institut supérieur de comptabilité, master professionnel...

Présenté par : Dirigé par :

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Comptabilité et Gestion

Financière (MPCGF)

Promotion 6 (2011-2013)

Mémoire de fin d’études THEME

Aïcha SANDWIDI M. Mohamed Lamine BAMBA

Auditeur interne- Enseignant

Associé au CESAG

Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la Banque Régionale de Marchés (BRM)

Avril 2013

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM

Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion i

Dédicaces

Nous dédions ce travail à toute notre famille pour l’amour et le soutien qu’elle n’a

cessé de nous apporter jusqu'à ce jour.



Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion ii

Remerciements Nombreux sont ceux qui, d'une manière ou d'une autre, nous ont apporté leurs précieux concours

pour la réalisation de ce travail. A tous, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude. Nous

remercions particulièrement :

• M. Mohamed Lamine BAMBA, Enseignant au CESAG, pour avoir accepté de diriger ce

travail et consacré son temps malgré ses multiples occupations.

• M. Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité Banque et

Finance(ISCBF), pour l’encadrement mais aussi pour sa rigueur dans le travail.

• M. Alioune CAMARA et M. Raymond FAYE, respectivement Directeur Général et

Directeur Général Adjoint de la BRM, qui ont bien voulu nous accepter dans leur

établissement pour le stage et pour avoir utilisé la banque comme cadre d'étude.

• M. Adama SECK, Chef du service des Operations, pour ses conseils et sa disponibilité.

• M. Fayçal YOUNOUSSOU, Opérateur de Marchés à la BRM pour ses conseils.

• L'ensemble du personnel de la BRM pour sa franche collaboration, en particulier celui

des opérations.

• Le corps professoral de I'ISCBF, pour les enseignements qu'il nous a dispensés ainsi que

l'ensemble du personnel du CESAG, en particulier celui de l'ISCBF.

• Les camarades de la promotion 2011-2013 du Master Comptabilité et Gestion Financière

du CESAG, pour l'entraide et la bonne ambiance qui ont prévalues tout le long de nos

études.

• Tous ceux qui ont contribué à la réussite de nos études. Qu'ils trouvent ici l'expression de

notre sincère reconnaissance.

• Tous ceux qui nous ont témoigné, sans réserve, leur amitié et leur solidarité sincères

quelles que soient les circonstances.

• Enfin, les membres du jury qui voudront bien apprécier ce travail.



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Liste des abréviations AMRAE: Association pour le Management des Risques et des Assurances de l'Entreprise

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BRM : Banque Régionale de Marchés

CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

CIP : Centrale des Incidents de Paiement

COSO: Committee Of Sponsoring Of the read way Commission

CREPMF: Conseil Régional de l’Epargne Public et des Marchés Financiers

DG : Directeur Général

ERB : Etat de rapprochement bancaire

FCFA: Franc de la Communauté Financière Africaine

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes

ISCBF : Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

ISO : International Organization for Standardization

PCB : Plan Comptable Bancaire

QCI : Questionnaire du Contrôle Interne

RTGS : Real Time Gross Settlement

SICA: Système Interbancaire de Compensation Automatisée

STAR: Système de Transfert Automatisé et de Règlement

SWIFT: Society for Worldwilde Interbank Financial Telecommunication

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine



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Liste des figures

Figure 1: Matrice d’évaluation des risques ................................................................................... 42

Figure 2 : Notre modèle d’analyse ................................................................................................ 47

Figure 3: Matrice des risques ........................................................................................................ 96



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Liste des tableaux Tableau 1: Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI .................................................... 30

Tableau 2: Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI .................................................... 31

Tableau 3 : La méthode de Jiménez ............................................................................................. 33

Tableau 4 : La méthode de Bernard ............................................................................................. 33

Tableau 5 : La méthode de Jokung Ngeuna .................................................................................. 34

Tableau 6: La méthode de Maders &Masselin ............................................................................. 34

Tableau 7: La méthode de Renard ................................................................................................ 35

Tableau 8: Synthèse des méthodes retenues ................................................................................. 36

Tableau 9 : Liste des comités de la BRM ..................................................................................... 60

Tableau 10 : Risques liés à la compensation interbancaire de façon générale ............................. 73

Tableau 11 : Risques liés à la préparation de la phase « aller » ................................................... 74

Tableau 12 : Risques liés à la Phase « aller » ............................................................................... 75

Tableau 13 : Risques liés à la phase compensation ...................................................................... 76

Tableau 14 : Risques liés à la phase « retour » ............................................................................. 76

Tableau 15 : Risques liés à la phase règlement ............................................................................. 78

Tableau 16 : Risques liés à la phase rejet et gestion des impayés ................................................ 79

Tableau 17: Risques liés à la comptabilisation ............................................................................. 80

Tableau 18: Risques liés au classement ........................................................................................ 81

Tableau 19 : Echelle de probabilité .............................................................................................. 82

Tableau 20 : Evaluation de la probabilité de survenance des risques ........................................... 83

Tableau 21 : Echelle de gravité ..................................................................................................... 86

Tableau 22: Evaluation de la gravité des risques .......................................................................... 87

Tableau 23: Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance .......... 89

Tableau 24: Hiérarchisation des risques en fonction de la gravité ............................................... 91



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Tableau 25: Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité ........................................... 92

Tableau 26 : Proposition de plan d'actions contre les risques ....................................................... 97



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Liste des annexes

Annexe 1: La liste des personnes rencontrées à la BRM et leurs fonctions ............................... 105

Annexe 2 : Le questionnaire pour enquête adressé au chargé de la compense .......................... 106

Annexe 3 : La grille de séparation des tâches ............................................................................. 107

Annexe 4: Les questionnaires de contrôle interne ...................................................................... 108

Annexe 5: La matrice des évaluateurs ........................................................................................ 116



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Table des matières Dédicaces ....................................................................................................................................................... i

Remerciements .............................................................................................................................................. ii

Liste des abréviations ................................................................................................................................... iii

Liste des figures ........................................................................................................................................... iv

Liste des tableaux .......................................................................................................................................... v

Table des matières ...................................................................................................................................... viii

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES

RISQUES OPERATIONNELS LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE ............................... 7

INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 8

CHAPITRE 1: RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE COMPENSATION

INTERBANCAIRE DE LA BANQUE ........................................................................................................ 9

1.1 COMPENSATION INTERBANCAIRE ............................................................................................ 9

1.1.1. La compensation interbancaire à travers le monde .................................................................... 9

1.1.2. Les objectifs de la compensation interbancaire automatisée dans l’UEMOA .......................... 12

1.1.3. Organisation et support du processus de compensation interbancaire .................................... 13

1.1.4. Les grandes étapes du traitement des valeurs échangées ......................................................... 15

1.2. RISQUES OPERATIONNELS DANS LA PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE ................................................................................................................................ 19

1.2.1. Risques financiers ..................................................................................................................... 20

1.2.2. Risques opérationnels spécifiques au processus de compensation interbancaire .................... 21

1.3. DISPOSITIF A METTRE EN PLACE POUR UNE GESTION DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE DANS LA BANQUE ............................................................ 23



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1.3.1. Les dispositifs de contrôle pour la phase « aller » ................................................................... 24

1.3.2. Les dispositifs de contrôle pour la phase compensation ........................................................... 24

1.3.3. Les dispositifs de contrôle pour la phase « retour » ................................................................. 25

1.3.4. Les dispositifs de contrôle pour la phase règlement ................................................................. 25

1.3.5. Les dispositifs de contrôle pour la phase de traitement des rejets et impayés ......................... 26

CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS ...... 27

2.1. CADRE CONCEPTUEL RELATIF A LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES ............................ 27

2.1.1. Définition de la cartographie des risques ................................................................................ 27

2.1.2. Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques ............................................... 27

2.1.3. Les motivations de l’établissement d’une cartographie des risques ......................................... 28

2.1.4. Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques ..................................................... 28

2.1.5. Les différents types de cartographie des risques ...................................................................... 29

2.2. DIFFERENTES APPROCHES DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES ................................................................................................................................................ 30

2.2.1. Approche top-down ................................................................................................................... 30

2.2.2. Approche bottom-up .................................................................................................................. 31

2.2.3. Approche combinée ................................................................................................................... 31

2.2.4. Approche par le benchmarking ................................................................................................. 32

2.2.6. Approche par analyse et synthèse rationnelle des risques ........................................................ 32

2.2.7. Les points d’entrée .................................................................................................................... 32

2.2.8. La macro cartographie ............................................................................................................. 32

2.2.9. La méthode de Jiménez (2008 : 64) .......................................................................................... 32

2.2.10. La méthode de Fréderic Bernard (2010 :76) ......................................................................... 33

2.2.11. La méthode de Jokung Nguena (2008 : 134-137) ................................................................... 34

2.2.12. La méthode de Maders &Masselin (2009 :20) ....................................................................... 34

2.2.13. La méthode de Renard (2012 ; 157) ....................................................................................... 34



Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion x

2.3. QUELQUES METHODES D’ELABORATION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES ............ 35

2.3.1. Synthèse de différentes méthodes de cartographie des risques................................................. 35

2.3.2. Analyse des différentes étapes ................................................................................................... 37

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................................... 46

3.1. MODELE D’ANALYSE ................................................................................................................. 46

3.2. EXPOSE DES METHODES ........................................................................................................... 48

3.2.1. Outils de collecte et d’analyse des données .............................................................................. 48

3.2.2. Outils d’évaluation .................................................................................................................... 50

CONCLUSION ........................................................................................................................................... 52

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES

RISQUES OPERATIONNELS LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN DE

LA BRM ..................................................................................................................................................... 53

INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 54

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BRM ....................................................................................... 55

4.1. HISTORIQUE ET MISSIONS ........................................................................................................ 55

4.2. ACTIVITES ..................................................................................................................................... 56

4.2.1. Le financement .......................................................................................................................... 56

4.2.2. L’ingénierie financière et recherche ......................................................................................... 56

4.2.3. Le placement ............................................................................................................................. 57

4.3. ORGANISATION GENERALE ..................................................................................................... 57

4.3.1. L’Assemblée Générale .............................................................................................................. 57

4.3.2. Le Conseil d’Administration ..................................................................................................... 57

4.3.3. La Direction Générale .............................................................................................................. 58

CHAPITRE 5 : PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN DE LA BRM .. 62

5.1. LES OBJECTIFS ET L’ORGANISATION DU PROCESSUS ...................................................... 62



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5.1.1. Les objectifs du processus de compensation interbancaire à la BRM ...................................... 62

5.1.2. Les activités du service Opération Back-office à la BRM ......................................................... 62

5.2. LES ETAPES DU PROCESSUS ET PROCEDURES .................................................................... 63

5.2.1. La phase de préparation pour la compense aller ..................................................................... 63

5.2.2. La phase « aller »...................................................................................................................... 65

5.2.3. La séances de compensation ..................................................................................................... 66

5.2.4. La phase « retour » ................................................................................................................... 66

5.2.5. La phase règlement ................................................................................................................... 68

5.2.6. La Phase gestion des rejets et des impayés ............................................................................... 69

5.2.7. La comptabilisation................................................................................................................... 69

5.2.8. Le classement ............................................................................................................................ 71

CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES AFFERENT AU

PROCESSUS DE COMPENSATION A LA BRM ................................................................................... 72

6.1. TRAVAUX PREPARATOIRES ..................................................................................................... 72

6.2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE A LA BRM ............................................................................................................ 72

6.2.1. Les risques liés à la compensation interbancaire de façon générale ....................................... 73

6.2.2. Les risques liés à la préparation de la phase « aller » ............................................................ 74

6.2.4. Les risques liés à la phase compensation ................................................................................ 76

6.2.5. Les risques liés à la phase « retour » ........................................................................................ 76

6.2.6. Les risques liés à la phase règlement ........................................................................................ 77

6.2.7. Les risques liés à la phase rejet et gestion des impayés............................................................ 78

6.2.8. Les risques liés à la comptabilisation ....................................................................................... 79

6.2.9. Les risques liés au classement .................................................................................................. 81

6.3. EVALUATION DES RISQUES .................................................................................................... 81

6.3.1. Évaluation de la probabilité d’occurrence (fréquence) ............................................................ 82



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6.3.2. Evaluation de l’impact des risques (gravite) ............................................................................ 85

6.4. HIERARCHISATION DES RISQUES ........................................................................................... 89

6.4.1. Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance......................... 89

6.4.2. Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact ........................................................... 90

6.4.3. Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité .......................................................... 92

3.5. MATRICE DES RISQUES ............................................................................................................. 94

6.5. L’élaboration de la matrice des risques....................................................................................... 94

6.5.2. Présentation de la matrice des risques ..................................................................................... 94

6.6. PLAN D’ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES .................................................................... 97

6.7. RECOMMANDATIONS................................................................................................................. 98

6. 7.1. Recommandations relatives au management de la BRM ......................................................... 98

6.7.2. Recommandations relatives au processus compense interbancaire à la BRM ........................ 98

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 100

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................... 101

ANNEXES ................................................................................................................................................ 103

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 118



Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 1

INTRODUCTION GENERALE




Au cours de l’histoire, la monnaie a revêtu différentes formes physiques mais la nature de la

monnaie s’affirme clairement avec l’apparition des billets de banque. Avec la mondialisation,

le développement des technologies de l’information mais aussi pour des objectifs de

traçabilité, les banquiers ont instauré dans le secteur bancaire, plusieurs moyens de paiement.

Il s’agit essentiellement des chèques, des effets de commerce, des virements, des cartes

bancaires, etc. Ainsi, la monnaie autrefois sous forme de pièces et de billets de banque se

transforme progressivement en une série d’ordres par lesquels le titulaire demande à son

banquier de transférer tout ou partie de son crédit en compte pour exécuter ses obligations ou

recouvrer ses créances. Aujourd’hui, pour le client d’une banque donnée, déposer un chèque,

un virement ou un effet émis par son collaborateur d’une autre banque et attendre le crédit de

son compte semble être une des plus simples opérations mais cet acte enclenche tout un

mécanisme bancaire d’une complexité variable.

Vu sous cet angle le paiement perd son caractère instantané direct. Il se transforme alors en un

processus avec plusieurs intermédiaires souvent étrangers à l’opération de base, c’est la

compensation interbancaire.

La compensation interbancaire peut être définie comme un mécanisme permettant aux

banques et aux institutions financières membres de la chambre de compensation, de régler les

montants dus et de recevoir les actifs correspondants aux transactions qu’elles ont effectuées

sur les marchés. La transaction est marquée par l’achat d’une part et la vente d’autre part, il y

a toujours un débiteur et un créditeur.

La multiplication des intermédiaires financiers, la dispersion géographique, la variété des

instruments utilisés conjuguées à la complexité de l’opération confronte souvent les parties

prenantes à des risques majeurs.

La Banque Régionale de Marchés (BRM) qui est une banque basée à Dakar, a commencé ses

activités en 2007. Comme toutes les autres banques, elle est exposée à des risques inhérents à

son processus de compensation interbancaire. Ces risques sont entre autres des risques de

liquidité, risques de contrepartie, risques opérationnels.




Dans le cadre de cette étude, l’intérêt serait porté sur les risques opérationnels. Selon le

Comité de BALE, le risque opérationnel est un risque provenant de procédures internes

inadéquates ou défaillantes, de personnes et systèmes ou d’événements externes.

La compensation interbancaire est une des activités clés de la BRM, mais cet établissement

pourrait ne pas avoir un très bon dispositif de maîtrise des risques liés à cette activité.

Ces manquements liés au dispositif de maitrise des risques trouveront leurs fondements

dans :

l’absence d’un manuel de procédures actualisé ;

l’absence d’une grille de séparation de tâches et de fonctions.

De nos jours, le dispositif de gestion de risques opérationnels liés à la compensation

interbancaire mis en place par la BRM semble pertinent. Mais dans le cadre d’une projection

de croissance de ses activités, le dispositif présent pourra se révéler limité. L’absence d’un

dispositif adapté va causer les insuffisances suivantes :

la défaillance du système informatique dont le rôle sera sensible du fait de la masse

des opérations et de leurs complexités ;

la négligence ou l’erreur de la part de l’agent de saisie ;

les pertes de valeurs à compenser ;

le paiement de valeurs non autorisées.

Les conséquences pour l’organisation seront nombreuses :

la responsabilité de la banque pourra être invoquée en cas de négligence et

l’insuffisance d’efficacité ;

les insuffisances de célérité dans les encaissements qui peuvent entrainer des pertes

financières ou un manque à gagner important ;

les pertes consécutives liées à des paiements non autorisés par les clients ;

la perte de clientèle dus au retard de présentation des valeurs.




Pour faire face à ces insuffisances et pour éviter des désagréments, des solutions suivantes

pourraient être envisagées :

la mise en place d’un manuel de procédures actualisé ;

la vulgarisation d’une culture de risque dans la banque ;

l’organisation fréquente de formations pour le personnel notamment les agents de

saisie, les informaticiens et les auditeurs internes sur les risques liés à la compensation

interbancaire ;

l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation

interbancaire.

Ce sont autant de solutions qui peuvent permettre à l’entreprise de diminuer ses risques. La

cartographie des risques liés à la compensation interbancaire semble la plus pertinente car elle

permet d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de hiérarchiser les risques liés à cette pratique. En

outre, elle propose des solutions pratiques qui pourraient servir pour l’élaboration d’un

manuel de procédures par approche risque.

Compte tenu de la solution adoptée, la question principale de cette analyse sera la suivante :

quel sera le profil des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire de la BRM ?

De cette question principale découlent les questions spécifiques ci-après :

comment se déroule le processus de compensation interbancaire?

quels sont les risques opérationnels associés à la compensation interbancaire ?

quels outils permettent de maîtriser les risques liés à la compensation interbancaire ?

comment identifier les risques majeurs liés à la de compensation interbancaire au sein

de la BRM ?

comment faut-il les analyser, les évaluer et les hiérarchiser ?

quelles peuvent être les solutions à proposer et qui seront capables de transformer les

risques inhérents en risques résiduels ou en risques cibles ?

La recherche des réponses à nos questions est la base du choix de notre thème qui s’intitule :




« Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation

interbancaire : cas de la BRM ».

A travers cette étude, l’objectif est d’aboutir à l’élaboration de la cartographie des risques liés

à la compensation interbancaire de la BRM, sur la base de la revue de littérature, de notre

modèle d’analyse et des informations internes qui seront recueillies.

De manière spécifique, il s’agira :

de comprendre le processus de compensation interbancaire à la BRM ;

d’identifier les risques susceptibles d’entraver l’atteinte des objectifs de la banque ;

d’évaluer les risques en mesurant leurs fréquences et leurs impacts sur la banque ;

de hiérarchiser ces risques à travers une carte en fonction de leurs fréquences et

leurs impacts sur la banque ;

de faire des recommandations pour une meilleure gestion de ces risques.

L’intérêt de ce travail se ressent à plusieurs niveaux :

pour la banque, il s'agira de disposer d’un outil indispensable à la gestion de risques

opérationnels liés à la compensation interbancaire et de servir de modèle pour élaborer

les autres cartographies afin d’aboutir à la cartographie générale de la BRM dans un

avenir proche ;

pour les lecteurs, ce travail permettra d’approfondir leurs connaissances en matières de

compensation interbancaire, de risques liés à la compensation interbancaire et

d’élaboration d’une cartographie de risque ;

pour l’auteur, c'est l'occasion de faire notre preuve dans l'élaboration de la

cartographie des risques opérationnels.

La démarche pour l’étude de ce thème consiste à rassembler les données a travers une

revue de littérature sur le thème et des échanges avec des professionnels des services de

compensation des banques de la place de Dakar. Ce qui nous permet d’avoir une démarche

d’élaboration de la cartographie des risques. Ensuite nous collecterons, analyserons et

traiterons les informations au sein de la BRM dans le but d’établir une cartographie des

risques liés à la compensation interbancaire.




Notre travail s’articulera autour de deux grandes parties :

la première partie est consacrée à la synthèse de la revue de littérature, elle comprend

trois chapitres, le premier traitant de la compensation interbancaire, le deuxième des

risques bancaires et le troisième sur la démarche méthodologique d’élaboration de la

cartographie des risques ;

la deuxième partie est relative au cadre pratique de l’élaboration de la cartographie des

risques, contient également trois chapitres. Le premier permettra de mieux connaître

la BRM, le deuxième traitera de la description relative au processus de compensation

interbancaire à la BRM et le troisième de la cartographie des risques liés à la

compensation interbancaire au sein de la BRM.




PREMIERE PARTIE : CADRE

THEORIQUE D’ELABORATION

D’UNE CARTOGRAPHIE DES

RISQUES OPERATIONNELS LIES A

LA COMPENSATION

INTERBANCAIRE




INTRODUCTION

Le risque est l’essence même du métier bancaire et la justification de sa rémunération, ainsi

les banques doivent faire face aux risques généraux et spécifiques qui menacent très souvent

la création de valeurs.

Pour survivre, ces dernières ont pour principal défi d'avoir à tout instant la capacité de

déterminer le profil du risque acceptable afin d'optimiser leur processus de création de valeur.

Face à ces nombreuses incertitudes qui peuvent porter atteinte à la stabilité et aux

performances tant recherchées, les banques se doivent de chercher à renforcer ou à instaurer

certains instruments de mesure et de contrôle des risques pour assurer la continuité de leurs

activités.

C’est dans ce cadre que cette première partie s'intéressera aux théories d'élaboration de

cartographie des risques opérationnels liés au processus de compensation interbancaire, selon

les points de vue de quelques auteurs. Le premier chapitre concernera la compensation

interbancaire, le deuxième aura trait à la démarche d'élaboration de la cartographie des risques

et le dernier portera sur la méthodologie de l'étude.




