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Edito

En Suisse, pays du travail par

excellence, qu’en est-il de la

qualité de vie au travail ? C’est

devenu un véritable sujet de

société. Désormais, la

corrélation entre le bien-être

des individus et la bonne santé

des entreprises est prouvée.

C’est un enjeu clé pour nos

entreprises et notre économie.

Depuis des mois, les médias mettent en exergue les conséquences

du stress, du burn out, du bore out et de l’absentéisme des

employés, sur la performance des entreprises. En Suisse, un

million de personnes se disent stressées, 41% des personnes

intérrogées disent souffrir de fortes tensions psychiques et c’est

un coût estimé pour l’économie suisse de 5,4 milliards de francs.

Mediactif, institut d’études basé à Vevey, s’est intéressé de

très près sur le sujet. Et c’est ainsi que nous avons pris la

décision de lancer l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail

pour mesurer cette dernière.

Alain Girardin, Directeur de Mediactif S.A.

Sommaire

Qualité de vie au travail : le manager en

première ligne (Céline Desmarais)

Vouloir améliorer la Qualité de Vie au

Travail, est-ce bien raisonnable ?

(Emmanuel Abord de Châtillon)

Résultats du Baromètre QVT

Article à venir (Christophe Barman)

Peut-on libérer le travail et l’entreprise ?

Peut-on travailler en mode collaboratif ?

Mesurer la satisfaction au travail, une

ambition démesurée ? (Maxime Morand)

Table ronde sur la QVT

Le stress et ses effets

L’apéritif de réseautage

Un institut spécialisé à votre

service depuis plus de 25 ans

Livres et références sur la QVT

OQVT en 2016-2017

Photos : Sandra Culand / Kairos

La table ronde modérée par

Serge Guertchakoff du

magazine Bilan avec la

participation de Céline

Desmarais, Maxime Morand,

Emmanuel Abord de Chatillon

et Christophe Barman.

d’études chez Mediactif S.A.

Les résultats des Baromètres

QVT ont été présentés par

Christophe Schneider, associé

et chargé d’études chez

Mediactif S.A. et Mauro

Santarella Directeur RH chez

de Rahm SA.

Les ateliers ont été animés

avec le concours de la HEIG

Vaud à Yverdon-les-Bains et

les participants au MAS

Humans Systems Engineering

dirigé par Céline Desmarais.

2

Qualité de vie au travail : le manager en première ligne

Céline Desmarais

Les préoccupations

en matière de QVT

mettent en

première ligne le

rôle du manager.

Nos enquêtes

quantitatives

menées dans de

nombreuses

organisations

montrent qu’il y a systématiquement un lien entre la

qualité du management et le bien-être au travail des

collaborateurs. Inversement, les recherches montrent

l’impact délétère du « toxic leadership » ou de la

« supervision abusive ».

Ces constats semblent évidents et partagés. Et

pourtant, dirigeants d’entreprise et responsables RH

sont souvent démunis quand il s’agit de favoriser

concrètement cette qualité du management. Nous

proposons ici quatre pistes :

1. Inscrire le travail managérial dans les processus de

gestion, sans prêter de caractère magique aux outils !

La réponse classique à la question de la qualité du

management consiste à identifier un management

souhaité, développer des profils et référentiels de

compétences managériales, à concevoir des parcours

de formation permettant un développement

managérial par étapes, élaborer des chartes du

management… Ces outils sont certes utiles, mais ils

peuvent aussi trouver rapidement des limites et se

heurter à des décalages importants entre ce qui est

attendu, prescrit, professé et le comportement

managérial dominant, ou pire encore le

comportement des managers dominants ! Rien n’est

alors plus destructeur de la crédibilité de ces

démarches.

2. Etre exemplaire et prôner l’exemplarité.

Cela nous renvoie à l’exemplarité, définie comme la

capacité d’une figure d’autorité (manager, dirigeant,

politique) à mettre en œuvre, à son niveau, les

comportements qu’il/elle déclare attendre du reste

de ses salariés. Les recherches scientifiques récentes

ont montré que l’exemplarité des dirigeants avait un

impact considérable sur l’engagement et la

coopération (voir le numéro d’octobre 2015 de la

Harvard Business Review).

3. Faire méditer les managers?

Les organisations qui développent cette réponse

innovante à la question des transformations des

pratiques managériales se font chaque jour plus

nombreuses. Nous avons ainsi développé des travaux

de recherche visant à analyser l’impact d’une

formation à la méditation de pleine conscience sur

les pratiques managériales des managers. Et les

résultats sont prometteurs : ils développent un

management plus authentique, plus à l’écoute et se

mettent davantage au service des besoins de leurs

collaborateurs.

4. Libérer le management.

Mais la principale réponse au développement de la

qualité du management consiste à… laisser les

managers manager ! Trop nombreuses sont les

organisations qui, à force de vouloir encadrer le

travail managérial en développant des outils de

reporting, évaluation, cadrage… finissent par faire

des managers des ouvriers spécialisés du

management. Ceux-ci alimentent des machines de

gestion chronophages et dont plus personne ne

comprend le sens. Le besoin de contrôle, facilité par

les outils numériques, peut conduire à tuer l’essence

même du management, qui ne peut être qu’un

artisanat.

Alors, oui, il y a beaucoup à faire pour promouvoir le

bien-être au travail en se penchant sur les pratiques

de management. Mais attention aussi à ne pas

toujours faire porter aux managers les

dysfonctionnements de l’organisation !

3

Vouloir améliorer la Qualité de Vie au Travail, est-ce bien raisonnable ?

Emmanuel Abord de Chatillon

Nos entreprises sont

avant tout

préoccupées de leurs

chiffres d’affaires et de

leurs résultats.

Pourtant, dès que l’on

cherche à évaluer

comment se

construisent ces

résultats et comment

peut se développer le chiffre d’affaires, on arrive

rapidement à se poser la question de ce qui fonde la

performance humaine au travail.

Pendant longtemps, on a évoqué la question de la

motivation. Il s’agissait alors de trouver ce qui pourrait

amener les individus au travail à produire plus et

mieux. Puis, nous nous sommes rendu compte que

pour être motivé, le salarié devait être bien. Et cela

tombait bien car dans le même temps nous constations

la montée des problèmes de santé au travail. Mobbing

ici, burnout là, stress et ambiance de travail pénible un

peu partout… Il convenait alors de tenter d’enrayer la

montée de souffrances au travail manifestement

associées à une dégradation des relations et à une

intensification progressive du travail.

Alors est venu le temps de la qualité de vie au travail.

Concept qu’il convient de définir précisément en

énonçant qu’il s’inscrit dans une logique

salutogénique, il ne s’agit plus d’agir pour diminuer les

souffrances, mais de trouver des solutions pour

construire du bien-être.

Mais être bien au travail qu’est-ce que cela veut dire ?

Après avoir interrogé des salariés, nous avons mis en

évidence quatre dimensions constitutives de ce bien-

être au travail1 que l’on peut décrire derrière

l’acronyme SLAC : au travail, je veux du Sens, du Lien,

une Activité qui me convienne, et du Confort.

Le Sens dont on parle ici n’est pas descendant, il s’agit

du sens que chacun d’entre nous donne à son travail.

Je suis bien quand je sais pourquoi je réalise ce travail.

