DU STRESSAU BURN-OUT:QUELLE ESTLA LIGNE ROUGE?Surmédiatisé , voire galvaudé, le burn-out n' en est pasmoins un phénomène bien réel dontil est indispensable de connaître les ressortspour se protéger et protéger seséquipes.Dans quelles conditions survient-il ?Qui sont les profils à risque ?Comment l ' éviter ?Enquête et témoignages.

Le burn-out ?Tout le monde en parle, mais peu saventprécisémentde quoi il s' agit ! A la croiséedeproblématiquesindividuelles , médicales, organisationnelles etréglementaires, ce concept complexene peut secontenterd' une définition réductrice. Alors, le burn-out, qu'

estceque c' est?

AUCOMMENCEMENTÉTAITLESTRESS...Tout démarreparuneréactionphysiologiqued'

adaptationnormale d' un individu face à une pressionde sonenvironnement:le stress. Cette réponsebiologiqueestsaine. ..tantquel '

organismen' estpassoumisàde trop fortesdosesde " stresseurs" . " Le lienentrestressetperformancesuitunecourbeencloche: lestressestnécessairepour susciterl'

enga-

PHÉNOMÈNE INSIDIEUX ,LE BURN-OUT PEUTTOUCHERTOUT LE MONDE , Y COMPRISLES PLUSAVERTIS.

gement, mais au-delà d ' un certain seuil, il génèrefatigue,souffrance.. .etlaperformances' écroule"

,explique Georges

Trepo 01 .64) , professeurémérite enManagement etRessourceshumainesàHEC . " Dès1964, la HarvardBusinessReview publiait un numérospécialsur lesujet: la problé

matiquen' estpasnouvelle"

, sourit-il .Mais dansle contexteactueldecourseàlaperformance, elleprendune ampleurconsidérable. Aujourd

' hui , desattentes lourdespèsentsurles salariés, dont le besoin vital de récupération est demoins en moins pris en compte. Éricl , qui a quitté uneentrepriseaméricainepour rejoindre le postedesesrêvesausein d' un groupeduCAC 40, raconteainsi sadescenteauxenfers:" Jetravaillais 16heuresparjour , avecdesurgencesàgérerenpermanence,ycomprisla nuit delaSaint-Sylvestre!Jenevoyaisplus mesenfants, mesrelationsavecmonépousesesonttendues

,j'ai commencéà tousserdefaçonincontrôlable,

sansraison. Au bout decinq mois, ma périoded ' essain' apas été renouvelée: j'

étais épuisé, mentalement commephysiquement.

"

... PUISADVINTLEBURN-OUT" Danslesannées1970, lepsychiatreHerbertFreudenbergeraétéàl '

originedespremièresrecherchesetdescriptionscliniquessur le "

syndrome d'

épuisement professionnel" ou "

burnoutsyndrom"

, utilisépour décrirel '

étatdeprofessionnelsdesantétrèsimpliquésqui finissentpar sedésengagerdeleurstâches, découragéspar la vanité deleurs efforts, rappelleDavid Mahé (E.04) , présidentdeStimulus, cabinetexpertdu bien-être et de lasantéautravail. Leburn-outestalorsdéfinicommela maladiedu battant, quifrappe lesindividusfortementengagésetdévouésà unecause, qui épuisentleurénergiejusqu' à sefaire exploser- leconceptseraétenduauxautresprofessionspar la psychologueaméricaineChristina

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Maslachaucoursdesannées1980." " Le termeburn-out, issudel ' industrieaérospatiale, estparlant : il désigneeneffet

" ladésintégration par surchauffed ' une machine à court decarburant" , préciseDanièle Ruffet (E.99) , coachetpsychothérapeute, experte en situationshumainesdifficilesdans les entreprises.

UN BASCULEMENT SPECTACULAIRE .. .

Le burn-outestunphénomèneparticulièrementinsidieux,qui peut toucher tout le monde, y compris lesplus avertis.Le casde Mathieu , quadraexpérimenté, à la tête d

'

unePME enpleine restructuration , estàce titre exemplaire :"

J' étaissoumisàdefortesexigencesderésultatsàcourt termeetf orchestraisunprocessusdeconduitedechangement. C' étaitdifficile maisgrisant et

j'avais déjà l'

expériencedecetypedesituation. Un certainnombredenoscollaborateursavaientdéveloppédesmaladiesliéesaustress:

j'étaisdoncsensibilisé

auburn-out. Pourtant il m' esttombédessussanscrier gare,aumomentoùmahiérarchiea cessédesoutenirmonaction."