CHAPITRE 1: RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE

COMPENSATION INTERBANCAIRE DE LA BANQUE

Introduction

Le terme risque est employé un peu partout de nos jours. Comme toute autre activité, la

compensation interbancaire est source de risques importants dont les conséquences peuvent

porter atteinte à la continuité de l’activité d’une banque due à la perte de capital que cela peut

engendrer. De ce fait, chaque étape du processus de la compensation interbancaire doit faire

l’objet d’une étude afin de dégager les différents risques dans les buts de les éliminer ou de les

maîtriser.

Ainsi, pour mieux cerner les risques liés à la compensation interbancaire, nous allons dans un

premier temps présenter le processus de la compensation interbancaire, dans un deuxième

temps relever les différents risques liés à ce processus et dans un troisième temps présenter les

dispositifs de maitrise de ces risques.

1.1 COMPENSATION INTERBANCAIRE

Il existe plusieurs définitions de la compensation interbancaire mais celle de SARDI (2002 :

937) a retenu notre attention. Pour lui, « c’est tout d’abord un moyen pour les banques de

connaître en détails et en valeurs les ordres passés par leurs clients d’une banque à l’autre,

afin de porter à leurs comptes respectifs les transactions correspondantes. Ces ordres sont

donnés à l’aide d’un support tel que le chèque, la carte de crédit, l’effet de commerce, l’ordre

de virement ou de prélèvement ». Cette définition peut être complété par celle de OGIEN

(2008 : 16), pour qui « la compensation interbancaire consiste à solder quotidiennement les

dettes et créances réciproques des établissements de crédit. Après compensation, les banques

se retrouvent excédentaires ou déficitaires. Le règlement se fait en « monnaie Banque centrale

» sous forme de billets ou d’avoirs en compte courant auprès de la Banque Centrale ».

Pour réduire les risques de confusion et ne pas trop s’éloigner de la réalité Ouest Africaine,

notre revue de littérature insistera sur la pratique de la compensation en zone UEMOA.

1.1.1. La compensation interbancaire à travers le monde

Le système de compensation autrefois manuel s’est automatisé à travers le monde grâce au

développement des technologies de l’information et de la communication.

Ce développement s’est traduit par la mise en place de plusieurs systèmes de compensation

notamment aux Etats Unis, en Angleterre, en France. L’Union Economique et Monétaire




Ouest Africaine (UEMOA) n’est pas restée en marge de cette évolution. Nous présenterons de

façon brève les différents systèmes à travers le monde avant de nous concentrer sur celui de

l’UEMOA.

Aux Etats Unis

Il existe deux systèmes de compensation de grandes valeurs aux États-Unis. Le premier, le

système FedWire, exploité par la Réserve Fédérale des Etats Unis d'Amérique qui traite les

paiements électroniques qui servent habituellement pour les paiements de grandes valeurs ou

pour ceux qui exigent une certitude. Les paiements sont effectués le même jour et sont finals

et irrévocables, ce qui fournit à ceux qui les encaissent l’assurance que le virement à leur

compte ne sera pas annulé par la suite.

Le Système CHIPS (Clearing House Interbank Payments System) est le deuxième système de

paiements de grandes valeurs. Il est exploité par la Clearing House, une entreprise privée

appartenant à dix-neuf (19) institutions financières d’envergure mondiale et issue en 2004 de

la fusion de plusieurs entreprises de traitement des paiements. CHIPS traite les paiements de

grandes valeurs liés à des opérations internationales, comme le règlement d’opérations en

devises et en eurodollars.

Les paiements de faibles valeurs sont souvent effectués par chèque ou par voie électronique

par l’intermédiaire de la chambre de compensation automatisée ACH (Automated Clearing

House). L’ACH est exploitée par la National Automated Clearing House Association

(NACHA) (Enclopedie libre ; 2012 :1).

Les paiements par l’entremise de l’ACH peuvent être au départ débiteurs ou créditeurs et sont

les plus souvent utilisés pour le dépôt ou le paiement direct de fonds (paie, paiement de

l’impôt fédéral et paiement de factures courantes).

Au Royaume-Uni

Le système anglais comprend un système RTGS (Real Time Gross Settlement) pour les

paiements interbancaires des gros montants nécessitant un règlement rapide, (clearing house

automated payement system) CHAPS, et deux systèmes pour les paiements interbancaires de

petits montants (Bankers Automated Clearing Services et la chambre de compensation des

chèques et des virements). Ces trois systèmes sont couverts par un organisme commun appelé

APAC (Association of Payement Clearing services), (RAMBURE 2005 :156).




En France

Selon OGIEN (2008: 453-454), depuis le 18 février 2008, les trois systèmes interbancaires de

paiement de la place de Paris sont :

• Le système de montant élevé, TARGET (Trans -European Automated Real-time Gross

settlement Express Transfer system) 2-Banque de France, qui est une composante du

système européen TARGET2. Ce système permet aux banques de l'Union Européenne

de transférer des fonds en temps réel au-delà de leurs frontières.

• Le système de paiement de détail, SIT (Système Interbancaire de Télé compensation)

dans lequel les échanges des moyens de paiement scripturaux entre les banques sont

compensés. Les paiements de détail (ou de masse) représentent 90 % des volumes des

moyens de paiement échangés en France pour 10 % des montants échangés.

• La compensation d’instruments financiers en France est effectuée par le London

Clearing House Limited and Clearnet (LCH. Clearnet) SA, qui est un établissement de

crédit de droit français issu du rapprochement entre les chambres de compensation de

Paris et de Londres.

Dans la zone UEMOA

Le système bancaire de l’UEMOA est régi par un certain nombre de règles édictées par la

Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO). Selon le document intitulé « La

réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA » publié en 2007 par la BCEAO, il

existe trois systèmes d’échanges interbancaires dans la zone UEMOA :

Système Interbancaire de Compensation Automatisée-UEMOA (SICA-UEMOA) qui

est un système d’échange d’opération de paiement automatisé qui assure la

compensation multilatérale des transactions entre les participants sur fichier

numérique. C’est un système de paiement de masse ;

Système de Transfert Automatisé et de Règlement-UEMOA (STAR-UEMOA) qui est

un système de règlement brut en temps réel basé sur la transmission des instructions

de paiement au format SWIFT (Society for Worldwilde Interbank Financial

Telecommunication). Ces transactions sont irrévocables et se traitent par priorité et par

ordre d'arrivée. C’est un système de paiement de gros montants ;


http://fr.wikipedia.org/wiki/Banque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Union_européenne



http://fr.wikipedia.org/wiki/Frontière



Système Interbancaire Régional de Paiement par Carte (SIPC-UEMOA ou

MONETIQUE) qui est un système d’échange des opérations effectuées par carte

bancaire. Il est réalisé par le Groupement Interbancaire Monétique (GIM) et le Centre

de Traitement Monétique Interbancaire (CTMI).

L’UEMOA étant notre zone d’application, elle fera l’objet d’une étude minutieuse. Il est

important de souligner qu’il n’existe pas assez d’ouvrages qui traitent de la question. Ce

travail se base sur les différentes publications de la BCEAO en s’inspirant des systèmes de

compensation internationaux précités. Nous nous limiterons l’étude aux deux premiers

systèmes présentés ci-dessus au sein de l’UEMOA.

1.1.2. Les objectifs de la compensation interbancaire automatisée dans l’UEMOA

L’objectif ultime de la compensation interbancaire est de permettre aux banques de débiter le

compte du payeur et de créditer le compte du bénéficiaire. Les objectifs de la compensation

interbancaire automatisé dans l’UEMOA se résument à ceux des différents systèmes mis en

place et précités.

Selon la réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA, les objectifs que vise

SICA-UEMOA sont :

la réduction des délais de règlements ;

la réduction des coûts d’échanges interbancaires ;

l’automatisation des échanges interbancaires ;

la maîtrise de risques inhérents aux flux financiers ;

la célérité et la fluidité des transactions.

Le règlement n° 15/2002/CM/UEMOA relatif aux systèmes de paiement dans les Etats

membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) a mis en place les

bases juridiques pour permettre la compensation multilatérale a travers SICA en espace

UEMOA qui était jusque-là bilatérale. Il est à noter que la BCEAO a retenu un démarrage

progressif de SICA-UEMOA en fonction de l'état de préparation de chaque pays. Ainsi, après

le Mali en 2005, le démarrage est intervenu au Sénégal le 19 Janvier 2006, au Burkina le 29

Juin 2006, en Côte d'Ivoire le 03 Août 2006, au Bénin le 09 Novembre 2006 ainsi que dans les




trois derniers pays restants, à savoir, en Guinée Bissau le 08 Février 2007, au Togo le 15 Mars

2007 et au Niger le 28 Juin 2007.

Le SICA-UEMOA est structuré en réseau et fonctionne à travers la présentation de tout type

d’opérations admises dans tous les points d’accès.

Elle permet le calcul et le règlement des soldes multilatéraux issus de la confrontation des

créances nées de la détention, par chaque participant à la chambre de compensation, de

valeurs payables chez les autres adhérents. Ainsi, au terme du cycle de compensation, les

règlements effectifs sont faits sur une base nette c'est-à-dire, pour chaque participant, sur la

différence entre les créances et les sommes dues.

Selon la réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA, les objectifs visés par

STAR-UEMOA sont :

le traitement rapide des opérations ;

la réduction des risques liés aux paiements ;

la facilitation de la gestion monétaire et le fonctionnement du marché financier ;

de faire des échanges au niveau sous régional.

Avant la mise en place de STAR-UEMOA, les instructions de paiement entre deux pays de

l’UEMOA transitaient par le circuit des comptes courants de la BCEAO à travers les mises à

disposition de fonds d’une Direction Nationale de la BCEAO à une autre. Le traitement de la

mise à disposition de fonds permettait une imputation le lendemain (j+ 1) en cas de validation

immédiate de l’ordre, deux (2) jours après l’émission de l’ordre (J+2) ou cinq (5) jours après

l’émission de l’ordre (J+5) en cas de défaillance dans la transmission de l’ordre. Avec la mise

en production de STAR- UEMOA, une nette réduction du délai de traitement des opérations

est observée. Ainsi, au cours de l’année 2009, le délai moyen de dénouement des paiements

s’est établi à 41 secondes.

1.1.3. Organisation et support du processus de compensation interbancaire

La compensation interbancaire en zone UEMOA est organisée par la BCEAO qui édicte les

règles. Dans ce point, nous développerons les conditions de participation, les acteurs

concernés, les moyens de paiement concernés.




1.1.3.1. Condition de participation

Le Système Interbancaire de Compensation Automatisé de l’UEMOA (SICA-UEMOA) est un

outil automatisé d’échange et de règlement des opérations de paiement de masse c’est à dire

de petits montants, sous forme de virements, de chèques ou d’effets de commerce, entre

établissements participants aux niveaux national et régional.

SICA-UEMOA se compose de neuf systèmes de compensation, un système national pour

chacun des Etats membres de l’UMOA et un système de compensation régional.

Les participants à SICA-UEMOA sont les banques, la BCEAO, la Poste et le Trésor.

1.1.3.2. Les acteurs concernés

Selon la convention SICA-UEMOA, seuls peuvent être agréés comme établissements

participants à la compensation, la BCEAO, les banques, le Trésor public et les services

financiers de la poste. .

La participation à SICA-UEMOA requiert le strict respect des engagements ci-après contenus

dans la convention de compensation et ses annexes :

être titulaire d’un compte de règlement ouvert dans les livres de la BCEAO ;

se conformer aux règles interbancaires d’échange des chèques et autres effets de

commerce ;

respecter le format, les règles d’échange et les normes techniques de SICA-

UEMOA, décrits dans les manuels techniques ;

accepter le support électronique comme fondement du règlement.

1.1.3.3. Les moyens de payement concernés

Selon la convention SICA-UEMOA, seuls les instruments scripturaux de paiement en vigueur

dans les Etats membres de l’UEMOA (actuellement les chèques, lettres de change, billets à

ordre, ordres de virement, et avis de prélèvement), libellés en FCFA, sont admis en

compensation. Un montant maximum de cinquante (50) millions de FCFA est fixé pour les

virements présentés à SICA-UEMOA. Au-delà de ce montant, le participant est tenu d’utiliser

STAR-UEMOA. En ce qui concerne les chèques ou les effets, aucun plafond n’est prévu.




Les valeurs nationales sur place ou déplacées peuvent être présentées à tous les point d’accès

à la compensation. Quant aux valeurs régionales, elles peuvent être uniquement présentées à

la compensation en Agence Principale.

1.1.4. Les grandes étapes du traitement des valeurs échangées

La BCEAO, pour plusieurs raisons, a procédé assez tôt à des réformes pour automatiser le

système de compensation interbancaire. Mais notons que cet objectif d’automatiser

intégralement le processus de compensation interbancaire tarde à se réaliser. Ainsi, de nos

jours, la compensation au sein de l’UEMOA est une cohabitation entre compensation

manuelle et compensation automatisée. Ceci est essentiellement dû à quelques difficultés de

normalisation et standardisation de certaines valeurs comme les effets de commerces. Les

étapes décrites ci-dessous concernent la compensation au niveau du Sénégal.

Nous n’avons pas trouvé d’écrits officiels qui retracent de façon exhaustive les différentes

étapes de la compensation au sein de l’UEMOA, nous allons nous inspirer du travail de

SIRUGUET (2002), OGIEN (2008) ainsi que les différentes publications de la BCEAO pour

traiter ce point.

Selon SIRUGUET (2002 :439), le traitement des opérations des moyens de payement ou

compensation comprend généralement quatre phases : la phase « aller », la phase

compensation, la phase « retour » et la phase traitement des impayés. Pour des besoins de

compréhension, nous proposons de diviser ce processus en cinq (5) étapes. Il s’agira pour

nous d’ajouter la phase règlement aux différentes phases précitées, vu la complexité de cette

dernière.

1.1.4.1. La phase « aller »

C’est le processus de transmission, vérification et, dans certains cas, confirmation des ordres

de paiement ou des transferts de valeurs mobilières préalable au règlement.

Elle correspond à la réception des moyens de paiement, leur enregistrement en comptabilité

générale et auxiliaire, le traitement approprié de ces moyens de paiement et des données

correspondantes, leur envoi aux circuits d’échanges adéquats. Durant cette phase les valeurs

reçues par la banque sont destinées à créditer son client du montant du moyen de paiement.




1.1.4.2. La phase compensation

C’est la méthode permettant d’annuler ou de neutraliser des engagements ou des créances

réciproques (ou de s’acquitter d’engagements réciproques à concurrence du montant le plus

faible). La compensation s’exerce dans le cadre de dispositions légales ou contractuelles.

Durant cette phase, les différents remettants se retrouvent et compensent leurs remises et en

assurant les règlements correspondants.

Selon la convention SICA-UEMOA, la chambre de compensation fonctionne comme suite :

tous les jours ouvrés, les différents acteurs de la chambre de compensation que sont la

BCEAO, le Trésor, la Poste et les banques commerciales se retrouvent dans les locaux de la

Banque Centrale à 11(onze) heures. Les calendriers d’horaire d’échange sont identiques dans

tous les pays de l’UEMOA. Après ouverture de la séance de compensation, les enveloppes

contenant les valeurs sont transmises par les banques remettantes aux banques tirées. Les

séances sont dirigées par deux agents de la BCEAO, un qui représente également le Trésor

Public et un autre chargé de faire le rapprochement des totaux des valeurs à encaisser.

Les retards des représentants sont sanctionnés d’amendes collectées par la BCEAO et versées

en fin d’exercice à des œuvres sociales.

A l’heure de l’arrêté comptable de chaque séance, le système de compensation transmet aux

participants les fichiers numériques suivant :

les fichiers des remises numériques validés, contenant les opérations unitaires

présentés par les autres participants ;

les fichiers contenant les images scannées des remises de chèque et des écritures des

effets de commerce s’ils existent, présenté sur elle par les autres banques ;

les fichiers d’erreurs, le cas échéant, contenant les enregistrements rejetés par le

système pour des raisons techniques ;

le solde national de compensation, communiqué au siège du participant.

1.1.4.3. La phase « retour »

La phase retour correspond au traitement des opérations reçues directement des circuits

d’échange et leurs imputations, les rapprochements des données issues des traitements avec

les totaux de contrôle, ainsi que les éléments de traitement en suspens, rejetés ou retournés.




Durant cette phase, les valeurs reçues par la banque sont destinées à débiter le client du

montant du moyen de paiement.

1.1.4.4. La phase règlement

Le règlement peut être défini comme un acte par lequel s’éteint une obligation liée à un

transfert de fonds ou de titres entre deux ou plusieurs parties.

Le règlement des soldes de compensation s’effectue par STAR-UEMOA.

STAR-UEMOA est un système central auquel les participants directs sont connectés via les

réseaux SWIFT ou privés de la BCEAO.

Les participants éligibles au système sont : la BCEAO, les banques et établissements

financiers, le Dépositaire Central / Banque de Règlement de la Bourse Régionale des Valeurs

Mobilières (BRVM), le Groupement Interbancaire Monétique de l’UEMOA (GIM-UEMOA)

et la Banque Ouest africaine de Développement (BOAD).

La participation à STAR-UEMOA nécessite, le strict respect des règles de fonctionnement du

système.

Il existe deux modes de participation au système :

la participation directe, où le participant est raccordé au système depuis une plate-

forme installée dans ses locaux et gère lui-même l’émission de ses ordres dans le

système et le suivi de sa position ;

la participation indirecte, où le participant accède au système via un service bureau

installé dans les locaux de l’Agence Principale de la BCEAO.

La date de règlement de chaque opération de paiement validée est calculée de manière

continue par le système de compensation.

Le délai de règlement, exprimé en jours ouvrés, est défini pour chaque type d’opération de

paiement :

Virement, le même jour (J) ;

Autres opérations, le lendemain (J+1).

Ces soldes sont notifiés aux participants dès la fin de la période d’échanges.




Dès la notification des soldes de compensation aux participants, le système central de

compensation communique les dits soldes au système de règlement STAR-UEMOA (Système

de Transfert Automatisé et de Règlement) en vue de l’imputation des soldes de compensation

dans les comptes de règlement des participants.

Chaque banque dispose dans les livres de la BCEAO d’un compte dont elle doit maintenir la

provision suffisante pour couvrir son solde de compensation.

Un délai est accordé aux établissements participants entre la transmission des soldes à régler

et l’heure désignée pour leur règlement effectif afin de leur permettre d’apporter, en cas de

besoin, les liquidités nécessaires à leur compte de règlement dans STAR-UEMOA.

Pour ce faire, ils ont la possibilité d’apporter des liquidités par leurs moyens propres, par

emprunt sur le marché interbancaire, par demande de refinancement adressée à la direction

nationale de la BCEAO qui peut l’accepter ou la refuser, ou faire appel à un fonds

interbancaire de garantie du règlement des soldes de compensation (en cours de création).

1.1.4.5. La phase de traitement des rejets et impayées

Éventuellement sont à opérer les traitements des impayés ainsi que les différentes déclarations

aux fichiers de la CIP-UEMOA (Centrale des Incidents de Paiement de l’UEMOA) pour les

opérations liées aux chèques impayés et à l’envoi des lettres réglementaires aux clients

émetteurs de ces chèques impayés. La CIP-UEMOA est une base de données régionale mise

en place par la BCEAO, qui permet de centraliser et de diffuser des informations sur les

incidents qui surviennent à l'occasion des paiements par chèques, cartes bancaires, billets à

ordre et lettres de change, dans les Etats membres de l'Union Economique et Monétaire Ouest

Africaine (UEMOA). Les objectifs visés sont :

restaurer la confiance du public à l’ endroit de la monnaie scripturale ;

conforter la crédibilité de la fonction d’intermédiaire financier, assuré par les

établissements de crédit, le trésor public et les services de chèque postaux ;

assurer un environnement propice à l’assainissement des transactions courantes et

commerciales ;




moderniser et d’uniformiser les moyens de paiement ainsi que la législation en la

matière, condition nécessaire au développement de la bancarisation et des échanges

interbancaires.

La CIP-UEMOA contient la liste des personnes physiques et morales qui sont frappées de

l'interdiction d'émettre des chèques ordinaires et d'utiliser des cartes de paiement

interbancaires. Cette interdiction découle notamment de l'émission d'un chèque sans provision

ou de sanction prononcée par le Tribunal à la suite de la commission d'autres infractions telles

que l'usage d'un chèque volé, la contrefaçon ou la falsification d'instruments de paiement.

1.1.4.6. La comptabilisation

Elle ne peut pas être développée comme une phase à part entière parce qu’elle est transversale

et intervient dans toute partie du processus. La comptabilisation des opérations de

compensation s’effectue en respectant le Plan Comptable Bancaire (PCB).

Selon SIRUGUET (2002 :439), il est conseillé deux grandes séries de comptes :

les comptes enregistrant les opérations de la phase « aller » ;

les comptes enregistrant les opérations de la phase « retour ».

1.2. RISQUES OPERATIONNELS DANS LA PRATIQUE DE LA COMPENSATION

INTERBANCAIRE

La notion de risque est vaste et complexe. Selon le dictionnaire le nouveau Robert, le mot

risque provient du latin « resecare » qui signifie couper. Ainsi, dans son acception courante,

le risque est la survenance d’un événement négatif, voire d’un danger, qui vient « couper,

perturber le déroulement normal d’une activité, d’un processus. Techniquement, pour les

professionnels de la gestion des risques, le risque est : « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte

des objectifs » guide ISO 73 (2009 :1). Le risques opérationnelles quant a lui est défini par

Vernimen (2009 :1) comme étant des risques de perte qui proviennent des erreurs du

personnel au sens large, des systèmes ou processus ou des événements externes.

L’exécution des tâches du processus de compensation interbancaire peut aussi engendrer des

risques qui proviennent des erreurs internes ou externes. Pour limiter les risques auquel

l’entreprise est confronte, il convient de mettre en place des dispositifs de maitrise.