Le Lien correspond à l’ensemble des relations que je

noue dans mon activité quotidienne, avec mes

collègues, avec ma hiérarchie ou mes clients. Au travail

aussi l’individu est un être social. Je suis bien quand je

suis avec les autres.

L’Activité correspond à un travail suffisamment bien

fait et bien organisé pour que je me sente à l’aise.

« Pas de qualité du travail sans travail de qualité »

comme l’indique Yves Clot. Je suis bien quand ce que je

fais me correspond.

Enfin le Confort envisage l’ensemble des dimensions

qui favorisent cette activité de qualité : locaux

agréables, rémunération convenable, outil de travail

adapté etc… Cependant attention, ce confort ne crée

pas du bien-être, il permet juste de limiter les effets du

mal-être. Le confort de la situation de travail, c’est ce

qu’il reste quand il n’y a plus ni Sens, ni Lien, ni Activité

satisfaisante.

Ce modèle fournit aussi un guide à l’usage des

managers qui souhaitent favoriser le bien-être : il faut

à la fois aider ses subordonnés à construire du sens,

favoriser les relations internes et externes au travail,

assurer un travail bien fait et offrir un minimum de

confort…

Au travail !

1 Abord de Chatillon E. et Richard D. (2015) « Du sens, du lien, de l'activité et de confort (SLAC). Proposition pour une modélisation des conditions du bien-être au travail par le SLAC», Revue française de gestion 4/2015 (N° 249), p. 53-71.

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Le 1er Forum QVT a eu lieu le 2 juin 2016 au Casino de Montbenon à Lausanne,

en présence de 110 participants

De nombreux participants

sensibilisés par la QVT se

sont retrouvés le 2 juin

dernier à Lausanne.

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Les résultats 2015-2016 du Baromètre QVT

Depuis l’automne dernier, des entreprises romandes (représentant un univers de près de 3'000

employés) se sont spécialement préoccupées de la Qualité de Vie au Travail dans leur société.

Présentation des résultats par Christophe Schneider, Associé chez Médiactif avec le concours de Mauro Santarella DRH de la société de Rham SA.

L’engagement dans le travail et l’entreprise est une source de gain de performance. Cet engagement est directement lié à plusieurs conditions : l’environnement de travail, son contenu, sa raison d’être, les opportunités de développement professionnel, la qualité du management, la satisfaction des clients et utilisateurs, et un bon fonctionnement de l’entreprise. La compositon de l’échantillon se présente comme suit :

Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent leur perception de la qualité de vie au travail. Un questionnaire standardisé (72 questions, dont 11 questions ouvertes) sur la base méthodologique de Mediactif a été réalisé. Depuis octobre 2015, 15 entreprises (contributeurs) provenant des différents domaines d’activités ont participé à cette vaste enquête. La première observation générale que nous pouvons faire est que malgré le fait que ces entreprises proviennent de secteurs d’activité très différents (santé, industrie, services), les résultats ne diffèrent que de quelques dizièmes de points entre les différents domaines. Cette tendance nous permet de penser que le secteur d’activité de l’entreprise n’a qu’une influence secondaire sur la QVT. Entre cols blancs et cols bleus, nous observons également de faibles écarts. La QVT est avant tout un sujet qui touche la plupart des entreprises de la même façon.

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« En 3 mots, comment décrivez-vous votre entreprise en tant que lieu de travail ?».

Spontanément, les personnes interrogées ont mentionné les adjectifs ci-contre. La taille des mots représente le poids/importance du thème. Ce résulat est représentatif des enquêtes collaborateurs.

« Durant les 12 derniers mois, votre quotidien en tant que collaborateur s’est-il amélioré, est-il resté stable ou

s’est-il dégradé ?».

Cette question doit prendre en compte la notion de temporalité (Temps T). En effet, la situation dans laquelle le répondant se trouve au moment de répondre à cette question générale joue un rôle non négligeable. Régulièrement, les motifs d’amélioration sont à chercher du côté du cadre de travail (organisation, infrastructures) ou du côté de la qualité des projets (innovation, développement technologique, liberté, …). A contrario, les motifs de dégradation portent généralement sur les fréquents changements de collaborateurs (turnover), une charge de travail trop importante ou peu équitable ou encore des lourdeurs administratives.

Il est intéressant de constater que la notion d’ambiance de travail se retrouve régulièrement dans les deux extrêmes : « Super ambiance dans mon équipe mais peu d’interactions/échanges avec le département voisin ».

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L’indice de réputation de l’employeur est un indicateur important L’indice de réputation se base sur 4 critères : situation optimale, fidélité, recommandation, avantage.

La moyenne de ces 4 paramètres donne l’indice de réputation. Si la moyenne est égale ou supérieure à 5.5, cela représente les « Inconditionnels et ambassadeurs » de l’entreprise. Si la moyenne est inférieure à 4.0, se sont les déçus et vulnérables. Dans la visualisation des résultats, on peut interpréter que 38% sont décus. Ils pourraient être les premiers à donner leur démission. C’est avant tout un outil de visualisation et non une science exacte. 38% des collaborateurs ne vont pas « donner leur démission » toutefois peut-on compter sur leur engagement ? En France, Isaac Getz, professeur

ESCP Europe les nomme les : « désengagés » et représent 61%, ils viennent au travail pour repartir le plus vite possible. Ensuite viennent les « activement désengagés » qui représentent 28%, ce sont les malheureux qui se plaignent. Et l’on dénombre que 11% d’« engagés ». « Quels sont les avantages qui ont ou auraient le plus grand impact sur votre qualité de vie au travail ? ». En spontané, les personnes interrogées ont cité en priorité les 3 thèmes suivants :

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Notre Baromètre QVT se compose de 11 domaines et chaque domaine est composé de 5 paramètres.

Pour exemple, le domaine « Implication » se construit sur les éléments suivants :

1. Connaissance des objectifs et projets de l’entreprise 2. Implication dans la réalisation des objectifs et projets de l’entreprise 3. Association aux décisions qui ont un impact direct sur la fonction et le travail 4. Opportunité d’apprendre par l’erreur 5. Valeurs de l’entreprise compatibles avec les valeurs personnelles

Les notes sont établies sur une échelle de 1 (pas du tout d’accord) à 6 (tout à fait d’accord). Les résultas se présentent comme suit :

Il est intéressant de constater l’homogénéité des résultats, quel que soit le domaine investigué. En effet, l’écart

maximum est de 0.8 pt (entre 3.8 et 4.6). Au niveau global, la note moyenne se situe à 4.3/6 soit 72%.

L’objectif que l’on peut se donner est d’atteindre la note de 5.0. Sans pour autant que cela se fasse au détriment

d’autres composants. Et c’est bien là toute l’ambition que doit avoir une structure qui souhaite améliorer sa QVT.

Globalement et en comparaison avec les études menées ces dernières années par Mediactif auprès des

collaborateurs d’entreprises romandes, les résultats sont rationnels. Il n’y a pas d’écart significatif et la tendance est

ainsi respectée. Nous constatons toutefois que l’indice de réputation employeur, également vu sous l’angle de la

loyauté tend à se fragiliser. Cette situation doit être prise en compte par les directions des entreprises.

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On mesure l’importance grâce au coefficient de corrélation de chaque domaine avec la satisfaction globale, enregistrée grâce à

une question spécifique placée en début de questionnaire, en tous les cas avant les satisfactions partielles. L’objectif de cette

matrice est d’avoir les indicateurs en haut à droite.