" On nevoit pas le burn-out arriver , souligne BénédicteHaubold (M .96) , fondatrice d' Artélie Conseil, spécialisédansla prévention des risqueshumains dansle cadre deprojets stratégiques. Lespersonnesconcernées" tiennent"

jusqu' aujour oùellesbasculentbrutalementdel' autrecôtédela barrière"

, souventdans l'

incompréhension générale.

Georges epo (H.64)

David Mahé (E .04)

Danièle ROffet ( E.99)

COMMENTREPÉRER UNCOLLABORATEURSUR LA CORDERAIDE?Pour David Mahé , de chez Stimulus ,tout manager doit s' inquiéter s' ilconstate chez un membre de son

équipe:Unchangement de comportementnet et durable , qui va en s'

aggravant.Lecumul de signes d '

épuisementsur plusieurs registres: émotionnel(irritabilité , pessimisme , perte deconfiance) , cognitif (difficultés deconcentration , indécision , altérationde la qualité du travail) , physique(fatigue , maux de tête , changementde poids) , interpersonnel (repli ,isolement, agressivité) , motivationnel(désengagement) .Ladisparition brutale de tous les

symptômes précédents - il est alors

urgent d ' intervenir.

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QUE DIT LA LOI?L' article L 4121 du Code du travail stipule que l '

employeurdoit protéger la santé physique et mentale de sescollaborateurs- y compris de ses intérimaires et sous-traitants -et mettre en place des mesures de prévention des risques.Il s' agit ici d

'

une obligation de résultat . Les tribunauxcondamnent de plus en plus souvent les entreprises dansles affaires relatives à ces sujets . En parallèle , le cabinetd ' évaluation et de prévention des risques professionnelsTechnologia se bat pour que le burn-out soit ajoutéau tableau des maladies professionnelles.Le burn-out ne deviendra pas une maladie professionnellecomme les autres . .. en tous cas pas tout de suite . Trois des

propositions allant dans ce sens déposées par le député PSBenoît Hamon ont été refusées , fin mai 2015 , par le

président de la commission des Finances de l' Assemblée ,Gilles Carrez (H.71) , UMP.

17%%des employésfrançais s' estimentmenacés par unépuisementprofessionnelextrême ,d '

après le sondagede l ' institut Thinkpour Great Placeto Work publié enjanvier 2015. Chezles managers , lapart des salariés quise disent prochesdu burn out atteint24%%.

2à3milliards d ' eurosC' est , selon l

'

INRS ,l ' estimation du coûtsocial du stress

professionnel ,soit 10 à 20%%

des dépensesimputables aux

accidents du travailet aux maladies

professionnelles dela Sécurité sociale.

Dans son ouvrage Comment traiter le burn-out , le professeur MichelDelbrouck répertorie plusieurs causes pouvant provoquer des burn-outau sein d ' une organisation , parmi lesquelles:

Facteurs liés au contenu du travail à effectuer: Fortes exigencesquantitatives (charge de travail , rendement , pression temporelle ,masse d ' informations à traiter) . Fortes exigences qualitatives (précision ,qualité , vigilance) .Facteurs liés à l ' organisation du travail: Absence de contrôle sur la

répartition et la planification des tâches dans l '

entreprise . Imprécisiondes missions confiées . Contradiction entre les exigences du poste.Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques , à la viesociale et familiale.Facteurs liés aux relations de travail: Manque d ' aide de la partdes collègues et/ ou des supérieurs hiérarchiques . Management peuparticipatif , autoritaire , déficient . . .Absence ou faible reconnaissance du travail accompli.

11111. .. FRUIT D' UNE ESCALADE PERNICIEUSE

Totalement indétectable , le pré-burn-out ? Non . Unenchaînement de signes, décelablespar un oeil exercé,marque le passaged' un état normal de stressau stresschroniquepuisauburn-out: " Dansunpremiertemps, décritDanièle Ruffet , destroublesdiscretsapparaissent: fatigue,problèmesdeconcentrationet demémoire. Lecollaborateurfait duprésentéisme; si sonentouragelui fait remarquerqu'

iltravaille trop, il seréfugiedans le déni. Dans unesecondeétapesurviennentlessymptômesphysiquesetpsychocomportementaux: insomnies, irritabilité ,forte labilité émotionnelle,perte deplaisir au travail . Destroublesmédicauxvoient lejour : mauxdedos, detête, deventre, infectionsà répétition,etc.Pour " tenir " , lesalariéasouventrecoursàdesaddictifs :somnifères, anxiolytiques... Enfin, austadeultime, il s' isole,sonsentimentdevaleurpersonnellesedégradepuis intervientl '

effondrementémotionneletphysiquefinal ."

