-région à lancer ce réseau ultra moderne.

Les bénéficiaires de cette innovation traitent leurs e-mails ainsi que les pièces jointes, ont de

la musique avec un son équivalent à celui d’un CD, font de la visiophonie et naviguent

aisément sur Internet quel que soit l’endroit où ils se trouvent, et depuis leur téléphone

mobile.

En lançant la 3G+, Orange Mali entend continuer à apporter son expertise à une clientèle

toujours en quête d’innovation.

Avec Orange et la 3G+, le mobile prend une nouvelle dimension au Mali. En huit années

d’activités au Mali, l’opérateur global de télécommunication s’est imposé comme un acteur

majeur du développement des télécommunications et des technologies de l’information et de

la communication dans le pays.

Avec plus de 4,5 millions de clients, Orange Mali a en 2010 encore renforcé son apport à

l’économie du pays. Cet apport à la fin de l’exercice 2010 se chiffre ainsi qu’il suit :

• 11 milliards de F CFA de marges pour nos Partenaires Distributeurs et 20 milliards de F

CFA de chiffre d’affaires généré au profit des fournisseurs locaux ;

• près de 42 milliards de F CFA de recettes en devises versées par les opérateurs

étrangers, (soit une contribution de plus de 8% à l’exportation) ;

• 48 milliards de F CFA versés à l’Etat (Impôts, Taxes, Redevances, Cotisations sociales

et Droits de douanes) et près de 200 milliards de F CFA de contribution depuis l’arrivée

de la société au Mali ;

• 42 milliards de F CFA de chiffre d’affaires supplémentaire en TTC généré chez

l’opérateur historique, du fait de l’interconnexion des réseaux.

• 3% de contribution au PIB et 9% à sa croissance ;

• plus de 30 000 emplois créés (distributeurs, revendeur, télécentres, équipementiers,…)




Pionnier de la Responsabilité Sociale d’Entreprise au Mali, Orange Mali grâce à sa Fondation,

a mis en œuvre une véritable politique d’accompagnement du gouvernement et de la société

civile, en matière de lutte contre la pauvreté et de soutien aux populations les plus

défavorisées. Aujourd’hui Orange à 8 millions de client.

5.2. Les principales fonctions

Elles sont au nombre de treize (13) :

• Directeur Général (DG) ;

• Directeur Général Adjoint (DGA) ;

• Administrateur Général de la Fondation (AGF) ;

• Secrétariat du Directeur Général (SDG) ;

• Département Commercial Grand Public (DCGP) ;

• Département Service Informatique (DSI);

• Département Marketing (DM) ;

• Département de la Règlementation et des Affaires Juridiques (DRJ) ;

• Département de la Règlementation et des Affaires Juridiques (DRJ) ;

• Département des Ressources Humaines (DRH) ;

• Département de la Communication et des Relations Extérieures (DCRE) ;

• Département technique (DT) ;

• Département Administratif et Financier (DAF) ;

• Département Opérateurs, Entreprises et Relations Internationales (DOERI) ;

• Département de l’Audit des Risques et de la Qualité (DARQ).

5.2.1. Directeur Général (DG)

Il assure la Direction Générale de la société et représente celle-ci dans ses rapports avec les

tiers, définit la politique QSE en assurant la disponibilité des ressources nécessaires à sa

réalisation conformément au processus « Diriger l’Entreprise ».

5.2.2. Directeur Général Adjoint (DGA)

Il assure l’intérim du Directeur Général et les départements administratif et financier,

Marketing, Commercial grand public et Opérateurs entreprises et relations internationales lui

sont rattachés.




5.2.3. Administrateur Général de la Fondation (AGF)

Rattaché au Directeur Général, l’administrateur général de la Fondation a pour responsabilité

de :

• promouvoir une image d’OML d’entreprise citoyenne ;

• mettre en œuvre la responsabilité sociétale d’entreprise d’OML à travers le programme

d’activités de la fondation.

5.2.4. Secrétariat du Directeur Général (SDG)

Le Secrétaire du Directeur Général est chargé de :

• piloter le service secrétariat et assurer l’archivage correct des informations à chaque

niveau ;

• garantir la confidentialité des informations récoltées et traitées.

5.2.5. Département Commercial Grand Public (DCGP)

Le Directeur du Département Commercial Grand Public est chargé de :

• définir la politique commerciale grand public et la mettre en œuvre dans le but de

développer les activités commerciales d’Orange Mali ;

• assurer la mise en œuvre de l’ensemble des actions, méthodes et outils permettant le

fonctionnement des divers processus commerciaux.

Il a sous son autorité cinq (5) divisions et la (1) direction de zone dans la région de Kayes :

• Division Ventes Indirectes (DVI)

• Division Ventes Directes (DVD)

• Division Facturation et Recouvrement (DFR)

• Division Provisioning, Implémentation et Fraude (DPIF)

• Division Relation Clientèle (DRC)




5.2.6. Département Système d’Information (DSI)

Le Directeur du département Système d’Information est principalement chargé de mettre à

disposition, un système d’information sécurisé, simple, disponible et fiable aligné sur le

Business et respectant l’environnement.

Il a sous son autorité cinq (05) divisions :

• Sécurité du Système d’Information (DSSI)

• Administration Système et Réseaux (DASR)

• Exploitation du SI (DEXP)

• Support (DS)

• Etudes, Développement et Intégration (EDI)

5.2.7. Département Marketing (DM)

Le Directeur du Département Marketing est principalement chargé de :

• concevoir, développer et mettre sur le marché de nouvelles offres de services ;

• assurer en permanence l’adéquation entre les offres et les attentes et besoins des

clients.

Il a sous son autorité quatre (4) divisions :

• Marketing Opérationnel et Communication Commerciale (DMOCC)

• Marketing Produit et Développement (DMPD)

• Orange Money (DOM)

• Etude et Marketing Stratégique (DEMS)

5.2.8. Département Réglementation et Affaires Juridiques (DRJ)

Le Directeur du Département de la Réglementation et des Affaires Juridiques est

principalement chargé de :

• s’assurer du respect par l’entreprise de l’ensemble des Lois et Règlements en vigueur

en République du Mali ;

• la préservation au plan juridique du patrimoine et les actifs de l’entreprise ;




• la défense des intérêts de l’entreprise en cas de litige ou de contentieux ;

• la gestion de la politique réglementaire et juridique de l’entreprise ;

• accompagner les dirigeants sociaux de la FOM dans l’exercice de leurs activités.

Il a sous son autorité deux (2) divisions :

• Réglementation (DRG)

• Etudes, Consultations et Litiges (DECL)

5.2.9. Département des Ressources Humaines (DRH)

Le Directeur du Département des Ressources Humaines est chargé de :

• acquérir, former et motiver les meilleures compétences ;

• assurer la gestion administrative et sociale du personnel ;

• renforcer le Dialogue social.


• Administration du Personnel, Paie et Affaire Sociale (DAPPAS)

• Recrutement et Développement des Compétences (DRDC)

5.2.10. Département Communication et Relations Extérieures (DCRE)

Le Directeur du Département Communication et Relations Extérieures est principalement

chargé de :

• définir et mettre en œuvre la politique de communication institutionnelle et de

relations publiques de la société ;

• développer les actions visant à renforcer l’image d’Entreprise Citoyenne ;

• être l’interface avec les médias de communication ;

• organiser et piloter la communication interne (intranet, journal d’entreprise, réunion de

coordination périodique, revue de presse…) ;





• Communication (DCOM)

• Division Responsabilité sociétale d’entreprise (DRSE)

5.2.11. Département Technique (DT)

Le Directeur du Département Technique est principalement chargé de :

• assurer le développement, l'exploitation et la maintenance des réseaux fixes, mobiles

et Internet ;

• garantir la qualité de fonctionnement des équipements et des réseaux et assurer la

continuité du service fourni aux clients.