Zone confort : peu important & satisfaisant

Zone neutre : peu important & peu satisfaisant

Zone d’excellence : important & satisfaisant

Zone de progrès : Important & peu satisfaisant = A TRAVAILLER EN PRIORITE

Pour le domaine relations et communication, les paramètres ressortant en priorité sont la collaboration entre les services ainsi

que la circulation de l’information. Est-ce en relation avec le système MbO qui pourrait avoir une tendance à la performance

individuelle ? Cela semblerait privilégier le travail en silo. Ce qui, par voie de conséquence, ne favorise pas le travail en mode

collaboratif.

Pour le domaine motivation, l’accent est attendu sur les notions de :

- Égalité professionnelle (à compétences identiques, l’égalité salariale est respectée)

- Opportunités d’évolution

- Répartition de la charge de travail

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Le graphique ci-dessus découle de la question suivante : « Quels sont selon vous, les trois paramètres que

votre entreprise devrait améliorer pour une meilleure qualité de vie au travail ? ». Le choix de 3 paramètres

est à faire parmis 21 modalités de réponses.

Le total des pourcentages se calcule ici sur les observations. A savoir que 33% des répondants ont

mentionné « Salaire et prestations sociales ».

Le premier constat que l’on peut tirer de ces résultats est qu’il n’y a pas de paramètre « isolé » comme il est

possible de l’observer dans certaines situations où la priorité n°1 peut atteindre un écart de 15 à 20 points

sur le second choix. Il n’y a donc pas seulement un ou deux éléments à améliorer mais bien un ensemble

d’éléments.

Autre information pertinente, la notion de rémunération (salaire et prestations sociales) reste un facteur

clé des attentes des collaborateurs. En effet, ce thème ressort comme élément prioritaire que l’on soit dans

les attentes spontanées ou assistées comme ici.

Enfin, la notion de reconnaissance qui ressortait il y a quelques années comme élément prioritaire, bascule

aujourd’hui en 6ème position. Changement de paradigme ?

Mediactif SA Quai Maria-Belgia 10 1800 Vevey tel +41(0)21 925 95 00 fax +41(0)21 925 95 01 www.mediactif.ch

Paramètres prioritaires à améliorer (assisté)

Réponses multiples

Le Total dépasse donc 100%

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Peut-on concilier Qualité de Vie au Travail et performance ? (résumé de la présentation)

Emmanuel Abord de Chatillon et Céline Desmarais

Que pourriez vous faire dès demain pour améliorer la performance de votre entreprise ?

Quelques réponses…

- trouver plus de clients

- améliorer la productivité

- faire des économies

- innover - conquérir de nouveaux marchés

- développer l’engagement des salariés

- améliorer la qualité des produits et services… - développer la Qualité de Vie au Travail

Et pourtant… on connait l’effet du mal-être au travail : - moins d’énergie pour… l’entreprise et pour… aller chercher des clients - moins d’engagement - moins de qualité

- moins d’innovation

- une dégradation de la productivité

- plus d’absences…

Alors, examinons ce qu’il se passe en matière de santé au travail :

• un Suisse sur trois se sent «souvent, voire très souvent, stressé au travail»

• entre 2000 et 2010, le nombre de personnes souffrant de stress chronique est passé de 26,6% à 34,4 %.

41% des personnes disent ressentir de fortes tensions psychiques au travail.

Quelques exemples de contraintes qui pèsent sur nos organisations

L’intensification du travail faire plus avec moins

La prédominance de l’urgence faire tout, tout de suite

La bureaucratisation de nos

activités

faire la même chose, mais d’une manière plus

compliquée

Le développement du contrôle

permanent

passer son temps à expliquer ce que l’on fait,

devoir rendre compte de chacun de ses actes

Le pilotage par des objectifs

déconnectés des réalités du terrain

ne plus trouver de sens à ce que l’on fait

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Pourquoi cet état de tension ? • Un modèle de performance dominant :

– les individus au travail sont guidés par leur paresse

– ils souhaitent en faire le moins possible

– la seule solution pour les faire travailler… c’est de les mettre sous tension

• Un modèle à bout de souffle : – les chiffres de la santé au travail nous le montrent – si je veux obtenir plus de mes collaborateurs, je dois les placer dans des conditions qui leur permettront

de mobiliser leurs compétences, leurs envies, leur créativité et leur plaisir au travail

Est-ce inéluctable ? le cas de Buurtzorg (NL) • Métier : soins à domicile

• Situation initiale, extrême rationalisation du soin à domicile : – centre d’appels

– code-barre sur les portes

– définition des temps (2,5 mn pour un bas de contention) – fonction de planification, d’amélioration continue…

• Conséquences : – les patients détestent ce système

– les intervenants n’en peuvent plus et ont l’impression d’être devenus des robots, prisonniers d’un système oppressant

Réaction : un infirmier crée sa structure et prend le contre-pied

Sens : « il ne s’agit pas d’optimiser chaque minute de chaque piqûre, mais d’aider les personnes à vivre une vie la plus riche et la plus autonome possible ». - L’infirmière prend le café avec le patient et définit avec lui comment optimiser le dispositif d’entraide en prenant en compte le réseau familial et de proximité en privilégiant l’ecosystème local et la coopération avec les autres acteurs du quartier. - Les quartiers sont traités par des équipes de 8 à 12 intervenants.

Conséquences :

• Une relation durable s’installe avec le patient • Les patients préfèrent Buurtzorg

• … les intervenants aussi • En 5 ans Buurzorg est passé de 4 à 10 000 intervenants

(2/3 des infirmières de quartier au Pays-Bas). • Buurtzorg utilise moins de 40% des heures prescrites par

les médecins, en rendant plus autonomes leurs patients

• Des équipes locales maîtresses de leurs décisions

• Des frais de structure très réduits

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Mais comment comprendre ce que peut être la Qualité de Vie au Travail ?

- Sens : rendre service, objectif, passion, mission, qualité du service, conscience professionnelle…

- Lien : relations, soutien social, existence de collectifs de travail, relation hiérarchique efficace, espaces de discussion…

- Activité : contenu du travail, ce qui est fait, l’exécution, l’organisation du travail, le travail bien fait, l’autonomie…

- Confort physique et logistique: matériel, espaces de travail, horaires, rythme de travail, rémunération, compétences des collègues, avantages…

Comment s’articulent les différentes dimensions du SLAC

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Proposition 1 : Introduisons un peu de SLAC dans nos organisations !

• Plus de sens : pas seulement des valeurs générales, mais plutôt expliciter le pourquoi : à quoi cela sert ?

• Plus de lien : espaces de discussion, maintenance des collectifs de travail, soutien social, travail collectif, ambiance de travail etc.

• Construisons et valorisons l’activité concrète, son organisation, ce qu’elle impose de savoir et de savoir-faire. • Assurons le confort…

Proposition 2 : Développons les espaces de discussion

• Un espace de discussion sur le travail : c’est un lieu, un moment où les collaborateurs échangent sur le travail • Lorsqu’existent des espaces de discussion, les collaborateurs vont mieux

• Les espaces de discussion sont potentiellement nombreux, mais souvent inefficients…

• Ils sont le signe d’une organisation qui vit et évolue

Proposition 3 : Traduisons et laissons traduire pour faire vivre nos organisations…

• La mise sous tension de l’organisation réduit les espaces de liberté, de créativité, d’innovation et… de bien-être

• Les injonctions des dispositifs de production ont amené les managers à voir leurs tâches de plus en plus « normées »

• Ils ne peuvent plus jouer leur rôle de régulation

• Le traducteur tient compte de l’ensemble du système de prescription pour construire son action

• Problème : pour traduire, il faut disposer d’un minimum de liberté… ou s’en créer !