Nous allons dans un premier temps procéder à l’inventaire des risques financiers et

opérationnels liés aux opérations de compensation interbancaire avant procéder à l’exposé

des dispositifs qui peuvent être mis en place pour maitriser ces risques.

1.2.1. Risques financiers

Selon SIRUGUET (2002 :491), les risques financiers qui découlent du processus de

compensation sont essentiellement de quatre types.

1.2.1.1. Risque de perte en capital

C’est le risque de perte qui découle de la disposition d’un bien, par exemple une action, un

immeuble, ou un terrain, à un prix moindre que son coût d’achat, (dictionnaire L’autorité,

2012 : 1). Il peut être causé par :

perte de valeur ou de mauvaise prise en compte de la valeur du chèque ;

en cas de non rejet ou de rejet tardif ;

en cas de non détection de la valeur à rejeter ;

en cas de double émission dans le circuit interbancaire ;

en cas de paiement de chèque sans provision ;

paiement non autorisé.

1.2.1.2. Risque de perte en trésorerie

C’est une perte qui découle d’un retard dans l’envoi des valeurs à l’encaissement ou de

l’affectation de date de valeur non conforme sur les comptes de clientèle. Selon Benaiem et al.

(2005 : 19), «la défaillance d'un client important de 1' entreprise peut entraîner une rupture de

trésorerie et même parfois la défaillance du fournisseur».

1.2.1.3. Risque de perte en commission

C’est le risque qui provient de la non-application des conditions tarifaires à la clientèle ou

d’une erreur dans la détermination de la commission (SIRUGUET, 2002 :491).


http://fr.mimi.hu/economie/perte.html

http://fr.mimi.hu/economie/immeuble.html



1.2.1.4. Risque de perte en pénalité

Selon SIRUGUET (2002 : 537), c’est le risque qui découle de l’absence perception de frais de

rejets ou de prise en compte d’éventuelles pénalités prévues dans le contrat.

1.2.2. Risques opérationnels spécifiques au processus de compensation interbancaire

Ce sont des risques généraux de défaillance des procédures et des contrôles liés aux

traitements administratifs, au règlement et à l’enregistrement comptable des opérations. Ces

risques se matérialisent généralement suite à des défaillances humaines internes (négligences,

fraude) ou de défaillances des sous-traitants. Ils peuvent provenir également de défaillances

techniques (« bug informatique », pannes etc.)

Concernant les différentes étapes ci-dessus, se présentent comme suit :

1.2.2.1. Les risques opérationnels liés à la phase « aller »

Ils sont nombreux et variés et peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 18-20 ; OGIEN,

2008 : 464 ; SIRUGUET, 2002 : 488) :

non-traitement de la réception de la valeur

des opérations effectuées avec retard (respect des délais, remise tardive en

compensation, etc.) ;

non enregistrement des remises « aller » dans le circuit d’échange ;

non enregistrement des flux relatifs ;

erreur dans la mise en enveloppe des valeurs des banques ;

erreur d’encodage entrainant une prise en compte erroné de la valeur du moyen de

paiement ;

erreur de totalisation dans la confection du fichier de remise ;

non-respect des endos ;

falsification du nom du bénéficiaire ;

falsification du montant du moyen de paiement.




1.2.2.2. Les risques opérationnels liés à la phase compensation

Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 22 ; OGIEN, 2008 : 464) :

retard à la séance de compensation ;

remise de valeur à une banque autre que la banque destinatrice ;

non sécurisation lors du déplacement des valeurs pour la chambre de compensation ;

perte en vie humaine ou perte de valeur en cas d’agression.

1.2.2.3. Les risques opérationnels liés à la phase retour

Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 34 ; OGIEN, 2008 : 463 ; SIRUGUET, 2002 :

489) :

non-respect des règles d’opposition sur chèque : acceptation d’un rejet pour un motif

autre que perte ou vol ;

acceptations de paiement sans autorisation ;

réception d’un chèque tiré sur une banque inexistante ;

non détection des impayés ;

non remise dans les temps de l’exhaustivité des valeurs reçues aux circuits

d’échanges ;

non rejet ou rejet tardif des impayés et autres valeurs à rejeter ;

non enregistrement des flux relatifs aux imputations des comptes clients ;

crédit au compte d’un client un moyen de paiement dont il n’est pas le bénéficiaire ;

fichier reçu concernant une autre banque ;

débits aux comptes client n’ayant pas en contrepartie une provision suffisante ou ne

faisant pas l’objet de découverts autorisé ;

forçage non justifié de dates de valeur appliquées aux comptes client ;





acceptation d’un moyen de paiement (débit client) non préalablement autorisé par le

client.

1.2.2.4. Les risques opérationnels liés à la phase règlement

Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 27 ; OGIEN, 2008 : 464) :

erreur dans le calcul des soldes des opérations à payer par STAR UEMOA ;

absence de vérification des comptes d’instance de STAR UEMOA en fin de journée ;

absence de vérification du montant du règlement STAR UEMOA par la BCEAO ;

erreur dans la facturation des commissions sur STAR UEMOA ;

etc.

1.2.2.5. Les risques opérationnels liés à la phase gestion des incidences de

payement

Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 34 ; OGIEN, 2008 : 464, SIRUGUET, 2002 :

489):

non déclarations des incidents de payement à la centrale des incidents de payement

de la BCEAO ;

non information des autorités judiciaire en cas de falsification d’un chèque ;


remise de frais et commissions en dehors des délégations octroyées ;

erreur sur les enregistrements.

1.3. DISPOSITIF A METTRE EN PLACE POUR UNE GESTION DES RISQUES LIES A

LA COMPENSATION INTERBANCAIRE DANS LA BANQUE

Il s’agit d’exposer les dispositifs spécifiques aux différents risques liés à la compensation

interbancaire qui sont reliés sous forme d’étapes analysées plus haut.

Ces contrôles réguliers devant être effectués par les services opérationnels.




1.3.1. Les dispositifs de contrôle pour la phase « aller »

Les contrôles liés à la phase « aller » sont (SIRUGUET, 2002 : 494) :

s’assurer que toute les valeurs sont reçues et bien envoyées en chambre de

compensation ;

s’assurer que toutes les valeurs reçues sont bien imputées aux comptes des clients à

leur date d’échéance en tenant compte des délais prescrits par SICA-UEMOA ;

s’assurer que tous les chèques envoyés en chambre de compensation sont bien réglés

et ce en tenant compte de la date de valeur (le compte d’instance de la compense doit

être égale à zéro) ;

s’assurer que toutes les valeurs à rejeter sont effectivement retournées dans le temps

aux circuits d’échange ;

vérifier que les comptes clients indisponibles sont bien soldés par les comptes client au

règlement des valeurs portés sur ce compte ;

vérifier que les envois ne font pas l’objet de doublons.

Ces dispositifs émanent généralement du service compense et est sous le contrôle du service

de contrôle interne.

1.3.2. Les dispositifs de contrôle pour la phase compensation

Les contrôles liés à la phase compensation sont :

s’assurer que toutes les conditions sont réunies pour permettre à l’agent de

compensation d’arriver à l’heure ;

s’assurer que les valeurs sont suffisamment protégées contre les risques de perte et

de vol ;

s’assurer de la réalité de l’état remis à l’agent de la BCEAO ;

s’assurer que les enveloppes sont remises à la bonne personne.

Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service de contrôle interne.




1.3.3. Les dispositifs de contrôle pour la phase « retour »

Les contrôles liés à la phase « retour » sont (SIRUGUET, 2002 : 494):

s’assurer que toutes les valeurs de SICA-UEMOA sont bien traitées dans le temps ;

s’assurer que les procédures relatives à la détection des impayées et des valeurs à

rejeter sont bien respectées ;

s’assurer du rejet effectif, dans les délais prescrits, des valeurs à rejeter ;

s’assurer du traitement au plus vite des rejets reçus et des opérations pouvant

générer un risque de clientèle ;

s’assurer que les effets échus non payés ont été retournés au correspondant ou au

client remettant ;

vérifier que les effets reçus en compensation et devant être rejetés, le sont bien

dans les délais règlementaires ;

s’assurer que toutes les valeurs sont reçues ;

s’assurer que les mentions obligatoires sont correctement renseignées ;

s’assurer de la régularité de la valeur physique.

Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service du contrôle interne.

1.3.4. Les dispositifs de contrôle pour la phase règlement

Les contrôles liés à la phase règlement sont :

s’assurer le correct calcul des soldes des opérations à payer par STAR UEMOA ;

vérifier que le solde des comptes d’instance de STAR UEMOA est bien à zéro en fin

de journée ;

vérifier le montant du règlement STAR UEMOA par la BCEAO ;

vérifier le montant et la date d’imputation des commissions facturées.

Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service de contrôle interne.




1.3.5. Les dispositifs de contrôle pour la phase de traitement des rejets et impayés

Les contrôles liés à la phase traitement des rejets et impayés sont :

s’assurer de la provision (ou le montant du découvert autorisé) est suffisante pour

accepter les chèques tirés sur les clients ;

pour les chèques impayés s’assurer que les opérations déclaratives ont été bien

effectuées (lettre d’injonction, certificat de non-paiement, déclaration à la CIP-

UEMOA) ;

s’assurer du paiement des timbres amendes par les clients ;

tenir une comptabilité ou un suivi matière pour les timbres amendes ;

s’assurer de l’exactitude des informations sur la CIP-UEMOA.

Ce dispositif émane du service compense et du service clientèle et est sous le contrôle du

service du contrôle interne.

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons présenté la compensation interbancaire à travers le monde et

dans l’UEMOA et subdivisé le processus de compensation en cinq (5) phases distincts. Nous

avons aussi mentionné les différents risques liés à la compensation interbancaire ainsi que les

dispositifs pour leur contrôle. La gestion des risques opérationnels se rapportant à ce

processus devient un défi majeur pour toute entreprise qui cherche à garantir l'atteinte de ses

objectifs. La cartographie des risques peut constituer le moyen qui leur permettra de parvenir

à cette fin.

Notre chapitre suivant traitera de la démarche d'élaboration de cette cartographie des risques.




CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES

OPERATIONNELS

Introduction

Les risques opérationnels, pour leurs maîtrises, exigent la mise en place de dispositifs

adéquats. Ces derniers constituent une solution capable d’atteindre les objectifs permanents

du contrôle interne. L’élaboration d’une cartographie des risques est un outil qui occupe une

place importante dans la gestion des risques.

Dans ce chapitre, nous exposerons les notions fondamentales relatives à la cartographie des

risques, les différentes approches de son élaboration, la synthèse des différentes méthodes.

Nous procéderons à analyse des différentes étapes d’élaboration d’une cartographie des

risques issue de la synthèse, en vue de la construction d’un modèle d’analyse.

2.1. CADRE CONCEPTUEL RELATIF A LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES

Cette section sera consacrée à une prise de connaissance globale sur la notion de cartographie

des risques.

2.1.1. Définition de la cartographie des risques

Toutes les définitions de la cartographie des risques convergent vers un même objectif qui est

la représentation matricielle des risques en vue de leurs maitrises. Selon Jiménez et

al (2008 :63), « la cartographie de risques consiste donc à associer aux processus modélisés

les événements de risques qui peuvent entrainer une perte en donnant pour chaque couple

ainsi recensé une vision des impacts possibles et les degrés de maîtrise estimé ». Cette

définition peut être complétée par celle de Bernard et al (2010 :74) « la cartographie des

risques est une composante du processus de gestion des risques. Il s’agit d’une démarche

complexe visant à relever à chaque niveau opérationnel et décisionnel, pour chaque entité et

pour chaque processus clé : une série de risques identifiés, leurs causes, leurs impacts, les

leviers d’actions possibles, les retours d’expérience sur les sinistres antérieurs ».

La cartographie des risques nous permet ainsi défini d’avoir une bonne vision des risques

auxquels est soumis l’établissement et par conséquent sa capacité à y faire face.

2.1.2. Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques

L'objectif final visé à travers la cartographie est 1' établissement du plan d'audit qui conduit à

celui des plans d'actions. De façon spécifique, elle permet d'atteindre les objectifs ci-après




(Bernard & al, 2010 :75 ; Renard, 2010 : 157) :

inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation ;

informer les responsables afin qu'ils puissent adapter le management de ses activités ;

intégrer l’analyse approfondie des processus et capitaliser l’expertise professionnelle ;

permettre à la hiérarchie d'élaborer une politique de risque qui va s’imposer à tous ;

établir un plan d'audit et un plan d'action ;

répondre aux dispositions réglementaires ;

créer un référentiel commun, connu et compris ;

promouvoir le contrôle interne ;

et enfin, communiquer sur les résultats.

2.1.3. Les motivations de l’établissement d’une cartographie des risques

Plusieurs raisons peuvent motiver une entreprise à envisager l’élaboration d’une cartographie

des risques.

Selon De Mareschal (2003), les motivations d'une cartographie varient selon le type que

l'entité veut mettre en place. En effet, la motivation principale d'un projet de cartographie

globale est souvent la mise en place d'un pilotage intégré des risques et la diffusion d'un

langage, commun sur les risques au sein de l'organisation. Il existe d'autres motivations

connexes, notamment l'amélioration de la communication sur les risques au sein de

l'organisation, la réponse à des demandes/contraintes extérieures (réglementation, marchés

financiers), l'optimisation de l'allocation des ressources entre les actions correctives du risque

et l'achat d'assurance et enfin, l'optimisation de l'achat d'assurance. Elle permet aussi d'avoir

une vision synthétique mais précise des différents domaines de risque pour un thème

déterminé.

2.1.4. Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques

Les facteurs de réussite sont essentiellement:

la désignation d'un responsable, l'appui actif par la direction générale et l'implication de

cette dernière en définissant et en diffusant les objectifs clairs pour tous ;




la définition précise du périmètre des risques pertinents ;

les ressources suffisantes pour un bouclage rapide du projet ;

l'adhésion des unités opérationnelles ;

la capacité à mobiliser les interlocuteurs sur une période relativement restreinte ;

la reconnaissance par chaque membre de l'organisation de la validité de l'analyse ;

le caractère opérationnel et concret du projet ;

la création d'un climat de confiance au sein de l'équipe.

Compte tenu du fait qu'un certain nombre de facteurs exercent une influence sur les critères

de réussite d'une cartographie de risques (Belluz, 2002 : 4), chaque entreprise doit tenir

compte du type de cartographie qui lui correspond. Ce qui conduit à la présentation des

différents types de cartographie des risques.

2.1.5. Les différents types de cartographie des risques

Les types de cartographie à mettre en place dans une organisation est fonction du risque

étudié. Selon De Mareschal (2006 : 8), deux types de cartographie des risques sont à

distinguer : la cartographie globale et la cartographie thématique.

2.1.5.1. Cartographie globale

La cartographie globale vise à recenser 1'ensemble des risques qui menacent une organisation

concernée, les hiérarchiser et les comparer les uns aux autres, dans une perspective de bonne

gouvernance (De Mareschal, 2006 :7- 8).

2.1.5.2. Cartographie thématique

Selon De Mareschal (2006 :7), la cartographie thématique permet de recenser et d’hiérarchiser

les risques spécifiques à un domaine bien particulier ou un thème bien précis, pouvant

constituer un premier jalon vers une cartographie globale de l'entité.

Ce type de cartographie est celui choisi dans le cadre de notre mémoire car il permet d’avoir

une meilleure vue sur chaque processus mais aussi une étude approfondie des risques liés à

chaque activité, à chaque tâche du processus.




2.2. DIFFERENTES APPROCHES DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE

DES RISQUES

L’approche de l’élaboration de la cartographie des risques varie en fonction de l’objectif visé.

Renard (2002: 100), distingue trois approches d'élaboration de cartographie des risques, à

savoir le top-down, le bottom-up et leur combinaison. D’autres auteurs comme AMARE

(2002 :4), propose en plus de ces trois méthodes précitées cinq (5) autres. Il s’agit de

l’approche par le benchmarking, approche par l’auto-évaluation, approche par analyse et

synthèse rationnelle des risques, les points d’entrée, la macro cartographie.

2.2.1. Approche top-down

C'est une technique dite descendante, c'est-à-dire que la détection des risques relève de la

hiérarchie qui les soumet aux opérationnels pour avis. Elle se caractérise par des processus

dans ses grandes lignes pour aller aux détails de plus en plus fins. Elle permet d'avoir une vue

globale du projet et de donner une estimation rapide de sa complexité et de son coût. Elle est

très recommandée à cet effet (IFACI, 2003 : 32-37).

Tableau 1: Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI

Etapes Activités

1 Déterminer les risques majeurs par partie prenante

2 Pondérer les risques majeurs pour ne garder que les plus importants

3 Rattacher les processus clés de l’entreprise aux risques opérationnels et risques majeurs

4 Hiérarchiser les risques

5 Établir une cartographie des risques (entretiens avec les principaux dirigeants)

6 Valider les risques (par les principaux dirigeants)

7 Alimenter le plan d’audit

Source : nous même à partir de l’IFACI (2003 : 32-37)




2.2.2. Approche bottom-up

Selon Yacin & al. (2004 : 53), cette technique dite ascendante est plus détaillée que la

précédente mais plus coûteuse et demande une étude détaillée du projet, un organigramme de

tâches plus complexe et des avis des experts à chaque niveau afin d'affecter à chaque tâche un

coût prévisionnel. Elle implique davantage les opérationnels dans le processus d'identification

des risques.

Tableau 2: Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI

Etapes Activités

1 Modélisation des processus de l’entreprise (avec les opérationnels)

2 Identification des risques inhérents (avec les opérationnels)

3 Évaluation des risques résiduels et identification des risques majeurs (opérationnels)

4 Identification des risques liés à la stratégie (avec le directeur de la stratégie)

5 Mixage des risques majeurs et des risques stratégiques (DG et principaux dirigeants)

6 Gestion du portefeuille des risques et des opportunités

7 Pilotage et communication

Source : nous même à partir de l’IFACI (2003 : 27-31)

Les deux approches ont certes leur propre démarche pour élaborer la cartographie des risques

mais elles sont complémentaires d'où une troisième approche dite approche combinée.

2.2.3. Approche combinée

L'approche combinée regroupe les caractéristiques pertinentes des deux approches les plus

utilisées (top-down et bottom-up). En plus, elle permet d'apprécier les probabilités résiduelles.

En effet, d'après IFACI (2005 : 6), le processus d'évaluation des gravités est de type « top-

down » et celui d'évaluation des probabilités est de type « bottom-up ». La combinaison de

ces deux processus permet d'estimer l'intensité résiduelle du risque.




2.2.4. Approche par le benchmarking

Selon BRILMAN & al (2006 :336), le benchmarking est le processus qui consiste à identifier,

analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans

le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation.

L’approche par le benchemarking consiste donc à faire la collecte des meilleurs pratiques en

matière d’identification et de gestion des risques dans les entreprises du même secteur. Elle

nous donne ainsi un référentiel dans la gestion des risques basé sur le vécu des autres.

2.2.5. Approche par l’auto-évaluation

Dans cette approche la responsabilité du contrôle interne est confiée par le management aux

opérationnels. C’est l’approche qui permet aux opérationnels de s’approprier la démarche du

contrôle interne. Cette méthode permet d’éviter une fonction d’audit interne lourde et souvent

très mal perçue par les opérationnels (COLATRELLA, 2006 :7).

2.2.6. Approche par analyse et synthèse rationnelle des risques

Cette approche consiste à faire une comparaison entre l’existant, les données chiffrées et un

référentiel de données de bonnes pratiques recueillies sous forme de benchmarking (ERNST

&YOUNG, 2004 : 4)

2.2.7. Les points d’entrée

Cette méthode consiste à l’analyse des objectifs de l’entreprise, des pôles de valeurs et des

différents processus (Dhers & al, 2004 :11).

2.2.8. La macro cartographie

Cette méthode permet d’identifier et de quantifier l’ensemble des risques au sein d’une

organisation.

A coté de ces différentes approches classiques et en l’absence d’une méthode standardisée

plusieurs auteurs ont eu à proposer, des méthodes d’élaboration de la cartographie des risques

nous en retiendrons cinq (5) en vue d’une synthèse.

2.2.9. La méthode de Jiménez (2008 : 64)

Jiménez préconise les étapes suivantes :




Tableau 3 : La méthode de Jiménez

Etapes Activités

1 Définir les couples processus/risque à évaluer

2 Identifier et évaluer les risques nets existants (prise en compte de l’existant)

3 Apprécier le dispositif de maitrise de risques

4 Assurer un contrôle de cohérence avec les risques bruts.

5 Classifier et hiérarchiser les risques selon les différents angles d’analyse possible (risque

net, risque brut, impact image…).

Source : nous même à partir de Jiménez (2008 : 64)

2.2.10. La méthode de Fréderic Bernard (2010 :76)

Cette méthode est compose de trois (3) phases.

Tableau 4 : La méthode de Bernard

Etapes Activités

1 Initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisation des

opérationnels

2 Construction de la cartographie des risques

- l’identification

- le recensement du dispositif de maitrise

- l’évaluation

- le reporting.

3 Renforcement de la culture de « risques » et partage des bonnes pratiques.

Source : nous même à partir de Bernard (2010 :76)




2.2.11. La méthode de Jokung Nguena (2008 : 134-137)

Il est important de souligner que l’auteur n’a pas décomposé cette méthode en différentes

étapes, mais à la lecture, les grands points abordés peuvent être découpés comme suit :

Tableau 5 : La méthode de Jokung Ngeuna

Source : nous même à partir de Jokung Ngeuna (2008 : 134-137)

2.2.12. La méthode de Maders &Masselin (2009 :20)

Cette méthode est composée de cinq (5) étapes :

Tableau 6: La méthode de Maders &Masselin

Etapes Activités

1 Identification des risques

2 Évaluation de la criticité des risques

3 Evaluation de l’efficacité du Dispositif de Maîtrise des Risques

4 Détermination des plans d’action en vue de renforcer le Dispositif de Maîtrise des

Risques

5 Suivi du portefeuille de risques

Source : nous même à partir de Maders et Masselin (2009 :20)

2.2.13. La méthode de Renard (2012 ; 157)

Cette méthode comprend cinq (5) étapes décrites comme suit :

Etapes Activités

1 Identification des risques

2 Analyse des risques

3 Évaluation des risques

4 Classification des risques

5 Traitement des risques

6 Politique de suivi et plan d’action




Tableau 7: La méthode de Renard

Source : nous même à partir de Renard (2012 ; 157)

Il propose aussi, un traitement du risque, des activités de contrôle, une information et une

communication et enfin un pilotage, qui selon l’auteur relève de la direction générale.