Il a sous son autorité deux (2) directions de zone dans les régions de Sikasso et Mopti et six

(6) divisions :

• Planification Réseaux(DPR)

• Ingénierie Réseaux (DIR)

• Opérations Réseau d'accès (DOR)

• Opérations Plateformes de Service (DOP)

• Opérations Cœur de Réseau (DOC)

• Design, Optimisation et Qualité de service (DOQ)

5.2.12. Département Administratif et Financier (DAF)

Le Directeur du Département Administratif et Financier est chargé de :

• assurer les achats ;

• tenir les comptes de la société.

Il a sous son autorité trois (3) divisions :

• Comptabilité et Finances (DCF)

• Contrôle de Gestion (CG)

• Approvisionnement et Logistique (DAL)




5.2.13. Département Opérateurs, Entreprises et Relations internationales (DOERI)

Le Directeur du Département Opérateurs, Entreprises et Relations internationales est

principalement chargé de :

• assurer l’exploitation technique et commerciale des réseaux d’accès Wimax ou

équivalent et plateformes de service associées ;

• assurer la gestion commerciale du portefeuille des clients entreprises, professionnels,

résidentiels et opérateurs nationaux ;

• assurer l’exploitation commerciales du réseau international ;

• organiser la participation d’Orange Mali aux grands projets internationaux de

télécommunication (câbles sous-marins et satellites) ;

• traiter toutes les questions ayant trait aux relations de orange Mali avec les

organisations internationales de télécommunications et organiser ne particulier la

participation de orange Mali aux différentes réunions et négociations internationales.

Il a sous son autorité quatre (4) divisions :

• Solution Entreprises et Internet (DSEI)

• Ingénierie et support à la vente (DISV)

• Réseau d’accès et Support (DRAS)

• Opérateurs et Relations Internationales(ORI)

5.2.14. Département de l’Audit, des Risques et de la Qualité (DARQ)

Ce département fera l’objet d’une présentation détaillé dans la section suivante.

5.3. Présentation du département de l’Audit des Risques et de la Qualité

Organe phare de la société, le département de l’audit par sa persévérance a réussi avec l’aide

des autres départements à hisser Orange Mali à un rang de leader grâce à un service de

qualité. Le département de l’Audit, des Risques et de la Qualité (DARQ) comprend deux

divisions :

• La Division Audit et Contrôles Généraux (DACG)

• La Division Qualité, Management des Risques, SOX, TTM (QMR)




Les missions du département de l’Audit, des Risques et de la Qualité se présentent comme

suits :

1. réaliser les missions d’Audit et de Contrôles Généraux ;

2. garantir la formulation des recommandations visant à améliorer l’efficacité de

l’entreprise et de l’entité auditée, à assurer la protection du patrimoine et la qualité du

contrôle interne ;

3. contribuer à la création de valeur dans l’entreprise ;

4. contribuer à la prévention des risques et au développement du contrôle interne(ERM),

à travers la baisse de l’indice de criticité globale de l’entreprise ;

5. assurer la pérennité du Système de Management Intégré (Qualité, Sécurité et

Environnement) et garantir la certification sur les normes applicables ;

6. piloter les projets : Revenu Assurance (RA), Sarbanes Oxley Act (SOX), et

accompagner le déploiement du Time To Market (TTM).

Cette étude se limitera à la DACG qui abrite les activités d’audit interne et au sein de laquelle

les travaux ont été réalisés.

Le chef de division ACG a pour missions :

• la mise en œuvre du planning audit et contrôles généraux basé sur une évaluation

préalable des risques et d’autres demandes internes et externes ;

• la prise en charge des enquêtes internes ;

• la gestion de la fraude et de l’assurance revenu.




La division audit et contrôles généraux est organisée de la façon suivante :

Figure 7 : Organigramme de DACG

Source : Orange Mali (2012).

L’activité « Contrôles généraux » se distingue de l’audit par le fait qu’elle concerne des

contrôles cycliques (quotidiens, mensuels, trimestriels, semestrielles et annuels) sur des

périmètres très limités.

Le chef de service Fraude & Revenue Assurance (FRA) a pour mission de :

• minimiser le phénomène de fraude en adoptant une démarche proactive et vigilante ;

• prévenir et détecter les velléités de fraude dans les meilleurs délais ;

• éviter toute perte de créances et baisse du chiffre d’affaires imputables à la fraude ;

• traiter avec diligence et confidentialité les cas de fraude détectés ;

• éviter toute dégradation de notre image de marque ;

• mettre en place une organisation transverse impliquant l’ensemble des domaines

d’activités de l’Entreprise ;

• mettre en place des processus de vérification de bout en bout de l’intégrité des données

de collecte, de facturation et de recouvrement des produits et services générateurs de

revenus ;

• mettre en place des processus et outils destinés à détecter et corriger les sources de

pertes de revenus.




Conclusion :

Ce chapitre nous a permis d’avoir une vue d’ensemble des grandes lignes concernant le rôle

de Orange Mali ainsi que ses directions. Aussi, nous avons pu voir le fonctionnement ainsi

que l’organisation de la Division de l’Audit Interne et des Contrôles Généraux. Ce qui va

nous permettre de mieux comprendre l’organisation et pouvoir poser les jalons du plan

stratégique dans le chapitre qui suivra.




CHAPITRE 6 : LES BASES DU PLAN STRATEGIQUE DE LA

DIVISION AUDIT ET CONTROLES GENERAUX

D’ORANGE MALI

Au terme de plusieurs années d’activités, les responsables de la division éprouvent le besoin

d’une continuelle amélioration de leurs performances en vue de répondre aux attentes de la

Direction Générale ainsi que des parties prenantes. En effet, Pour une division d’audit, bien

que disposant d’un planning annuel, de la charte d’audit, de la cartographie des risques, des

plans d’actions découlant des objectifs généraux de l’organisation et bien d’autres outils de

planification, l’élaboration d’un plan stratégique sera un atout de plus dans son processus de

création de valeur.

Le plan stratégique sera donc élaboré à partir des acquis de la division de l’audit et contrôles

généraux d’Orange Mali. De ce fait, il permettra de définir son avenir et d’inciter l’ensemble

des acteurs de l’organisation (le personnel, les parties prenantes, les partenaires) à mieux

adhérer et comprendre la division.

Le processus de planification a commencé avec une analyse du département, à travers des

analyses documentaires et du diagnostic complet afin de créer la base de connaissance

nécessaire pour le bon déroulement du processus de planification stratégique.

6.1. Clarification de son objectif prioritaire

On peut dire qu’il s’agit du pourquoi de la création de cette division, qu’est- ce qu’on attend

d’elle ? Quand on veut bien comprendre les actions à mener au niveau des objectifs,

l’entreprise doit définir les segments stratégiques de son secteur avant de dérouler son

processus de planification stratégique.

La direction lui assigne comme objectifs :

• de réaliser l’audit des processus et ou entités à forte criticité (selon plan d’audit issu de

la cartographie des risques) ;

• de réaliser les contrôles généraux des activités les plus critiques des processus ;

• de réaliser les enquêtes demandées par la direction Généra ;

• de contribuer à réduire l’indice de criticité globale des risques de l’entreprise ;




• d’atteindre les objectifs d’Orange dans le cadre du Revenu Assurance

• produire un rapport semestriel de suivi des recommandations d’audit.

Etant donné que la division n’est pas une organisation nous pouvons dire qu’ici le secteur

d’activité de la division est son champ d’intervention. C’est-à-dire Orange Mali. Donc les

clients sont en d’autres termes les autres entités d’Orange Mali.