Un travail de réflexion avec les 2 ateliers sur les thèmes :

Peut-on libérer le travail et l’entreprise et peut-on travailler en mode collaboratif ?

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Nous avons voulu rendre ce forum participatif. Raison pour laquelle nous avons développé deux

ateliers. Nous vous livrons ci-après les résultats des réflexions des différentes tables animées par

les participants au MAS de Céline Desmarais.

Synthèse du premier atelier: Peut-on libérer le travail et l’entreprise ?

Pour cela la première étape est de remettre l’humain au centre de l’entreprise. Les clés de la réussite ne sont pas des processus.

Cela demande une conviction intime de la part du

management de l’entreprise. C’est également se libérer

d’habitudes prises et apprises. Le travail n’est pas une

valeur morale

Définition :

« La notion d’entreprise libérée désigne des

organisations qui fonctionnent sur le fait que

plus on leur laisse la liberté de s’organiser,

plus les collaborateurs s’efforceront d’assumer

au mieux leurs responsabilités. C’est une

transformation en profondeur des rapports

hiérarchiques et des pratiques de gestion. Le

pouvoir de décision est redistribué au plus

proche du terrain. »

L’atelier a réuni des professionnels et a permis

de faire émerger des prérequis pour mettre

une entreprise sur la voie de l’entreprise

libérée telle qu’elle est définie plus haut.

Un modèle qui, dans la théorie, soulève un

certain enthousiasme mais aussi rapidement

des craintes.

La première réaction des participants face à ce

concept est très positive : enthousiasme,

confiance, créativité, plaisir, solidarité… Quelle

entreprise ne rêverait pas d’inspirer des

qualificatifs si positifs à leurs collaborateurs ?

Cependant les premiers prérequis, freins ou

contraintes sont rapidement relevés par les

participants : C’est une transition qu’il faut oser

et dont les participants craignent la complexité,

notamment la dispersion de la hiérarchie.

Une transition délicate qui se prépare.

Cela inclut notamment des caractéristiques des

employés qui doivent être ou devenir autonomes et

responsables.

L’entreprise doit aussi savoir impulser la confiance et la

solidarité entre les collaborateurs et les équipes. Sur

cette solidarité repose l’équitable répartition de la

charge de travail et la solidité du modèle à moyen

terme.

Une transition vers la libération du travail doit donc

avant tout se préparer et se construire de manière

transversale sur le long terme : supprimer les phases

16

intermédiaires de contrôle, amener les collaborateurs à

prendre tous un rôle de manager… tout en veillant à la

productivité.

Une bonne communication au sein de l’entreprise et

une appropriation du modèle par les collaborateurs est

donc un prérequis pour cette transition. Ils doivent se

sentir rassurés et valorisés dans cette démarche, dont

ils doivent aussi comprendre et intégrer le sens.

Un modèle qui doit tout de même se bâtir autour d’un

cadre et un accompagnement des collaborateurs.

Les règles et l’organisation de l’entreprise rassurent les

collaborateurs, encadrent leur rôle et leurs

responsabilités. Les participants du forum ont été une

majorité à rappeler que les individus ne sont pas tous ni

prêts ni volontaires pour travailler dans une entreprise

libérée. Pour certains le sentiment de sécurité des

collaborateurs peut être ébranlé dans un contexte

d’entreprise libérée. Il est donc important de rappeler

que cette transition doit être accompagnée sur la durée

et doit prendre en compte la maturité, la personnalité

et surtout la volonté des collaborateurs à aller dans

cette direction.

Pour certains cela sous-entend la nécessité d’un cadre

et de règles. Pour une entreprise souhaitant libérer le

travail il faut aussi pouvoir compter sur un leader

capable de fédérer les collaborateurs autour de sa

vision et impulsant cette volonté à l’ensemble de

l’entreprise.

Pour d’autres cela n’est possible que dans certaines

structures (plutôt petites, start-up, jeunes, dans

certains secteurs d’activité et pas dans d’autres…) et

donc dépend du contexte, du type et de la culture de

l’entreprise.

D’autres rappellent encore que ce modèle peut

rapidement s’essouffler et correspond finalement

plutôt à une utopie. L’exemple cité par les participants

est souvent le cas des start-up qui démarrent comme

entreprises libérées et qui en grandissant voient ce

modèle s’essouffler pour redevenir plus « classique ».

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Synthèse du deuxième atelier,

«Peut-on travailler en mode collaboratif ?»

La notion de travail collaboratif désigne un travail qui

n'est plus fondé sur l’organisation

hiérarchisée traditionnelle, et plus spécifiquement un

nouveau mode de travail (éventuellement intégré dans

un modèle économique de production) où collaborent de

nombreuses personnes grâce aux technologies de

l’information et de la communication, notamment les

plates-formes internet. Les outils informatiques

nouveaux permettent de maximiser la créativité et

l’efficience d'un groupe associé à des projets d’envergure

même si elles sont très dispersées dans l'espace et le

temps. »

Concernant la définition, il ne faut pas confondre

« travail collaboratif » et « travail coopératif » :

Le travail collaboratif se fait en collaboration du

début à la fin sans division fixe des tâches. Il

associe trois modalités d'organisation:

il propose à tous et chacun, dans le projet, de

s'inscrire dans un principe

amélioration continue de chaque tâche et de

l'ensemble du projet

il organise le travail en séquences de tâches parallèles

il fournit aux acteurs de chacune des tâches

une information utile et facilement exploitable sur les

autres tâches parallèles et sur l'environnement de la

réalisation.

Le travail coopératif est une coopération entre

plusieurs personnes qui interagissent dans un but

commun mais ne se partagent pas les tâches.

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Le travail collaboratif est associé volontiers à

l’entreprise libérée. C’est selon les participants soit le

prérequis soit le résultat de la libération du travail. Ces

deux thèmes sont donc en tous cas intimement liés. De

la même façon le travail collaboratif s’auto-entretient.

Les participants mettent donc d’abord en avant

l’importance du leader ou de l’impulsion dans le travail

collaboratif. Il s’agira d’abord d’un porteur de la vision

d’entreprise puis également dans la gestion

quotidienne d’un référent que d’un médiateur capable

d’intervenir dans les cas de dysfonctionnements.

C’est donc avant tout un mode de travail qui n’est pas

inné et qui repose, comme pour l’entreprise libérée, sur

une transition étudiée et plutôt sur le long terme.

Le travail collaboratif inspire rapidement des craintes :

Différences culturelles, générationnelles, conflits,

frustration, épuisement… Les freins sont nombreux

autours de ce thème. Il semble plus compliqué de

travailler ensemble sans division des tâches que

d’exécuter un cahier des charges. La crainte de perdre

en performance est également forte parmi les

participants.

Même si la masse de travail reste la même, pour la

plupart des participants, le prérequis est d’établir un

cadre et des règles pour organiser le travail collaboratif

et faire fonctionner tous les collaborateurs sur un

même mode.

