détermination de l'indice de la société civile - niveau d'organisation (pnud, civicus, msis, cnpc...

8/3/2019 Dtermination de l'indice de la socit civile - Niveau d'organisation (PNUD, CIVICUS, MSIS, CNPC - 2011)

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Lastructurationdelasocitcivile 1

Etude

de

cas

Dimension:Niveaudorganisation

Thme:Lastructurationdela

Socitcivileselonleszones

dimplantation,lessecteurs,

EnCollaborationavecCRADEC

CentredeRechercheetdAppuiauDveloppementCommunautaire


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Sommaire

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1

I.APPROCHEMETHODOLOGIQUE........................................................................................................... 4

II.PRESENTATIONDESRESULTATS........................................................................................................ 10

2.1.Lesdonnessecondaires:uneinadquationentrelesfaitstranscritsetceuxobservssur

terrain................................................................................................................................................ 10

2.2.Interprtationdesrsultats ....................................................................................................... 11

2.3.Lessousdimensionsdanslecadredunetudeduniveaudorganisation ............................... 16

III.CONCLUSIONETRECOMMANDATIONS ........................................................................................... 21

Annexe

Bibliographie


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INTRODUCTION

Contexteglobal

La concrtisation des dfis damorcer le dveloppement Madagascar repose

essentiellement

sur

des

actions

menes

par

les

communauts

de

base.

LaSocitCivile,dfinieparlIndicedelaSocitCivile(ISC)commelarne,distinctede

lafamille,delEtatoudumarch,crepardesactionsindividuellesoucollectives,deorganisations

et des institutions, au bnfice dintrts partags, constitue un atout majeur. Elle participe

activement la ralisation de ces dfis. Pour ce faire, il est essentiel quau minimum, les textes

juridiquesexistants1soientdiffuss,expliqusauxpopulationsconcernesetappliqus.

Il reste cependant dmontrer, pour une large majorit de la population que la

participationdesacteursde dveloppement,notammentdes Organisationsde laSocitCivile

(OSC), est incontournable. En effet, le manque et parfois linexistence dinformations, par rapport

aux

actions

pour

le

dveloppement,

sur

ces

OSC

engendrent

des

lacunes

non

ngligeables

au

niveau

desorientationsstratgiquesetauniveaudesmoyensdecouverturespatialemettreenuvre.De

plus,lacoordinationentrelEtatetlesOCSsontsouventdplorercause,entreautre,dunetrop

grande diversit des services de tutelles et dappuis, renforant davantage le flou existant et par

consquence, leur inefficacit. Enfin, la faiblesse des capacits des OSC en gnral et

particulirement,dordretechniqueetorganisationnel,handicapecesOSCdanslamiseenuvrede

plansetdeprogrammesefficients.

Objectifsdeltudedecasethypothses

Afin dvaluer ltat de la Socit Civile, ltablissement de lISC porte sur cinq (05)

dimensions essentielles, distinctes mais interdpendantes: lengagement citoyen, le niveau

dorganisation,la

pratique

des

valeurs,

la

perception

des

impacts

et

lenvironnement

extrieur.

Le

consortiumMSISCNPC(MultiSectorInformationSystemConsortiumNationalpourlaParticipation

Citoyenne)est lematreduvreetCIVICUS (alliancemondialepour laparticipationcitoyenne)en

estlematredouvrage.

Laconduitedeltudedecasrelativeladimensionniveaudorganisationatconfieau

CentredeRechercheetdAppuiauDveloppementCommunautaire(CRADEC).

Ltude mene vise approfondir les rflexions antrieures en plaant le dbat sur

lidentit et les capacits internes et oprationnelles de ces OSC. Cette tude se propose par

consquentdefournirdesrponsesfiablesauxquestionssuivantes:

Estce que les diffrents rles dvolus la socit civile sont assurs dans ces

localits?

Commentseprsente lastructurationdesOSCselon leurszonesdintervention

etleurssecteursdactivit?

Pourquoi le niveau dorganisation des OSC est celui prsent dans les rsultats

chiffrs? rponses donnes en fonction des sous dimensions proposes par

CIVICUS.

1

Comme

par

exemple

la

Loi

96.030

du

14

aot

1997,

lOrdonnance

60.133

du

3octobre

1960

ou

encore

la

Loi

99.004 du 21 avril 1999, respectivement relatives aux Organisations Non Gouvernementales (ONG), aux

associationsetauxcoopratives.


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Cette dmarche vise tablir une valuation crdible pour un partenariat plus efficace

entre ces diffrentes entits et les partenaires techniques et financiers. Dj donc, ces objectifs

balisentleschampsdeltude.Eneffet,lexistenceetsurtoutlefficacitoulinefficacitdesactions

quelesOSC,enregistresofficiellementvisvisdelalgislationexistante,mnent,nepeuventtre

vrifiesquesurterrain.

LeshypothsessuivantesseposentalorsparrapportauniveaudorganisationdesOSC

Selonlessecteursdactivits,leniveaudorganisationdiffreenraisondesacteurs

clsadhrantauxOSC.

il existe un net cart de niveau dorganisation entre les OSC selon leur zone

dimplantationetleurssecteursdinterventions.


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I. APPROCHE METHODOLOGIQUE

IlestrappelerqueselonCIVICUS, leprocessussuivrepour laralisationdunetudede

casestlesuivant:

Approfondir

et

affiner

les

questions

sur

lesquelles

mettre

le

focus,

celles

qui

ncessitentplusd'investigationsetfairedeshypothses.

Identifier lessourcespotentiellesdedonnesetanalyser ladocumentationsur la

question.

Identifier les principaux informateurs. Ceuxci doivent comprendre des

reprsentantsdediffrentssecteursdelasocit.

Planifierlesinterviewsavecchacundesinformateurs.

Rdiger

un

rapport

synthtisant

les

rsultats

et

l'inclure

dans

le

rapport

pays.

Deplus,sagissantdunetudequalitative,cetteprsentetudevisedavantagerpondre

enprofondeurauxdiffrenteshypothsesetauxobjectifsdfinisaupralablequtablirunerevue

statistiquedes faitsobservs.Ainsi, lesoutilset lesmthodesdecollecteutilissonttchoisiset

laborsafinderecueillirenprioritlesdonnesdesacteursconcernsparlesujet(tmoignageset

interprtations des interlocuteurs) en respectant scrupuleusement leurs propres cadres de

rfrence.Lacollectedesdonnessecondaires (ouvrages littraires,donneschiffres)ontservi

appuyeretvrifierlesinformationsrecueillieslorsdesenqutes.

Elaborationetappropriationdesoutilsdecollecteetdanalyse

Iladabordteffectuentrelesmembresdelquipeunbrainstormingayantmendune

partltablissementdunelistenonexhaustivedequestionspouvantcernerlesujetetdautrepart

dcelerlesdiffrentsacteursprendreencomptedanscettetude.

Ainsi,quatregroupesdinformateursjugs indispensables laconduitedecettetudeont

tdistingus:

LesresponsablesauniveaudesOSC,quisontlesprincipalessourcesdinformations.

Lesautoritslocales,pouruneraisondordreadministratifetgrceauxdocuments

dont ils disposent ils peuvent certainement fournir des informations intressantes lorsdes

entretiens.

Les membres et / ou employs des OSC, aideront corroborer les informations

recueilliesauprsdesresponsableshirarchiquesrespectifs.

Les bnficiaires ou non des activits des OSC, aideront lapprciation des

donnescollectesauprsdesautresinformateurssuscits.

Par la suite, les questions qui sont ressorties du brainstorming ont t synthtises une

premire

fois

puis

rparties

en

quatre

fiches

destines

aux

quatre

groupes

dinterlocuteurs.


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Concernant ltudequantitativede ladimensionniveaudorganisationmenedans lessix rgions,

Analamangaaobtenu lesscores lespluslevsetAnalanjirofo, lesscores lesplusbas.Parrapport

auxchantillonnagesilatchoisidenquterunmmenombredOSCdanschaquergionavecune

proportion dOSC incidence conomique, incidence socioculturel environnemental et enfin

incidence sur la gouvernance. 50 OSC uvrant dans le domaine conomique, le domaine

socioculturel

et

le

domaine

de

la

gouvernance

ont

t

tudies

dans

lensemble.