2.3. QUELQUES METHODES D’ELABORATION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES

De prime abord, il y a lieu de préciser, comme le souligne Renard (2002: 212), qu'il n'existe

pas de méthode idéale, unique et rigoureuse, adaptable à toutes les entreprises. Chaque

méthode à sa valeur suivant des situations bien définies. Ainsi, compte tenu de l'existence de

plusieurs méthodes d'élaboration de la cartographie des risques, nous tenterons, dans un

premier paragraphe, de synthétiser quelques-unes que nous avons retenues afin d'aboutir, dans

le second paragraphe, à l'analyse des différentes étapes issues de notre synthèse.

2.3.1. Synthèse de différentes méthodes de cartographie des risques

Nous avons relevé une multitude d’approches méthodologiques relatives à l'élaboration de

cartographie des risques opérationnels. A ce titre, le tableau suivant montre la synthèse de ces

approches.

Etapes Activités

1 L’élaboration de la nomenclature des risques

2 Identification de chaque processus/ fonction/ activité devant faire l’objet d’une

estimation

3 Estimation des risques pour chacune des fonctions/activités

4 Appréciation globale de chaque risque dans chaque activité

5 Calcul du risque spécifique de chaque activité /fonction CESAG - BIBLIOTHEQUE



Tableau 8: Synthèse des méthodes retenues

Source : nous même

Phase Etapes \ Approches BOTTUM-UP

TOP-DOWN JIMENEZ

BERNARD &AL

JOKUNG NGUENA

MADERS& MASSELI RENARD

Préparation Analyse du contexte et fixation des objectifs

* *

Identification de chaque processus/ fonction/ activité devant faire l’objet d’une estimation

* * * *

Construction de la cartographie des risques

Identification et analyse des risques

* * * * * * *

Identification et évaluation du dispositif de maitrise des risques

* * *

Evaluation des risques

* * * * * *

Hiérarchisation des risques * * * * * Formalisation de la cartographie (Matrice de risques)

* * * * * * *

Action Traitement des risques * * * * * * Mise en place des plans d’actions

* * *

Reporting Reporting sur les risques résiduels

* * *

Suivi et évaluation

Vérification de l’efficacité du plan d’action

* *

Actualisation Amélioration et mise à jour de la démarche

* * * *




2.3.2. Analyse des différentes étapes

Les différentes étapes analysées trouvent leurs sources dans la synthèse des différents travaux

des auteurs retenus.

2.3.2.1. Analyse du contexte et fixation des objectifs

Toute cartographie des risques nécessite une préparation rigoureuse qui suit certains principes.

L’élément principal de cette définition est l’analyse du contexte de l’étude car elle met en

exergue, d'une part, les forces et les faiblesses de l'entreprise et, d'autre part, les menaces et les

opportunités de 1'environnement. Elle doit être réalisée auprès d’un échantillon de personnes

suffisamment représentatif tout en prenant en compte de facteurs comme le coût et le temps.

Ainsi, pour Ernst & Young (2003 : 50), « la cartographie des risques doit, avant son

élaboration, prendre en compte le contexte culturel de l'organisation».

C'est cette étape qui définit le niveau d'acceptabilité du risque, du seuil de tolérance au risque

de l'entité et du niveau de risque cible visé par cette dernière. Ensuite il sera question de la

définition d’un langage spécifique à la gestion des risques nécessaire pour la réalisation d’une

cartographie aboutie et précise. Il faut définir une terminologie commune avec des référentiels

processus communs pour ne pas amplifier les différences de perception entre les entités qui

vont participer à l’élaboration de la cartographie.

2.3.2.2. Identification de chaque processus/ fonction/ activité

Cette étape permet d’obtenir un découpage cohérent de l’entreprise et de ses fonctions.

L’intérêt de la description du processus étudié est de bien identifier toutes les activités qui le

compose afin de n’oublier aucune. Elle permet de mieux comprendre le processus, d’identifier

les principales zones à risques. Ceci facilite la construction du questionnaire de contrôle

interne (Renard, 2009 :195).

2.3.2.3. Identification et analyse des risques

Après avoir décomposé les processus en différentes activités ou tâches élémentaires, il s’agit

dans cette étape d’identifier tous les événements à risque qui peuvent se produire lors d’un

processus et qui pourraient avoir des conséquences sur son déroulement (Jiménez & al

2008 :61). Pour Barthelemy & Courreges (2004 :47), il n’existe pas de méthode sans faille,

seule l’expérience et l’humilité des dirigeants sont garanties pour l’identification des risques.

A ce sujet, les techniques d’identification des risques sont les suivantes :




identification basée sur les actifs créateurs de valeurs qui vise au sein d’une organisation

les actifs constitutifs de valeurs ou actifs vulnérables et à mettre en évidence les risques

qui constituent un obstacle, selon Baspt (2003 :2) et Barthélemy et Courreges (2004 : 73) ;

identification basée sur l’atteinte des objectifs, pour Maders & al (2006 : 47), il est

judicieux de subdiviser les objectifs de contrôle interne en trois catégories à savoir : les

objectifs de fiabilité comptable, les objectifs de sécurité et de régularité et enfin les

objectifs de performance ;

identification basée sur les check-lists qui s’inspire des check-lists établies à l’avance dans

lesquelles on retrouve l’ensemble des risques possibles en rapport avec l’activité et les

processus d’après Ohanessian (2004 : 27) et Maders & al (2006 : 50) ;

identification par l’analyse des activités (tâches élémentaires) qui consiste à subdiviser

l’activité, la fonction, le processus en tâches élémentaires facilement observables. Par la

suite, chaque tâche non effectuée ou mal effectuée sera rattachée à ses risques. Renard

(2006 :220-222) ;

identification par l’analyse historique qui consiste à déterminer les lignes des opérations

touchées par un événement défavorable dans le passé et d'évaluer l'occurrence d'un tel

événement Barroin et al (2002 : 2). Pour cela, il faut établir un récapitulatif des différents

risques qui ont touché les processus de l'entreprise et qui ont occasionné des pertes.

Toutefois cette méthode présente des limites compte tenue de la variation des risques tant

en interne qu’en externe ;

identification basée sur les scénarii qui est une technique qui part d’événements primaire,

pour établir un scenario d’événements redoutés générateurs de risques d’après Ellenberger

(2004 :26). Ainsi, la première étape décrit chacune des tâches qui composent l’activité. La

seconde imagine collectivement les menaces qui vont permettre de détecter les risques qui

vont se réaliser (Bernard et al, 2006 : 75-76) ;

identification basée sur l’analyse de l’environnement qui propose de déterminer les

risques en fonction des variations que subit l’environnement de l’entreprise.

Comme le note Barthélemy (2004 : 62), « pour être exhaustive, la recherche des risques doit

être effectuée par domaine de risques, en se basant sur des méthodes diverses mais

complémentaires».




Selon le COSO (Bertin ; 2007 :73), il est nécessaire de procéder à une analyse des risques une

fois que ceux-ci ont été identifiés, à la fois au niveau de l’entreprise et de chaque activité.

Le processus d’analyse se décompose généralement de la façon suivante :

évaluation de l’importance du risque ;

évaluation de la probabilité (ou fréquence) de survenance du risque ;

prise en compte de la façon dont le risque doit être géré, c’est-à-dire évaluation des

mesures qu’il convient de prendre.

2.3.2.4. Identification et évaluation du dispositif de maitrise des risques

Selon Jiménez et al (2008 : 67), « le risque brut sera déterminé de manière réaliste à partir du

risque net et de la nature des mesures de prévention ou de transfert des risques. On cherchera

à déterminer quel serait l'impact maximum en cas de sinistre, en considérant qu'il n'y a pas de

dispositif de prévention ». L'influence du contrôle interne existant est très déterminante par

l'établissement de la cartographie initiale. En effet l’analyse du système de contrôle interne

permet d’apprécier les points forts et les points faibles et de déterminer la nature, l’étendue et

le calendrier des travaux. Des tests de conformité permettent de valider les procédures

applicables dans la banque. Des tests de permanence permettent de s’assurer que les points

forts sont appliqués.

La combinaison de 1'évaluation des risques inhérents et des contrôles internes permettra

d'aboutir à une appréciation des risques résiduels.

2.3.2.5. Evaluation des risques

L’évaluation des risques sélectionnés peut être effectuée selon plusieurs critères qui varient en

fonctions des spécificités de l’organisation et de la problématique traitée. C’est une étape

centrale dans l’élaboration de la cartographie des risques, le résultat de ce travail déterminera

les grandes orientations du management des risques. Chaque risque pourrait être évalué en

fonction de son impact et de sa probabilité d’occurrence.

L’appréciation de la probabilité est une estimation très fine des facteurs qui rendent favorable

l’apparition du risque. Il peut s’agir de facteurs internes ou externes.




L’appréciation de la gravité, quant à elle, est une estimation très fine des impacts supposés de

la survenance du risque sur la réalisation des objectifs de l’organisation.

Selon l’IFACI (COSOII, 2006 :78), la méthodologie d’évaluation des risques d’une entité

s’appui sur un ensemble de techniques quantitatives et qualitatives.

Selon l’IFACI (COSOII, 2006 :78), Les techniques quantitative sont habituellement les plus

précises et sont utilisées dans les activités les plus complexes afin d’apporter un complément

aux techniques qualitatives. Cette méthode traite de la probabilité de survenance d’un

événement et les conséquences de cet événement. Si elles sont quantifiables, on peut mesurer

l’exposition au risque qui est alors le produit de la probabilité par la conséquence qui donne la

perte « attendue ».

Lorsque les risques ne sont pas quantifiables, il est possible de les estimer suivant une

méthodologie objectives en fonction de deux variables : la probabilité de survenance et la

gravité de l’événement en cas de survenance qui, a défaut de quantification, peut se voir

attribuer des valeurs relatives. Pour la réussite de cette méthode, ces mesures ou estimations

doivent être réalisés en collaboration avec les acteurs impliqués dans le processus.

Plusieurs approches de mesure quantitative et qualitative peuvent être utilisées pour une

évaluation. Le comite Bâle II (OGIEN ; 2009 : 417- 418) propose trois méthodes de calcul

des exigences de fonds propres au titre du risque opérationnel par ordre croissant de

complexité et de sensibilité au risque, il s’agit de l’approche de l’indicateur de base (Basic

Indicator Approach ou BIA), de l’approche standard (The Standardised Approach ou TSA) et

de l’approche mesure avancée (Advanced Measurement Approaches ou AMA).

L’évaluation des risques peut être effectuée de différentes manières, lors d’entretiens

individuels ou lors de revue générales (Fréderic, 2008 : 78).

Selon Jiménez (2008 : 66), il est recommandé d’utiliser une échelle à quatre intervalles

puisque inconsciemment, la plupart des acteurs tendent à évaluer les risques dans leur valeur

moyenne. Choisir une échelle à chiffre pair permet d’éviter cet écueil. Cela incite donc à

prendre position, quitte à légèrement sous-estimer ou surestimer un risque ainsi la probabilité

peut être mesuré comme « rare, possible, probable, quasi-certain », et l’impact « faible,

modéré, élevé, critique ».




L'évaluation des risques ainsi effectuée conduit à la hiérarchisation des risques inhérents par

la définition d'une échelle cohérente de quantification.

2.3.2.6. Hiérarchisation des risques

Selon Jokung (2008 :71-72), la hiérarchisation des risques s’effectuera suivant la valeur des

paramètres de l’évaluation. Trois cas pourront être présentés :

survenance et gravité sont élevées, ce type de risque est qualifié de majeur, il remet en

cause les objectifs de l’entreprise ;

survenance et gravité sont faibles, le risque est qualifié de mineur, il ne remet pas en cause

les objectifs de l’entreprise ;

les deux paramètres ne sont pas simultanément faibles ou simultanément élevés, le risque

est qualifié d’intermédiaire. Il peut remettre en cause les objectifs de l’entreprise. Au sein

des risques intermédiaires, on distingue des risques de fréquence, des risques de gravité et

des risques moyens.

La classe des risques majeurs, risques mineurs et intermédiaires forment une partition de

l’ensemble des critiques identifié.

La hiérarchisation des risques permet de déterminer la priorité de traitement des risques à

opérer en matière de plans d'action à mettre en œuvre dont l'objectif est de ramener si

nécessaire les risques nets à un niveau acceptable (Jiménez & al, 2008 : 68).

2.3.2.7. Formalisation de la cartographie (Matrice des risques)

L'élaboration de la matrice des risques consiste à présenter les risques identifiés de l'entreprise

à un moment donné, en fonction de leur priorité, suivant des zones à risques, en vue de leur

gestion.

Selon Jiménez (2008 : 68) et Bapst (2003 : 6), après les travaux d'identification, d'évaluation,

de classement et de hiérarchisation des risques, les risques susceptibles d'impacter l'atteinte

des objectifs sont présentés dans un tableau suivant deux axes: impact et probabilité de

survenance du risque. La matrice de risque peut être présentée sur la base d’une échelle de

trois (3) a dix (10) intervalles en fonction de ce que l’entité veut mette en place, du temps

allouer pour l’élaboration et de la complexité du processus étudié. La figure ci-dessous

présente une matrice d’évaluation à quatre intervalles (4X4) :




Figure 1: Matrice d’évaluation des risques

Source : Bonnal & al (2006 : 6)

L'établissement de la matrice des risques permet ainsi une orientation de prise des décisions.

2.3.2.8. Traitement des risques

Après avoir identifié, évalué et hiérarchisé, tous les risques qu’encoure l’entreprise feront

l’objet d’un traitement.

Quelque soit la méthode utilisée, la démarche logique implique une étape supplémentaire

avant la définition des moyens à mettre en œuvre : c’est la réponse au risque (Renard,

2012 :160).

Parmi les deux composantes du risque qui sont l’impact et la probabilité, il faut pour chaque

risque choisir une stratégie :

minimiser l’impact en développant une politique de protection ;

minimiser la fréquence en développant une politique de prévention.

Ce choix va dépendre largement de deux facteurs :

la nature du risque ;




le cout évalué et ou le manque à gagner, le rapport cout/bénéfice.

Il est important de préciser qu’un risque avec un impact important doit toujours être pris en

considération même si sa fréquence est très faible. L’attitude ne sera pas la même si

inversement la fréquence est élevée avec un impact faible.

Selon Renard (2012 : 160) cette observation cloue au pilori les schémas trop souvent

rencontrés qui, découpant l’espace en quatre zone qualifient de « risque moyen »,

l’association d’une fréquence faible avec un impact élevé. Ainsi, lorsque l’impact est fort, le

risque est toujours important.

Pour développer chacune de ces politiques, on doit choisir entre quatre solutions possibles.

L’acceptation

On ne fait rien c’est dire on accepte de courir le risque. Choix opportun s’il correspond à la

stratégie et aux limites de tolérance définies par celle-ci. Mais choix catastrophique s’il n’est

le résultat du hasard ou du manque d’information.

Le partage

Partager le risque c’est le réduire en souscrivant une assurance ou en mettant au point un

joint-venture avec les tiers. Là également on perçoit l’exigence préalable d’une définition des

limites de tolérance.

L’évitement

On fait disparaître le risque en cessant l’activité qui le fait naître.

La réduction

On prend les mesures nécessaires pour réduire la probabilité ou l’impact. C'est-à-dire que l’on

améliore le contrôle interne. Faire intervenir les auditeurs internes, c’est choisir cette solution.

On peut observer que le partage est de même nature. Il peut d’ailleurs résulter d’une

recommandation de l’audit interne.

2.3.2.9. Mise en place des plans d’actions

L’évaluation des risques a permis d’identifier les moyens de préventions existant et ceux qui

restent à prévoir, d’où la nécessité d’agir pour l’atteinte des objectifs de maîtrise des risques.




Ceci passe par l’établissement d’un plan d’action pratique et efficace. Le but du plan d’action

est de pouvoir agir sur les différents éléments identifiés et quantifiés afin de modifier le profil

de risques de la société tout au moins sa sensibilité en cas de survenance d’événements non

souhaités (Jiménez & al, 2008 :127).

Selon Curaba & al (2009 :150), le plan d’actions doit être structuré en deux parties distinctes.

Tout d’abord le référencement qui permet de comprendre l’origine et le contenu de l’action.

Puis la partie pilotage de l’action qui permet d’identifier « qui fait quoi ? » et « quel suivi ».

2.3.2.10. Reporting sur les risques résiduels

Cette phase permet de rendre régulièrement disponibles les informations sur les failles

relatives au dispositif de gestion des risques afin d'aider les dirigeants pour une meilleure

mesure de la performance. Elle consiste à communiquer les informations internes et externes,

à la fois fiables et pertinentes, en temps réel, aux différents collaborateurs pour qu'ils puissent

concevoir un dispositif de contrôle interne efficace et contribuer efficacement à la gestion des

risques.

Comme le dit Renard (2007 : 145), « la transparence doit être de règle ». Ainsi, la direction

examinera les résultats obtenus, communiquera en toute transparence sur ceux-ci, et décidera

d'un nouveau plan d'action (Barthélemy et al, 2004: 6).

2.3.2.11. Vérification de l’efficacité du plan d’action

Elle permet de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience des objectifs attribués au plan

d’action. Ainsi que de faire des comparaisons entre les résultats réels et ceux attendus.

Toutefois, elle permet de se focaliser sur les dysfonctionnements dans le but de révolutionner

les actions de progrès suivant Maders et Masselin (2009 : 229).

2.3.2.12. Amélioration et mise à jour de la démarche

La cartographie des risques étant une photographie des risques de l’entreprise à un moment

donné, sa mise à jour s'impose compte tenu de l'évolution rapide de 1 'environnement afin de

prendre en considération non seulement 1'avènement des nouveaux facteurs de risques mais

aussi de tenir compte des meilleures pratiques dans le domaine d'activité et des nouveautés

issues des recherches. En fait, il s'agit de suivre l'évolution du profil de risque de l'entité à

travers ses indicateurs et les dispositifs du contrôle interne mis en place grâce aux indicateurs

de performance, pour une meilleure gestion des risques.




Conclusion

La cartographie est un outil de communication entre les différents responsables d’une entité

sur les risques pouvant impacter de façon significative l'atteinte de leurs objectifs, un

excellent outil de dialogue permettant d'apprécier l'adéquation entre les moyens mis en œuvre

et les résultats attendus mais aussi de situer également les responsabilités.

De ce fait, il importe de l'élaborer selon une démarche claire et rigoureuse, basée sur un

modèle bien conçu et une approche appropriée à la nature de l'organisation. Notre prochain

chapitre sera consacré au modèle d'analyse.




CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Introduction

Dans le cadre de l’élaboration d’une cartographie des risques, le choix du modèle d’analyse

ainsi celui des outils de collecte et d’analyse des données constitue une des étapes les plus

importantes, elle doit effectuée de façon claire et rigoureuse.

Selon CIGREF (2008 :30) « toute cartographie des risques nécessite une préparation

rigoureuse qui suit certains principes. Elle doit être réalisée auprès d’un échantillon de

personnes suffisamment représentatives tout en prenant en compte de facteurs comme le coût

et le temps ».

Ce chapitre est consacré à la présentation du modèle d’analyse et à l’exposé des méthodes et

des outils de collecte de données.

3.1. MODELE D’ANALYSE

Notre modèle d’analyse est compose de neuf (9) étapes. Pour chacune d’entre elle, nous

rattacherons les outils correspondants.




Figure 2 : Notre modèle d’analyse

Source : nous même

Analyse du contexte et fixation des objectifs

Identification et analyse des risques

Hiérarchisation des risques

Identification de chaque processus/ fonction/ activité devant faire l’objet d’une estimation

Identification et évaluation du dispositif de maîtrise des risques

Evaluation des risques

Formalisation de la cartographie des risques (Matrice des risques)

Mise en place des plans d’action

Amélioration et mise à jour de la démarche

Analyse documentaire interview observation

QCI, grille de séparation des taches et fonction et grille d’analyse des taches et fonctions

Test d’existence de permanence et test d’efficacité

Grille d’analyse des risques QCI

Grille de cotation des risques

Matrice d’impact et de probabilité

Plan d’actions Bonnes pratiques

Recommandations

Outils Etapes Phase

Préparation

Construction de la cartographie des risques

Renforcement de la culture des risques et partage des bonnes pratiques




3.2. EXPOSE DES METHODES

Le choix de méthode et des outils de collecte de données tient compte des caractéristiques

propres à notre thème. Nous exposerons les outils techniques d'investigation.

3.2.1. Outils de collecte et d’analyse des données

Pour la collecte des données les outils utilisés sont l’analyse documentaire, l'entretien,

l'observation, le questionnaire du contrôle interne, la grille de séparation et d'analyse des

tâches et fonction, la grille d'analyse des risques, la grille de cotation des risques, la matrice

d'impact et de probabilité, le plan d'action et la méthode combinée.

3.2.1.1. Analyse documentaire

L’analyse documentaire consiste à l’exploitation des documents internes et externe de

l’organisation dans le but d’en tirer des informations utiles à la prise de décision.