La volonté/l’authenticité des collaborateurs est

également un élément important en plus de la

confiance réciproque en leurs compétences. Des

valeurs d’entraide partagées par tous (peu

d’individualisme) sont donc garantes de la bonne

transition vers un mode collaboratif associant plaisir et

performance.

Les collaborateurs doivent également se sentir valorisés

dans cette démarche : feedback et reconnaissance de la

contribution de tous et donc par conséquent une bonne

écoute.

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Mesurer la satisfaction au travail, une ambition démesurée ?

Maxime Morand

Sonder la satisfaction

relève d’une addiction

prédictive stupéfiante

en termes de résultats.

En effet, tout et son

contraire sont au

rendez-vous. Si nous

nous droguons aux

statistiques, les effets

euphorisants sont

entrecoupés d’odeurs maléfiques. D’où viennent ces

résultats croisés qui ne se recoupent pas ?

Les enquêtes QVT (qualité de vie au travail), que vous

trouvez dans cette parution, laissent supposer un taux

d’insatisfaction élevé dans les entreprises et institutions

helvétiques (40 % !) et, dans le même temps, les

statistiques sur le bonheur démontrent que les helvètes

ont un revenu médian 1,7 fois supérieur à celui de

l’Italie, 1,3 fois supérieur à l’Allemagne et la France (en

tenant compte des prix élevés en Suisse). La somme des

revenus des 20 % des plus riches est 4 fois supérieure

au 20 % des plus pauvres, contre 5,2 fois supérieure

dans les autres pays d’Europe. (Source : Tout compte

fait n°5, mai 2016). Il y a quelques années, le SECO

annonçait 91 % de personnes satisfaites au travail en

Suisse contre 80 % dans la moyenne européenne. « La

Suisse est le pays le plus heureux du monde selon le

rapport 2015 sur le bonheur dans le monde, la France

29ème ». (La rédaction du Huffpost avec AFP, 24.04.15).

Les mesures d’enquête de satisfaction au travail sont-

elles déconnectées des enquêtes globales, sont-elles

démesurées ? Pourquoi ?

Trois biais me semblent produire de la démesure.

Premièrement : la satisfaction est défiée par l’idée

infinie (donc non mesurable) du bonheur au travail.

Deuxièmement, la mesure de la satisfaction présente

est un possible exutoire qui appelle l’attention et la

considération de la part des dirigeants, mais qu’en est-il

de la satisfaction attendue, au futur ? En troisième lieu :

puisque le travail est la plus puissante métaphore de la

réussite sociale, ne faudrait-il pas quitter le champ de la

mesure pour oser faire décrire plus librement, plus

ouvertement, les attentes des femmes et des hommes

au travail ?

1. Satisfaction versus bonheur au travail.

Grâce à, ou à cause de la prédominance du

développement personnel, les attentes envers la

réussite de sa vie personnelle, familiale, amicale et

professionnelle n’ont jamais été aussi élevées dans

l’histoire de l’humanité. Moi.com doit réussir en

traversant tous les Autres.com de l’univers ! La barre

étant haute, il devient donc inévitable que le taux de

satisfaction devienne, mathématiquement, médiocre.

Le référentiel mental donné est forcément générateur

de frustrations. L’idée même de « bien-être au travail »

est perverse : elle va exclure toutes les tensions

positives, toutes les confrontations nécessaires à la

réalisation d’un projet, d’une mise en œuvre de services

et de produits. Le travail est, au sens étymologique, un

instrument d’entrave qui nous pousse à nous intégrer

dans un ensemble plus vaste que nous-même, avec les

conflits positifs que cela entraîne. Si la satisfaction

exclut la violence potentielle d’être mis en travail, les

résultats des enquêtes ne peuvent que se trouver en

porte à faux avec l’idéologie du développement

personnel.

2. Satisfaction au présent : quel à-venir ?

Il faudrait oser dire que le passé est passé et que le

présent passe : seul l’avenir, ce qui pourrait advenir,

compte. Donc les questions d’une enquête de

satisfaction sont satisfaisantes que si les réponses sont

créatrices de futur. Dans ce sens, il faudrait capter la

dynamique de désir des participants interrogés. Au

fond, les humains souhaitent profondément rayonner

leur personnalité et leur potentiel et réaliser leur

dynamisme dans un travail qui fait la preuve de leur

impact, de leur influence sur leur environnement.

Pourquoi ne pas faire des questionnaires en ayant l’idée

de recueillir le « téléos », la visée à terme de la

satisfaction souhaitée ?

20

3. Le travail est une métaphore de la vie qui est

démesure !

Métaphore signifie porter au delà deux idées

contradictoires pour les synthétiser. Pour notre sujet,

associer et travail et bien-être ! Dans les enquêtes de

satisfaction (entre parenthèses, ce mot signifie

simplement : avoir fait assez !), il faudrait laisser un

espace de suggestions métaphoriques. Si votre

entreprise de demain était un jardin, quel jardin ? Une

musique, quelle musique ? Un sport, quel sport ? Un

chemin, quel chemin ? Une équipe, quelle équipe ? Des

leaders, quels leaders ? Il est vrai que les enquêtes

risqueraient de quitter le domaine du quantifiable pour

oser aller dans l’humaine pâte de la vie qui se crée sans

cesse. L’humain étant in-fini (non fini), il serait temps de

lui faire droit de dépasser la finitude des taux de

satisfaction en prenant en compte l’infini de ses désirs !

L’humain est naturellement, aussi dans le travail, dans

un désir démesuré. La mesure de la vie, de la vie au

travail est donc hors mesure. Dans quelle mesure

devons-nous aimer la vie ? Nous devons l’aimer sans

mesure.

Qualité de vie au travail: une approche différenciée selon les types de personnalité

Marie-Claire Fagioli

Qualité de vie au

travail : une approche

différenciée selon les

types de personnalité

Je salue la mise en

place de

l’observatoire de la

Qualité de Vie au

Travail, qui donne une

belle visibilité à ce

thème - à preuve les nombreux participants au

Forum du 2 juin dernier - et encourage les

entreprises à entreprendre des actions positives

dans ce sens, notamment en offrant du

benchmarking. Je souhaite apporter dans cet article

un aspect qui n’a que peu été évoqué dans les

conférences et les débats du forum, à savoir que

l’estimation de la qualité de vie est différente pour

chacun. Dans le baromètre créé par Médiactif, les

questions posées portent sur divers thèmes qui

sont autant de facteurs d’une bonne QVT. Les

résultats obtenus sont statistiques et (tout comme

les anciennes enquêtes de satisfaction) donnent des

résultats « moyens » car toutes sortes de

collaborateurs font partie des panels et les résultats

sont calculés sur une addition et une moyenne des

réponses. Et si, en complément du baromètre QVT,

nous partions d’un autre présupposé ? Chaque

collaborateur possède sa propre définition de la

Qualité de Vie au Travail, on pourrait dire son

propre cocktail. En d’autres termes, il y aurait

autant de définitions de la qualité de vie au travail

que de variétés de besoins psychologiques. On

connaît la pyramide des besoins de Maslow : les

besoins de survie et de sécurité sont basiques, on

satisfait ensuite les besoins d’appartenance,

d’individualité et de réalisation de soi. On connaît

peut-être moins la théorie, issue de l’Analyse

Transactionnelle, des trois besoins psychologiques

de l’être humain : les besoins de reconnaissance, de

structure et de stimulation. Dans les interventions

que je mène en entreprise (workshops, ateliers,

teambuilding, gestion de conflits, etc), j’utilise la

méthode de l’ennéagramme pour différencier les

besoins. L’ennéagramme décrit neuf profils de

personnalité. Il est encore peu connu, du fait

essentiellement de la complexité de son

apprentissage. Pourtant, en comparaison avec

d’autres moyens psychométriques (tels que MBTI,

Insights, HBDI et autres TMS), il s’avère être de loin

le plus efficace en ce qui concerne la connaissance

de soi et le développement personnel.