6.2. Diagnostic stratégique : Analyse SWOT

Le diagnostic est en quelque sorte une cartographie dans le sens qu’il permet d’analyser

l’environnement ainsi que les compétences. De ce fait on pourra identifier les leviers et défis,

les contraintes ainsi que performances internes.

Ensuite nous pourrons identifier les opportunités et les menaces qui découlent des facteurs

externes à la division audit et contrôles généraux à travers les technologies, l’environnement,

les ressources et compétences, les structures organisationnelles etc. En effet, nous avons

choisi d’utiliser la matrice SWOT pour faire notre analyse.

La matrice SWOT va nous permettre d’avoir une vue plus large sur les facteurs internes et

externes qui agissent sur les activités du département de sorte à être un frein pour l’atteinte

des objectifs. Nous pourrons identifier les bases sur lesquelles la DACG devra agir ou non

pour ses stratégies futures à mettre sur place.

6.2.1. Forces

Grâce aux moyens mis à la disposition par la direction générale et chef de département ARQ,

la DACG dispose de ressources non négligeables.

Axe Finance

La lutte contre la fraude et les pertes de revenus est considérée aujourd’hui comme un levier

essentiel de croissance et de maîtrise des coûts au sein des sociétés de télécommunications. A

cet effet, de nombreux efforts ont été consentis pour donner les moyens nécessaires aux

acteurs de ce domaine pour mener à bien leur mission.




Ainsi, les principales améliorations ont consisté en :

• la mise en place d’outils pour surveiller les usages des consommateurs afin d’éviter les

éventuels cas d’abus ou de pertes de revenus ;

• l’automatisation des contrôles et l’intelligence des analyses permettant de couvrir les

risques majeurs liés à FRA.

Axe Client :

La qualité et la diversité des ressources humaines permettent une plus grande efficacité lors de

la réalisation des missions d’audit et de contrôles généraux. Elles permettent aussi d’effectuer

un plus grand éventail de travaux tout en faisant des recommandations pertinentes. La

réalisation des missions permet également de donner une plus grande visibilité aux

prescripteurs sur les tâches réalisées par les audités.

Axe Processus interne :

Le niveau de rattachement de l’audit a permis plus d’indépendance dans la réalisation des

missions et plus d’autonomie, d’exhaustivité dans la restitution des missions menées.

Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques

Une grande synergie entre le personnel et aussi entre les différentes entités de la division.

6.2.2. Faiblesses

Les faiblesses recensées sont les suivantes :

Axe Finance :

• le budget de recrutement n’est pas toujours au niveau des besoins exprimés ;

Axe Client

manque d’expertise dans certains domaines techniques risque de pénaliser la qualité des

services à certains niveaux de contrôle.




Axe Processus interne

• manque de personnel vue la taille de l’entreprise et le planning à couvrir ;

• beaucoup de travaux au niveau du service pouvant relever de l’opérationnel ;

• manque d’outils et procédés permettant d’automatiser certains contrôles récurrents et

chronophage ;

• retard dans la prise en charge de la fraude et du revenue assurance au sein de

l’entreprise.

Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques :

• peu de formation continue et mise à niveau sur certaines thématiques en audit ce qui

risquerait de rendre les agents du service obsolète en terme de rendement, car en ce

qui concerne les télécoms, tout est en évolution donc serait un frein pour la division;

• manque de ressource humaine dédiée au départ (personnel insuffisant pour la bonne

conduite du projet FRA).

6.2.3. Opportunités

Les opportunités que l’on rencontre pour cette division sont:

Axe Finance

• une bonne santé financièrement globale de l’entreprise constitue une grande

opportunité pour la division en ce qui concerne le financement de son programme;

• la mise en place d’un service fraude revenue assurance dans une division d’audit.

Axe Client

• le fait de bénéficier du savoir-faire du groupe;

• l’image de marque grâce aux différentes certifications, les clients ont plus confiances.


• la synergie des compétences grâce à la diversification des ressources humaines;

• récompense du travail à travers des primes liées à la performance globale et

individuelle.




Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques:

• le recrutement de nouveaux auditeurs qui pourront augmenter le niveau de rendement;

• évolution des services en division et les divisions en direction ;

• aussi, les outils se sont de plus en plus développés et permettent aujourd’hui de couvrir

les risques majeurs ;

• possibilité d’avoir accès aux multiples ressources (documents, outils, experts

métier…) au sein du groupe lors des travaux.

6.2.4. Menaces

Les menaces que présente l’environnement sont:

Axe Finance :

la recrudescence de la concurrence implique une plus grande maitrise de charges et donc un

plafonnement potentiel du budget de fonctionnement.

Axe Client

la non couverture de certains risques au niveau des autres départements qui serait occasionné

par une mauvaise appréciation ou à un nombre insuffisant d’agents car la demande est

supérieure aux disponibilités de ressources pour les travaux.


• le risque de débauchage avec l’arriver du 3èmeopérateur de téléphonie ;

• l’absence ou non détection de risque potentiel qui serait source de pertes non négligeables.

Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques :

la non actualisation des connaissances qui est préjudiciable aux agents ainsi qu’à la division.

6.3. Evolution de l’identité

L’identité de l’entreprise définie dans la phase de diagnostic est confrontée aux scénarii

d’évolution de l’environnement. Cette confrontation peut occasionnée des changements au

niveau identitaire selon l’incidence dudiagnostic stratégique.




• La mission

Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs

dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de

sa mission".

Etant une division support, conseil sa mission prioritaire est de « créer et protéger de la valeur

ajoutée». En effet, pour créer et protéger cette valeur, elle s’attelle à aider les autres

départements à corriger leurs faiblesses et à mettre des dispositifs afin qu’ils soient meilleurs

et donc plus productives.

• La vision:

L’audit étant un domaine érigé par des normes professionnelles, toute division a l’obligation

de respecter ces normes. C’est ainsi qu’elle se décline comme suit : « une division certifiée-

IFACI».

• Les valeurs clés:

Ces valeurs sont inspirées des règles de conduite décrivant les normes de comportement

attendues des auditeurs internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des

principes fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes à

travers les valeurs suivantes: « intégrité, objectivité, confidentialité, compétence».

6.4. Les objectifs stratégiques

Ils déterminent l’orientation que doit prendre la division pour remplir ses obligations envers la

direction, les clients (autres départements) et les parties prenantes. Les enseignements tirés de

la matrice MOFF nous ont permis d’identifier les objectifs stratégiques suivants:




Tableau 2 : Objectifs stratégiques

Les Axes Les Objectifs

Axe Finance Renforcer le budget attribué à la division Promouvoir la maîtrise des charges

Axe Client Renforcer l’image de marque de la division Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes

Axe Processus Interne Promouvoir la mise en place d’un logiciel pour faciliter les contrôles prise en charge des cas de fraude à temps Renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe)

Axe Innovation/Apprentissage

Renforcer les connaissances des agents sur le domaine de l’audit des thématiques liées au monde des télécoms Renforcer le nombre d’agents

Source : Nous même.

Pour chaque objectif stratégique on met en œuvre des stratégies. Elles sont déployées afin de

corriger les anomalies présentes et de mieux les appréhender à l’avenir. Les stratégies sont:

• renforcer le budget attribué à la division forte sensibilisation sur les sujets

critiques ;

• promouvoir la maîtrise des charges automatiser les contrôles récurrents ;

• renforcer l’image de marque de la division respecter les engagements, les

calendriers, les delais pour les missions etc.

• maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes aller à l'essentiel

pendant les travaux ;

• promouvoir la mise en place d’un logiciel pour faciliter certains contrôles

(bouclages,dépôts) sensibiliser ou informer le top management sur l'importance

du temps passé sur certains contrôles ;

• prise en charge des cas de fraude à temps faire comprendre à la hiérarchie que

tous les cas de fraudes se valent même si les montants ne sont pas toujours énormes ;

• renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe) faire des

formations pour les autres départements pour qu’ils ne voient pas les auditeurs comme

des policiers, partage d'expérience avec le groupe ;

• renforcer les connaissances des agents sur le domaine de l’audit des thématiques liées

au monde des télécoms faire des séminaires ou formations à distance sur place




ou faire des partenariats aussi au niveau des grandes écoles africaines comme le

CESAG ;

• Renforcer le nombre d’agents faciliter l'obtention des stages en mettant sur le

site d’Orange Mali par exemple au niveau des offres d'emplois.

6.5. Choix stratégiques

Les stratégies vont nous permettre de bien comprendre les moyens à mettre en œuvre pour

élaborer la carte stratégique.

6.6. Choisir les stratégies financières clés

Elle correspond à l’axe financière. L’aspect financière est très important car les sociétés de

télécoms engrange énormément de cash flow. De ce fait l’aspect contrôle est très important.

6.6.1. Choisir les stratégies clés liées aux clients

L’axe client doit servir à comment faire pour que les clients adhèrent à la politique, aux

exigences, aux normes.

6.6.2. Choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel

C’est de voir ce qui n’a pas marché, ce qu’il faut créer, donc la capacité des ressources

humaines à innover.

Nous allons faire une synthèse de toutes les analyses effectuées antérieurement en proposant

les scénarii possibles. Pour chaque scénario, on a des points forts et des points faibles. Le

tableau ci-après permettra de voir quel scénario conviendrait le mieux.




Tableau 3 : Scénarii

Scénarii Points forts Points faibles

garder l’organisation (la

manière de travailler) telle

quelle en ne tenant pas compte

des analyses effectués

Les agents sont déjà habitués

aux méthodes de travail;

risque de perte financière;

risques de perdre des employés;

risques de voir les faiblesses

prendre de l'ampleur.

garder l’organisation telle quelle

en s'appuyant sur les forces et

en corrigeant les faiblesses

constatées

Les agents sont déjà habitués

aux méthodes de travail; à

jour au niveau des

thématiques, plus performant

dans les contrôles

non adhésion au changement

des méthodes de travail,

Source : Nous même.

Après analyses de ces scénarii, il a été convenu de garder:

Garder l’organisation telle quelle en corrigeant les faiblesses constatées.

Conclusion

Après avoir clarifié l’objectif primordial, nous avons effectués l’analyse SWOT qui a été

l’occasion d’itentifier les forces apparentes, les faiblesses auxquelles on doit remédier pour

une division plus éfficace.

En effet, nous avons pu voir l’impact de l’analyse sur l’identité de la division. Ainsi cela nous

a permit de déterminer les objectifs stratégiques ainsi que les choix stratégiques à opérer pour

l’élaboration du plan. Grâce à ces éléments de base du plan, nous allons dans le chapitre

suivant élaboré le tableau de bord prospectif.




CHAPITRE 7 : DE LA CARTE STRATEGIQUE AU TABLEAU DE

BORD PROSPECTIF

Le chapitre précédent nous a permis de poser les jalons pour l’élaboration de la carte

stratégique. Grâce aux analyses précédentes nous allons voir comment mettre en place les

objectifs qui seront retenus.

7.1. La démarche d’élaboration de la carte stratégique

Après les différentes analyses, nous allons voir comment ceux-ci impacteront sur les objectifs

de la division.

7.1.1. Déterminer l’objectif principal

L’objectif primordial c’est d’être le garant de la bonne exécution des processus clés dans

l’entreprise.

7.1.2. Déterminer la proposition de valeur essentielle

La valeur essentielle à défendre pour cette division se rapprocherait plus de l’image du

« meilleur produit ou service ». Car la qualité du service rendu doit être toujours rehaussée, en

continuelle amélioration.

Sur la base de ces objectifs stratégiques, nous avons élaboré la carte stratégique ci-après.




Figure 8 : La carte stratégique du DACG

Axe

Processus Client

Axe

Processus Interne

Axe Apprentissage

Innovation

Développement

Source : nous même

Axe

Finance

Renforcer le budget attribué à la division Promouvoir la maîtrise des charges de la division

Renforcer l’image de marque de la division

Maintenir le niveau de qualité de service aux parties

Promouvoir l’acquisition et la mise en place de

logiciels pour les contrôles récurrents

Prise en charge automatique des cas de

fraudes

Renforcer la coopération avec les autres

départements (le groupe)

Renforcer les connaissances des agents

Renforcer le nombre d’agents




7.2. Elaboration du tableau de bord prospectif

Pour l’élaborer, on doit passer par 3 volets. Il s’agit

7.2.1. Volet 1 : Définition Stratégique (phase 1-2)

La première phase a pour but de définir ou revoir la vision, la mission, les objectifs

stratégiques. Or ceux-ci ont déjà été traités au point 6.4 du chapitre V.

La phase suivante consiste à l’élaboration de la carte stratégique perspective BSC ainsi que la

détermination des facteurs clés de succès c’est-à-dire les objectifs spécifiques. La carte

stratégique étant déjà élaborée, nous allons donc déterminer les facteurs clés de succès. Pour

ce faire, chaque objectif stratégique se verra attribuer des objectifs spécifiques.

Objectif stratégique1 : Renforcer la connaissance des agents

Renforcer, c’est augmenter les prés-requis tout en insistant sur la base déjà acquise. Donc, il

s’agira de permettre aux agents de se mettre à jour par rapport au domaine de l’audit. D’aller

au-delà de l’audit en ajoutant l’apprentissage de certains programmes sur le réseau afin de

faciliter certains travaux comme : les contrôle accès aux applications, les contrôles des

opérateurs ; roll back automatique.

Objectif stratégique 2 : Renforcement des ressources humaines

La réalisation de cet objectif contribuerait à augmenter le nombre d’agents pour pouvoir aider

ceux qui sont déjà en activité. En effet, il va falloir recruter ou encore prendre des stagiaires.

Objectif stratégique Objectifs spécifiques

Renforcer la connaissance des agents

Mettre à jour des connaissances (thème audit)

Effectuer des formations diplômantes pour les agents (informatique)

Organiser des sessions de partages de connaissances avec les autres (groupes)




Aussi le projet FRA manque à la base de personnel. Donc, il s’agit ici de recruter selon les

besoins de ce service.


Renforcer le nombre d'agent

Recruter de nouveaux agents

Prendre des intérimaires

Prendre des stagiaires scolaires

Objectif stratégique 3 : Promouvoir la mise en place de progiciel pour faciliter les

bouclages

Les progiciels facilitent le traitement des données. En effet, lorsque ces données proviennent

de plusieurs sources les assembler n’est pas chose aisés souvent. Donc, l’utilisation de Oracle

ou encore Sap serait un support de plus pour faciliter les contrôles.


Promouvoir la mise en place de progiciel pour faciliter les bouclages

L’utilisation de logiciel SAP

L’utilisation de logiciel ORACLE

Objectif stratégique 4 : Renforcer la coopération avec les autres départements (le

groupe)

Une opportunité pour ce département est de faire partie d’un groupe. Les employés pourront

de part et d’autre bénéficier de savoir faire des uns et autres, partager les expériences et

profiter des résultats sur les dossiers d’enquêtes, contrôles, etc.