Ainsi, le choix des employs, des membres et des populations cible des OSC enquter prend en

comptecesparamtres.Pourlesautoritslocales,nousavonsprvudinterviewerunresponsablede

lalocalitonousavonseffectunostravauxdeterrains.

Lesquestionnaires

Les informateurs et les questions essentielles dtermins, des questionnaires ont t

laborspourchaquecatgoriedinformateurs (enAnnexe).Cetoutilatconu,pour toutes les

catgories, de manire semi directive afin dobtenir au maximum des donnes dordre qualitatif,

sanspour

autant

sortir

du

cadre

tabli.

Les

questions

abordes

ont

t

synthtises

une

seconde

fois

etonttclassesparthmepourunemeilleureconsistancedes informations. Ilestaussinoter

quetouslesquestionnairesonteupourbasederflexionloutildediagnosticdeperformancefourni

parMSIS.Chaquequestionnaireattestpuisrectifietatenfindupliqu.

MSIS a galement conu et fourni des outils utiliser aprs les travaux denqutes, pour

pouvoirprendreencomptelesinformationsrecueillies.

Lesgrillesdanalysesetlestableauxdinterprtations

Destableaux,unpourchaquergion,onttprtablispourpouvoirquantifier,donnerune

valeur,scores

et

/ou

notes,

aux

informations

(Mode

de

calcul

en

Annexe)

et

surtout

interprter

les

tendancesquienressortent.Parailleurs,chaquenoteetscorerpondentunesignificationstricte

dfinieparleConsortium.

TableauN01:Significationdesnotes

Note Signification

n/a Nonapplicable.

1 Jamais/NONdfinitif.

2

Rarement/la

capacit

dmontre

est

faible.

3 Parfois/capacitsvidentesmaisinsuffisantesdanscertainsdomainescritiques.

4 Gnralement/capacitsadquatesdanslaplupartdesdomaines.

5 Souvent/bonnecapacitncessitantquelquesamliorations.

6 Toujours/OUIdfinitif/fortecapacit.

Source:MSIS,2011


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Aprsattributiondecesnotes,unprocddecalcul(enannexe)dtermineunscoregnral

pour chaque thme abord, pour chaque OSC enqut, et dont linterprtation suit la logique

suivante:

TableauN02:Outildinterprtationdesscores

Score Interprtation

020 LOSCn'aaucunecapacitouatrspeudecapacits.

2140 Lescapacitsdel'OSCsontendessousdesstandardsacceptables.

4160 Lescapacitsdel'OSCsontprochesdesstandardsacceptables(acceptables).

6180 Lescapacitsdel'OSCsontaudessusdesstandardsacceptables.

81100Lescapacitsde l'OSCsont largementaudessusdesstandardsacceptables, l'OSCades

trsfortescapacits.

Source:MSIS,2011

A part ces outils denqutes et danalyse, il nous a galement t fourni une Lettre

dintroduction ainsi quun Ordre de mission. Ces outils secondaires ont grandement facilit nos

demandesdinterviewsetnosrequtesenvuedelaconsultationdesdocumentsauprsdediverses

institutions.

Miseenrelationdescritresdansloutildediagnosticdeperformanceaveclessousdimension

tudierselonCIVICUS

Lagouvernanceinterne:LarubriqueStructureetorganisationducritreAdministration,avecles

critresressourceshumainesetgestionontcerncettesousdimension.

Larchitecture: Ce point a plus t mis en valeur par les questions dans la rubrique relations

institutionnelles du critre Administration, ainsi que du critre Cadre Stratgique

Institutionnel tandis que son efficacit a t soutire du critre Programmation et activits

ralises

Lescommunicationslintrieurdusecteur:Ltudedecettesousdimensionnousafaitrevenirla

rubriquerelationinstitutionnelleducritreAdministration.

Lesressourceshumaines:Lesrubriquespolitiquederecrutementetsituationdupersonnel

dans le critre ressources humaines ainsi que la rubrique gestion du personnel dans le critre

Gestionnousontdvoillaralitdesorganisationsmalgaches.

Lesressourcesfinanciresettechnologiques:lesquestionsrponduesdanslecritrePrennit

et larubriquesystmedecommunication fonctionnelducritreCommunicationsontcelles

quiontdonnlersultatdecettesousdimension.

Lesprparatifsmenstermes,nousavonseffectulacollectedesdonnes.


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Miseenuvredelacollectedesdonnes

Cettecollectecomprend la fois lacollectedesdonnessecondairesetcelledesdonnes

auprsdesinformateurscls,surterrain.

Droulementgnral

de

la

phase

de

collecte

En complment des donnes issues des enqutes et servant avoir un aperu global des

tudes dj effectues, la revue des donnes secondaires a permis dapprofondir les travaux

raliser. Ces informations se prsentent essentiellement sous formes de donnes chiffres et de

textes. Cette revue sest effectue ds la phase prliminaire, sest poursuivie lors de la phase de

collectejusqulaphasedanalyseetderdactionduprsentrapport.

Danstoutesnoszonesdintervention,nousavonstoujourscommencnotreenquteparles

autorits locales. Ces Responsables, par exemple les Chef Fokontany, font lobjet dun entretien

relatif ltude. Par ailleurs, ils ont facilit galement nos enqutes dans la mesure o ils sont

mmede

nous

fournir

des

documents

intressants

et

de

nous

indiquer

les

OSC

que

nous

voudront

approcher. En second lieu, nous continuons notre enqute auprs des Responsables dOSC. La

fonction au sein de lOSC des Responsables enquts na pas t pralablement dfinie mais ils

doiventcependanttrehabilitsreprsenterleurorganisation.Enplusdesinformationsobtenues,

ces responsables, dans la mesure du possible, nous procurent les documents qui nous sont utiles

(fichesdesuivi,statut,),nouspermettantdenousentreteniravecdesemploysoudesmembres

de lOSCetnous indiquent larsidencedecertainsbnficiairesde leursactions.Entroisime lieu,

nous effectuons nos enqutes auprs des employs et membres de lOSC pour conclure avec

lentretienauprsdelapopulationcible.

Sans tenir compte du groupe dinformateurs auquel appartient linterlocuteur, lentretient

estrgi

par

une

procdure

scinde

en

trois

tapes.

Droulementdunentretien

Privilgiant une approche participative, il sagit de discerner et dexpliquer les trois tapes

durantunentretien.

Premiretape:Prsentationetobjetdelavisite.

Cest lorsdecettetapequenousprsentonsensupplment la lettredintroductionet lordrede

mission.

Deuximetape:Dbutdelentrevue.

Lorsdelentretien,aucunedirectiveprcisenestdonneparrapportauxrponsesattendues.Puis,

lorsque toutes lesquestionsonttpuises, leconcernabordentdesthmesdediscussionsde

son choix, toujours relatifs lobjet dtude. En raison de cette grande libert donne aux

intervenants,unentretienpeutstaler de30mn1heureetdemi.

Troisimetape:Requtessupplmentaires.Pour lesresponsablesdOSCet lesautorits

locales,nousdemandonslautorisationdeconsultercertainsdocumentsenleurpossessionpuisnous

leur demandons galement lautorisation de nous entretenir avec des individus dont ils ont la

responsabilit.


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Bienque lesprparatifsaienttrevusplusieursfois,corrigsetamliors,desproblmes

sontsurvenus,chosecourantelorsdestravauxdeterrain.Cesinconvnientsontlimits,voirfreins,

nosinvestigationsmaisnontnullementdiminulaconsistancedenostudes.Car,danslensemble,

lestravauxdeterrainsesontnormalementdrouls,nonobstantdesalasquenousallonssignaler.

Lesproblmes

limitatifs

Desinformateursonttrticentsnousdonnercertainesinformations,surtoutrelatives

leursfinances,etdautresont refusdenousrecevoir.

Parmi ceux qui ont bien voulu se soumettre une interview, beaucoup en ont profit en fin

dinterventionpourmettredescritiquesdufaitdeleurlassitude,voiredeleurindignationvisvis

des enqutes menes par des organismes privs et publics alors que les rsultats des tudes

semblentconduireaucunesuiteproductive.

Malgrnotre intentiondeffectuerdesfocusgroup,celaat impossiblecar laplupartdes

OSCsont

rgies

par

les

procdures

qui

leurs

sont

propres.