21

Afin d’éclairer mes propos, je vais donner en

quelques mots ce que les personnes de chaque

profil pourraient respectivement appeler une bonne

qualité de vie au travail.

Profil 1 : j’ai un bon job si les règles sont claires, si

l’ordre et l’organisation règnent, si je peux me

sentir un rouage indispensable, si on me laisse le

temps de faire bien mon travail jusque dans les

détails.

Profil 2 : j’ai un bon job si je me sens utile, si je peux

interagir avec d’autres personnes et obtenir de la

reconnaissance, si je peux privilégier les aspects

humains.

Profil 3 : j’ai un bon job si on me laisse

suffisamment d’autonomie, si je peux mener des

projets à terme et entraîner une équipe vers le

succès, si je peux m’identifier à un rôle valorisant.

Profil 4 : j’ai un bon job s’il me permet de vivre

intensément mes émotions, si je suis reconnu

comme quelqu’un de différent, sans me sentir

rejeté pour autant.

Profil 5 : j’ai un bon job si ce que je fais est

intéressant et si on me laisse tranquille (je n’ai pas

besoin de compagnie).

Profil 6 : j’ai un bon job si je peux me dévouer à une

personne ou une organisation respectable, donc si

mon chef est quelqu’un de bien, et si je peux

donner mon avis.

Profil 7 : j’ai un bon job tant que je peux bouger,

organiser, créer des projets, et voir les choses du

bon côté. Il me faut des défis, mais je fuis la routine

et la mauvaise ambiance.

Profil 8 : j’ai un bon job si mon activité me motive,

si j’occupe une position où mon autorité naturelle

et mes compétences sont reconnues et si je peux

faire les choses à ma façon.

Profil 9 : j’ai un bon job si l’ambiance est bonne, si

les règles sont claires et le stress pas trop élevé. J’ai

besoin d’être respecté en tant que personne.

On le voit, les attentes sont très variées et

l’importance des différents facteurs du baromètre

QVT est relative. Pour certains, c’est l’attrait de

l’activité elle-même qui prime, pour d’autres c’est la

sécurité, le sentiment d’être utile. Certains ont

besoin des autres, de leur compagnie ou de leur

reconnaissance. Certains peuvent travailler

joyeusement dans le chaos et le stress, d’autres ont

besoin de cadre et d’organisation. Un traitement

différencié s’avère donc nécessaire. Une entreprise

a tout à gagner d’offrir à ses cadres la possibilité

d’opérer un réglage plus fin de leurs relations avec

leurs collaborateurs. L’ennéagramme fournit une

sorte de « mode d’emploi ». Quel style de

communication adopter ? Quels sont leurs besoins

psychologiques privilégiés ? Quelles sont leurs

peurs conscientes ou inconscientes ? Qu’est-ce qui

les motive à donner le meilleur d’eux-mêmes ? Que

peut-on en attendre en situation de crise ? La

maîtrise de l’ennéagramme, particulièrement

complexe, requiert du temps que les managers

n’ont pas forcément. Toutefois, il leur est possible

de s’appuyer (après quelques jours de formation

quand même) sur un coach qui, lui, aura identifié

les différents profils d’une équipe et pourra

judicieusement conseiller le responsable dans le

pilotage de ses « ressources humaines ». Pour le

bien de tous, l’augmentation de la performance

globale et de la qualité de vie ! (Marie-Claire Fagioli

anime à Lausanne et en entreprise des formations

Attitude Coaching et les Bases de l’Ennéagramme,

suivies de Coacher avec l’Ennéagramme.

Programme et dates sur www.moncoach.ch)

22

Table ronde sur la QVT modérée par Serge Guertchkoff (non exhaustif)

La santé des collaborateurs et l’absentéisme au travail induisent des coûts très importants pour les

entreprises. Les attentes face aux collaborateurs sont de plus en plus élevées. Actuellement, la situation n’est

en tout cas pas en train de s’atténuer. Il est difficile de pouvoir détecter à temps l’état physique et psychique

des collaborateurs. Ce sujet n’apparaît nulle part au bilan des sociétés... et pourtant la QVT s’inscrit dans une

stratégie de durabilité.

Le lieu de travail semble avoir également un impact certain sur la QVT. Comment évaluer l’impact positif et

négatif des open spaces ? Ces surfaces de travail complètement ouvertes évoluent vers des lieux de travail

composés de multiples espaces plus petits avec des usages et fonctions divers. Aujourd’hui nous parlons

d’environnements multi-spaces qui favorisent l’autonomie sur le choix du lieu et favorisent le travail en mode

collaboratif. Il faut privilégier les espaces de rencontre, de discussion et de détente informels.

Quelques questions posées par les participants

Pourquoi ne pas faire des Benchmark plus sectorisés ?

Les Baromètres qui ont été réalisés lors de cette

première vague proviennent de secteurs d’activité

forts différents. Dans le futur, l’objectif est de

proposer des Benchmark plus pointus (par type

d’entreprises, domaine d’activité).

A quelle périodicité faudrait-il réaliser un Baromètre ?

L’expérience montre qu’il faudrait réaliser ces

enquêtes tous les 12 à 18 mois.

Ne risque-t-on pas une certaine lassitude par rapport

au questionnaire ? Nous sommes convaincus qui si

l’employeur réalise un plan d’action à la suite de ses

résultats, les participants seront très motivés à

participer régulièrement à ces évaluations.

Pour la présentation des résultats QVT, est-ce mieux

de passer directement par les RH ? A notre avis le

prestataire de service (Mediactif) semble être le

mieux positionné afin de garantir le recul et la

neutralité nécessaire vis-à-vis des collaborateurs.

Comment se passe le suivi par Mediactif ? Nous ne

proposons pas de mesures standardisées. Nous avons

des outils qui peuvent s’adapter à chaque situation.

Après l’analyse spécifique de chaque cas, nous

pouvons intervenir en proposant des mesures

concrètes qui correspondent pleinement aux besoins

et à la situation de l’entreprise (comme par exemple

des ateliers sous forme de word café).

Quels sont les prochains enjeux de la QVT ? Sans

aucun doute, développer un nouveau modèle de vie

au travail que ce soit au niveau des entreprises

libérées comme au niveau du travail collaboratif.

Avec les nouvelles générations, ces systèmes vont

s’imposer d’eux même. La seule question est de

savoir combien de temps cela prendra et quels seront

les dégâts collatéraux subis d’ici là.

23

La fin du stress en entreprise

Hugo Soder

Les effets néfastes du stress dans la vie active

Notre santé se trouve de plus en plus menacée par notre

propre mode de vie, par les sollicitations socio-

professionnelles auxquelles nous sommes confrontés au

quotidien et par les difficultés que nous éprouvons à les

gérer.