Durant notre étude, nous allons tout d’abord analyser les dossiers de présentation de

l’organisation de la BRM et ses activités et ensuite les dossiers relatifs à la compensation

interbancaire. A chaque étape du processus, il existe des types de documents particuliers. Ces

documents nous serviront de base pour effectuer nos différents tests (existence, permanence et

efficacité).

3.2.1.2. L’interview

L’entretien a pour but de collecter des données en vue de les analyser. En audit, l’entretien

n’est pas une discussion, il doit être organisé et centré sur les objectifs à atteindre qui sont

l’obtention d’un nombre d’informations.

Pour l’étude nous nous entretenons avec les différents acteurs de la compensation au sein de

la BRM mais aussi avec des agents chargés de la compensation interbancaire des différentes

banques de Dakar. Ce qui nous donnera un effectif de huit personnes à interviewer au sein de

la BRM (annexe1 et 2, page 105 & 106). Cette démarche nous permettra de comprendre les

différentes étapes du processus.

3.2.1.3. L’observation

L’observation concernera l’exécution des tâches liées à la compensation interbancaire, elle

nous permet de valider les affirmations des différents responsables. A cet effet, nous

effectuerons des observations tant directes qu'indirectes.




3.2.1.4. Questionnaire du Contrôle Interne

Pour Maders et al (2006 : 57), «Le QCI a pour objectif de passer " à la moulinette" un

domaine pour en déterminer les forces et les faiblesses apparentes». Dans notre cas, le QCI

(annexes 4 ; page 108) permet de prendre connaissance du dispositif des opérations de

compensation interbancaire, d'apprécier le niveau de contrôle, de relever les

dysfonctionnements, les risques et d'en déterminer les causes. Toute réponse négative est une

faiblesse apparente et toute réponse positive constitue un point fort apparent du contrôle

interne. Les différents questionnaires que nous aurons à administrer nous permettrons de nous

prononcer sur le niveau du dispositif mis en place par la BRM et d'identifier les différents

risques opérationnels.

3.2.1.5. Grille de séparation et d’analyse des tâches et fonctions

La grille d’analyse de tâches est un outil que l’auditeur utilise pour identifier les forces et les

faiblesses du système étudié. Il s’agit d’un tableau à double entrées qui permet de décomposer

la procédure en différentes opérations assumées par les agents ou les services de l’entreprise

(Ahouangasi, 2006 :226).

Cette grille révèle les doubles emplois et les cumuls de fonctions incompatibles et nous a

permis d’apprécier les séparations de fonctions nécessaires au sein de la BRM (annexe3, page

107).

3.2.1.6. Grille d’analyse des risques

Elle permet d’identifier les risques. Elle permet de découper l’activité en différentes tâches

élémentaires et à associer à chaque tâche les risques susceptibles de se produire.

Nous allons faire le tableau d’identification des risques au niveau de chaque sous processus et

tâches. Ceci nous permettra d’identifier, d’analyser et d’évaluer les risques au regard des

dispositifs de contrôle interne existants.

3.2.1.7. Grille de cotation des risques

La grille de cotation des risques nous servira à donner une côte aux risques que nous aurons

identifiés et hiérarchisés suivant leur degré de nuisance et leur probabilité de survenance

(annexe5, page 116).

Nous aboutirons à la détermination de leur criticité.




3.2.1.8. Matrice d’impact et de probabilité

La matrice d'impact et de probabilité sera utilisée pour positionner les différents nuages de

risques en fonction de leur degré de nuisance et de leur probabilité de survenance. L'accent

sera mis particulièrement sur les zones de risques non acceptables.

3.2.1.9. Plan d’actions

Nous élaborerons un plan d’actions à court terme qui permettra à la BRM, de faire face

efficacement aux risques qui seront dû à l’accroissement de ses activités.

3.2.2. Outils d’évaluation

Une fois les données collectées nous utiliserons des outils d’évaluation afin de vérifier que les

pratiques sont en adéquation avec les procédures mais aussi la pertinence des forces décelés

dans le dispositif de contrôle interne.

3.2.2.1. Test d’existence

Le test d'existence s'appuie sur un document final ou sur le résultat d'une opération et permet

de remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires Maders & al (2006

:62). Ainsi, il permet de confirmer ou infirmer ce que nous avons constaté (forces et faiblesses

apparentes) lors du QCI (annexe 4, page 108).

3.2.2. 2.Test de permanence

Le test de permanence vise à s'assurer que les opérations sont bien traitées dans la réalité

conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens Maders & al (2006 : 63). Le test se fait à

l'aide de sondage. Autrement dit, il permet de confirmer ou infirmer ce que nous avons

constaté (forces et faiblesses apparentes) lors du QCI.

3.2.2. 3.Test d’efficacité

Le test d’efficacité a pour but d’apprécier l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Il

consiste pour l’auditeur, de s’assurer à travers des tests de survenance et de fréquence que les

dispositifs mis en place permettent effectivement de maîtriser les risques identifiés au

préalable. Les tests de survenance et de fréquence permettent de confirmer ou d’infirmer la

confiance accorde au dispositif de contrôle interne. Il consiste à faire une revue historique de

la survenance des événements à risques et à la fréquence avec laquelle ils sont survenus.




Conclusion

Ce chapitre nous a permis de modéliser les méthodes d’élaboration d’une cartographie des

risques liés à la compensation interbancaire et aussi présenter les outils de collecte et

d’analyse de données ainsi que les outils d’évaluation.




CONCLUSION

Au terme de cette première partie qui est essentiellement théorique, nous avons constaté que

les opérations relatives à la compensation interbancaire comprennent des phases et les

procédures y relatives entraînant des risques de deux sortes : financiers et opérationnels. Ces

derniers engendrent des conséquences néfastes sur les objectifs que se fixe l'entreprise.

En vue de pallier ces méfaits aux entreprises, l'élaboration d'une cartographie des risques

constitue, de nos jours, un moyen efficace. Nous avons, à travers l’étude, relevé une multitude

de méthodes d’élaboration. Leurs synthèse est à la base de la conception du modèle qui sera

mis à 1'épreuve, dans la seconde partie de notre étude, à travers la BRM.




DEUXIEME PARTIE : CADRE

PRATIQUE D’ELABORATION D’UNE

CARTOGRAPHIE DES RISQUES

OPERATIONNELS LIES A LA

COMPENSATION INTERBANCAIRE AU

SEIN DE LA BRM




INTRODUCTION

Face aux scandales économiques et financiers qui ne cessent de bouleverser le monde des

affaires, les organisations sont à la recherche de nouveaux instruments performants de gestion

qui sont à même de leur donner une meilleure visibilité sur leurs activités et les chaînes de

traitement de l'information qui s'y rapportent.

A ce titre, la cartographie des risques apparaît comme un excellent outil pour atteindre cet

objectif et instaurer aussi une culture vivante et avérée de risques.

A l'instar des autres banques, la BRM est exposée à des risques opérationnels liés à son

processus de compensation interbancaire.

La première partie de notre étude nous a permis de comprendre les aspects relatifs à la

gestion de la compensation interbancaire, les risques opérationnels qui y sont liés ainsi que

l'élaboration d'une cartographie des risques, ce qui a conduit à la construction de notre propre

modèle que nous mettrons à l'épreuve à travers la BRM.

Pour y parvenir, nous allons tout d'abord prendre connaissance de la banque, à travers son

organisation, son mode de fonctionnement et ses objectifs de gestion. Ensuite, effectuer la

description des processus de compensation à la BRM et enfin élaborer une cartographie des

risques liés à la compensation interbancaire.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BRM

Introduction

Le paysage bancaire du Sénégal comporte environ vingt (20) banques. La BRM est première

banque dans l’UEMOA spécialisé dans l’intermédiation financière par les titres et fait parti

des dernières à intégrer le secteur. Malgré son jeune âge, la BRM apparait comme cinquième

banque la plus profitable avec un résultat net de 1,428 milliards selon le classement du

magazine réussir (2011 : 13). Dans ce chapitre, il sera question de présenter la Banque

Régionale des Marchés (BRM), de situer la place de l’organisation de la compensation

bancaire dans les opérations bancaires.

4.1. HISTORIQUE ET MISSIONS

La Banque Régionale de Marchés est une société anonyme créée en tant que société le

17decembre 2005. Cette société a obtenu l’agrément bancaire en octobre 2006 mais ce n’est

qu’en Mai 2007 qu’elle procèdera au démarrage de ses activités en tant que banque. Elle est

basée à Dakar au Sénégal, immeuble la rotonde Rue Dr Thèze x Assane Ndoye. Son capital

est de cinq milliards neuf cent millions de Francs CFA. Son actionnariat est dominé par des

institutions parmi lesquels on compte des institutions financières de développement, les

personnes morales du secteur privé régional et international ainsi que des personnes

physiques.

La BRM est la première banque en zone UEMOA spécialisée dans les activités de banque

d’affaire et de marchés. A l’instar des autres banques du même type dans les pays développés,

la BRM a pour ambition de participer activement à l’accroissement de la liquidité et de

l’efficience du marché des capitaux de l’UEMOA dans leur ensemble. C’est dans ce cadre

qu’elle a obtenu en août 2008 l’agrément pour être teneur de compte/conservateur, agrément

auprès du Conseil Régional de l’Epargne Public et des Marchés Financiers (CREPMF) pour la

création d’une société de gestion BRM Asset Management, mais aussi l’agrément des Fonds

Communs de Placement (BRM dynamique et BRM Obligataire).

La BRM se distingue de par son ascension fulgurante mais également de par ses innovations

dans le milieu bancaire.




4.2. ACTIVITES

La BRM offre des solutions à forte valeur ajoutée qui s’adresse à une clientèle ciblée élargie

comprenant à 90% les grandes entreprises industrielles et commerciales et à 10% les Etats, les

collectivités locales, les banques, les établissements financiers, les personnes physiques et

professions libérales. Le modèle d’affaire de la BRM est celui d’une banque de financement

et d’investissement. A ce titre, la banque accompagne ses clients dans trois principaux

domaines qui son le financement, ingénierie financière et recherche et enfin le placement.

4.2.1. Le financement

Elle offre plusieurs solutions de financement adaptées pour répondre aux besoins

d’investissement, de fonds de roulement et de restructuration qui sont :

• l’émission de billet de trésorerie ;

• l’émission de bons d’institutions financières pour les établissements financiers ;

• l’émission de certificats de dépôts pour les banques ;

• l’émission d’obligations ;

• la syndicalisation de prêts pour le financement des acquisitions ;

• l’expansion et restructuration.

4.2.2. L’ingénierie financière et recherche

La BRM offre une panoplie de services d’ingénierie financière, de conseil et de recherches

destiné à aider sa clientèle dans la gestion de trésorerie, la couverture des risques de change et

de taux évaluation de sociétés, fusion, acquisition, titrisation etc. Ces services sont :

• l’analyse financière et recherche fondamentale des valeurs de la BRVM et des

sociétés non cotées, au Sénégal et dans la zone UEMOA ;

• l’analyse opérationnelle de tendances lourdes, projection de marché et revue de

taille du secteur ;

• la valorisation basée sur l’actualisation des flux de trésorerie, dividende,

évaluation coopérative ;

• etc.




4.2.3. Le placement

En matière de placement, la banque offre le choix entre plusieurs solutions permettant de

couvrir de façon différencié les besoins de placement sous forme de dépôts en compte, de

titres négociables ou de produits hybrides assurant une rémunération nette. Ces servies sont :

• dépôts à terme (DAT) ;

• certificats de dépôts ;

• billets de trésorerie ;

• bons et obligations du trésor ;

• Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières OPCVM (Fonds Communs

de Placement(FCP), Sociétés d’Investissement à Capital Variable(SICAV)) ;

• etc.

4.3. ORGANISATION GENERALE

Il s’agit de présenter le cadre organisationnel de la banque à travers ses organes de direction,

de gestion et de son mode de fonctionnement.

4.3.1. L’Assemblée Générale

Selon l’objet, l’Assemblée Générale est qualifier d’ordinaire ou d’extraordinaire.

L’Assemblée Générale ordinaire se réunit au moins une fois par an dans les six (6) mois

suivant la clôture de l’exercice, sur convocation du conseil d’administration.

L’assemblée Générale extraordinaire est seule habilitée à modifier les statuts dans toutes leurs

dispositions. Elle est également compétente pour autoriser les fusions, scissions,

transformations, apports partiels d’actifs, le transfert du siège social sur le territoire d’un autre

Etat, la dissolution par anticipation ou la prorogation de la durée de la société.

4.3.2. Le Conseil d’Administration

Conformément à ses statuts, la BRM est administrée par un Conseil d’Administration, dont

les compétences portent notamment sur :

la définition des objectifs et l’orientation stratégique de la banque ;




le contrôle de la gestion courante assuré par le Directeur Général ;

l’arrêté des comptes de la société et de façon générale tous les actes d’administration

et même des dispositions qui ne sont pas expressément réservés à l’assemblée générale

par la loi et les statuts de la société.

afin d’exercer efficacement son rôle et d’aller plus en profondeur dans l’étude de

certaines questions, le conseil a créé en son sein des comités permanents à qui il a

délégué certaines attributions. Il s’agit du comité risque et investissement et du comité

ressources humaines, audit et gouvernance.

4.3.3. La Direction Générale

Le Conseil d’Administration nomme parmi ses membres ou en dehors un Directeur Général

qui est obligatoirement une personne physique.

Le Directeur Général assure la direction de la banque et représente celle-ci dans ses rapports

avec les tiers. Pour l’exercice de ses fonctions, il est investi des pouvoirs les plus étendus qu’il

exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués aux

Assemblées Générales ou spécialement réservés au Conseil d’Administration par des

dispositions légales ou statutaires.

Sur proposition du Directeur Générale, le Conseil d’Administration peut désigner une ou

plusieurs personnes physiques pour assister le Directeur Général en qualité de Directeur

Générale Adjoint, dans les conditions prévues par l’article 471 à 476 de l’Acte Uniforme.

Le Directeur Général est assisté de :

un Directeur Général Adjoint ;

un Administrateur Adjoint de BRM Assets Management (BRM-AM) ;

cinq (5) Directeurs ;

o Directeur de la Trésorerie ;

o Directeur des Financements Structurés et Origination (FSO) ;

o Directeur du Contrôle Interne ;

o Directeur des Risques de Crédit ;




o Directeur du Contrôle de Gestion ;

six (6) Responsables ;

o Responsable Relation Clientèle ;

o Responsable Ingénierie Financière ;

o Responsable Technologie et Informatique ;

o Responsable Juridique ;

o Responsable Ressources Humaines ;

o Responsable Opération/Back-office.

La direction générale s’appuie sur un certain nombre de comités internes pour traiter en

profondeur des questions essentielles à la banque.




Tableau 9 : Liste des comités de la BRM

Comités Attributions Coordonnateur Participants FréquenceComité de direction Coordination et revue

des objectifs Directeur général Tous départements et service Bimensuelle

Comité Actif/Passif(ALCO) etStratégies Marchés

Gestion Actif/passif-Gestion Risques deMarchés

Direction Trésorerie Tous départements Bimensuelle

Revue multicritère duportefeuille

Evaluation et test desensibilité du portefeuille

Administration d’AssetManagement (AM),Directeur FinancementsStructurés et Origination(FSO), Responsable RelationClientèle

Gestion rentabilité/risque Evaluation des stratégieset des performances descentres de profits Gestion des risquesopératoires

Revue des procédures Evaluation du dispositifanti-blanchiment

Direction générale, service desOpérations, département Contrôlede Gestion, département Risque decrédit

Centres de profits au cas par cas

Comité Technologie Evaluation etautomatisation desprocessus

Responsable Technologie etInformatique

Trimestrielle

Comité Stratégie etPerformance

Directeur du Contrôle deGestion

Direction Générale et centres deprofits et de responsabilités

Mensuelle

Comité Audit etConformité

Directeur du ContrôleInterne

Direction générale, service desOpérations, département Contrôlede Gestion, département Risque decrédit

Bimestrielle

Comité de RevueRisque de Crédit

Direction Risque Direction Générale, RelationClientèle, financement structure etorigination, trésorerie

Mensuelle

Comité Produits Revue des produitsexistants –développement denouveaux produits

Tous départements Semestrielle

Source : nous même sur la base de document RH de la BRM.




Conclusion

La structure organisationnelle de la BRM ainsi présentée semble être bien élaborée.

Cependant, il importe de souligner qu’une bonne structure organisationnelle ne veut pas dire

efficacité. Ce qui nous amène à poser les questions suivantes : comment les procédures sont-

elles décrites, vulgarisées et appliquées à la BRM ? Quels sont les dispositifs mis en place

pour minimiser les risques opérationnels et financiers liés à la compensation interbancaire ?

Les réponses à ces questions feront l’objet de notre prochain chapitre intitule « pratique de la

compensation interbancaire au sein de la BRM ».




CHAPITRE 5 : PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN

DE LA BRM

Introduction

Le système de la compensation interbancaire de la BRM, consiste à un échange de deux

principaux flux. Le premier est un flux entrant qui se traduit par l’encaissement des valeurs

reçues par la clientèle. Le deuxième est un flux sortant qui consiste à la liquidation des

engagements des clients sous forme de moyens de paiements présentés par les confrères.

5.1. LES OBJECTIFS ET L’ORGANISATION DU PROCESSUS

5.1.1. Les objectifs du processus de compensation interbancaire à la BRM

La compensation interbancaire est la méthode d’encaissement des chèques, effets de

commerce, virements entre les banques locales, et ceci se fait sous la supervision de la

BCEAO, Agence Nationale de Dakar.

Elle consiste à échanger les valeurs lors d’une séance de chambre de compensation,

regroupant toutes les banques de la place, le solde issues entre les valeurs données et reçues,

sera débiter ou créditer (selon le solde) du compte courant de la BRM dans les livres de la

BCEAO.

La compensation interbancaire au niveau de la BRM, vise à s’assurer que les valeurs remises

par les clients de la banque pour créditer leurs compte ont été effectivement encaissées à

temps et que les valeurs émises par leurs clients au profit d’un collaborateur d’une autre

banque ont été effectivement payées à temps par le débit du compte du client si et seulement

si ces derniers disposent de provisions suffisantes pour le payement.

5.1.2. Les activités du service Opération Back-office à la BRM

En tant que banque, la BRM est soumise aux règles de gestion bancaire notamment

l’exécution des ordres des clients, facturation des services et l’enregistrement des opérations

passés avec la clientèle.

Les principaux produits et opérations traités par le back office à la BRM :

la gestion courante des comptes à vue et comptes d'épargne, des comptes de

particuliers, de professionnels ou d'entreprise, des prélèvements, des moyens de




paiement chèques, des effets de commerce/lettre de change, des virements, espèces,

des règlements interbancaires ;

des crédits sous forme d’engagements par caisse et engagements par contrat ;

des opérations avec l'étranger sous forme de crédits documentaires, garanties

internationales ;

des titres sous forme d’obligations, bons du trésor, billets de trésorerie, certificats de

dépôts ;

la gestion de documents comme la numérisation, l’indexation, l’archivage, la

personnalisation des chèques.

La responsabilité des agents à tout moment du processus n’étant pas clairement définie. Nous

allons nous baser sur le manuel de traitement de la compensation pour identifier les

différentes étapes de la compensation interbancaire (aller, compensation, retour, gestion des

impayés) ainsi que les procédures y relatives.

5.2. LES ETAPES DU PROCESSUS ET PROCEDURES

Le processus de compensation interbancaire est un processus complexe, répétitif et entre-lié.

Pour les besoins de l’étude, nous allons considérer que la BRM participe à sa première séance

de compensation ce qui nous permettra de distinguer les différentes phases citées dans le

premier chapitre de la première partie. Afin de réduire au maximum les risques de confusion,

la présentation du processus s’effectuera en sept (7) étapes au lieu de cinq (5) initialement

prévue dans la revue de littérature. Dans la description du processus nous allons citer le

stagiaire qui, bien que temporaire, est un acteur dans le processus de compensation

interbancaire au sein de la BRM.

5.2.1. La phase de préparation pour la compense aller

Cette phase consiste à la réception, à la vérification et à la transmission des valeurs au service

compensation.

5.2.1.1. Réception des valeurs à compenser

Les valeurs à envoyer à la compensation sont reçues la veille après la séance de compensation

de la journée précédente et au cours de la journée de compensation, et ce avant de 9h pour

permettre un traitement adéquat.




a) L’agent de la clientèle reçoit les clients en possession de valeurs confrères pour

encaissement.

b) L’agent de la clientèle remet un bordereau à remplir par le client. Sur le bordereau le client

mentionne si la valeur est à l’encaissement ou l’escompte ou si le bordereau a été rempli sur

place ou hors place.

c) Le client mentionne la date, le numéro de compte du bénéficiaire, le nom du compte, le

nom du déposant et les références des chèques déposés et le montant total.

d) Le client signe le bordereau et le remet à l’agent de la réception.

e) L’agent de la réception vérifie la conformité des mentions et détache un exemplaire qu’il

remet au client.

f) L’agent renseigne les données présentes sur le bordereau sur un état Excel.

g) En fin de journée, l’agent de la réception envoi toutes remises et l’état Excel au service des

opérations.

h) Les effets et ordres de virement suivent le même processus.

i) L’agent compense effectue la saisie les effets dans "Gestraite" dès leur réception.

"Gestraite" est un logiciel interne qui permet de gérer l’échéance des traites ainsi que la

comptabilisation de ces dernières.

5.2.1.2. Transmission aux opérations

a) Le stagiaire de l’unité compense fait un rapprochement entre l’état Excel imprimé et les

remises envoyées.

b) Si les montants concordent, le stagiaire de l’unité compense signe le bordereau et le renvoi

à l’agent de la réception pour classement.

c) Pour les effets, l’agent compense les classe par ordre d’échéance dans le coffre-fort de

l’entreprise et ne les sort que la veille de leur échéance pour la saisie dans ‘AWI-compense’.