Renforcer la coopération avec les autres

départements (le groupe)

Créer une base de données des cas de fraudes,

pertes de revenus…

Réaliser des missions de part et d’autre (dans

d'autre filiale)




Objectif stratégique 5: Renforcer l’image de marque de la division

L’image que l’on donne de soi est très importante. Les auditeurs sont souvent perçus comme

des gendarmes non de simples collègues qui assurent une fonction de support.


Renforcer l’image de marque de la division

Respecter le calendrier d’activité convenu avec les partenaires, clients et partie prenante

S’assurer des évolutions des standards and practices

Administrer des sondages ou enquête de satisfaction des clients, partie prenante et les autres membres de l’organisation

Objectif stratégique 6: Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes

La qualité des services pour une division d’audit est primordiale car l’audit par sa définition

est là pour soutenir, renforcer, aider, conseiller. De ce fait, l’atteinte de nouvel objectif ainsi

que l’obtention de la certification au plan personnel serait un atout majeur au maintien de la

qualité des services.

Objectif stratégiques Objectifs spécifiques

Maintenir le niveau de qualité de

service aux parties prenantes Fixer de nouveaux objectifs par rapport aux certifications

Promouvoir la certification personnelle (CISA, CIA)

Objectif srtratégique 7 : Prise en charge des cas de fraude à temps

Lorsque la fraude est detecté, le temps de réation est lent. En effet, il faudrait pour limiter les

pertes quand la fraude est détectée une prise en charge assez rapide. C’est ainsi qu’on propose

des mesures de prise en charge des cas de fraude.

Objectif stratégique objectifs spécifiques

Prise en charge des cas de fraude à temps

prise en charge automatique dès l'enclenchement de la procédure de fraude

suivi jusqu’à l'aboutissement des cas délégation de pouvoir afin de faciliter le processus de suivi et de validation des cas




Objectif stratégique 8: Renforcer le budget accordé à la division

Pour que la division puisse fonctionner sans bâton dans les roues il faudrait un budget

suffisant vu son importance . C’est ainsi qu’on devra lui accorder un budget conséquent afin

qu’elle puisse remplir ses tâches comme il se doit.


Renforcer le budget attribué à la division

Mieux sensibiliser les décideurs pendant l'arbitrage

budgétaire

Objectif stratégique 9 : Promouvoir la maîtrise des charges

Pour optimiser son budget de fonctionnement il est toujours bon d’arriver à faire des

économies. De ce fait, il pourrait être utilisé ailleurs. Même si Orange Mali à les moyens, il

serait judicieux de promouvoir la maîtrise des charges.


Promouvoir la maîtrise des charges

Optimiser les coûts de fonctionnement

Ramener les frais généraux à un maximum de 16%

du budget de fonctionnement

7.2.2. Volet 2: Définition Stratégique (phase 3)

Dans cette phase, pour un premier temps nous allons, pour chaque objectif spécifique,

proposer des indicateurs ou encore des KPI. Dans un second temps, pour chaque indicateurs

nous proposerons des indicateurs de mesure et résultat escompté.




7.2.2.1. Les indicateurs

Objectif spécifiques 1 Indicateurs

Mettre à jour les connaissances (thème

audit) Nombre de thèmes traités

Effectuer des formations diplômantes pour

les agents (informatique) Nombre de formation effective

Organiser des sessions de partages de

connaissances avec les autres (groupes) Nombre de demande de partage

Objectifs spécifiques 2 Indicateurs

Recruter de nouveaux agents Taux de recrutement de la division

Prendre des intérimaires Nombre d’intérimaires

Prendre des stagiaires scolaires Nombre de stagiaires


SAP, ORACLE Nombre de formation


Créer une base de données des cas de

fraudes, pertes de revenus…

Les cas de fraudes et de pertes de revenus recensés

dans la base de données;

la disponibilité de la base de données

Réalisé des missions de part et d’autre

(dans d'autre filiale)

Fréquences des missions réalisées; nombre de

collaborations réalisés


Respecter les calendriers d’activité

convenus avec les partenaires, clients et

partie prenante.

Nombre de rapports produits

S’assurer des évolutions des standards

and practices. Ouvrage, article, publication de l’IIA

Administrer des sondages ou enquête de

satisfaction des clients, partie prenante et

autres membres de l’organisation.

Une enquête chaque année





Fixer de nouveaux objectifs par rapport

aux certifications Nombre de nouvelle certification atteinte

Promouvoir la certification personnelle

(CISA, CIA) Obtention de la certification


Prise en charge automatique dès l'enclenchement de la procédure de fraude Réactivité des décideurs concernant le cas

Suivi jusqu’à l'aboutissement des cas Un tableau de suivi des cas pouvant attester de l'avancement des cas

Délégation de pouvoir afin de faciliter le processus de suivi et de validation des cas

Banque de signature pouvant permettre un suivi rapide du cas en question

Objectif spécifique 8 Indicateur

Mieux sensibiliser les décideurs pendant

l'arbitrage budgétaire

Adoption du buget


Optimiser les coûts de fonctionnement Nombre de paquet feuille nom utilisé; le budget

administration

Ramener les frais généraux à un

maximum de 16% du budget de

fonctionnement

Ratio buget de fonctionnement; comparaison du

budget année N à N-1




7.2.2.2. Mesure des indicateurs et résultats

Comme annoncé au point précédent nous proposerons des mesures pour chaque indicateurs.

Indicateurs 1 Mesure des indicateurs Résultats

Nombre de thème traité réalisation à 100% Mieux être à la pointe de la technologie, ainsi plus apte à répondre au cas rencontré

Nombre de formation effective sondage de satisfaction à 100%

Pouvoir prétendre à des avancements au sein de l'organisation

Nombre de demande de partage 1 demande de formation par an

Etre informé des cas détectés chez les autres pour les prévenir afin de pouvoir prévenir certains cas


Taux de recrutement Pourcentage du taux de recrutement

voir la charge des chefs de service diminué sur certain point sensible qu'on ne peut confier aux intérimaires ou stagiaires; renforcement des résultats attendu pour le projet RAF; décentralisation des tâches à réaliser à cause de l'effectif insuffisant

Nombre d'intérimaire 1 selon le besoin

Nombre de stagiaire 1 tous les 3 mois la réalisation des travaux relevant de l'opérationnel

Indicateur 3 Mesure de l’indicateur Résultat

Nombre de formation Questionnaire de satisfaction permettra de faciliter les contrôles récurrents

Indicateurs 4 Mesure des indicateurs Résultat

les cas de fraudes et de pertes de revenus recensés dans la base de donnée; la disponibilité de la base de donnée

le nombre de cas récences; mis à jour de annuelle de la base de donnée

pouvoir prévenir certains cas avant qu'ils n'occasionnent des pertes de revenu fréquences des missions

réalisées; nombre de collaboration réalisé

1 mission par an; questionnaire de satisfaction lors de la collaboration




Idicateurs 5 Mesure des indicateurs Résultats

Nombre de rapport produit 3 ou selon les missions réalisées mis en confiance des parties prenantes

Ouvrage, article, publication de l’IIA 1 achat par an

pouvoir consulté sur place les mis à jour effectuer dans le domaine

Une enquête chaque année questionnaire de satisfaction permettra de voir jusqu’à quel niveau les clients sont satisfaits de notre travail

Indicateurs 6 Mesure des indicateurs Résultat nombre de nouvelle certification atteinte 1 au moins chaque 3ans être à la pointe de la

technologie obtention de la certification nom parmi la liste des agrées


Réactivité des décideurs concernant le cas L'effectivité de la prise en charge Une plus grande

traçabilité et permettra de répondre rapidement aux cas détectés

Un tableau de suivi pouvant attester de l'avancement des cas

Mis en place du tableau de suivi

Banque de signature pouvant permettre un suivi rapide du cas en question

Autorisation de création de la banque de signature

Indicateurs 8 Mesure de l’indicateur Résultat effectivité de l'accord du budget

différence entre budget de N et N-1

changement ou amélioration de la manière de travailler

Indicateurs 9 Mesure de l’indicateur Résultats nombre de paquet feuille non utilisé; le budget administration

différence entre cahier de bon de N et N-1

réduction du train de vie: zéro papier, l'ancre…

ratio budget de fonctionnement; comparaison du budget année N à N-1

budget accordé-charges/budget total

priorisations selon la criticité de l'activité

Le volet 3 consistera en la mise en œuvre du BSC.