Depuis une cinquantaine d’années, le stress joue un rôle

majeur dans les causes de maladies. Etes-vous un

bourreau de travail, cloué de longues heures sur une

chaise face à votre ordinateur ? Le dos vous fait mal en fin

de journée ? Vous n’avez pas le temps de faire du sport

pour vous détendre ? Voici quelques informations

préliminaires sur l'origine de la menace qui pèse sur notre

vie professionnelle.

La globalisation a entraîné des restructurations majeures

au sein des entreprises qui se traduisent, tant au niveau

professionnel que privé, par une pression croissante

exercée sur la majorité des collaborateurs. Les exigences

de flexibilité horaire ou géographique, l’obligation

d'adaptation permanente aux technologies nouvelles, la

compétition au niveau des salaires, la délocalisation de la

production ou la réduction de la durée de vie des produits

sont autant de facteurs susceptibles de conduire à un

épuisement physique et mental de la personne active.

Des conséquences très sérieuses pour les entreprises

L’expérience traumatisante du stress et son corolaire le

burn out touche non seulement la personne affectée, elle

entraîne également de lourdes conséquences au niveau

de l’entreprise : celle-ci risque de perdre un collaborateur

doté d’un know-how unique et difficilement remplaçable.

Le coût financier en est important.

Un autre cas de figure est celui du collaborateur qui

rechigne à fournir la prestation que l’on attend de lui. En

raison d’une situation professionnelle qu’il considère

frustrante, il se bornera à fournir une prestation limitée au

strict minimum. Il peut en résulter par ailleurs une

démotivation des effectifs, un manque de discipline, des

pertes de compétences, voire même l’émergence d’une

résistance passive.

Tout ceci provoque de nombreux arrêts-maladie, des

absences et des fluctuations du personnel. Pour

l'entreprise, ces importantes pertes de rendement et de

compétitivité se traduisent finalement par une

détérioration de l'image de marque.

En novembre 2015, le magazine BILAN titre: Le travail

nous tue!

En Suisse, selon le Secrétariat d'Etat à l'Economie (SECO),

le coût annuel du stress au travail atteint 10 milliards de

francs. Heureusement un nombre croissant de chefs

d’entreprises réalisent que leurs collaborateurs

représentent leur plus précieuse ressource. Ils placent

désormais les salariés au cœur de leur éthique et

s’attachent désormais à mettre en oeuvre des mesures

concrètes pour améliorer la qualité de vie au travail.

Maîtriser les effets du stress au quotidien

Tout est question de repos. Mais le paradoxe est qu'une

personne stressée, toujours en déficit de sommeil, n'a

plus le temps nécessaire pour retrouver un repos

équilibré.

Le sommeil naturel de l’être humain passe par plusieurs

cycles d’une durée moyenne de 90 minutes chacun. Ces

cycles se succèdent plusieurs fois au cours de la nuit.

Chaque cycle comprend quatre phases. Après

l'endormissement et les phases de sommeil lent survient

le sommeil paradoxal. C’est durant cette phase que se

produisent la plupart des rêves.

Les études menées sur la phase de sommeil paradoxal

montrent que ce dernier est déterminant pour la

régénération mentale de l’individu. La privation

expérimentale du sommeil paradoxal cause des

déséquilibres profonds que l’on n’observe pas en

supprimant les autres phases de sommeil.

De nombreuses solutions proposent la prévention du

stress sur le lieu de travail. L'une des plus originale par sa

simplicité et son efficacité permet d'obtenir en seulement

douze minutes, une relaxation physique et mentale

équivalente à un cycle de sommeil normal et sa phase de

sommeil paradoxal.

Une méthode de relaxation induite automatiquement

La stimulation psycho-acoustique se base sur les fonctions

naturelles du cerveau.

Celui-ci émet des fréquences mesurables par

électroencéphalographie qui correspondent aux divers

états de conscience naturels, tels que l’attention, l'éveil

ou les diverses phases du sommeil. En présence d'un

signal extérieur similaire à ses propres fréquences, le

24

cerveau à tendance à y accorder son fonctionnement en

produisant l'état de conscience correspondant.

La stimulation psycho-acoustique consiste à diffuser des

fréquences que le cerveau interprétera comme une

induction à la détente profonde et à la régénération

produites durant la phase de sommeil paradoxal. Cette

action de stimulation psycho-acoustique est de nature

physiologique, elle est mesurable et reproductible. Ni

hypnotique, ni subliminale, elle respecte totalement le

libre arbitre de l’être humain.

Bienvenue à bord de RelaxOne

A bord de la bulle de relaxation

RelaxOne, la détente active se

réalise grâce à l’immersion dans

la musique psycho-acoustique,

cette musique est perçue non

seulement par l’oreille mais par

l’ensemble du corps. Sous l’effet

de la résonance, la masse

musculaire se détend

spontanément. L’architecture et

l'ergonomie de la bulle de

relaxation suscitent une

impression de fusion complète

avec la musique: une expérience acoustique

exceptionnelle.

L'espace de repos en entreprise

RelaxOne permet de parvenir en douze minutes à un

repos optimal et à la "remise à zéro psychologique"

correspondant à un cycle de sommeil complet ou à une

heure et demie de sieste. Cette efficacité exceptionnelle

intéresse vivement les entreprises qui investissent dans le

bien-être et la qualité de vie au travail, comme par

exemple Philip Morris International qui a intégré des

bulles RelaxOne dans ses espaces de repos.

La relaxation est un art

Pour aboutir à une solution de repos à la fois profond et

durable, il faut non seulement avoir du know-how, mais

créer en plus un environnement exceptionnel. Ce double

objectif est atteint par la société suisse Medirelax Sàrl,

fabricant de la bulle de relaxation RelaxOne. Ces

technologies innovantes sont développées et

constamment perfectionnées depuis 1981 par Hugo

Soder, inventeur des appareils de stimulation psycho-

sensorielle Challenger, Relaxman, SoundSpace et ISIS.

Certifié par le prestigieux American

Institute of Stress, RelaxOne a obtenu la

médaille d'argent au Salon International

des Inventions de Genève. Présentée dans

plusieurs émissions télévisées, elle est

élue « machine à s’évader » par la chaîne

française M6. Ses performances

thérapeutiques exceptionnelles ont

permis également de nombreuses

applications cliniques. Mais RelaxOne

n’est pas réservé qu’aux seuls spécialistes,

son utilisation très facile permet à tout le

monde de ressentir ses effets bénéfiques

dès la première séance.

http://www.medirelax.com

25

L’apéritif avec une évaluation en direct du niveau de stress

Alexandre Burnand, Reliance Plurielle, Patrick

Bornand, ErgoStyle, Christian Second, Capflow

Christian Schafer, Gruyère Energie, Christophe Fischer,

PME-Durable, Mauro Santarella, de Rahm

Imola Kambot-Naguémon, SIGE et Georges Gasser, Move UP

Daniel Borin, Vaudoise, Isabelle Laugier, IML

Coaching-Médiaction, Teresa Crispim, RelaxInc

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Anouk Heyraud, ProBest, Philippe Aigroz,

ProBest, Christos Dimitriou, Eldora

Hugo Soder, Medirelax, évalue le niveau de stress de Christophe Barman, Loyco

François Gonin, HEIG-Vaud, Marc-Etienne Berdoz, Berdoz Optic,

Imola Kambot-Naguémon, SIGE, Joël Sinnaeve, Hôpital du Valais Céline Desmarais, HEIG-Vaud, Femke Hulsink,

La Montre Hermes, Isabelle Agassis, HEIG-Vaud

Nathalie Leunis, Gruyère Energie, Jérôme Hofer, Ginox

27

Mediactif, institut reconnu des directions marketing et des

ressources humaines dans le cadre de ses programmes d'analyses

et d'accompagnement au changement.