En

effet,

un

dlai

minimum

de

15

20

joursestncessairepourconvoquerlesmembresdesOSC.

Enfin,bienquintressantetncessaireladterminationdelISCatlimitedansletemps

etparrapportauxressourceshumainesimpliques.

Delapplicationdecettemthodologiedcoulelobtentiondesrsultatsciaprs.


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CroquisN01:Localisationetdlimitationdeszonesdinterventions.


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II. PRESENTATION DES RESULTATS

2.1. Les donnes secondaires : une inadquation entre les faits

transcrits et ceux observs sur terrain

Pourmenerdestudessur lesOSC, ilestncessairedeserfrerauxstructurestatiques

existantes. Pour cela, cette partie ddie lanalyse des revues secondaires se focalise sur les

documentsdisponiblesauniveautatique.

Deplus, lesdocumentsrelatifsauxOSCprsententdeuxfaiblessesprincipales.Dunepart,

les ouvrages traitant spcialement de ltat des OSC malgaches sont inexistants. Dautre part, les

documentsconsultsabordentdesthmesrelatifslvaluationdunprojet,duneOSCetaumieux

duneFdrationdOSC.Ainsi,pourpouvoirobtenirunaperuglobal, ilestncessairedeconsulter

aumoinsdeuxfoisplusdouvragesquelamoyenne.

Parrapport

la

relation

Etat

OSC,

au

niveau

national,

le

Ministre

de

la

Population

et

des

AffairesSociales(MPAS)estceluichargdelarelationentrelesOSCetlEtat.

Figure N01: Les dpartements chargs des OSC au Ministre de la Population et des Affaires

Sociales(MPAS)

Sources:http://www.ongmadagasikara.org/index.php?view=article&catid=34:osc&id=63:le

servicedesong;Auteurs,2011

Ila t not unegrande dfaillanceauniveau du recensementdes OSC Madagascar. En

effet,diffrentschelons,national,rgional,communaletdesFokontany,les informationssurles

OSCdivergent.Car,plusnousremontonsauniveauministriel,pluslesinformationssamoindrissent.

Pourmieuxcomprendrecesdfaillances,ilfautrappelerquelesOSCquisouhaitentobtenirunstatut

lgal doivent tre rfrences aux Bureaux dimmatriculation (BIM) rgionaux. Par la suite, les

donnesdes

BIM

rgionaux

sont

centralises

au

Service

des

ONG

du

MPAS

(figure

N01).


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IlestalorsconstatquelesmisesjourdelannuaireinventoriantlesOSCdefait,c'est

direlgalementconstituesetexerantdesactivitsrpondantauxcritres2nesontpasefficaces.

Eneffet,lesresponsablestatiquesneparviennentpastablirunemisejourfiabledufaitde la

fluctuation incessantedesOSCauniveaude leurscrationsetde leursdissolutions.Dececonstat,

troiscatgoriesdOSCsontdnombrer:cellesayantunstatutlgalettantrpertoriesauniveau

du

ministre

de

tutelle

;

ensuite

celles

ayant

un

statut

lgal

mais

tant

inventories

quau

niveau

rgionaletenfincellesditesinformelles,c'estdirecellesquinontaucuneexistencelgale.

LaResponsabilitdesOSCellesmmessontgalementmettreencause.Parrapport la

cration et lobtention dun statut lgal, des responsables dOSC informelles voquent la

mconnaissancedestapes suivreetdes institutionsapprocher.Apartcettemconnaissance,

ces responsables fustigent la complexit des dmarches administratives suivre. Ainsi, des

Associations en zones rurales et nayant quune zone dintervention rduite au Fokontany par

exemple prfrent rester informelles. Ces Associations ont nanmoins une ligne de conduite qui

permet lefficience des activits entreprendre et galement dune organisation des membres,

certesinformelle.

2.2. Interprtation des rsultats

Caractristiquesdelchantillon

TableauN04:Lescatgoriesdindividusenquts.

Analamanga Analanjirofo Ensemble

Responsableauniveaumunicipal 2 1 3

ChefFokontany 3 2 5Autorits

localesAutreResponsablesadministratifs 2 1 3

Membreset

employs

dOSC

50

34

84

Bnficiaire 30 11 41Publiccible

Nonbnficiaire 19 14 33Source:Enqutessurterrain,2011Premierjetdanalysedesdonnestriesettraites

Graphe n1: Etat comparatif du niveau dorganisation des OSC des rgions Analamanga et

Analanjirofo.

2MinistredelaPopulationetdesAffairesSociales,ServicesdesONG


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Lesdeuxrgionstudiesprsententtoutesdeuxdefaiblesrsultatsenfonctiondesintervallesdes

scoresdonnespourlinterprtation.MaislargiondAnalanjiroforestecelledontcettedgression

estla

plus

accentue.

LamoitidesOSC,toussecteursdinterventionconfondusdanslesdeuxrgionstudiessontsous

la barre des 21 en termes de scores. Une majorit trs faiblement organise et qui influe

ngativementsurlesperspectivesdedveloppementdupays.

SELONLAZONEDIMPLANTATION:Desdiffrenceslogiquesetprvisiblesauniveaudes

zonesgographiquesetadministratives

Les OSC de la Rgion Analamanga obtiennent un score de 32 contre 17 pour la rgion

Analanjirofo (Rsultat de lenqute sur terrain, tude qualitative, 2011). De ces rsultats, les

capacits

organisationnelles

des

OSC

de

la

Rgion

Analamanga

sont

en

dessous

des

standards

acceptables.TandisquelesOSCdelaRgionAnalanjirofoonttrspeudecapacits.

Ilatconstatquelefacteurdurbanisation,considrantlenombredhabitant,lasourcede

revenuprincipaledelapopulationactive,laprolifrationdesinfrastructurespubliquesetprives,,

rgitessentiellementlaperformanceounondelorganisationduneOSC.Ainsi,cesscores,infrieurs

32, sont consquents du niveau durbanisation encore faible Madagascar. Il est alors normal

quAnalamanga,ayant le taux durbanisation lepluslev,grce lAgglomrationdAntananarivo

(laCUAetsapriphrie),obtientunscoredeuxfoispluslevquAnalanjirofo.Cependant,lecroquis

N01dmontre lafaibletenduedAntananarivoRenivohitraparrapport lensemblede largion.

Cettedisproportionexpliquealorscettecapacitlargementendessousdesstandardsacceptables.

Force est donc de constater que lagglomration de la CUA est dote davantages

considrables:grce laccs lducationetdesrenforcementsdecapacit, laconnaissanceet

lexpertise des membres des OSC se trouvent plus ou moins mis jour; laccs et la facilit des

changes dinformation animent la vie des OSC car ils favorisent la coopration avec dautres

organismes dans le mme secteur tant national quinternational; les mthodes et techniques de

travailsouventractualissaccordentauxOSCunefortecapacitdorganisation.

Lenclavementjoueunrleprimordialdans lorganisationdesOSCetestunobstaclepour lesdeux

rgions tudies. En effet, o laccs une localit est difficile et parfois impossible en saison de

pluiesmaisquicomptedesOSCdanssacirconscription,lorganisationdecesderniressontsouvent

lesplus

dficitaires.

Certes,

les

dfauts

lis

aux

voies

de

communications

entravent

plus

la

ralisation

decertainsprojetsdedveloppement,maisengendrentaussi,auniveaudelacommunautdebase,


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desproblmesdordreconomique(parexempleladifficultdeschangescommerciaux),dordre

social (la difficult des vacuations sanitaires ou mme laccs aux soins) dont, sans nul doute,

dpendlaviedesOSC.

Ensuite,ilestconstat,queceszonesenclavessouffrentdelindisponibilitdesressources

humaines.

En

effet,

ces

zones

regroupent

un

taux

danalphabtisme

des

adultes

trs

levs

et

untauxdescolarisationdesenfantsdemoinsdequinzeanstrsbas;ladifficultconomiquesereflte

dans lesproblmesdetransportdemarchandisesetlefluxmontairequirestetrslimit.Ainsi,le

problmedaccs linformationempche lesresponsablesdOSCdesemettreunmmeniveau

queceluidesrgionsdsenclaves.Do,malgrunebonnevolontdesmembresduneassociation,

leurscapacitssetrouventrduitesetilssontcontraintsdattendreuneassistanceextrieure.Dun

autrect,lafuitedescerveauxestgalementvalabledansceslocalits.Lesindividusquiontla

capacitdetenirune fonctionessentielledansunedecesOSCprfrenttravaillerpouruneautre,

plusrputeestdontlarmunrationestassure.