7.2.3. Volet 3: Implémentation du processus BSC (phase 4-7)

Clients

Finances

Apprentis

sage

Innovatio

n

Processus

Interne

Objectifs Stratégiques Facteurs clés de succès Indicateurs / Cibles

Renforcer les connaissances des agents dans le domaine de l’audit. Renforcement des ressources humaines.

Promouvoir la mise en place d’un logiciel pour faciliter le contrôles. Pris en charge des cas de fraude à temps Renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe).

Renforcer l’image de marque de la division. Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes.

Renforcer le budget attribué à la division.

Promouvoir la maîtrise des charges.

Mettre à jour les connaissances (thème audit). Effectuer des formations diplômantes pour les agents (informatique). Organiser des sessions de partage de connaissances avec les autres (groupes). Recruter de nouveaux agents. Prendre des intérimaires. Prendre des stagiaires scolaires.

SAP, ORACLE Prise en charge automatique dès l'enclenchement de la procédure de fraude. Suivi jusqu’à l'aboutissement des cas Créer une base de données des cas de fraudes, pertes de revenus… Réaliser des missions de part et d'autre (dans d'autre filiale).

Respecter les calendriers d’activité convenu avec les partenaires, clients et les parties prenantes. S’assurer d'être au fait des l’évolutions des standards, pratiques. Administrer des sondages ou enquêtes de satisfaction des clients, partie prenante et autres membres de l’organisation. Fixer de nouveaux objectifs par rapport aux certifications Promouvoir la certification personnelle (CISA, CIA).

Mieux sensibiliser les décideurs pendant l''arbitrage budgétaire. Optimiser le coût de fonctionnement. Ramener les frais généraux à un maximum de 16% du budget de fonctionnement.

Nombre de thèmes traités. Nombre de formations effectives. Nombre de demandes de partage. Taux de recrutement de la division. Tombre d’intérimaires. Nombre de stagiaires.

Nombre de formation. Réactivité des décideurs concernant le cas. Un tableau de suivi pouvant attester de l'avancement des cas. Les cas de fraudes et de pertes de revenus recensés dans la base de donnée. la disponibilité de la base de donnée. Fréquences des missions réalisées; nombre de collaboration réalisé

Nombre de rapport produits. Ouvrage, article, publication de l’IIA. Une enquête chaque année . Nombre de nouvelle certification atteinte. Obtention de la certification.

Effectivité de l’adoption du budget. Nombre de paquet feuille nom utilisé; le budget administration. Ratio budget de fonctionnement. Comparaison du budget année N à N-1.




7.3. Evaluation financière des objectifs stratégiques :

Le travail ne se limite juste pas à élaborer un plan et un tableau de bord prospectif. La mise en

œuvre entrainera des coûts d’investissements et de fonctionnements. Nous proposons une

évaluation financière des activités énumérées ci-dessus

En ceux qui concerne les activités ayant trait avec la formation (certifications, séminaires,

formations diplômantes, …) ont étés évalués suivant le coût de la logistique et le coût de la

formation par nous en collaboration avec la division des ressources humaines.

Toutes les activités exigeants une connaissance pointue des méthodes et matériels (logiciels,

recrutements…) ont été évaluées par les occupants des postes concernés. CESAG - BIBLIOTHEQUE



Tableau 2 : Evaluation financière

Intitulés 2012 2014 2015 2016 2017 Objectif stratégique 1 : Renforcer la connaissance des agents Mis à jour des connaissances (thème audit) 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 Effectuer des formations diplômantes pour les agents (informatique) 3 500 000 3 500 000 3 500 000 3 500 000 3 500 000 Organiser des sessions de partages de connaissances avec les autres (groupes) 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 Objectif stratégique 2 : Renforcement des ressources humaines Recruter de nouveau agent (sur l’an) 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 Prendre des intérimaires(sur l’an) 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 Prendre des stagiaires scolaires(sur l’an) 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 Objectif stratégique 3 : Promouvoir la mise en place de progiciel pour faciliter les bouclages L’utilisation de logiciel SAP 1 500 000 - - -

L’utilisation de logiciel ORACLE 1 600 000 Objectif stratégique 4 : Renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe)

Créer une base de données des cas de fraudes, pertes de revenus… - - - - - Réaliser des missions de part et d’autre (dans d'autre filiale) 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 Objectif stratégique 5: Renforcer l’image de marque de la division Respecter le calendrier d’activité convenu avec les partenaires, clients et partie prenante. - - - - - S’assurer des évolutions des standards and practices. - - - - - Administrer des sondages ou enquête de satisfaction des clients, partie prenante et les autres membres de l’organisation. 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 Objectif stratégique 6: Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes Fixer de nouveaux objectifs par rapport aux certifications - - - - -4 000 000 Promouvoir la certification personnelle (CISA, CIA) 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 Objectif stratégique 7: Renforcer le budget accordé à la division Mieux sensibiliser les décideurs pendant l'arbitrage budgétaire - - - - - Objectif stratégique 8: Promouvoir la maîtrise des charges Optimiser les coûts de fonctionnement - - - - - Ramener les frais généraux à un maximum de 16% du budget de fonctionnement - - - - -




Recommandation

A travers ce tableau de bord prospectif, nous pouvons voir les léviers sur lesquels il va falloir

manœuvrer pour obtenir des résultats satisfaisants. En effet, si nous prennons l’axe

apprentissage, nous avons constaté que la division avait un besoin accru en terme de

personnel. Surtout la FRA qui ne dispose que de deux agents. Vu la taille de Orange Mali et

son secteur d’activité, la fraude joue un rôle plus que pertinent. C’est pour célà qui’il est assez

urgent de recruter pour ce service. Au jour d’aujourd’hui la FRA n’est plus un service mais

une division. Il compte plusieurs agents à son actif.

Au niveau du processus interne, ayant participer à des missions d’audit interne, effectuer des

missions de contrôles généraux nous avons contatés beaucoup de manquements qu’on ne peut

contrôler. C’est-à-dire qu’il faut se fier à ce que dis l’agent. A cet effet, il faudrai mettre des

logiciels qui permettront d’acceder facilement aux informations. Toutes les recommandations

à ce niveau ont étés transmisent au chef de la division ainsi que les autres chefs de service.

Aussi pour l’axe client, vu la mission du service qui est crée et protéger de la valeur ajoutée, il

serait judicieux de faire des formations diplômantes, des certifications pour être en

adéquations avec la mission et ainsi être plus performant et productif. L’adoptions de cette

mesure en cours de reflexion.

L’axe finance, étant donné que le service est plus un centre coût, ils pourront économiser sur

l’utilisation des feuilles politique zéro papier. Cette politique est appliqué déjà car la division

se veut le plus efficiente.

Conclusion

Consacré à l’élaboration de la carte et du tableau de bord prospectif de la DACG, ce dernier

chapitre nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faibles d’une part,

de relever les dysfonctionnements et déséquilibres d’autre part, et pour finir de reformuler des

recommandations idoines.

Par cette modeste contribution, faite sur la base des constats relatifs à nos analyses, nous

venons de décrire le canevas qui facilitera l’exécution du travail de la DACG, dans les cinq

prochaines années à venir.