Vous souhaitez mieux connaître vos prospects, développer votre marché, tester le degré de satisfaction et de fidélité de vos clients… Mediactif est le partenaire qu'il vous faut ! Institut fondé en 1990 et reconnu des directions marketing et ressources humaines romandes, Mediactif est spécialisé dans les études d'image, les analyses de la satisfaction des clients et des collaborateurs, les diagnostics des services et des prestations, la formation et les missions de prospection.

Comment développer un protefeuille clients ?

Comment mesurer la satisfaction et la fidélité des clients ?

Comment mesurer l'implication et la motivation des collaborateurs ?

Comment mesurer la qualité des services et prestations ?

Comment former des collaborateurs à l'esprit clients ? … et toutes prestations en lien avec la relation clients !

Mediactif est au service de l’excellence des organisations et des entreprises au travers d’études, d’enquêtes et de toutes autres prestations utiles à l’évaluation des marchés et de la qualité des interactions avec leurs collaborateurs, clients & fournisseurs Notre mission est d'assurer une information pertinente en termes de : Relations commerciales (marketing) :

satisfaction, fidélité, pérennité des marchés

Relations internes (RH) : satisfaction, loyauté, engagement des collaborateurs

Respect des procédures (qualité, sécurité, environnement) : diagnostics de l’accueil et de la prise en charge des clients.

Une amélioration des performances des collaborateurs par des stages de formation en relation avec : L’accueil et la prise en charge des

clients et des visiteurs L’émission et la réception d’appels

téléphoniques La prospection et la vente. Une assistance dans la prospection de nouveaux marchés et la dynamisation des relations clients par des actions en : Qualification de prospects Recherche et identification de

projets Prise de rendez-vous pour la force

de vente. Une amélioration des processus par l'accompagnement de nos mandants dans l'implantation des mesures d'amélioration en adéquation avec les attentes et les besoins de leurs clients et collaborateurs.

Mediactif S.A.

institut de relations clients

Quai Maria Belgia 10

CH- 1800 Vevey

Tél. 021/925 59 00

e-mail: info@mediactif.ch

Visitez nos sites internet!

www.observatoire-qvt.ch

www.mediactif.ch

28

Livres et exposés à vous recommander sur le sujet

Un manager peut-il agir sur le stress de

ses équipes ?

Cet ouvrage est le fruit d'une collecte

d'expériences étayées par deux études

de terrain qui tentent d'établir une

cohérence intime entre la souffrance

ressentie, le management participatif et

la qualité de vie au travail.

Notre société a érigé la liberté comme

l'une de ses valeurs, censée gouverner

notre système politique comme nos

vies privées.

Mais ces belles paroles s'arrêtent net à

la porte des entreprises : dans le

monde du travail, la hiérarchie, le

contrôle, la surveillance continue

semblent bien demeurer la règle. Il

existe une autre manière d'agir avec

des entreprises où la liberté est

devenue le principe de management.

Globalisation des marchés,

financiarisation de l’économie,

circulation de l’information en temps

réel, l’entreprise est désormais

largement dominée par une logique de

court terme. Ne serait-ce pas le

moment de solliciter le salarié comme

source d’innovations, mais également

comme reflet de l’image de

l’organisation ?

Dans la sphère du travail, le

comportement humain est l'un des

principaux éléments à l'origine des

risques psychosociaux (RPS). Les

dérives de ces comportements

augmentent la probabilité des

dysfonctionnements de tous ordres

dans l'entreprise, non-qualité en tête.

Libérer l’entreprise - Isaac Getz

https://www.youtube.com/watch?v=9

oZUMzQDaw8

Sens du Travail, bonheur et motivation André Comte-Sponville https://www.youtube.com/watch?v=d

7u9DbLAa0k

Pourquoi je ne crois pas à l'entreprise libérée - Sylvain Pierre https://www.youtube.com/watch?v=7PmmhzljJdw

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L’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail poursuit sa mission

L’établissement de Baromètres dans les entreprises de Suisse romande, en particulier se poursuit. Un nouveau

benchmark est établi depuis fin mai et permettera à l’avenir de pouvoir suivre l’évolution de la QVT au travers des

Baromètres établis.

Le premier benchmark (2015-2016) a répondu à nos attentes. A l’avenir, le questionnaire conservera sa structure de

base afin d’avoir des éléments de comparaison sur plusieurs années. Toutefois, notre comité scientifique a pour

mission de faire évoluer ce dernier en fonction des tendances et orientation afin d’être le plus pertinent possible. De

nouvelles questions pouvant donc être ajoutées.

Les futurs leaders placent la qualité de vie comme premier levier de la performance des organisations, alors que les

dirigeants la situent en général à la cinquième place derrière l’excellence des produits ou encore la pertinence de la

statégie.

La société dans laquelle nous vivons est très axée sur les objectifs et le rendement (budgets à tenir). Les managers

ont à leur disposition de nombreux outils d’évaluation au quotidien, hebdomadaires et mensuels des chiffres de leur

société, département ou service. Qu’en est-il de la mesure de l’engagement de ceux qui permettent d’atteindre ces

objectifs ?

Entretien d’évaluation, une à deux fois par an dans le meilleur des cas, enquête de satisfaction tous les 2 ans… et

dans cet espace de temps que se passe-t-il ? Mediactif va développer dans le courant de l’année un nouvel

indicateur de satisfaction qui permettera aux managers et responsables des ressources humaines de suivre semaine

après semaine de manière simple et efficace le moral et l’engagement des collaborateurs. Aller à l’essentiel dans la

simplicité.

Nous sommes votre partenaire suisse et romand à votre écoute !

Qu’est-ce que le Baromètre QVT ?

C’est une étude auto-administrée en ligne sur internet (en français, allemand et anglais). L’accès à ce questionnaire est assuré

par un lien URL personnel au contributeur. Les collaborateurs peuvent ainsi se loguer sur le serveur d’enquêtes et répondre aux

différentes questions (env. 70) qui touchent les domaines investigués, soit leur perception de la QVT dans leur entreprise.

En ce qui concerne les Baromètres, les contributeurs sont catégorisés en 5 classes et l’échelle de contribution est dépendante de

leurs effectifs, soit :

Catégorie 1, les entreprises jusqu’à 50 collaborateurs : CHF 1'900.-

Catégorie 2, les entreprises jusqu’à 150 collaborateurs : CHF 2'900.-

Catégorie 3, les entreprises jusqu’à 500 collaborateurs : CHF 3'900.-

Catégorie 4, les entreprises jusqu’à 1'000 collaborateurs : CHF 4'900.-

Catégorie 5, les entreprises de plus de 1'000 collaborateurs (sur devis spécifique) Les prix mentionnés sont hors taxe.

Les filtres supplémentaires (par exemple analyses par succursale, par région, etc…) sont facturés à l’unité CHF 450.-. Vous souhaitez établir votre propre Baromètre QVT ? Demandez-nous une offre sans engagement.

ou par e-mail :

observatoire-qvt@mediactif.ch

QR code pour votre offre

personnalisée sur notre site

www.observatoire-qvt.ch

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Un grand merci à nos partenaires