DES DANGERS DU SURINVESTISSEMENT

S' il n' y a pasde profil type du candidat au burn-out," les

individus ayantuneimagedesoifragile onttendanceàtomberdavantagedanslepiègedu surengagementetdel'

acharnementfrénétique, alors queceuxqui possèdentuneestimepersonnelleforte ontun rapport moinscompulsifau travail ,analyseGeorge Trepo . Il estpréférabledediversifier sesengagementset d' investir sonmétierplus quesonentreprise- qui peut vous lâcher! "

Cécile l'

a appris à sesdépens.D '

origine asiatique, cette manager dynamique a passéseptannéesausein d' ungroupeen plein développement,àqui elle asacrifié savie privée et sonconfort personnelpour monter de A àZ une filiale dans son paysnatal. Àson retour en France, elle s' est vu refuser, sansraison,augmentationset primesalors

qu'elle traversaitunepasse

familiale difficile . Elle asombré: " Depar mapersonnalité

-je m' exprimepeu,j'encaissebeaucoup,je nedisjamais non

-et ma culture,je n' ai pas sumettredeslimites."

NE PAS NÉGLIGER LES SIGNAUXD' ALERTE

Ce syndrome du " bon petit soldat" fait des ravages:" Je

voulaisfaire toujoursplus, toujoursmieux, surtout entantquediplôméeHEC "

, témoigne Véronique Julienne (H .87) ,executivecoachentréedanslaspiraleinfernalealorsqu'

elleseformait aucoachingtout enassumantunpostededirectionmarketing à80%% : " Pendantquatreans,j'

ai négligélessignesavant-coureurs: j'

étaisprise devertigesinexpliqués,deplus enplus fréquents... jusqu' au jour où deuxcrisesdepaniqueconsécutivesm' ont miseàterre.J' ai misprèsdetroisansà remonter." Car il existe une indéniable corrélationentre la durée des symptômes non pris en compte et letempsnécessairepour sesoigner:

" Plusontiresur la corde,plus longueest la guérison

"

, résume Mathieu , qui a vus' écouler onze mois entre son premier arrêt de travail etle démarragede sarecherched'

emploi, aprèsson départforcé. Depuis saremise en activité , Véronique aaccompagnéune commerciale en phase de pré-burn-out : " Jel ' ai détectéeà temps, elles' estarrêtéetrois moisseulementeta pu reprendresesfonctionsavant denégocierunebelleévolutiondecarrière ailleurs." Mais la plupart du temps, lespersonnesconcernées ne peuvent regagner leur ancienposte. ..

L' OBLIGATION DE PROTECTIONDE L' EMPLOYEUR

Au seindel '

entreprise, le sujetest longtempsrestétabou:laprise deconsciencedela responsabilitédel '

employeurdanslesphénomènesde burn-out aété tardive." Parrapportaux autrespays(États-Unis, Suisse, Scandinavie), la

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Bénédicte Haubold (M .96)

Véronique Julienne ( H.87)

QUE FAIRE EN CAS DE BURN-OUTDÉCLARÉ?Danièle Ruffet détaille: consulter immédiatement un médecin et/ ou un

psychiatre spécialisé dans ces troubles . Le site souffrance-et-travail.com propose une liste des cliniciens spécialisés par département . La

personne doit complètement couper avec son environnement de travail ,se reposer pendant six , huit mois , un an . . . Parfois , une hospitalisationest nécessaire pour recharger ses batteries . Dès qu' elle peut sortir dechez elle , elle sera utilement accompagnée par un psychothérapeuteou un coach spécialisé dans ce domaine . Les victimes du burn-out sontdans une stratégie d ' évitement: il faut les aider d ' abord à analyser dece qui s' est passé , ce qu' elles n' ont pas été en mesure de voir , pour leur

permettre de se reconstruire progressivement sur ces bases . Le vraiburn-out , c' est très grave , très long , ça laisse des cicatrices , mais on enguérit . Et c' est souvent une opportunité pour opérer une réorientation

professionnelle centrée sr l '

épanouissement personnel et repenserses priorités de vie.