5.2.1.3. Vérification de la conformité des valeurs et endos du cachet Compense.

a) Le stagiaire après réception procède aux vérifications d’usage selon le Manuel de

Procédures Interne :




concordance des montants en chiffres et en lettres ;

exactitude des détails du bénéficiaire, intitulé et numéro de compte sur bordereau ;

régularité des endos ;

b) Le stagiaire endosse avec le cachet ‘COMPENSE-BRM’ avec date sur chaque valeur à

compenser.

5.2.2. La phase « aller »

Cette phase consiste à la numérisation et envoi des valeurs à l’UAP, tri des valeurs physiques

pour envoi à la chambre de compensation.

5.2.2.1. La numérisation et l’envoi des valeurs

a) Le lendemain à 8h, le stagiaire saisi et scanne les chèques dans image-chèques.

b) Une fois la saisie de tous les chèques à envoyer en compense effectuée, le stagiaire procède

à une exportation des écritures dans le logiciel interne de transition ‘ AWI-compense’.

c) Le stagiaire remet les valeurs (effets saisis la veille et chèques) à l’agent de l’unité de

compense ou agent compense.

d) L’agent compense procède au contrôle de la conformité des valeurs saisies et procède à une

double exportation :

une exportation vers l’UAP par l’agent compense pour la participation à la compense ;

une exportation vers ‘FLEXCUBE’ pour comptabilisation des écritures liées à la

compense « aller ».

e) L’agent compense appelle l’informaticien pour lui faire savoir qu’il a exporté des écritures

compensation vers l’UAP en mentionnant le nombre et la qualité de chaque écritures

(chèques, effet de commerce ou virement).

f) L’informaticien vérifie la présence des valeurs sur la plateforme UAP, et l’envoi à la

BCEAO.

g) L’agent compense génère les images des chèques dans l’UAP.

A la différence des chèques et effets de commerce qui sont envoyés pour encaissement, les

virements pour la compensation « aller » correspond au débit du compte du client et doivent




être inférieur à un montant de cinquante (50) millions au-delà de ce montant l’ordre sera

exécuté via STAR-UEMOA.

5.2.2.2. Le tri des valeurs

a) Pendant ce temps, l’agent compense remet les valeurs et un état récapitulatif des valeurs

présentées par nature et par banque au stagiaire.

b) Le stagiaire détache les bordereaux et tri, classe les valeurs par banque, les agrafes aux

états récapitulatifs par banque et les mets dans différentes enveloppes.

c) L’agent compense imprime un état qui mentionne, la date, le nom de la banque, le nombre

de valeurs, le montant totale des valeurs transmit à SICA-UEMOA et à envoyer

physiquement pour encaissement.

d) A10h30, le stagiaire ferme les enveloppes et les joint à l’état, les mets dans une mallette

pour les envoyer à l’Agence Principale de la BCEAO de Dakar.

5.2.3. La séances de compensation

a) A 11H, le stagiaire de la BRM se présente en chambre de compensation muni de sa

manette.

b) Une fois en chambre de compensation, le stagiaire remet l’état au représentant de la

BCEAO.

c) Le représentant vérifie la concordance des montants que la banque prévoit encaisser et le

montant des écritures effectivement reçues par la BCEAO.

d) Si les montants concordent, le stagiaire est autorisé à distribuer les enveloppes contenant

les valeurs à encaisser aux représentants des différentes banques qui font de même.

e) Si les montants ne concordent pas, le stagiaire devra justifier l’origine de l’écart.

f) A la fin de la séance, le stagiaire retourne à la banque.

Il est important de préciser que la banque ne connaitra le sort des valeurs présentées que le

lendemain après la séance de compensation.

5.2.4. La phase « retour »

Le retour compensation comprend aussi deux (2) modes de traitement qui se font de façon

simultanée, il s’agit du mode manuel et automatisé.




5.2.4.1. La réception des valeurs

a) A la fin de la compensation, la BCEAO transmet à la banque par UAP l’état des différentes

valeurs destinées à la BRM.

b) L’informaticien récupère l’état sur l’UAP et le transfère dans AWI Compense.

c) L’agent compense récupère les données sur « AWI Compense » et les diffuse dans

« FLEXCUBE » et « image-chèques ».

d) L’agent compense imprime l’état, et le remet au stagiaire.

e) Pendant ce temps, le stagiaire procède au dépouillement des valeurs.

f) Le stagiaire effectue un pointage pour voir si toutes les valeurs du système sont reçues

physiquement et s’assure que les numéros de chèque et montants saisis par ses confrères sont

exacts. Toute erreur dans la saisie sera sanctionnée par un rejet automatique.

g) Le stagiaire confectionne un état provisoire de compensation et l’envoi au trésorier, cet état

comprend le total des valeurs envoyées pour encaissement et le total des valeurs reçues pour

décaissement dans la même journée. Cet état permettra au trésorier de la banque de faire ses

prévisions d’encaissement ou de décaissement selon la nature du solde.

h) Le stagiaire vérifie la conformité des valeurs par rapport aux normes bancaires.

5.2.4.2. Les vérifications d’usage et les enregistrements.

a) Le stagiaire vérifie la signature, la concordance des montants en chiffre et montant en lettre

sont correct, les endos et les effets, le timbre de 1000F obligatoire.

b) S’il y'a une omission ou une erreur la banque procédera au rejet de la valeur, avec mention

de la cause pour laquelle l’opération n’est pas valide.

c) Par principe de prudence on enregistre les décaissements probables et non les

encaissements probables, l’agent compense procède à la comptabilisation des écritures par

un uploade dans « FLEXCUBE » qui permet de débiter tous les clients du montant des

chèques présentés pour paiement.




5.2.4.3. Envoi de mail de dépassement

a) En fin de journée, et après comptabilisation, l’agent compense vérifie la provision pour

chaque client.

b) L’agent compense, envoi un mail de dépassement au comité de crédit pour connaitre le

sort des clients qui après comptabilisation se retrouveront avec un solde débiteur. Le comité

de crédit est composé des membres de la direction générale.

c) Si le comité est favorable au dépassement, l’agent de la compense n’effectue aucun

traitement supplémentaire.

d) Si le comité n’est pas favorable pour effectuer le paiement, l’agent de la compense

procédera au rejet de la valeur pour provision ou insuffisance de provision.

e) Le stagiaire envoi les valeurs rejetées à la séance de compensation suivante et les

retransmet à la banque remettante avec un coupon rejet. Dans ce coupon, il sera question de

remplir les éléments relatifs au moyen de payement et le motif du rejet.

f) L’agent de la compense impute les frais de rejets et impayés au client.

5.2.5. La phase règlement

Le règlement du solde de la compense s’effectue le lendemain (J+ 1) de la séance de

compensation.

a) A J+1, la BCEAO calcule le solde de la compensation, l’impute au compte de la banque et

envoie un message SWIFT.

b) L’agent récupère le message SWIFT qui confirme le solde de la séance. On aura un

message SWIFT 910 pour un solde créditeur et SWIFT 900 pour un solde débiteur.

Le calcul du solde de la compensation s’effectue comme suit :

(Total des valeurs compense aller - Total des valeurs retours)+ (rejet retour - rejets aller) +

(virement retour – virement aller).

c) L’agent compense constate le débit ou crédit du compte de la BRM dans les livre de la

BCEAO par l’intermédiaire de STAR-UEMOA.

d) L’agent vérifie la réalité du montant débité ou crédité.




e) L’agent compense solde le compte d’attente si les montants correspondent.

5.2.6. La Phase gestion des rejets et des impayés

Les valeurs rejetées sont de deux ordres :

a) Les valeurs rejetées en compense « aller » sont appelées des impayés. L’agent compense ou

le chargé clientèle (réception) stock les impayés en attendant la venue de l’émetteur.

b) Pour les rejets « retour », le stagiaire les retourne à la banque remettante dans le délai de

24h par l’intermédiaire de la chambre de compensation.

c) Le chargé clientèle (réception) signale l’impayés à la CIP-UEMOA, par un enregistrement

des cordonnées de l’émetteur sur la plateforme.

5.2.7. La comptabilisation

Comme dans toute autre banque, la comptabilisation des écritures s’effectue sur la base du

Plan Comptable Bancaire (PCB). La compensation au niveau de la BRM s’effectue comme

suit pour les chèques:

Pour la phase « aller » (J)

le jour la séance de compensation J372000 Comptes de recouvrement x

373000 Comptes de contrepartie des comptes de recouvrement xConstatation de envoi du chèque

J25 Compte clientèle x

379155 Comptes d'attente - actif xFrais de télé compense

Au lendemain de la séance de compensation J+1373000 Comptes de contrepartie des comptes de recouvrement x

372000 Comptes de recouvrement xExtourne des écritures d'envoi a la compense

Si le chèque a été paye J+1 x371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense

25 Compte clientèle xEncaissement du chèque

Si le chèque a été rejeté J+1371200 Valeurs à rejeter x

371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense xValeur à rejeter

J+125 Compte clientèle x

371200 Valeurs à rejeter xFrais de rejet




Pour la phase « retour » (J)

J25 Compte clientèle x

371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense xConstatation du paiement

si le client n'a pas assez de provision J+1371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense x

25 Compte clientèle xExtourne de l'écriture constatant le paiement

Si le client a de la provision ou si le comité de crédit a accepter le forçage J+1

Aucune écriture supplémentaire n'est passée

Phase de règlement (J+1)

Si le solde compense est débiteur J+1371310 Comptes de valeurs à imputer a la compense x

111000 Banques centrales xPaiement du solde débiteur de la compense

Si le solde compense est créditeur J+1111000 Banques centrales x

371310 Comptes de valeurs à imputer a la compense xPaiement du solde créditeur de la compense

Les effets suivent le même cheminement à l’exception de quelques différences près.

Pour les virements le règlement s’effectuant à J, la phase « aller » est marquée par le débit du

compte client par le crédit du compte compense et la phase « retour » par le débit du compte

compense par le crédit compte client.

Des contrôles quotidiens sont exécutés par l’unité en charge de la compensation. Il s’agit de

justifier les comptes 371 310 (valeur à imputer compense).

Le Contrôle Interne de la BRM effectue un contrôle quotidien en effectuant un état de

rapprochement du Compte Règlement BCEAO.




5.2.8. Le classement

a) A la fin de la journée, l’agent compense range dans la chemise de la journée comptable des

opérations et les documents suivants :

la situation individuelle de la journée ;

les chèques payés ;

le listing des retours compensation ;

les bordereaux de compensation chèques ;

les états récapitulatifs des valeurs à présenter en compensation ;

le double des bordereaux de chèques rejetés ;

la photocopie des effets payés ;

la photocopie des effets rejetés ;

l’original des virements interbancaires VIB rejetés et payés ;

les VIB reçus de la compense.

Le classement des pièces de la compensation et autres documents des opérations est effectué

une fois par semaine environ.

b) L’agent compense appose un cachet « payés » sur les chèques de chaque journée et met

dans des enveloppes.

c) L’agent compense classe le reste des pièces dans un classeur compense en respectant

l’ordre des journées comptables et les range dans le placard des opérations.

Conclusion

Les procédures ainsi décrites permettent de relever quelques anomalies liées au traitement de

la compensation interbancaire à la BRM qui sont source de risques.

L’identification, l’évaluation et la hiérarchisation de ces risques nous permettra de déterminer

leurs natures et ainsi aboutir à une cartographie des risques.




CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES

AFFERENT AU PROCESSUS DE COMPENSATION A LA BRM

Introduction

La gestion du risque est un facteur déterminant pour la conduite des organisations. Dans le

domaine bancaire, la gestion du risque constitue l’essence même du secteur. Il importe donc

aux dirigeants d’avoir à chaque moment une vue sur les risques encourus. Pour se faire la

banque devrait se doter d’un dispositif d’identification, d’évaluation et de hiérarchisation des

risques afin de les maitriser et assurer la continuité de ses activités.

L’élaboration de la cartographie des risques opérationnels liés au processus de compensation

interbancaire à la BRM s'inscrit dans cette logique. Pour se faire, nous procéderons à

l’identification des risques opérationnels à partir des tâches de chaque phase de la

compensation interbancaire, à l’évaluation des risques sur la base de l’évaluation du contrôle

interne, à la hiérarchisation et à leur formalisation dans une cartographie.

6.1. TRAVAUX PREPARATOIRES

C’est la première foi, que l’on élabore une cartographie des risques liés à la compensation

interbancaire au sein de la BRM. La principale difficulté réside donc dans l’absence de

données historiques sur la question.

Notre démarche a consisté à prendre contact avec les différents services et les différents

responsables intervenant dans le processus de la compensation interbancaire afin de nous

renseigner sur la société et de son mode de fonctionnement.

Par la suite, nous avons exploité les différents documents qui ont été mis à notre disposition.

Sur la base des renseignements recueillis, nous avons élaboré un guide d'entretien, une grille

de séparation des tâches et des fonctions, des évaluations préliminaires des risques liés à

l'environnement du contrôle interne et ceux liés au processus de compensation interbancaire et

des questionnaires de contrôle interne.

6.2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION

INTERBANCAIRE A LA BRM

Il s'agit de faire ressortir tous les risques inhérents aux opérations de compensation

interbancaire. La méthodologie que nous avons retenue est celle de l’identification par

l’analyse des activités qui consiste à repérer les sous processus, à les subdiviser en activités et

ensuite en tâches élémentaires pour aboutir à la révélation des différents risques.




6.2.1. Les risques liés à la compensation interbancaire de façon générale

Les risques opérationnels globalement liés à la compensation sont présentés dans le tableau

ci-dessous :

Tableau 10 : Risques liés à la compensation interbancaire de façon générale

Composantes Risques opérationnels

Conséquences Dispositif de maitrise

Existence du dispositif

Système d’informatique

1. panne du système informatique

Pertes d’informations

Entretien du matériel informatique Mise en place d'une stratégie de « reprise et de continuité »

Oui

Oui

Unité compense 2. Cumul des tâches incompatibles

Mauvaise exécution des activités

Manuel de procédure actualisé Grille de séparation des tâches et fonctions

Non

Non

Organisation 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques

Fonctionnement Manuel de procédure Grille de séparation des tâches et fonctions

Oui

Non

Ressources humaines

4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité

Sous réalisation et fatigue du personnel

Recrutement du personnel adapté en quantité et en qualité

Oui

Supervision 5. Mauvaise exécution des tâches

Laisser-aller Instauration d’un climat favorable au contrôle

Oui

Source : nous même

A partir de ce tableau, nous pouvons conclure que la BRM a mis en place les dispositifs

nécessaires pour maîtriser au mieux le processus de la compensation interbancaire de façon

générale. L’actualisation du manuel de procédure et l’élaboration de la grille de séparation des

tâches reste des éléments en mettre en place.




6.2.2. Les risques liés à la préparation de la phase « aller »

Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la préparation de la phase

« aller » :

Tableau 11 : Risques liés à la préparation de la phase « aller »

Tâches Risques opérationnels

Source du risque


Dispositif maitrisé ?

Réception des valeurs

6. Absence de signature sur le bordereau

Personnes Retard et insatisfaction de la clientèle Fraude

Autocontrôle Non

7. Absence de numéro de compte sur le bordereau

Procédures ou personnes

Absence de justificatif

Autocontrôle

Non

8. Chèque inexistant

Personnes Retard et insatisfaction de la clientèle

Autocontrôle Oui

Réception des valeurs aux opérations

9. Non réception de toutes les valeurs

Personnes Fraudes Registre de décharge

Oui

10. Absence de bordereaux de remise

Personnes Absence de pièces justificatives

Mise en place d’un système adapte

Oui

11. Perte ou vol de valeurs

Procédures et personnes

Perte d’image Litige avec le client

Existence d’un coffre-fort

Oui

Vérification de la conformité des valeurs

12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO

Personnes Perte d’image face aux autres banques

Autocontrôle Oui

13. Absence de cachet compense

Personnes Rejet pour absence de cachet Perte de temps

Autocontrôle Oui

Source : nous même

Nous remarquons que l’absence de signature sur le bordereau, l’absence de numéro de compte sur le bordereau sont des risques qui ne sont pas complètement maitrisés par la BRM. Ces risques semblent modérés en présence de chèques et d’effets de commerce, mais en présence d’ordre de virement cela peut se révéler critique.




6.2.3. Les risques liés à la Phase « «aller »

Les risques opérationnels liés à la phase « aller » sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 12 : Risques liés à la Phase « aller »


Source du risque



Saisi des valeurs et envoi dans le système

14. erreur dans la saisie

Personnes Rejet et perte de temps

Autocontrôle Non

15. Image partiellement scannée

Système Rejet et perte de temps

Autocontrôle Oui

16. Non envoi de tous les chèques vers le SIB

Système Insuffisance du système d’information

Vérification par le service informatique

Oui

17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO


Contrôle par la machine

Non

18. Donnes faciales invalides


Autocontrôle Oui

19. Montant saisi différent du montant chèque

Personnes Rejet et perte de temps

Autocontrôle Oui

20. Application d’une mauvaise date de valeur

Personnes Litige avec le client

Autocontrôle Oui

21. Non-respect de délais de traitement

Personnes Litiges avec le client et perte de clientèle

Autocontrôle Oui

Tri des valeurs à envoyer à la compensation

22. Perte de valeurs auprès des confrères

Personnes Litiges avec le client et perte de clientèle

Autocontrôle Non

Etablissement du bordereau

23. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO

Système Perte de temps Contrôle par la machine

Oui

Source : nous même




D’après le tableau ci-dessus, se tromper dans la saisie, le non envoi des images chèques vers

la BCEAO et la perte de valeurs auprès de confrère sont des risques non encore maîtrisés par

la BRM dans le cadre de la compensation interbancaire.

6.2.4. Les risques liés à la phase compensation

Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la phase compensation :

Tableau 13 : Risques liés à la phase compensation


Source Conséquences Dispositif de maitrise


Déplacement vers la chambre de compensation

24. Non sécurisation des valeurs

Logistique Pertes financières

Assure la sécurité du déplacement des valeurs

Oui

25. Accident Personnes et logistique

Perte en vie humaine

Assurer la sécurité du déplacement du personnel

Oui

Sur le site de la chambre de compensation

26. Retard à la séance de compensation

Personnes Perte d’image Diligence dans le traitement

Non

27. Remise des valeurs à une autre banque

Personnes Pertes financières

Autocontrôle Oui

Source : nous même

A travers le tableau ci-dessus, nous remarquons que le retard à la séance de compensation est

un risque non encore maitrisé par la BRM.

6.2.5. Les risques liés à la phase « retour »

Les risques opérationnels liés à la phase « retour » sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 14 : Risques liés à la phase « retour »


Sources Conséquences Dispositif de maitrise


Réception des valeurs retour

28. Non réception de toutes les valeurs physiques

Système et personnes

Pertes financières

Pointage de toutes les valeurs reçues

Oui

29. Montant saisi différent de montant

Personnes

Litiges avec le client

Pointage des montants saisi

Oui




chèque

Vérification des conformités

30. Absence signature du tiré

Personnes Litiges avec le client

Vérification des signatures

Oui

31. Absence de spécimen signature

Procédures et personnes

Pertes financières Perte de temps

Vérification des délégations, mises à jour de la base

Oui

32. Absence d’endos

Personnes Payement non autorisée

Vérification de l’endos

Non

33. Montant chiffre différents du montant lettre

Personnes Confusion Perte de temps

Prendre en compte la réglementation sur les chèques

Oui

34. Signature du tiré non autorisé ou conforme

Personnes Litiges avec le client

Rapprochement entre signature du tirée et cheque ou effet

Oui

35. Opposition de payement suite à vol ou perte


Rapprochement entre liste opposition du tirée et chèque

Oui

36. Rejet tardif

Personnes Perte de temps Mettre les dispositions en place pour permettre un rejet a temps

Oui

Payement 37. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme

Système Litige avec le client et pertes financières


Oui

38. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas

Système Pertes financières et perte d’image


Oui

Source : nous même

Pour ce qui est de la compense retour, l’absence d’endos sur les valeurs reçues est un risque

non encore maîtrisés.

6.2.6. Les risques liés à la phase règlement

Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la phase règlement :




Tableau 15 : Risques liés à la phase règlement


Source Conséquences Dispositif de maîtrise

Dispositif maîtrisé ?

Calcul des soldes des opérations a payé dans STAR-UEMOA

39. Erreur dans le calcul

Système Perte financières

Contrôle du bon calcul des soldes par la BCEAO

Oui

Vérification des comptes d’instance par STAR -UEMOA en fin de journée

40. Erreur sur les comptes d’instances

Système Pertes financières

Contrôle des instances

Oui

Vérification du montant comptabilise par STAR-UEMOA

41. Erreur sur le montant comptabilise

Système Pertes financières

Compte miroir BCEAO

Oui

Facturation des commissions par STAR-UEMOA

42. Erreur dans la comptabilisation des commissions

Personnes ou Système

Pertes financières

Vérification du montant des factures

Oui

Source : nous même

Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM a mis en place tous les dispositifs qui

permettent pour maitriser les risques liés au règlement.

6.2.7. Les risques liés à la phase rejet et gestion des impayés

Les risques opérationnels liés à la phase rejet et gestion des impayés sont présentés dans le

tableau ci-dessous :




Tableau 16 : Risques liés à la phase rejet et gestion des impayés



Dispositif Maitrisé ?

Déclaration des incidents de payement

43. Non déclaration des incidents de payements

Personnes Et système

Sanctions réglementaires

S’assurer que toutes les déclarations ont été effectuées

Oui

44. Non information des autorités judiciaires

Personnes Sanctions judiciaires

S’assurer que les autorités judiciaires sont informées des infractions des clients

Oui

45. collusion Personnes Perte d’image S’assurer que la personne qui reçoit les clients n’est celle qui déclare les incidents

Non

Remise de frais et commissions

46. Non prise en compte des frais


S’assurer que les frais sont bien comptabilisés

Oui

Source : nous même

Ce tableau nous renseigne que la BRM ne maîtrise pas le risque de collusion dans le cadre de

la gestion de la compensation interbancaire.