Conclusion deuxième partie

Si le cadre théorique nous a permis d’aborder les notions d’audit, de planification stratégique,

le cadre pratique nous a conduite à voir, de façon claire, la planification stratégique au sein de

la DACG. Le présent plan stratégique résulte du diagnostic de la situation actuelle, de la

vision et des objectifs stratégiques de la DACG.

Au chapitre cinq, nous avons présenté la structure depuis sa création, nous avons égalament

présenté la division ou le stage c’est déroulé en parlant des missions, des objectifs. Le sixième

chapitre a été consacré au processus de mise en œuvre de la planification stratéque. Cela nous

a permis de déceler des forces et faiblesses, mais aussi des opportunités et menaces. Enfin

dans le dernier chapitre, nous avons élaboré la carte stratégique et le tableau de bord

prospectif de la DACG.


CONCLUSION GENERALE




Au terme de cette étude qui porte sur « l’élaboration du plan stratégique de la division d’audit

et de contrôle généraux », nous nous sommes rendu compte que la planification stratégique

comme le laisse paraître la plupart des ouvrages et publications n’est pas une chose aisée. De

sur croît à l’air où nous sommes, on sait que la stratégie est au cœur de la performance au sein

des sociétés.

Tout au long de nos investigations, nous avons constaté que :

• d’une part, avec la rude concurrence que se livrent les sociétés de télécommunications

l’information concernant la stratégie, les visions et valeurs clés est surprotégée;

• et d’autre part, tout processus de planification stratégique est destiné à générer une

responsabilité accrue des décideurs.

Le plan stratégique de la DACG a été élaboré d’une façon participative par l’équipe

opérationnelle (personnel de la division). Les participants à l’élaboration de ce plan ont

montré une motivation soutenue et un degré participation active. Durant les étapes de

l’élaboration du plan, il y’a eu des discussions franches qui ont toujours aboutis à un

consensus sur les éléments retenus en amont. Il est cépendant important de partager le plan

avec tous les autres acteurs de l’entreprise.

Ce plan est réalisé de telle sorte qu’il met en évidence les phases de prises de décisions dans

l’élaboration d’un plan stratégique. Mais aussi de permettre à la division d’être encore plus

éfficace et efficiente.

Les objectifs stratégiques retenus visent à consolider cette ambition de faire de cette division

dans la duré un modèle. Ils permettent aussi de répondre à des faiblesses bien identifier en

terme de besoins (ressources humaines, matériels…)

Les objectifs spécifiques qui en découlent ainsi que les indicateurs devront être réalisés par un

engagement de tous les acteurs de la division.


ANNEXES



KONATE Abibatou Page 103

Annexe 1 : Questionnaire

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire qui porte sur : « l’Elaboration du plan

stratégique de l’audit interne de Orange Mali », nous souhaitons recueillir quelques

informations. Nous vous remercions d’avance pour le temps que vous consacrerez pour y

répondre.

Nom et Prénoms : ………………………………………………………………………………

Poste occupé : …………………………………………………………………………………..

1- Quels sont les principaux enjeux à relever l’audit interne(AI)? ………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

2- Quels sont les faits révélateurs de cet enjeu ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

3- Quelle sont les missions actuelles qui sont assignées à l’AI?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

4- Avez-vous des concurrents ? si oui qui sont-ils ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

5- Avez-vous la technologie nécessaire à votre disposition ? si oui les quelles ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………




6- Existe- t-il un manuel de procédure ? est- il à jour ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

7- le département audit internea-t-il contribué à la certification de la norme ISO 9001 ? si oui comment ? si non pourquoi ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

8- Que pensez-vous du rattachement hiérarchique de l’audit interne ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

9- Existe-t-il un comité d’audit interne ?

Oui

Non, pourquoi ?

Commentaire……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………….. ….………………………………………….

10- Les procédures sont-elles exécutées comme il faut ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

11- Existe-t-il une culture de contrôle au sein du département ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………




…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

12- Quels sont les objectifs du département?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

13- Les agents arrivent il à communiquer les informations à temps ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

14- Les informations sont telles disponibles au moment souhaités ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

15- L’effectif du service est-il suffisant?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………….……………

…………………………………………………………………………………….……………

16- La maintenance des ressources matérielles se fait elle comme il le faut ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

17- Existe-t-il un système de management de la qualité?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………




18- Pensez-vous que vos recommandations sont mises en œuvre comme il le faut ?

Oui

Non

Commentaire.................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

19- Est-ce qu’il y’a un suivi des recommandations de l’audit interne ? si non pourquoi ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

20- L’organigramme existe-t-il ? est-il actualisé ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

21- Est-il possible qu’un agent fasse les tâches d’un autre sans consigne de la hiérarchie?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………




Annexe 2 : Guide d’entretien

• Entretient semi directif

THEME1 :présentation de l’interviewer et l’interviewé

L’interviewer :

Nom et prénoms…………………………………………………………………………………

Profession ………………………………………………………………………………… ……

L’interviewé :

Nom et prénoms ………………………………………………………………………………

Fonction ………………………………………………………………………………………

Expérience professionnelle ……………………………………………………………………..

Parlés nous de orange mali ……………………………………………………………………..

THEME 2 : présentation du département audit

Nombre d’agent

Mode de recrutement

Profil

THEME 3 : les processus

Existence d’un manuel de procédure

Est-il connut de tous ?

THEME 4 : le plan stratégique

Est-ce que vous connaissez l’existence des plans stratégiques ?

Si oui pouvez-vous dire c’est quoi,

Existe-t-il un plan stratégique de la direction l’audit interne ?

Pourquoi ça n’existe pas ?

Que faites-vous pour y remédier ?




Annexe 3 : Règle de conduite

Intégrité

Les auditeurs internes :

doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité.

doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la

profession.

ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des

actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation.

doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.

(IIA, 2011)

Objectivité


ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient

compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement. Ce

principe vaut également pour les activités ou relations d’affaires qui pourraient entrer

en conflit avec les intérêts de leur organisation.

ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur

jugement professionnel.

doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s’ils n’étaient

pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités

examinées.

Confidentialité


doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre de

leurs activités.




ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou d’une

manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux

objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.

Compétence :


ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le

savoir-faire et l’expérience nécessaires.

doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des Normes

Internationales pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne.

doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité de

leurs travaux.




Annexe 4 : Les Normes

Les Normes de Qualification (série 1000) énoncent les caractéristiques que doivent présenter

les organisations et les personnes accomplissant des missions d'audit interne ;

Les Normes de Fonctionnement (série 2000) décrivent la nature des missions d'audit interne

et définissent des critères de qualité permettant de mesurer la performance des services

fournis. Les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement s’appliquent à tous les

services d’audit.

Les Normes de Mise en œuvre (série 1000 ou 2000 assortie d’une lettre) précisent les

Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement en indiquant les exigences

applicables dans les activités d’assurance (A) ou de conseil (C).

1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités

La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement

définis dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de l’audit interne, le

Code de Déontologie ainsi qu’avec les Normes. Le responsable de l’audit interne doit revoir

périodiquement la charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de la Direction

Générale et du Conseil.

1010 ‐ Reconnaissance de la Définition de l’Audit Interne, du Code de Déontologie ainsi que

des Normes dans la charte d'audit interne

Le caractère obligatoire de la Définition de l'Audit Interne, du Code de Déontologie ainsi que

des Normes doit être reconnu dans la charte d'audit interne. Le responsable de l’audit interne

présente la Définition de l’Audit Interne, le Code de déontologie ainsi que les Normes à la

Direction Générale et au Conseil.

1100 – Indépendance et objectivité

L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux

avec objectivité.