Franceestenretard, mais leschosescommencentà bouger.Lesmaladiesliéesaustressconstituentunproblèmequi coûtecherà la collectivité(arrêts financéspar la Sécuritésociale,indemnitéschômage), lespouvoirspublicsdoivent inciter lesentreprisesà oeuvrerencoredavantageenmatièredeprévention"

, estime GeorgesTrepo. " La loiva danscesens(voirencadré); la jurisprudenceestdeplus enplus clairesur leursobligations. Lesentreprisesagissentcar ellessavent

qu'elles

courentdésormaisun triple risque:pénal, civil et d'

image"

,explique Bénédicte Haubold, qui tient parailleurs àpréciserque

" leburn-out,actuellementtrèsmédiatisé, n' estqu'

unemanifestationparmi d' autres(harcèlement, etc.) desituationdemalaiseau travail , qui sesituedans lechampbeaucoupplus largedesrisquespsychosociauxenentreprise

" .

FAIRE BAISSER LA PRESSION:VERS UN MANAGEMENT DURABLE?

" Danslecasdubu il-out institutionnel, lesfacteursderisquedépendentdavantagedel '

organisation quede l ' individu ,poursuit Bénédicte Haubold. La visibilité sur la stratégiedel '

entrepriseestpar exempletrèsimportante:sielleestincertaine, c' estunfacteur derisqueetdedésengagement.

" " Pourprévenir leburn-out, il faut d' abordjouersur l '

organisationdutravail etla qualitédumanagement

"

, pointe DavidMahé." L'

enquêteréaliséepar Technologiaenfévrier 2014a montréquela causedestressnuméro1était l' intensitédu travail etsescorollaires: manquedetemps, interruptions continues,urgence,rappelleGeorgesTrepo.La qualitédumanagementestégalementencause: lesinjonctionscontradictoires(délivrerunequalitémaximaleenun minimumdetemps), leflou surlesmissionsdechacun, lemanquedesoutienetdereconnaissanceetla mauvaiseambianceentrecollèguessontdesfacteursdestressimportants. Un bonmanagerdoit êtreà l ' écoutedeseséquipes,nepasrépercutersestensionssurelles.Aucontraire:sonrôleestdefaire tampon, d' absorberleschocs!" " L'

empathieestentrain dedevenirunélémentdeleadershipmajeur,

cequiouvreunenouvellevision dela performance, durable,à longterme"

, souligne VéroniqueJulienne. Le but n' estpas de "

cramer" sescollaborateurs, mais de travaillerlongtemps et en bonne intelligence aveceux!

RÉINSUFFLER DU SENS

Autre facteur de stressqui monte en puissance: lapertedesens, qu'

illustre le conceptde " travail empêché" : " Onpeut travailler beaucoupetbientant qu'

onconserveunsentimentd '

accomplissementdans l ' exécutiondesesmissions,explique Danièle Ruffet . En revanche, lorsqu' onestobligédebâclersontravail pour

" faire du chiffre " , unevéritablesouffranceéthiqueapparaît.

" La perte d ' autonomie et decontrôle sur les tâchesaccompliespeut aussimener droitauburn-out: avis aux employeurs qui se refugient dansdes procèssabscons, standardisés, et rechignent àdéléguer... Enfin , auniveaudesindividus, lapréventionpassepar le développement de bonnes pratiques, que décritDavid Mahé : "

Dégagerdu tempspour déconnecter,récupérer, appr ndre à gérerlestress, avoir unebonnehygiènedevie,privi égierlesémotionspositives...

" Surcepoint ,VéroniqueJul enneaénormémentappris: "

Auparavantj'étais

dansunétatd'

espritnégatif:jevivais dansla peurdel' échec.Aujourd

' hui,j' appréhendeleschosessouslaformed ' undésir

defaire , deréussir. Jepuisedans mesressourcesau lieu deresterconfrontéeà mesblocages.

" Preuvequ'il est possible

de tirer du positif d' un burn-out !

1. Les prénoms ont été modifiés.

56%%des salariés

indiquent que leursconditions detravailet les pratiquesd

'

encadrement ontévolué de manière

négative ces troisdernières années(enquête GreatPlace to Work) ,et seul un salariésur deux affirme

que son entrepriseprend en comptele bien-être dessalariés.

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