6.2.8. Les risques liés à la comptabilisation

Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la comptabilisation :




Tableau 17: Risques liés à la comptabilisation


Sources Conséquences Dispositif de maitrise

Dispositif

Maitrisé ?

Comptabilisation compense aller

47. Erreur dans le crédit d’un compte

Personnes ou système

Pertes financières

Dispositif de vérification des comptes

Oui

Comptabilisation de la compense retour

48. Erreur dans le débit d’un compte


Litiges avec la clientèle

Perte de clientèle

Vérification des comptes à débiter

Non

Comptabilisation des rejets

49. Erreur dans la comptabilisation des rejets


Pertes financières ou litige avec le client

Autocontrôle

Oui

Comptabilisation 50. Comptabilisation de doublon


Pertes financières ou litige avec la clientèle


Non

51. Non-respect des dates de valeurs

Système Pertes financières ou litige avec le client

Dispositif de Vérification des dates de valeur

Oui

Contrôle du compte compense

52. Absence de contrôle du compte


Affecte une personne à cette tache

Oui

Contrôle du compte OPS actif

53. Insuffisance de contrôle du compte OPS actif

Personnes Perte de ressource

Contrôle par une autre personne

Oui

Etat de rapprochement compte de règlement BCEAO

54. Absence ou insuffisances de contrôle

Personnes Non fiabilité de données

Contrôle hebdomadaire et justification des comptes

Oui

Source : nous même




Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM ne maitrise pas les risques liés aux erreurs

débit d’un compte et aussi à la détection des doublons de comptabilisation

6.2.9. Les risques liés au classement

Les risques opérationnels liés au classement sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 18: Risques liés au classement




Classement des pièces compense

55. Absence de classement

Personnes Perte de temps dans la recherche de pièces justificatives

Affecter une personne au classement

Oui

56. Classement mal effectué

Personnes Pertes de pièces justificatives

Affecter une personne qualifie

Non

57. Fraudes sur les pièces justificatives

Personnes Perte de fiabilité des données ou litiges avec client

S’assurer de la sécurité des pièces classées

Non

Source : nous même

Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM n’a pas encore mis en place les outils

nécessaires pour maitriser les risques liés au classement.

A travers cette étape nous avons identifié le risque afférent à la compensation depuis la

réception des valeurs jusqu’au classement et nous avons identifié et evalué les dispositifs de

contrôle interne mis en place pour leur maitrise.

6.3. EVALUATION DES RISQUES

Après avoir identifié et analysé les risques, il convient de les évaluer afin de juger de

l'opportunité soit de les accepter en l'état, soit de les traiter par la mise en place des dispositifs

adéquats permettant de les modifier. L'évaluation du risque se fait sur la base de sa probabilité

de survenance (ou fréquence) et de son impact (ou gravité). La quantification de ces différents

risques identifiés à travers les différentes évaluations du personnel concerné par le processus

au sein de la BRM (voir annexe5, page116) qui constitue 50% de la cotation et notre

évaluation, sur la base des différents outils de collecte et d’analyse des données, constitue les

50% restant. En règle générale, l’évaluation des risques se fait sur une échelle impaire mais




pour poursuivre la logique de notre revue de littérature, nous utiliserons une échelle à quatre

intervalles.

De ce fait, chaque risque sera évalué selon une échelle à quatre (4) niveaux, cotée de 1 à 4.

Pour avoir un nombre acceptable des risques, nous procéderons au regroupement des risques

soit par famille et/ou par nature, et certains numéros vont disparaître au détriment de ceux

retenus.

6.3.1. Évaluation de la probabilité d’occurrence (fréquence)

L'évaluation de la probabilité de survenance des risques sera faite de façon qualitative compte

tenu des difficultés d'obtention des statistiques fiables permettant de faire des calculs

scientifiques exacts. Cette évaluation repose sur la base de la qualité et de l'efficacité des

dispositifs mis en place pour maîtriser les risques (dispositifs ayant trait à l'environnement du

contrôle, à l'organisation de l'entreprise, aux procédures et systèmes d'information adoptés

avec pour objectif primordial de satisfaire aux exigence de sincérité, de régularité, de

disponibilité et de pertinence de l'information financière et comptable) qui peuvent impacter

les états financiers, la préservation des actifs significatifs et l'optimisation des opérations et

l'utilisation des ressources.

Notre évaluation sera faite sur la base de la convention de mesure de la probabilité

d'occurrence établie ci-dessous.

Tableau 19 : Echelle de probabilité

Echelle de probabilité Rare Possible Probable Quasi-certain

Score 1 2 3 4

Intervalle de probabilité Moins 5% Entre 5 et

30%

Entre 30 et

60%

Plus de 60%

Occurrence par période 1foi par

siècle

Une fois par

an

Une fois par

mois

1 fois par jour

Sources : nous même




Etant donné que tous les risques opérationnels identifiés ne sont pas de même nature, en

fonction du besoin présent nous serons amenés à mesurer sa probabilité soit par intervalle de

probabilité, soit par période.

Tableau 20 : Evaluation de la probabilité de survenance des risques

Risques Cote Probabilité Commentaires 1. Panne du système informatique 1 Rare Mise en place d'une stratégie de «

reprise et de continuité » 2. Cumul des tâches incompatibles 2 Possible Manuel de procédure actualisé 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques

2 Possible Flow-chart


2 Possible Recrutement du personnel adapté en quantité et en qualité

5. Mauvaise exécution des tâches 2 Possible Instauration d’un climat favorable au contrôle


2 Possible Insuffisance de contrôle



8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA

1 Rare Insuffisance de contrôle

9. Non réception de toutes les valeurs à compenser

2 Possible Système de suivi peu performant

10. Absence de bordereaux de remise

1 Rare Manque de contrôle

11. Perte ou vol de valeurs « aller » 2 Possible Manque de contrôle 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO


13. Absence de cachet compense « aller »

2 Possible Manque de contrôle

14. Se tromper dans la saisie 2 Possible Insuffisance de contrôle 15. Image partiellement scannée 2 Possible Défaillance du matériel informatique 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB


17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO

2 Possible Défaillance du système d’information

18. Montant saisi différents du montant de la valeur




20. Non-respect de délais de traitement

1 Rare Manque de supervision








23. Non sécurisation des valeurs 2 Possible Non-respect de procédure 24. Accident de circulation 2 Possible Insuffisance de contrôle 25. Retard à la séance de compensation

2 Possible Manque d’organisation


3 Probable Manque de contrôle

27. Montant saisi différent de montant chèque


28. Absence signature du tiré 2 Possible Manque de contrôle 29. Absence de spécimen signature 1 Rare Insuffisance dans les procédures 30. Absence d’endos 3 Probable Manque de contrôle 31. Montant chiffre différents du montant lettre

3 Probable Manque de contrôle

32. Signature du tiré non autorise ou conforme




34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou fermé

1 Rare Mauvais paramétrage du logiciel


1 Rare Mauvais paramétrage du logiciel

36. Rejets tardifs 2 Possible Procédures 37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA





2 Possible Non-respect des obligations réglementaires

40. Non information des autorités judicaires

2 Possible Non-respect des obligations réglementaires

41. Non prise en compte des frais de rejet


42. Erreur dans le crédit d’un compte 2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité

43. Erreur dans le débit d’un compte 2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité






Source : nous même

Au bout de cette évaluation, les risques qui ont plus de chance de se produire est l’absence

d’endos, le classement mal effectué, montant chiffres différents du montant lettre et la non

réception de toutes les valeurs physiques du retour compense.

6.3.2. Evaluation de l’impact des risques (gravite)

La quantification de l’impact du risque sera également effectuée par l’approche qualitative sur

la base du tableau ci-dessous.

45. Absence de contrôle du compte compense

2 Possible Absence de rapprochement des données

46. Insuffisances de contrôle 2 Possible Insuffisance de rapprochement des données

47. Absence de classement 1 Rare Absence du système de classement 48. Classement mal effectué 3 Probable Défaillance du système de classement

et d’archivage 49. Fraudes sur les pièces justificatives

2 Possible Défaillance du système de classement et d’archivage

50. doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller

2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité

51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour


52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs


53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception

2 Possible Mise en place d’une procédure adaptée




Tableau 21 : Echelle de gravité

Échelle de gravité Faible Modérée Élevée Critique

Score 1 2 3 4

Poursuites judiciaires /

contentieux

Entente à

l’amiable

Saisine du

tribunal

Condamnation

au civil

Condamnation au

pénal

Détérioration de l'image

De la banque

Limité à quelques personnes

Impact chez un

Ou

Plusieurs clients / fournisseurs

Impact dans la

presse locale

Impact dans les

médias nationaux /

internationaux

Impact physique

sur les Ressources Humaines

Alerte sans

arrêt de travail

Blessure avec

arrêt de travail

Invalidité

permanente d'un

employé

Décès d'un

employé ou d'un

tiers

Impact efficacité / qualité, impact sur la qualité des

données dans le SI

Altération légère de la qualité

Altération visible de la qualité

Interruption

momentanée du service

Interruption

Prolongée du

service

Sources : nous même sur la base de différents auteurs cités dans le mémoire

Cette échelle nous servira de base de notation pour la gravité des risques en fonction de leurs

de leur nature.




Tableau 22: Evaluation de la gravité des risques

Risques Cote Gravité Commentaires

1. Panne informatique 4 Critique Mise en place d'une stratégie de « reprise et de continuité »

2. Cumul des tâches incompatibles 3 Elevé Manuel de procédure actualise

3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques

2 Modéré Flow-chart


2 Modéré

Recrutement du personnel adapté en quantité et en qualité

5. Mauvaise exécution des tâches 3 Elevé

Instauration d’un climat favorable au contrôle


2 Modéré Insuffisance de contrôle






3 Elevé Système de suivi peu performant

10. Absence de bordereaux de remise 2 Modéré Manque de contrôle 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 4 Critique Insuffisance de contrôle 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO

3 Elevé Insuffisance de contrôle

13. Absence de cachet compense « aller »

2 Modéré Manque de contrôle

14. Se tromper dans la saisie 3 Elevé Insuffisance de contrôle 15. Image partiellement scannée 2 Modéré Défaillance du matériel

informatique 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB


17. Non envoi des images chèques à la BCEAO

2 Modéré Défaillance du système d’information





20. Non-respect de délais de traitement 3 Elevé Manque de supervision





23. non sécurisation des valeurs 3 Elevé Non-respect de procédure

24. Accident de circulation 3 Elevé Insuffisance de contrôle 25. Retard à la séance de compensation 2 Modéré Manque d’organisation






27. Montant saisi différent de montant cheque


28. Absence signature du tiré 2 Modéré Manque de contrôle

29. Absence de spécimen signature 2 Modéré Insuffisance dans les procédures

30. Absence d’endos 1 Faible Manque de contrôle

31. Montant chiffre différent du montant lettre



3 Elevé Manque de contrôle


3 Elevé Manque de contrôle

34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme

4 Critique Mauvais paramétrage du logiciel


3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel

36. Rejets tardifs 2 Modéré Procédure

37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA





3 Elevé Non-respect des obligations réglementaires


3 Elevé Non-respect des obligations réglementaires



42. Erreur dans le crédit d’un compte 3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité

43. Erreur dans le débit d’un compte 3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité




3 Elevé Absence de rapprochement des données

46. Insuffisances de contrôle 3 Elevé Insuffisance de rapprochement des données

47. Absence de classement 3 Elevé Absence du système de classement

48. Classement mal effectué 3 Elevé Défaillance du système de classement et d’archivage

49. Fraudes sur les pièces justificatives 3 Elevé Défaillance du système de classement et d’archivage

50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller

2 Modéré Mauvais paramétrage du logiciel




Source : nous même

6.4. HIERARCHISATION DES RISQUES

Une fois les risques évalués, il est important de les hiérarchiser afin de pouvoir fixer les

priorités de leurs traitements en fonction de leur fréquence et des impacts qu'auront ces

risques sur les actifs les plus vulnérables, et d'éviter à ce que leur couverture par le dispositif

de maîtrise des risques ne soit pas disproportionnée.

6.4.1. Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance

Le tableau ci-dessous présente le tableau des risques hiérarchisés en fonction de leur

probabilité.

Tableau 23: Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance

Risques Cote Probabilité 26. Non réception de toutes les valeurs physiques 3 Probable 30. Absence d’endos 3 Probable 31. Montant chiffre différents du montant lettre 3 Probable 48. Classement mal effectué 3 Probable 2. Cumul des tâches incompatibles 2 Possible 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques

2 Possible

4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité 2 Possible 5. Mauvaise exécution des tâches 2 Possible 6. Absence de signature sur le bordereau 2 Possible 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 2 Possible 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 2 Possible 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 2 Possible 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO 2 Possible 13. Absence de cachet compense « aller » 2 Possible 14. Se tromper dans la saisie 2 Possible 15. Image partiellement scannée 2 Possible 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 2 Possible 17. Non envoi des images chèques à la BCEAO 2 Possible 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 2 Possible 21. Perte de valeurs auprès des confrères 2 Possible 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau 2 Possible

51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour

3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel


4 Critique Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité


3 Elevé Mise en place d’une procédure adaptée




BCEAO 23. Non sécurisation des valeurs 2 Possible 24. Accident de circulation 2 Possible 25. Retard à la séance de compensation 2 Possible 27. Montant saisi différent de montant cheque 2 Possible 28. Absence signature du tiré 2 Possible 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 2 Possible 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 2 Possible 36. Rejet tardifs 2 Possible 37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA 2 Possible 39. Non déclaration des incidents de payements 2 Possible 40. Non information des autorités judicaires 2 Possible 41. Non prise en compte des frais de rejet 2 Possible 42. Erreur dans le crédit d’un compte 2 Possible 43. Erreur dans le débit d’un compte 2 Possible 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 2 Possible 45. Absence de contrôle du compte compense 2 Possible 46. Insuffisances de contrôle 2 Possible 49. Fraudes sur les pièces justificatives 2 Possible 50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller 2 Possible 51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour

2 Possible

52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs 2 Possible 53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 2 Possible 1. Panne du système informatique 1 Rare 8. Chèque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA 1 Rare 10. Absence de bordereaux de remise 1 Rare 19. Application d’une mauvaise date de valeur 1 Rare 20. Non-respect de délais de traitement 1 Rare 29. Absence de spécimen signature 1 Rare 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme 1 Rare 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas

1 Rare

38. Erreur dans la comptabilisation des commissions 1 Rare 47. Absence de classement 1 Rare

Source : nous même

6.4.2. Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact

Le tableau ci-dessous présente la hiérarchisation des risques en fonction de leurs

impacts.




Tableau 24: Hiérarchisation des risques en fonction de la gravité

Risques Cote Gravité 1. Panne informatique 4 Critique 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 4 Critique 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme 4 Critique 52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs 4 Critique 2. Cumul des tâches incompatibles 3 Elevé 5. Mauvaise exécution des tâches 3 Elevé 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 3 Elevé 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO 3 Elevé 14. Se tromper dans la saisie 3 Elevé 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 3 Elevé 19. Application d’une mauvaise date de valeur 3 Elevé 20. Non-respect de délais de traitement 3 Elevé 21. Perte de valeurs auprès des confrères 3 Elevé 23. Non sécurisation des valeurs 3 Elevé 24. Accident de circulation 3 Elevé 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 3 Elevé 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 3 Elevé 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas 3 Elevé 39. Non déclaration des incidents de payements 3 Elevé 40. Non information des autorités judicaires 3 Elevé 42. Erreur dans le crédit d’un compte 3 Elevé 43. Erreur dans le débit d’un compte 3 Elevé 45. Absence de contrôle du compte compense 3 Elevé 46. Insuffisances de contrôle 3 Elevé 47. Absence de classement 3 Elevé 48. Classement mal effectué 3 Elevé 49. Fraudes sur les pièces justificatives 3 Elevé 51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour 3 Elevé 53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 3 Elevé 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques 2 Modéré 4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité 2 Modéré 6. Absence de signature sur le bordereau 2 Modéré 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 2 Modéré 8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA 2 Modéré 10. Absence de bordereaux de remise 2 Modéré




13. Absence de cachet compense « aller » 2 Modéré 15. Image partiellement scannée 2 Modéré 17. Non envoi des images chèques à la BCEAO 2 Modéré 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 2 Modéré 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO 2 Modéré 25. Retard à la séance de compensation 2 Modéré 26. Non réception de toutes les valeurs physiques 2 Modéré 27. Montant saisi différent de montant cheque 2 Modéré 28. Absence signature du tiré 2 Modéré 29. Absence de spécimen signature 2 Modéré 31. Montant chiffre différents du montant lettre 2 Modéré 36. Rejets tardifs 2 Modéré 37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA 2 Modéré 38. Erreur dans la comptabilisation des commissions 2 Modéré 41. Non prise en compte des frais de rejet 2 Modéré 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 2 Modéré 50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller 2 Modéré 30. Absence d’endos 1 Faible

Source : nous même

6.4.3. Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité

Le tableau ci-dessous présente la hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité. La

criticité qui est le croisement entre la probabilité et l’impact.

Tableau 25: Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité

Risques Probabilité Gravité Criticité 48. Classement mal effectué 3 3 9 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 2 4 8 52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs 2 4 8 2. Cumul des tâches incompatibles 2 3 6 5. Mauvaise exécution des tâches 2 3 6 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 2 3 6 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO

2 3 6

14. Se tromper dans la saisie 2 3 6 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 2 3 6 21. Perte de valeurs auprès des confrères 2 3 6 23. Non sécurisation des valeurs 2 3 6 24. Accident de circulation 2 3 6




26. Non réception de toutes les valeurs physiques 3 2 6 31. Montant chiffre différents du montant lettre 3 2 6 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 2 3 6 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 2 3 6 39. Non déclaration des incidents de payements 2 3 6 40. Non information des autorités judicaires 2 3 6 42. Erreur dans le crédit d’un compte 2 3 6 43. Erreur dans le débit d’un compte 2 3 6 45. Absence de contrôle du compte compense 2 3 6 46. Insuffisances de contrôle 2 3 6 49. Fraudes sur les pièces justificatives 2 3 6 51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour

2 3 6

53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 2 3 6 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques

2 2 4


2 2 4

6. Absence de signature sur le bordereau 2 2 4 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 2 2 4 13. Absence de cachet compense « aller » 2 2 4 15. Image partiellement scannée 2 2 4 17. Non envoi des images chèques à la BCEAO 2 2 4 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 2 2 4 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO

2 2 4

25. Retard à la séance de compensation 2 2 4 27. Montant saisi différent de montant cheque 2 2 4 28. Absence signature du tiré 2 2 4 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme

1 4 4

1. panne du système informatique 1 4 4 36. Rejet tardifs 2 2 4 37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA

2 2 4

41. Non prise en compte des frais de rejet 2 2 4 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 2 2 4 50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller

2 2 4

19. Application d’une mauvaise date de valeur 1 3 3 20. Non-respect de délais de traitement 1 3 3 30. Absence d’endos 3 1 3 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas

1 3 3

47. Absence de classement 1 3 3




8. Chèque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA

1 2 2

10. Absence de bordereaux de remise 1 2 2 29. Absence de spécimen signature 1 2 2 38. Erreur dans la comptabilisation des commissions 1 2 2 Source : nous même.

3.5. MATRICE DES RISQUES

Après avoir identifié, évalué et hiérarchisé les risques opérationnels liés au processus de

compense de la BRM, nous allons élaborer et présenter la matrice des risques.

6.5. L’élaboration de la matrice des risques

L'élaboration de la cartographie des risques tient compte de la probabilité de survenance des

risques, de l'impact des risques lorsqu'ils se concrétisent et du dispositif de maîtrise des

risques mis en place par la BRM. Nous allons déterminer le niveau de risques que nous

jugeons souhaitable et possible d'atteindre compte tenu des mesures prises par cette dernière.

6.5.2. Présentation de la matrice des risques

Pour présenter la matrice des risques, nous plaçons sur l'axe des abscisses le niveau d’impact

des risques sur l'atteinte des objectifs les plus pertinents et sur celle des ordonnées leurs

probabilités d’occurrence.

Elle comporte cinq groupes :

le premier groupe (en rouge) comprend les risques dont le niveau est élevé avec

une probabilité forte. Ces risques sont qualifiés de majeurs et des mesures

urgentes sont nécessaires pour leur maîtrise car les mesures prises sont faibles ou

inexistantes;

le deuxième groupe (en vert) est composé des risques qualifiés de mineur qui ont

un impact faible avec une probabilité d'occurrence faible. Les mesures prises à

leur encontre sont déjà suffisantes. Cependant, un suivi régulier s'impose ;

le troisième groupe (en jaune) est composé des risques à probabilité faible mais

les impacts sont élevés. On les qualifie de risques de gravité. Une attention

particulière à leur égard s'impose car leur survenance peut être très fatale pour la

BRM;

le quatrième groupe (en orange) comprend des risques à forte probabilité mais

aux impacts faibles ou modérés. On les qualifie de risques de fréquence. Une




revue permanente des actions de mesure les concernant s'impose bien que leurs

impacts ne les rendent pas prioritaires;

le cinquième groupe (violet) est composé des risques dits moyens qui ont un

impact moyen avec une probabilité d'occurrence moyenne. Un suivi régulier

s'impose.



Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 96

Figure 3: Matrice des risques

Source : nous même

Quasi-certain

Probable 30. Absence d’endos

31. Montant chiffre différents du montant lettre 26. Non réception de toutes les valeurs physiques


Possible 28. Absence signature du tiré

3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques 4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité 6. Absence de signature sur le bordereau 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 13. Absence de cachet compense (aller) 15. Image partiellement scannée 17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO 25. Retard à la séance de compensation 27. Montant saisi différent de montant cheque 28. Absence signature du tiré 36. rejet tardif 37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA 41. Non prise en compte des frais de rejet 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 50. doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller

24. Accident de circulation 53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO 14. Se tromper dans la saisie 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 23. non sécurisation des valeurs 40. Non information des autorités judiciaires 43. Erreur dans le débit d’un compte 5. Mauvaise exécution des taches 45. Absence de contrôle du compte compense 46. Insuffisances de contrôle 49. Fraudes sur les pièces justificatives 51. doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 2. Cumul des taches incompatibles 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 39. Non déclaration des incidents de payements 42. Erreur dans le crédit d’un compte 21. Perte de valeurs auprès des confrères

11. Perte ou vol de valeurs « aller » 52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs

Rare 8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA 10. Absence de bordereaux de remise 29. Absence de spécimen signature 38. Erreur dans la comptabilisation des commissions

19. Application d’une mauvaise date de valeur 20. Non-respect de délais de traitement 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas 47. Absence de classement

1. Panne du système informatique 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme

Faible Modéré Elevé Critique




La cartographie que nous venons de représenter est une photographie des risques

opérationnels liés au processus de la compensation interbancaire de la BRM. Nous

l'analyserons en vue de formuler des recommandations pertinentes pour une meilleure gestion

de ces risques.

Au terme de notre analyse, nous présenterons un plan d'action qui permettra, s'il est

correctement mis en œuvre, de pallier les méfaits des risques importants tout en améliorant les

dispositifs de leur maîtrise.

6.6. PLAN D’ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES

Le plan d'actions que nous proposons permettra de maîtriser les risques prioritaires que nous

avons relevés. Nous le présentons dans le tableau qui suit.

Tableau 26 : Proposition de plan d'actions contre les risques

Risques opérationnelles

Actions à mener Moyen à déployer

Temps de mise en œuvre

Responsabilité

11. Perte ou vol de valeurs « aller »

Instaurer un système de numérisation et comptabilisation des valeurs dès leur réception auprès du chargé clientèle.

Scanner pour les valeurs

1mois Le S.O


S’assurer que les bons comptes sont compte créditer

Renforcement de la supervision et du contrôle.

1semaine Le S.O


Mettre en place un système d’archivage adéquat

Manuel de procédure Salle d’archivage Archiviste 1 mois

Le SO et la DG

24. Accident de circulation

Assurer de la sécurité l’agent qui se déplace pour la compensation

Souscrire à une assurance

1 mois Le SO, le SRH et la DG


S’assurer que le traitement de la compense suit un circuit linéaire

Actualisation du manuel de procédure

1mois Le SCI et la DG

Source : nous même

Légende : SO (service des Operations), SRH (Service des ressources Humaines), SCI (Service

du Contrôle Interne), DG (la Direction Générale).




6.7. RECOMMANDATIONS

A l'issue de notre étude, nous formulons deux groupes de recommandations à l'intention des

managers de la BRM: le premier est relatif au management et le second concerne les

processus de compense et relativement à la maîtrise des risques majeurs relevés.

6. 7.1. Recommandations relatives au management de la BRM

Nous avons constaté que les risques qui menacent la gestion efficace de la compensation

interbancaire à la BRM sont essentiellement dus à l'absence des procédures actualisées. Pour

y remédier, nous formulons les recommandations ci-après qui sont des préalables pour lancer

la base d'une gestion efficace et efficiente :

actualiser le manuel de procédure au service des opérations ;

faire suivre le manuel de procédures des opérations par un manuel opérationnel

propre à la gestion de la compense de la banque ;

produire des fiches de poste et profil et de grille de séparation des tâches

incompatibles;

élaborer d’autres cartographies des risques afin d'aboutir à la cartographie

générale de la banque et à la gestion permanente des risques liés à la banque.

6.7.2. Recommandations relatives au processus compense interbancaire à la BRM

Nous faisons les recommandations spécifiques à la gestion de la compensation interbancaire

6.7.2.1. Recommandation relative à la Phase « aller »

Il s’agit à ce niveau de renforcer le contrôle en veillant aux respects de toutes les exigences

réglementaires des valeurs avant leurs envois en compensation.

6.7.2.2. Recommandation relative à la phase compensation

Le service compense et les Services Généraux doivent renforcer la sécurité de l’agent qui se

déplace pour la compensation et mettre tous les moyens à sa disposition pour assurer sa

ponctualité.

6.7.2.3. Recommandation relative à la phase « retour »

Le Service des opérations et le Service de Contrôle Interne doivent veiller au renforcement du

contrôle lié à la phase « retour » notamment en cas de doublon de valeurs reçu dans le

système.




6.7.2.4. Phase règlement

Le Service de Contrôle Interne et l’unité compense doivent mettre en place les moyens qui

permettent de vérifier les commissions facturées par SICA-UEMOA et STAR-UEMOA.

6.7.2.5. Phase gestion des rejets et impayées

Il s’agira pour le Service du Contrôle Interne de mettre en place un système qui permet

l’enregistrement régulier de tous les impayées dans la CIP-UEMOA.

6.7.2.6. Recommandation relative à la comptabilisation et contrôle

Il s’agira pour le charge de la compense de renforcer la vérification de la bonne imputation

des écritures par le système et de mettre en place un système qui permet au contrôle interne de

vérifier de façon indépendante l’exactitude des informations fournies par la section compense.

6.7.2.7. Recommandations relatives au classement des pièces comptables

Il s’agira d’instaurer un système efficace de classement des pièces comptables liées à la

compensation interbancaire.

Conclusion

L’identification et l’évaluation des risques liés à la compensation interbancaire nous a permis

de visualiser les principaux risques dont la BRM doit faire face dans le cadre de la gestion de

ce processus. Par la suite, nous avons proposé des plans d’actions et des recommandations en

vue de réduire leurs degrés de nuisance.




CONCLUSION

Cette seconde partie nous a permis d'avoir une compréhension et une connaissance suffisante

du fonctionnement, de l'organisation et des activités de la BRM, et surtout du degré

d'efficacité de son processus de compensation interbancaire au regard des vulnérabilités

auxquelles elle est confrontée.

Sur la base des dysfonctionnements constatés et de notre modèle d'analyse conçu à travers la

revue de littérature, nous avons élaboré une cartographie des risques opérationnels liés à ce

processus.




CONCLUSION GENERALE




La cartographie des risques est un outil par excellence au service du risk manager et des

autres dirigeants de l'entreprise dans leur recherche de maîtrise des risques opérationnels et

d'optimisation de leurs ressources afin de créer plus de la valeur. L'objectif principal de notre

étude était d'élaborer la cartographie des risques opérationnels liés au processus de la

compensation interbancaire de la BRM.

Nos travaux nous ont permis, de mieux appréhender le processus de la compensation

interbancaire et à travers notre modèle d'analyse, d'indiquer la démarche à suivre pour

concevoir l'outil. Elle a aussi consisté à mettre en exergue les différentes méthodes

d'identification, d'évaluation, de classement et de hiérarchisation des risques selon leur

probabilité de survenance et leur impact, et leur représentation dans une cartographie.

L’application de ces méthodes à la BRM nous a permis d'évaluer les dispositifs de maîtrise

des risques, d'identifier les risques inhérents à la compensation interbancaire et de relever

leur degré de nuisance ainsi que leur niveau de survenance.

Nous avons également proposé des plans d'actions et des recommandations au management

et aux opérationnels.

Les limites liées à notre étude résident principalement dans l’insuffisance de la documentation

concernant la compensation interbancaire en zone UEMOA, la difficulté pour l’accès à

certains documents au sein de la banque.

Au terme de cette étude, nous pensons avoir apporté notre modeste contribution à la BRM

dans sa démarche de maîtrise des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire et

espérons que ce travail puisse aussi servir de socle pour l'élaboration des cartographies des

risques des autres processus des opérations de la banque.




ANNEXES




Les annexes sont les suivantes :

Annexe 1 : Liste des personnes rencontrées

Annexe 2 : Questionnaire pour enquête adressé au charge de la compense

Annexe 3 : Grille de séparation des tâches et des fonctions

Annexe 4: les Questionnaires de contrôle interne

Annexe 5 : Matrice des évaluateurs




Annexe 1: La liste des personnes rencontrées à la BRM et leurs fonctions

Service Effectif du service

Responsabilité Nombre de personnes rencontrées

Opération (Compense) 07 Chef de service opérations 1

Agent compense 1 1

Agent compense 2 1

Stagiaire longue dure 1

Service audit interne 03 Chef de service 1

Auditeur 1

Service informatique 03 Chef de service informatique 1

Service clientèle (réception)

02 Agent clientèle (réception) 1 1

Sources : nous même




Annexe 2 : Le questionnaire pour enquête adressé au chargé de la compense

Nos questions Réponses

1. Quels sont les missions et objectifs fixés à la gestion de la compense ?

Présenter les chèques par banque à temps et éviter les erreurs

2. Les missions et objectifs ont-ils été clairement indiqués par vos supérieurs hiérarchiques ?

Pas claire

3. Quels moyens avez-vous pour gérer la compense ? 1agent et 1stagiaire

4. Ces moyens vous semblent-ils suffisants ? Oui

5. Disposez-vous de logiciel de gestion compense ? AWI-compense, Flexcube, Imagecheque.

6. De quels moyens supplémentaires avez-vous besoin ? Excel pour le calcul du solde

7. Quel est l'effectif de votre section ? 2agent et 1 stagiaire

8. Comment s'exerce le contrôle hiérarchique? Non défini

9. Existe-t-il des rapports d'activité périodiques ? Rapport semestriel sur les valeurs de la compense

10. Existe-t-il une procédure de traitement du processus ? Oui

11. Quels sont les contrôles effectués au niveau des comptes ?

Provision, montant et l’exactitude du compte

12. Est-il possible d'avoir à tout moment la situation des comptes?

Oui

14. Depuis combien de temps exercez-vous votre fonction au sein de l'entreprise?

4ans

15. Existe-t-il un manuel de procédures propre à la gestion de la compense?

Oui

16. Décrivez le déroulement quotidien de vos activités. Description effectuée

Source : nous même

QUESTIONNAIRE POUR ENQUETE

Entité : BRM

AUDITEUR : SA

DATE : 02/2013

Folio : 1/1

Exercice : 02/2013




Annexe 3 : La grille de séparation des tâches

Taches Nature de la tache

CCR AC1

DG CDC

SI STG DDO

Réception des valeurs Ex XTransmission des valeurs aux opérations

Ex X

Vérification de la conformité des valeurs

C X X

Saisi et scan des valeurs En XEnvoi des valeurs au service informatique

Ex

Envoi des valeurs numérique sur la plate forma BCEAO

Ex X

Tri des valeurs physiques à envoyer à la compensation

Ex X

Etablissement du bordereau Ex X

Déplacement vers la chambre de compensation

Ex X

Réception des valeurs numériques retour

Ex X X

Vérification des conformités des valeurs physiques

C X

Comptabilisation des crédits de la veille

En X

Comptabilisation des débits En XSolde du compte compense En XVérification des comptes d’instance par STAR -UEMOA

C X

Vérification du montant comptabilise par STAR-UEMOA

C X

Vérification de la facturation des commissions par STAR-UEMOA

C X

Déclaration des incidents de payement

En X

Etat de rapprochement compte de règlement BCEAO

C

Classement des pièces compense Ex X

XExRéception ces valeur physiques retour

X

XAutorisation du dépassement Au XEnvoi de mail de dépassement Ex X

X

X

Folio :

Rubrique : Grille de séparation des tâches

Exercice : 02/2013

Objectifs de contrôle: S'assurer qu'il n'y a pas un cumul de fonctions incompatiblesPersonnes concernées

AC2 SCI

GRILLE DE SEPARATION DESTACHES ET DES FONCTIONS

Entité : BRM AUDITEUR : SADATE : 02/2013

Source : nous même

Légende :CCR(charge clientèle réception), AC1(Agent compense1), AC2(Agent

compense2),DG(Direction Générale),CDC(Contrôle de Gestion), SI(Service Informatique),

SCI(Service Contrôle Interne),STG(Stagiaire),CSO(Chef de Service des Operations), CCC(

charge Compte Clientèle).




Annexe 4: Les questionnaires de contrôle interne

Source : nous même

QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE

Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 1/8

Rubrique : phase préparatoire de la compense Exercice : 02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la préparatoire de la compense

Questions Réponses Commentaire ou observation

Oui ou N/A

Non

Tous les bordereaux sont-ils toujours signe par les clients ?

X

Le numéro de compte du client est-il toujours inscrit sur le bordereau ?

X

Les valeurs envoyées au service compense s’accompagnent-elles toujours d’un registre de déchargé

X

Toutes les valeurs sont-elles toujours accompagne de bordereaux de remise ?

X

Toutes les valeurs sont-elles toujours présentes ? X

Les chèques effets et ordre de virement respectent- elles toujours les normes BCEAO dans la forme ?

-montant chiffre et lettre

-signature

-Endos

X

Parfois, il arrive que ce ne soit pas le cas, parce que le traitement se fait en fin de journée.

Le cachet compense est-il toujours appose sur les valeurs à envoyer à la compense ?

X Le traitement de fait en fin de journée




Source : nous même


Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 2/8

Rubrique : phase compense aller Exercice : 02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase aller


Oui ou N/A

Non

Les valeurs sont toujours bien saisies ? en respectant les exigences ?

X

Les montants saisi corresponde- t-ils toujours au montant du chèque ?

X

Les chèques scannés sont-ils régulièrement bien scannés ?

X

Les chèques saisis sont-ils régulièrement envoyer vers le SIB ?

X

Les écritures sont-elles régulièrement envoyées dans l’UAP ?

X

Les images des chèques sont-elles régulièrement envoyées à la BCEAO ?

X

Les écritures sont-elle toujours envoyées une foi ? X Pas toujours

Les dates sont-elles toujours correctement renseignées ?

X

Les délais de traitement sont-ils toujours respectés ?

X

Les valeurs sont-elles toujours remises à la bonne banque ?

X

Les bordereaux BCEAO sont-ils toujours bien renseignés ?

X




Source : nous même

QUESTIONNAIRE DE

CONTROLE INTERNE

Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 3/8

Rubrique : phase compensation Exercice :

02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase compensation

Questions Réponses Commentaire ou

observation Oui ou

N/A

Non

Les valeurs envoyées en compense sont-elles

toujours sécurisées ?

X

La sécurité de l’agent compense lors du

déplacement à la chambre de compensation est-

elle toujours assurée?

X Pas toujours

l’agent compense est –il toujours ponctuelle a la

séance de compensation ?

X Pas toujours

Les valeurs sont t’elles régulièrement remisent à la

bonne personne

X Pas toujours




Source : nous même


Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 4/8

Rubrique : phase retour Exercice : 02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase


Oui ou N/A

Non

S’assure-t-on que toutes les valeurs physiques retour compense sont reçu ?

X

S’assure-t-on que le montant saisi dans l’UAP correspond à celui de la valeur ?

X

S’assure-t-on que le chèque reçu a été signe par le tiré ?

X

S’assure-t-on que la signature reçu correspond à celle du tiré ?

X

S’assure-t-on que le chèque a été endossé ? X

S’assure-t-on que le montant chiffre correspond au montant en lettre sur le chèque ?

X

S’assure-t-on que le tiré n’a pas fait de délégation de signature sur la période ?

X Pas toujours

S’assure-t-on que la valeur ne fait pas l’objet d’une opposition ?

X Pas toujours

Les payements peut-il s’effectuer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme ?

X

Le payement peut-il s’effectuer alors que le compte du tiré n’existe pas ?

X




Source : nous même

QUESTIONNAIRE DE

CONTROLE INTERNE

Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 6/8

Rubrique : phase de gestion des rejets et impayées

Exercice : 02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase


Oui ou N/A

Non

Les déclarations des incident de payement sont-ils toujours effectue ?

X

Toutes les informations concernant les défaillances des clients sont-elles toujours fournies ?

X Pas toujours

Les frais liés au rejet des valeurs sont-ils toujours prélevé ?

X




Source : nous même


Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 5/8

Rubrique : phase de règlement Exercice : 02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase de règlement


Oui ou N/A

Non

Le solde compense est-il toujours bien calculé ? X

Les comptes d’instance STAR-UEMOA sont-ils toujours vérifier en fin de journée ?

X

Les montant des soldes impute sont-ils toujours exact ?

X Pas toujours

Le montant des commissions facturées par STAR-UEMOA est-il régulièrement vérifié ?

X




Source : nous même


Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 7/8

Rubrique : comptabilisation et gestion des comptes.

Exercice : 02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la comptabilisation des écritures et de la gestion des comptes compense


Oui ou N/A

Non

S’assure-t-on régulièrement que les bons comptes sont débités ?

X Pas toujours

S’assure-t-on régulièrement que les bons comptes sont crédités ?

X Pas toujours

S’assure-t-on que les rejets sont effectivement comptabilisés ?

X

Existe-t-il des contrôle des comptes compense ? X

S’assure-t-on de la non-existence de doublon d’écriture ?

X

S’assure-t-on toujours de la bonne date de valeur des écritures comptables?

X

Les compte compense sont-ils régulièrement contrôle ?

X

Les états de rapprochement entre comptes compense et compte BCEAO sont-ils effectue ?

X




Source : nous même


Entité : BRM

Auditeur : S.A

Date : 15/02/ 2013

Folio : 8/8

Rubrique : gestion du classement des pièces comptable

Exercice : 02/2013

Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne conservation des pièces comptables lié à la compense


Oui ou N/A

Non

Le classement des pièces comptable est-il effectue ?

X

Le classement est-il effectue par des personnes compétentes ?

X Pas toujours

Existe-il une salle d’archive pour la conservation des données ?

X

les pièces liées à la compense sont-elle facilement accessibles ?

X




Annexe 5: La matrice des évaluateurs

==================================================Risques

Chef des opérations

Charge de la compense

Auditeur interne

Sous Moyenne

Notre évaluation

Moyenne

P G P G P G P G P G P G 1. Panne informatique - - - - - - - - 1 4 1 4 2. Cumul de taches incompatibles - - - - - - - - 2 3 2 3 3. Absence de définition claire des tâches et des liens et des liens hiérarchiques

- - - - - - - - 2 2 2 2

4. effectif du personnel insuffisant en qualité et en quantité

- - - - - - - - 2 2 2 2

5. mauvaise exécution des tâches - - - - - - - 2 3 2 3 6. Absence de signature sur le bordereau 2 1 1 1 - - 2 1 2 2 2 2

7. Absence de numéro de compte sur les bordereaux

1 1 1 1 - - 1 1 1 2 1 2


1 1 1 2 - - 1 2 1 2 1 2


2 2 1 3 - - 2 3 2 3

2 3

10. Absence de bordereaux de remise 1 2 1 2 - - 1 2 1 2

1 2

11. Perte ou vol de valeurs 1 4 1 4 - - 1 4 2 4 2 4 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO

1 2 2 3 - - 2 3 2 3 2 3

13. Absence de cachet compense 2 1 1 1 - - 2 1 2 2 2 2 14. Se tromper dans la saisie 2 2 1 3 - - 2 3 2 3 2 3 15. Image partiellement scannée 2 2 1 2 - - 2 2 2 2 2 2 16. Non envoi des écritures vers le SIB 2 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO

2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2


2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2


1 1 1 3 - - 1 2 1 3 1 3

20. Non-respect de délais de traitement 2 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 21. Perte de valeurs auprès des confrères 2 3 1 3 1 2 2 3 2 3 2 3 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau

2 1 1 2 - - 2 2 2 2 2 2

23. non sécurisation des valeurs 1 3 1 4 3 3 2 4 2 3 2 4 24. Accident de circulation 2 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 3 25. retard à la séance de compensation 2 1 1 2 1 3 2 2 2 2 2 2 26. Non réception de toutes les valeurs physiques

2 2 2 2 - - 2 2 2 3 2 3




27. Montant saisi différent de montant cheque

2 1 2 1 3 1 3 1 2 2 3 2

28. Absence signature du tiré 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 29. Absence de spécimen signature 1 2 1 3 1 1 1 2 1 2 1 2 30. Absence d’endos 2 2 2 1 3 1 3 2 3 1 3 2 31. Montant chiffre différents du montant lettre

2 2 2 1 3 1 1 3 3 2 3 2


1 3 1 3 3 1 2 3 2 3 2 3


2 2 1 3 1 3 2 3 2 3 2 3

34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme

1 3 1 4 1 3 1 4 1 4 1 4


1 3 1 4 1 1 1 3 1 3 1 3

36. Rejet tardifs 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA

1 2 1 3 1 1 1 2 2 2 2 2

38. Erreur sur la comptabilisation des commissions

1 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 2


2 3 1 3 2 1 2 3 2 3 2 3


1 3 1 3 2 1 2 3 2 3 2 3


2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2

42. Erreur dans le crédit d’un compte 1 2 1 4 - - 1 2 2 3 2 3 43. Erreur dans le débit d’un compte 1 2 1 4 - - 1 3 2 3 2 3 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets

1 2 1 3 1 1 1 2 2 2 2 1


1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 3

46. Absence ou insuffisances de contrôle 1 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 47. Absence de classement 1 2 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 48. Classement mal effectué 2 2 2 2 - 2 2 2 3 3 3 3 49. Fraudes sur les pièces justificatives 1 3 1 2 2 3 2 3 2 3 2 3 50. doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller

1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2

51. doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour

1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 3


1 2 1 3 1 1 1 2 2 4 2 4

53. Conflit d’intérêt de l’agent réception 1 3 1 3 1 3 1 3 2 3 2 3 Source : nous même




BIBLIOGRAPHIE




Ouvrages

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29. ERNST & YOUNG (2004), Cartographie des Risques: Convaincre et Faire Participer sa

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30. IFACI (2003), Etude du Processus de Management et de Cartographie des Risques :

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