Urbainesou rurales, lesOSCnebnficiantpasde financementstable,nayantpasdesystmede

prennisationdans

leur

activit

se

trouvent

dans

des

situations

assez

prcaires,

en

dautres

termes

elles ne peuvent adopter quelconque organisation par manque de ressources tant humaines que

techniquesetparmconnaissance. Uneconsquencedirectedecettesituationestlarestrictiondes

zones dimplantation pralablement envisages par les initiateurs de la cration de certaines OSC,

qui mne indubitablement une restriction de leurs relations extrieures (nationale et

internationale)

Malgr cela, il y en a, qui sont en majorit les OSC denvergure Nationale, qui ont un niveau

dorganisation proches des standards acceptables ou sont au dessus de ces standards car

elles ont, voire doivent suivre, pratiquement des systmes dorganisation prtablis par leurs

bailleursouleurspartenairesfinanciers,soitaufaitquellesoitmembrepartentiredefdrations

ou

rseaux

qui

leur

soumettent

les

systmes

dorganisation

adquats

leurs

activits.

Ltendue

du

champ gographique quelles doivent couvrir les force automatiquement dployer des moyens

dexploitationbeaucoupplusperfectionns.

ENFONCTIONDESSECTEURSETUDIES

Nous sommes ici face une prdominance des secteurs conomique et socioculturel ce qui

sexplique par les ralits environnantes: ces deux secteurs sont ceux qui sont prioriser dans le

quotidiendelaSocitactuelle.

Tableaun05:ListedesOSCenqutes

Analamanga Analanjirofo

NomsdesOSC Secteurd'activit NomsdeOSC Secteurd'activitJustice et Paix Autres FIMIFASOA AutresKMF/CNOE Autres Association Vehivavy Misikina EconomiqueMiralenta Autres ONG FAFED EconomiqueAlliance Voahary Gasy (AVG) Autres Fdration des pcheurs

d'Analanjirofo EconomiqueLes Enfants du Soleil Autres CSA Valomira EconomiqueMEDICAP Autres Association MAMIRATRA EconomiqueFikambanan'ny mpivarotra eoMarovatana Economique

Association Mpanasoa Economique


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Analamanga AnalanjirofoCSA Marovatana Economique VOATSINAPY EconomiqueFikambanan'ny TantsahaMpamokatra - CommuneIarinarivo

EconomiqueAssociation Vatosoa

EconomiqueMIRD Program FLM

Economique

Mpanjono Miray EconomiqueCPM Economique RAVINALA Economique

Madacraft Economique EFAT EconomiqueMalagasy dairy board (MDB) Economique Fikambanana Kintana EconomiqueAkany Avoko Ambohidratrimo Socioculturel Mazavajery EconomiqueFikabanana Tanora Laika -Distrika Ambohidratrimo Socioculturel

SAF FJKMSocioculturel

ATD Quart-monde Socioculturel ONG Saint Gabriel SocioculturelAssociationFANOVOZANTSOA I Socioculturel

Aide et ActionSocioculturel

Association VONONA Socioculturel MATEZA Socioculturel

ENDA Madagascar Socioculturel

Scout Kiady Madagasikara Socioculturel

Libertalia - Retraits sansfrontires Socioculturel

Radio Forum AnalanjirofoSocioculturel

Association MIRAYFITIAVANA Socioculturel

Jeunes Pairs Educateurs (JPE)Socioculturel

Association LOVA Socioculturel Projet Salohy SocioculturelAssociation Madagascar Green

SocioculturelTsinjoaina Zandry

SocioculturelAssociation JeunesDynamiques Juniors Socioculturel

Association FianakavianaMiaraka (AFM) Socioculturel

Association ANDONIAINA Socioculturel Tsinjoaina Zoky Socioculturel

Graphen2:Comparatifsdesscoresrgionauxselonlessecteurstudis


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Tableaun6:rfrencedugraphen2

RgionAnalanjirofo RgionAnalamanga

Secteurs

Nombre

d'OSC

Somme des

scores

Moyenne

desscores

Nombre

d'OSC

Somme des

scores

Moyenne des

scores

Autres

1

7

7

6

315

53

Economique 13 118 9 7 201 29

Socioculturel 11 309 28 12 278 23

Dune maniregnrale, lesecteurconomique etdudomaine de lagouvernancenesont pas les

pointsfortsdelargionAnalanjirofo.

a.Secteurconomique

Pour le cas de la rgion dAnalamanga, les OSC uvrant dans ce secteur ont des rsultats soit en

dessoussoit

proches

des

standards

acceptables

en

gnral.

Cette

situation

sexplique

par

le

fait

que

malgr lexistence des ressources humaines, techniques et financires, ces dernires sont mal

gres. Il en dcoule que, pour certaines OSC, les membres nen tirent plus aucun intrt et se

retirent.

Bien que prsent dans la rgion dAnalanjirofo, ce secteur est dune prcarit extrme.

Particulirement,ladifficultdegestionfinancireestunobstaclemajeurdanscettergion.Presque

toutes les Organisations paysannes de cette rgion, pour ne citer que les associations

Voatsinapy,Tsinjoaina zoky, tsinjoaina zandry nont aucun systme de gestion et en ignore mme

lutilit.

b.Secteur

socioculturel

LesOSCdecesecteursontconsidrablesmaisprsententchezlesdeuxrgionsdesrsultatsfaibles

mais sensiblement proches. Les plus grandes failles identifies sont les Cadres stratgiques

institutionnelles presque nul, la mauvaise gestion ainsi que les problmes lis aux ressources

humaines. Les raisons de cette situation peuvent tre la mconnaissance, lincomptence des

quipeschargesde lorganisation, lasousexploitationdesressourcescls.Pourtreplusconcret,

prenons lexemple de la SAF FJKM Analanjirofo: cette Organisation na en son sein que 2

responsables pour toutes les formes de gestion, certes ces responsables sont qualifis mais les

activitsdelorganisationsetrouventlesplussouventralentiesparcettesituation.

c.Gouvernance

et

autres

secteurs

dactivit

Ce secteur touchant la gouvernance recueille une faible adhsion mais prsente les meilleurs

rsultatssur ltuderalisenotammentpour lecasde lAnalamanga.Evidemment, leffectifrduit

desOSCuvrantdanscesecteurainsiquelenvironnementactuel(unMadagascarbaignantdansun

systme politique la recherche de son identit) sont lorigine de lefficacit de lorganisation

adopteparcesOSC.Cest lecasduKMFCNOE,uneorganisationquiestprouveutileetefficace

mais qui na que 3 autres organismes avec qui collaborer savoir: Transparency International,

UNMDH(UnionMalgachepourlesDroitsHumains)etAccessZonolombelona.

Cependant, ce rsultat a men au constat que ce secteur est victime dune centralisation et a

beaucoupde

mal

smanciper.


17/43


Lesecteur de lenvironnement, quant lui,est enbonne posture.Lecontexte mondial: le nouvel

enjeude lcologieet lapolitique localeactuelle: laprotectionde laressourceforestire,sontdes

facteurs importants dans cette situation. En effet, Madagascar tant rpute pour ses richesses

naturelles,commenceuvrerpourlaprotectiondesabiodiversit.CitonslaplateformeAlliance

Voahary Gasy, une plateforme denvergure nationale qui regroupe la majorit des ONG et des

Associations

uvrant

dans

le

secteur

de

lenvironnement.

2.3. Les sous dimensions dans le cadre dune tude du niveau

dorganisation

Graphen3:Comparatifsdesdeuxrgionsselonlescritres

Tableaun

07

:rfrence

du

graphe

n3

Critrestudis Analamanga Analanjirofo

Critre A : Cadre stratgique et Institutionnel 25,45 12,64

Critre B : Administration 28,80 17,36

Critre C : Ressources Humaines 22,09 10,03

Critre D: Prennit 26,35 11,33

Critre E : Gestion 27,04 11,33

Critre F : Communication 38,44 18,78

Critre G: Programmation 21,78 12,02

SCORES 31,74

17,32


18/43


Lagouvernanceinterne

OnaconstatquelexistencejuridiqueestleseulpointcommuntouteslesOSCenqutes.