1110 ‐‐ Indépendance dans l'organisation




Le responsable de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de

l’organisation pour permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le

responsable de l’audit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement,

l’indépendance de l’audit interne au sein de l’organisation.

1111 ‐‐ Relation directe avec le Conseil

Le responsable de l’audit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer directement avec le

Conseil.

1120 – Objectivité individuelle

Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dépourvue de préjugés, et éviter

tout conflit d'intérêt.

1130 – Atteinte à l'indépendance ou à l'objectivité

Si l'indépendance ou l'objectivité des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou

même en apparence, les parties concernées doivent en être informées de manière précise. La

forme de cette communication dépendra de la nature de l'atteinte à l'indépendance.

1210 – Compétence

Les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir‐faire et les autres

compétences nécessaires à l'exercice de leurs responsabilités individuelles. L’équipe d’audit

interne doit collectivement posséder ou acquérir les connaissances, le savoir‐faire et les autres

compétences nécessaires à l'exercice de ses responsabilités.

1220 – Conscience professionnelle

Les auditeurs internes doivent apporter à leur travail la diligence et le savoir‐faire que l'on

peut attendre d'un auditeur interne raisonnablement averti et compétent. La conscience

professionnelle n'implique pas l'infaillibilité.

1320 – Rapports relatifs au programme d'assurance et d'amélioration qualité




Le responsable de l'audit interne doit communiquer les résultats du programme d'assurance et

d'amélioration qualité à la Direction Générale ainsi qu’au Conseil.

2500 – Surveillance des actions de progrès

Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de

surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management.

2500‐A1 – Le responsable de l'audit interne doit mettre en place un processus de suivi

permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont été effectivement mises en œuvre

par le management ou que la Direction Générale a accepté de prendre le risque de ne rien

faire.

2500‐C1 – L'audit interne doit surveiller la suite donnée aux résultats des missions de conseil

conformément à l'accord passé avec le client donneur d'ordre.




Annexe 5 : Concept de la planification

Selon Henry MINTZBERG, ‘la planification est une procédure formalisée qui a pour but de

produire un résultat articulé sous forme d’un système intégré de décisions’. Elle est donc

l’effort de formalisation, c’est-à-dire la décomposition, l’articulation et la rationalisation

(CNAM, 2001).

Cependant la planification n’a pas toujours été vue sous cet angle de procédure formalisée. En

effet, en 1916, Henri FAYOL définit la planification sous le terme de « prévoyance » comme

l’une des cinq (5) missions de l’administration des entreprises (prévoir, organiser,

commander, coordonner, contrôler). « préparer », c’est à la fois supputer et le préparer ;

préparer c’est déjà agir (Fayol, 1999 :48).

La planification resta à un stade embryonnaire jusqu’à la seconde guerre mondiale. Les

entreprises, surtout préoccupées à parfaire leur organisation interne, mettent en place des

systèmes budgétaires de contrôle financier à court terme. Ces derniers formeront la base à

partir de laquelle se développera la planification. En somme, on peut dire que planifier c’est

l’art de maîtriser son présent tout en ayant la possibilité d’agir sur son futur pour atteindre son

objectif.

C’est ainsi qu’on assiste après la seconde guerre mondiale au 30 glorieuses, la croissance

économique, démographique et le développement rapide des marchés exigent de la part des

entreprises une attention soutenue à l’évolution de leur environnement. Des systèmes de

planification sont mis en place.




Annexe 6 : Rattachement de l’audit interne

Selon son positionnement dans l’organisation, le rendement du service d’audit interne vari,

car c’est un facteur capital pour la réussite de sa mission. Pour comprendre le bien fondé et

l’importance de sa position dans l’organisation il faut s’appesantir sur la norme 1110 de l’IIA

relative à l’indépendance dans l’organisation. Il stipule que : « Le responsable de l'audit

interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour permettre

au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit interne doit

confirmer au Conseil, au moins annuellement, l’indépendance de l’audit interne au sein de

l’organisation». C’est dans cette même logique que SCHIK et LEMANT disent que

«l’indépendance est la première vertu de ce métier, et la première revendication de la

profession » (2002 :206). En effet l’auditeur pour avoir accès à toutes les informations dans

l’accomplissement de sa mission doit être rattaché à une personne qui ou direction qui n’a pas

de pouvoir directe sur à lui. C’est-à-dire qui n’est pas contrôlé par l’auditeur.

Ainsi le rattachement de l’audit interne dans l’organisation sera non seulement fonction de la

volonté de ceux qui sont à l’origine de sa création, mais aussi dépendra de la culture des

dirigeants sur l’audit interne.

Ainsi RENARD (2006, 367-368) propose les modèles de rattachement suivants :

Rattachement au chef comptable :

C’est une situation qui n’existe presque plus, mais que l’on trouvait encore çà et là dans les

années 60 et 70.

Rattachement à la direction générale :

Traduit le caractère universel des préoccupations des auditeurs et de la fonction dans

l’organisation. Les services d’audit interne tendent vers ce cas de figure.

Rattachement au comité d’audit :

Ce rattachement est plus pratiqué dans les groupes anglo-saxons qui avancent que c’est le

meilleur moyen de garantir l’indépendance de la fonction d’audit interne.


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OUVRAGES

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analysis of the balanced scorecard. Accounting, Organizations and Society 28(6): 591-

619 pages.

AUTRES DOCUMENTS (INTERNE)

1- Orange Mali (2007), Procédure de Conduite d’une Mission d’Audit (PG021/00), pages

92.

2- Orange Mali (2007), Procédure de l’Elaboration de Programme d’Audit (PG020/00),

pages 52.

3- Orange Mali (2007), Procédure Guide d’Audit (PG019/00), pages 60.




WEBOGRAPHIE

1- Créer Mon Business Plan (2012), les outils d’analyse strategique de l’entreprise,

www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-strategique-de-

lentreprise.

2- FERNANDEZ Alain (2012), business-plan, www.piloter;org/strategie.

3- FERNANDEZ Alain (2012), balance-Scorecard-perspectives,

www.piloter.org/balanced-scorecard/index.htm.

4- FONT André (2012), Les finalités et les objectifs de l’entreprise, andre.font.free.fr.

5- IFACI (2012), Connaître l’audit et le contrôle interne, www.ifaci.com/Ifaci/Connaitre-

l-audit-et-le-controle-interne/Definitions-de-l-audit-et-du-controle-internes-78.html.

6- JOURNALDUNET (2009), Marché des télecoms dans le monde,

www.journaldunet.com/ebussiness/magazine/marche-des-telecoms-dans-le-monde.

7- MINTZBER Henry (2012), « grandeur et décadence de la planification stratégique »,

www.cnam.fr.

8- Orange Mali (2007), Livret rapport Orange,

www.orangemali.com/decouvrezorange/livret_Rapport_Orange_2007.pf.

9- Systemic (2013), Conseils, coaching et gestion de projets pour accroître la

performance d'entreprise, www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm.

10- SADC (2013), Définir les mission-vision-valeurs de l’entreprise et y intégrer le

Développement durable,

www.technic.qc.ca/developpement_durable/Mission_vision_valeurs_DD.pdf.

11- Surfeco21 (2012), La démarche stratégique, www.surfeco21.com/p=1583.

12- Tssoerformance (2013), Qu’est ce que la carte stratégique, tssperformance.com.

13- Wikipédia (2012), Télécommunication, www.wikipedia.org/wiki/communications.


http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-strategique-de-lentreprise

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http://www.ifaci.com/Ifaci/Connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/Definitions-de-l-audit-et-du-controle-internes-78.html

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elaboration du plan stratégique de la bibliotheque...

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