Uneralitestquelasituationdelargiondanalanjirofoestnettement plusprcaireparrapport

celledAnalamanga.

En

effet,

la

faille

au

niveau

des

ressources

humaines

de

cette

rgion

apour

effet

direct une mauvaise gestion au sein des OSC, une ressource humaine faible effectif et faible

capacit,maissurtoutquinesedonnepasfonddanslesactivitsdeleurOSCdappartenance:ila

trencontrtrsfrquemmentdesresponsablesquineconsidrentpasleurposteauseindeleur

organisationcommeunepriorit,soucideprcaritdesubsistanceoblige.Castrsfrquentchezles

associations de femmes: lONG Fafed, lassociation Vehivavy Misikina o les membres sont plus

plongs dans les activits mnagres que celles de lorganisation, et pourtant force est de

reconnatrequeleursrevenusparfoyerendpendent.

Despointsdapprofondissementontaussitfaitsencequiconcernedventuellesformationsdes

responsablesadministratifsdans lesorganisations,malheureusedcouverte:une inaptitudeetune

incomptence

des

ressources

sont

prdominantes,

pire,

certains

responsables

dans

les

zones

trsloignes demeurent analphabtes. Les organisations paysannes dans les communes rurales du

districtdeSoanieranaIvongo,entreautres lassociationVatosoaetMpanjonomiraysontceuxchez

quicettesituationatrencontre.

Paradoxalement, la rgion dAnalamanga, prsente des rsultats plus levs que la rgion

prcdente.ParticulirementlagglomrationdelaCommuneUrbainedAntananarivoconcentreen

son sein les organisations dorigine trangre qui, videmment, influe sur les rsultats: une

ressource comptence, un systme de recrutement remis jour priodiquement, citons ici les

organisations comme lATDquart monde, lENDA Ocan Indien. Cependant, malgr tout, la

gouvernance internenestpasplusefficacequellenedevraitltredans lespetitesassociations

locales.La

vie

des

OSC

nest

pas

une

priorit

pour

ses

propres

membres,

en

effet,

cest

une

activit

secondaire laquelle on noctroie pas de rudes efforts. Des confusions dans les rles des

responsablesqui,defait,sontsimplementdesresponsablestitre.LassociationLovadansledistrict

Atsimondranoparexemplead,carrment,suspendresesactivits.Elleestactuellement inactive

carsaprsidenteadesobligationsautresquecellesdelassociation.Malheureusement,ilnyapas

eudedlgationdepouvoir,fautederessourcescomptentesmaissurtoutdisponibles.

Nous allons ici regrouper les petites formes dorganisations locales (Analamanga et

Analanjirofo).LanotiondebonnegouvernancenestpasencoreeffectivedanscesOSCmalgaches,

en effet, lexistencejuridique suffit pour une majorit dOSC pour pouvoir effectuer de petites

activitsdedveloppementcommunautaire.IlatconstatquelesResponsablessuppossdirigs

certaines

organisations

ne

sont

aucunement

dots

de

capacits

or

le

culte

de

la

personne

reste

prdominante:lepouvoirdedcisionestcentrentrelesmainsduneseulepersonne,situationplus

accentudanslargiondAnalanjirofo.Lespostesresponsabilitssontjustesdespostesdhonneur,

par exemple, la plus ge occupera ncessairement la plus haute fonction au sein de lOSC. Les

runions entreprises sont dans la majorit, purement informatives car les simples membres ne

peuvent mettre et nont pas davis sur les dcisions prendre. Cependant, ce cas peut leur tre

favorable, dune part car il est vident que les personnes ges soient porteurs de bagages

empiriquesutilesetpraticables,dautrepart,lemanquedepartageobstruelaprisederesponsabilit

collective.Concrtement,lepremiercaspeuttreillustrparlONGFAFEDAnalanjirofoquiasa

tteunefemmequoiquege,estricheenexprienceetenconnaissanceetlesutilisepourlintrt

de lONG. Par contre, il est constat que certaines organisations, plus particulirement

Analamanga,

commencent

adopter

des

techniques

managriales

plus

labores.

La

CPM

par


19/43


exemple,ractualisesapolitiquedegestionchaqueprsentationderapportdactivitannuelen

vuedamlioreretsurtoutdefacilitercettegestionmme.

Larchitecture

Ilest

clair

quun

soutien

mutuel

lintrieur

du

secteur

soit

une

force

qui

ne

jouerait

quen

faveur des organisations: amlioration des conditions de vie des membres, amlioration du

rendementdesactivitsdelorganisation.

LesenqutesmenesdanslargiondAnalamangamontrentpourtantquonparledeplusenplusde

concurrencequedeconnexionetrseautage.LesCadresstratgiques institutionnelsexistentbelet

bienetsontpartagsavecdautresorganisationsayantlesmmesvisions.Malheureusement,force

estdeconstaterquecetterelationnestquesuperficielle, ilestnoter icique lamajoritdesOSC

ayant rpondu aux questions de la rubriqueautovaluation des projetset activits nontparl

que de leur propre succs, sans faire nuance une quelconque coopration avec les autres

organisationsdummesecteur,neseraitcequesurunplandepartagedexpriences.LAssociation

miray

fitiavana

titre

dexemple

sest

plus

plainte

des

difficults

dobtention

de

financement

causedecetteconcurrenceetavouenavoirderelationquavecsonousespartenairesfinanciers.

Nanmoins,laCPMestlexempletypedunrseauefficace.Malgrlefaitquecetteassociationnest

quethoriquementuneplateforme,laCPMnemanquepasdesefaireentendredanslemondedes

activitsrurales,quecesoitdanslesactivitsinitiesparlEtatoudansleurpropreinitiative.

Similairementcequivientdtredit,largiondAnalanjirofo,elleaussi,alespossibilitsde

reposersonespoirsurcetteinfrastructure.Certesellenestpasformelle,eteffectivecependant,les

acteursdedveloppementsontpertinemmentconscientsdeleur utilitetelletendmaintenantse

rgulariser. De plus en plus dOrganisations paysannes dans le secteur agricole se forment en vue

damliorerleur

rendement

et

leurs

conditions

de

vie.

Ilen

est

de

mme

dans

la

partie

longeant

les

ctesjusquedansunepartiede laRgionAtsinanana,dans lesecteurde lapche,nonseulement,

les membres de la plateforme existante dans cette rgion, sont des ressources cls considrables

mais ilsontunemmevisiondamliorationde leurproduction.Pource faire,desAssociationsde

pcheursseregroupentencooprativesetcescooprativesformentunefdrationenglobantune

couverture spatiale multirgionale, notamment les rgions Analanjirofo et Atsinanana, en vue

dchanges et de partages techniques, dinformations et dexpriences; en dautres termes, il y a

tablissement de relation gagnantgagnant. Malheureusement, les autres secteurs se trouvent

quelquepeuhandicapsconcernantcesujet:comme lesdomainesde lagriculture,de llevageet

de lartisanatsont lesdomainesprpondrantsdans lesactivits locales, lescoalitionssontsurtout

dordreconomique.

Lescommunicationslintrieurdusecteur

Au niveau des communications lintrieur des secteurs, vue la conjoncture actuelle: la

situation prcaire des mnages, un largissement du champ de communication des Organisations

semble jusqu prsent loin dans les perspectives car des OSC ont plus tendance tre en

concurrence.Eneffet,desAssociationssapparententdeplusenplusdesentreprisesmasques

et concourent pour lobtention dun march, c'estdire dune aide budgtaire. Malgr la bonne

volont des OSC, les bnficiaires se rendent comptent de lexistence dune rivalit entre des

organisations. Ainsi, des cibles semblent appartenir telles organisations et aucunes autres

organisations ne peuvent intervenir dans le cadre dun projet. Les actions individuelles sont alors

favorises

au

dtriment

dune

coordination

des

activits

entre

OSC,

lexemple

de

lAssociation


20/43


Miray Fitiavana que nous avons cites dans la partie Infrastructure qui uvre en solo dans sa

zonedinterventionpoursonpubliccible.

Parailleurs,lorsquelacommunicationlintrieurdessecteursexiste,celaseffectuesens

unique.Eneffet,lesOSCdegrandeenvergureinitientseulesuneliaisonaveclesOSCdeleursecteur.

Dans

le

sens

inverse,

les

petites

OSC

ny

pas

parviennent.

A

cet

effet,

nous

distinguons

unepremire catgorie de communicationo les petitesOSC attendent linitiative desplus grandeset

une deuxime catgorie o la communication est effective et efficiente entre les OSC dun mme

niveau(runionentredesAssociationsetgroupementdenvergurecommunaleparexemple).Cest

exactementlecasdesAssociationsdesusagersdeseauxdanslesFokontanydelacommuneurbaine

dAntananarivo:cesontlesinitiateursdeprojets(privoupublic)quifontappelcesassociationset

non linverse, lexemple dun projet dassainissement du canal dAndriantany qui a fait appel

lassociationVONONApourtantpremierbnficiairedeceprojet.Lesensuniquevoqucidessusse

prouveensuiteparlefaitquecetteassociationnaplusentretenuderelationaveclesinitiateursde

projet faute de moyens, ainsi le constat sur les lieux est lunique moyens pour ces initiateurs de

suivreetvaluerleuractivit.

Parcontre,Analanjirofosetrouvehandicapeausujetdecettecommunicationlintrieur

dessecteurs. Malgrune existence dj informelle,cette relationdemeure clignotantecausede

ltenduedeszonesdinterventionetfautedemoyens.Pourlecasdelafdrationdespcheurspar

exemple, ce groupement a tant de mal pouvoir se runir. Faute de mieux, un rassemblement

annuelestconsidrcommeungroseffortpourchaqueassociationmembredelafdration.

Lesressourceshumaines

Cetteressourceestfonctiondelasituationdmographiquedelargionconcerne.Avecsa

forte concentration dmographique, sa concentration en infrastructure institutionnelle, la rgion

Analamangaest

un

tantinet

plus

avantage

que

la

rgion

dAnalanjirofo.

En

effet,

Analamanga,

les

conditionsdeviepoussent lesacteursdedveloppementsenormaliserdans leursituation.Etant

fentredeMadagascarlinternational,deseffortsenmatiredeformation,etenrenforcementde

capacitcommencent se fairesentirauseindesorganisationssisesdanscette rgion. Malgr la

diversificationdactivitdesmembresdecesOSC,cetteressourcesetrouvedansunesituationplus

ou moins stable. Le personnel des OSC, surtout en milieu urbain et priurbaine et en fonction de

lenvergure de lOSC, compte rarement de bnvoles. Cela engendre cependant un problme qui

infligeuneimagestrotypedesOSCquisontdeplusenplusconsidrescommeuneentreprise

but lucrative. Nanmoins, un point fort non ngligeable, effet de la situation prcite est que la

gestiondupersonnelsuit lesnormesenvigueur: lestableauxdebord, les fichesdupersonnel, les

rglements intrieurs existent bel et bien et sont utiliss; la responsable interviewe chez ENDA

Ocan

Indien

nous

la

confirm,

tout

le

personnel

au

sein

de

ces

organisations

internationales,

ainsi

quedesorganisationslocalesdenvergurenationalecommelaCPM,estenregistretjouitdesdroits

desemploys.

Comme il a t dit, le volontariat est rare dans les OSC de la rgion dAnalamanga, si ce

dernierestprsent,cesontlesconditionsdetravaildecesvolontairesquisetrouventmalenpoint.

Il y a des cas o ce sont les bnvoles et volontaires payent de leur propre poche les frais de

fonctionnement des activits auxquelles ils prennent part. Cestjustement ce dont se plaignait la

responsable de la MDB Atsimondrano, la MDB est rattache directement avec une organisation

internationale qui a une antenne Antananarivo, mais pour regrouper les membres de

lorganisation, ilfautquelle investissesonpropreargent.Maisenplus, lesmembresaussidoivent

faire

de

mme

dans

les

divers

frais

lis

aux

activits

de

lorganisation

mme.


21/43


La rgion dAnalanjirofo quant elle, possde une population dynamique mais

malheureusement, sous exploite et mal motive. Une faiblesse qui aggrave la situation est aussi

que,djlapopulationnapasunniveaudinstructionadquatmaisellenedisposepasnonplusde

formationnidesoutienenvuede lamliorationde lasituationdesorganisations.Cestpourainsi

direque,unepolitiquederecrutementaussiparfaitesoitelle,certesutile,naaucuneinfluencesur

la

qualit

de

la

ressource

humaine.

Cest

ce

que

nous

a

tmoign

le

responsable

au

sein

du

SAF

FKJM

et de lONG St Gabriel, ces organisations ont souvent recours des bnvoles et parfois des

employstemporaires, lesrponsesauxappelscandidatureabondentmais ilnyapasdegrands

choixfairesur lesprofils.Ilsavrealorsprimordialdefaireunrenouvellementcontinuelde leurs

aptitudesetcapacitscequividemmentncessiteledploiementdemoyenslafoistechniqueet

financier.

Lesressourcesfinanciresettechnologiques

Les questions rpondues dans le critre Prennit et la rubrique systme de communication

fonctionnelducritreCommunication.

LinsularitdeMadagascarluiatunatoutdans ledomainedelatechnologie.Eneffet,la

communicationdanssavitessedmancipationmondialeaatteintMadagascartantenoutilsquen

accs.Lavulgarisationdelacommunication,cestdiredesnouvellestechnologiesdelinformation

etdecommunication(NTIC)joueconsidrablementenlafaveurdesOSCcarellefacilitelafoisles

tches organisationnelles (tablissement dun tableau de bord, ) entreprendre et le partage et

laccs aux informations (Donnes monographique, recherche de financement, ). Analamanga

prsente un avantage considrable par rapport Analanjirofo de par la prolifration de cette

technologieetdepar les infrastructuresmisesenplace.Eneffet,mmesiuneOSCnedisposepas

doutildecommunication, laproximitet lestarifsdestablissementsoffrantcesservicessontde

plusenplusaccessibles.

Les ressources financires sont cependant les principales lacunes des Organisations malgaches.

Linstabilit politique et linscurit des investissements sont les principaux freins loctroi de ces

ressourcesfinancires.Ceciestuneralitnationale.Ilatprouvdurantles3derniresannesde

crisequaucuneaidenepeuttrefourniesansquelasituationpolitiquenesoitdbloque.LesOSC

en sont les principales victimes. Cest encore le cas de la MDB qui a du suspendre des tudes

dcoulement des produits des membres du groupement d au dpart de leur organisation

internationaledetutelleLandOlakes.Lemanquederessourcefinancireestgalementuneraison

dedissolutiondesorganisationscommecequiestarrivelAssociationLovaAtsimondrano.

Particulirement pour le cas dAnalanjirofo, les bailleurs de fond ne font rfrence quaux

organisations

ayant

fait

leur

preuve

antrieurement

d

au

fait

que

la

gestion

financire

dans

les

petitesorganisationsrestentdsirer.Ceciestuntropgros risquequecesbailleursnesaventure

pasencourir.

Cette situation ne fait pourtant quaggraver un tat qui est dj si prcaire. Premirement, les

besoinsfinanciersdefonctionnementbasculentdans lesbesoinsdesubsistancequirclamentplus

delassistanatquedeprojetdedveloppementmoyenetlongterme.Ilendcoulealorsqueles

OSC sactivent plus pour la surviede leurs membres quede la survie de lorganisation ellemme.

CestlecasdetouteslesorganisationspaysannesquonainterviewesSoanieranaIvongo.


22/43


III. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Decettetudedecasressort3principalestendances:

Laprsencedebeaucoupdacteursdenvergurenationale(KMFCNOE,Alliance

VoaharyGasy,

CITE,)

voire

internationale

(Aide

et

Action,

Enda

Ocan

Indien,

Justice et Paix, MEDICAP...) Analamanga, influence la pratique des OSC en

gnral,cequinestpaslecasAnalanjirofo.

Ensuite,ladimensionniveaudorganisationnediffrepasvritablementselonles

secteursdinterventionmaispluttselonleszonesdimplantations.

Enfin, trois grandes catgories dOSC ressortent de lvaluation des capacits

dorganisation: faible capacit, moyenne capacit et forte capacit. La relation

entrecestroiscatgoriesdOSC,mmedunmmesecteurdactivit,estleplus

souventdfaillante,voireinexistante.

LesrsultatsdesenqutesselonlessousdimensionstudierselonCIVICUS

Pour les 6 sous dimensions du niveau dorganisation tablies par CIVICUS, les points

suivantsressortentdeltude:

Pour laGouvernance,cettesousdimensionest faibledueessentiellementaumanque

decapacitdesprincipauxresponsables.

Auniveau de Larchitecture, le constat estquelle reste gnralement non formalise

malgrunevulgarisationdeplusenplussignificativeparticulirementdanslessecteursdelasant,

de lenvironnement et du dveloppement rural. Par ailleurs, si Analamanga on identifie quelque

structure implique dans lhumanitaire, le dveloppement social, lducation et dans une moindre

mesure

lobservation,

on

ne

cerne

pas

vraiment

les

autres

rles

savoir

les

OSC

de

lobbying,

plaidoyer, dinterpellation. La fonction de force de proposition est aussi mal assure. Pour

Analanjirofo,onobservesurtoutdesOSCvocationhumanitaireetdedveloppement.

Par rapport aux communications lintrieur des secteurs, les OSC prfrent agir

individuellementetsousestimentlancessitdunecommunicationaveclesautresOSC.Etdansle

casocettecommunicationestprsente,elleestsouventsensunique.

PourlasousdimensionRessourceshumaines,sionconsidreles7sousdimensions,les

scores y affrents, autant pour Analamanga que pour Analanjirofo, sont les plus bas, mettant en

exerguelinstabilitdesressourceshumainesengnral,djnotedansltudegnrale.

Par rapportaux ressources technologiqueset financires, unediffrencede taille est

observeentre les deux rgions mais galement entre leszones rurales eturbaines. Il nya pas

proprementparlerdOSCpourleverdesfonds.

Lesressourcesfinancires,auniveaudelagestion,demeurentunproblmemajeurpour

lagrandepartiedesOSC.

Lesfaiblessesobservesenmatiredecapacitdavoirunebonnevisionstratgique,unecapacit

organisationnelle et managriale correcte de mme que la capacit se doter de ressources

suffisantesetstablesappellentdesactionsprioritaireseturgentesafinquelesOSCdeMadagascar

puissentoccuperlaplacequileurestrservedanslavie,quiseveutprospre,delacommunaut.


23/43


Conclusionsdelvaluation duniveaudesorganisationsdesOSC

Lesprincipalesconclusionssuivantessedgagentdenosanalyses:

Les OSC sont belles et bien une structure alternative et/ou appuyer les actions du

gouvernement

et

des

bailleurs

de

fonds

internationaux.

Les

rflexions

entendues

auprs

desmembres,desgroupes ciblesetdesautoritslocalesetsurtoutdesResponsablesdesOSCsuggrent

dailleurs que, sans laction des OSC, une proportion importante de la population de certaines

rgionsde lIleseraitplusdmunieparrapportauconstatactuel.Cestpourquoi, lesOSCagissant

danslesecteurdedveloppementsocioculturelsontenplusgrandnombre.

Les OSC sont galement des structures intermdiaires entre donateurs nationaux, et

internationauxetlesfractionslesplusdfavorisesdelapopulationmalgache.Pourcetteraison,ils

jouentunefonctionessentielledecanaldetransmission.Malheureusement,lorsquuntelinstrument

tombe entre les mains dindividus sans scrupules, il risque de servir de paravent des pratiques

immorales. Les ONG/Associations se trouvent ainsi confrontes un rle important et une

responsabilitdlicate.

Face

au

rle

et

la

responsabilit

qui

leur

sont

dvolus,

les

OSC

apparaissent

nanmoinsrelativementlimites.Decefait,leniveauorganisationnelestsouventlaisspourcompte,vuqueles

rsultatsngatifssyrapportant,nesontperusquetrstardivement,contrairementauxproblmes

financierparexemple.

BeaucoupdOSCsemblentencoretre larecherchedune identit,ncessairepourtabliret

asseoirunecrdibilitquiestunindicateurdelamaturitpouruneONG/Association.

Ltude a cependant montr que les OSC malgaches ne manquent pas datouts et sont

animesparuncertaindynamismequinedemandequtredveloppsetappuys.Lesrsultats

sont mme encourageants lorsquon considre la couverture gographique des Fivondronana des

deuxrgionstudies.

Dunemaniregnrale,onpeutdireque lesOSCMadagascarsouffrentdunedficiencede

visionstratgique,decapacitorganisationnelleetmanagrialemaisaussideressourcesaussibien

humaines,financiresquetechnologiques.

Recommandations

Enconsquence,nousavanonslesrecommandationsciaprs:

Pouramenerlacommunautdesbailleursdefondsetlesinstancesgouvernementalesaumme

niveaudinformations,unestructureadhocdevraittremiseenplaceafinderassembleretdefaire

circulerles

informations

sur

les

tudes

dj

entreprises

et

faire

dans

divers

domaines.

La

mme

structuresechargeraitventuellementdefaireconnatre lesrsultatsdecestudeset lesnomset

lescoordonnesdesOSCquiuvrentpour ledveloppementdeMadagascar.Eneffet, lamajorit

desOSCagitenordredisperscausede ladfaillancedurseautage;etcelammeauseindun

mmesecteurdactivit.Lditiondunannuairejour faciliteraitgalement lescontactsentre les

diffrentsacteurs.

Cela prviendra les gaspillages de temps et de moyens et vitera les dsagrments

comprhensibles prouvs par les populations de certaines rgions qui subissent chaque anne

entre cinq dix enqutes presque identiques, mais dont ils attendent vainement les rsultats

concrets.

Une structure voisine sera charge de la mise jour priodique de linventaire des OSC

travaillantMadagascar.


24/43


Cettestructurepourraalorstreunespacederencontreetdchangesentrelacommunautdes

bailleursdefonds,lesinstancesgouvernementalesresponsablesetlesOSCellesmmes.

Noussuggronslaformulesuivante;ilfaudracontinuerlamiseenplacerapidementduConseil

National des OSC au sein duquel une cellule sera charge de lenregistrement et de linventaire

systmatique de ces organismes en fonction, et une autre cellule soccupe du renforcement de la

capacit

des

acteurs

des

OSC

les

plus

vulnrables.

Comme lerclamentdepuisdesannes,plusieursvoixautorises,unerefontede lajuridiction

portantsur lergimegnraldesassociationssimpose;dans lafoule,unejuridictionparticulire

pourchaquetypedactivit,linstardecequiexistedjenmatiredesauvegardedelenfanceet

delajeunesse,seraamliore.Danscestextesfuturs,unedfinitionclairedecequesontuneONG

et une Association devra tre faite et vulgarise auprs de la population. Des mesures claires et

prcises devront galement tre prvues pour lutter contre le laxisme dans les procdures

denregistrementetdelgalisationdesONG/Associations.Parailleurs,desdispositionsserontprises

pourcontrleretsanctionnerlenonrespectdeladontologiedesONG/Associations.

Dans loptique du nouvel esprit qui anime la coopration internationale et, eu gard aux

problmes de plus en plus nombreux qui se posent aux ONG/Associations et dans une plus large

mesure

les

OSC,

il

faudra

encourager

leurs

regroupements

sectoriels,

rgionaux,

supra

rgionaux

ou

nationaux.Mais,paralllement,londevraamliorerlefonctionnementdesregroupements,unions,

fdrationsdjexistant,enlesincitantjouerdavantagelatransparence.

Ilsembledeplusenplusurgentdepenserlorganisationdunestructuredeformationpourles

cadresetlepersonneldesONG/Associations,envuedamlioreraussibienleurtechnicitque leur

pdagogie.Danscesens,lidedefavoriserdavantagelesaccordsdesigeMadagascaretdefaire

collaborerlesONGtrangresetlesONGmalgachesestcreuser.

DansunsoucidedoterlesONG/Associationsduncadredetravailadquat,nousrecommandons

larevueparticipativeetlapplicationdelaCHARTEDESOSCentrelesOSC,leGouvernementetla

Communaut des Bailleurs de Fonds. Cette charte sera un genre de contrat social auquel lOSC

adhreradesonpleingretluiassureralascuritofficielledefonctionneretlareconnaissance

partouslesprotagonistesdesesactivits.LOSCsefforcerasontourdeprouversacomptenceet

sonefficacit.

Pourpermettre lacommunautdesBailleursdeFondsdebiencibler lesOSCavec lesquelles

ellevoudraittravailler,nousrecommandonsdutiliserdjlesquelquescritressuivants:

Uneexistencelgale

Unestructureorganisationnelleclaire

Unprogrammedactionlogiqueetprcis.

Les OSC devraient pouvoir prouver leurs comptences en gestion et techniques, en

ngociation et communication en prsentant des dossiers de ralisations techniques et dactivits

financires en rfrence. LONG/Association doit pouvoir convaincre sur la motivation de ses

membresetemploysmenerlesactivitsconformeslobjetsocial.

La dfinition dun plan architecturale de la socit civile sera dune grande utilit dans le

processusdestructurationetdorganisationdesOSCpourunemeilleureefficacit.

La promotion de certains rles de la socit civile sera entreprendre de mme que les

renforcementsdecapacitsyaffrents:forcedeproposition,lobbying,plaidoyer,interpellation,

observation.

LamiseenplacedunestructuredeleverdefondsauservicedesOSCestvivementsouhaite

Il faudrait rappeler que la prsente tude a t limite aux structures lgalement

enregistresde laRgiondAnalamangaetdAnalanjirofoetque lapriseencomptedesdiffrents

critres appliqus ces structures a encore restreint le champ de ltude. Pourtant, il existe, soit

parmi lesstructuresdites informelles,desentitsquimriteraientdtretudiesdeplusprscar


25/43


leurs modes dorganisation et de fonctionnement leurs permettent datteindre une couche plus

vastedelapopulationdansleurszonesdactivits.

Laformationdesmembresdugouvernementenmatirededveloppementsocial,setrouve

dans lordredujoursinon,ilsconstituentetconstitueronttoujoursdesobstaclesdanslaralisation

desactivits

des

associations

et

des

OSC

Madagascar.


26/43


Annexe1

QUESTIONNAIREAUPRESDESRESPONSABLESDESOSC

A CADRESTRATEGIQUEINSTITUTIONNEL

I DfinitionduCSI

1.Estcequelecadrestratgiqueinstitutionnelexisteetclair(Visioninstitutionnelle,Mission,

ValeursetPrincipes)?

II ConnaissancedelquipesurleurCSI

2.EstcequeleCSIestconnueparlquipeetestcequilestmisjour?

III ConnaissancedesautresduCSI

3.EstcequeleCSIestpartagavecdautresorganisationsayantunemmevision,missionavec

lorganisationet

dune

manire

plus

largie

?

Intervenants :

OSCs,Institution :

TypeOSC :

Secteursdintervention :

Ndidentification :

Date :

Nombredepersonnel

(permanentetTemporaire

ourconsultant)

: Permanent: dont Fminin Masculin

Temporaire: dont Fminin Masculin

Consultant: dont Fminin Masculin

Budgetannuelapproximatif

(Ariary)

:

Zonesdinterventions

(Communeoudistrict)

:

Interlocuteur(s) :

Fonctionau

sein

de

lOSC

:


27/43


B.ADMINISTRATION

IV Relationsinstitutionnelles

4.EstcequelorganisationauneRelationaveclesautresorganismes?

5.Est

ce

quelle

dveloppe

une

coalition

ou

partenariat

avec

les

autres

organisations

prsentes

sur

le

terrainpourlebesoinduprogramme

6.Estcequellefaitpartiedunoudeplusieursrseauxetpartagedesinformationsavecdesentits

similairesauxbesoins?

V Structureetorganisation

7.Estcequelorganisationauneexistencelgale/Statut,unmanueldeprocduresetun

organigrammeclair?

8.Est

ce

que

les

rles

du

CA

et

du

BE

sont

clairement

dfinis

?

9.Estcequelepersonneldisposede contratsadministratifs?

C.RESSOURCESHUMAINES

VI Politiquederecrutement

10.Estcequilexistedesressourceshumainesdequalitetayantdesexpriencessuffisantespour

menerbienleprogrammeoudumoinslacapacitderecruterlesressourcesncessairessans

contrarierlecalendrierderalisation?

11.Est

ce

que

lexpertise,

lexprience

et

la

formation

et

soutien

adquats

sont

disponibles

?

12.EstcequelespersonnelsontdesTermesderfrenceclairs?

VII Situationdupersonnel

13.Permanent / Temporaire / Bnvole

14.Estcequelesressourcesclssontstables?

15.Estcequelepersonnelchangedemanirefrquente?

D.PERENNITE

VIII Sourcesdefinancement

16.Unique / Multiple

17.Estcequelesfondssontdfinissuivantlesbesoins?

18.Estcequelorganisationdisposedecontratsclairs,spcifiquesetprcis?

IX Gestionfinancireetsystmecomptable

19.Estcequequilexisteunorganeresponsabledelagestionfinancire?


28/43


20.Etablissementdubudget?

21.Existencedecomptebancairespar,petitecaisseetsystmedesuivietderecouvrementdes

crdits

22.

Est

ce

quil

existe

un

rapport

financier

?

23.Comptabilitconformeauxnormesappropriesetsuivantlesexigencesdesbailleurs?

24.Systmeeffectifpourlecontrle/surveillanceinternedusystmefinancier.

E.GESTION

X Gestiondupersonnel

25.Estcequelagestiondupersonnelestefficace?

Tableau

de

bord

Fichesdupersonnel,

Rglementintrieur(disciplines)

Systmedemotivationbienenplace

XI Gestiondesressourcestechniquesetphysiques

26.Estcequelesressourcestechniquesetphysiquessontbiengres?

Fichede

suivi

et

dutilisation

des

matriels

Optimisationdelutilisationdesressources

Inventairephysique

Politiqueetprocdurespourlesacquisitionsdquipement

F. COMMUNICATION

XII Relationinterpersonnelle

27.

Comment

se

prsente

vos

relations

avec

les

membres

en

gnral

?

Trs

bonneBonne Moyenne Tendue

Trs

mauvaiseCauses/Observations

Relationavecles

membresen

gnral

Relationavecle

Conseil

dadministration

Relationavecle

Bureau

Excutif

Relationavecles


29/43


simplesmembres

Relationavecles

membres

sigeantdans

dautresorganes

existants

XIII Systmedecommunicationfonctionnel

28.Estcelesystmeestmisenplace?

29.Estcequelesystmemisenplaceestformelouinformel?

30.Estcequelesmoyensexistentetsontutilissdemanireoptimale?

Types

Nombre

Genre

G. PROGRAMMATIONETACTIVITESREALISES

XIV Autovaluationdesprojets/activitsentrepris

Pointsforts Pointsfaibles Motifs Suggestions

XV Stratgiededterminationdesactivitsentreprendre

31.Estcequeleprocessusdeplanificationetdeprogrammationdesactivitsestclaireteffectif?

Bassurdesdonnesfiables(monographie,besoin,)

Surdesplansdedveloppements(Rgionaloulocal)

32.Estcequelaplanificationestrorienteselonlaconstatationdesrapportsdesuiviainsiquedes

valuationseffectuessurlesprojetsantrieurs?

XVI SystmedeSuiviEvaluation

33.Estcequelesystmedesuivivaluationdelorganisationet/oudesprojetsmisenuvreest

claireteffectif?

34.Estcequelesystmeestadaptetestpratique?


30/43


Annexe 2

QUESTIONNAIREAUPRESDELAPOPULATIONCIBLE(bnficiairesounonbnficiaires)

NFiche: Date:

Enquteur: Lieudelenqute:

I.INFORMATIONGENERALE

1.Dansqueldomainetravaillezvous?

2.Pensezvousquecetteactivitestenpleineextension?

3.Quelsensontlesraisonsselonvous?

II.AFFILIATIONAUNEOSC

4.EtesvousmembreduneOSC?(Prcisezlaquelle)

5.PourquoiavoirchoisidadhrercetteOSC?

6.BnficiezvousdelaideduneOSC?

DnominationdelOSC Descriptiondesbnficesobtenus

Bnficiaire

7.Sinon,pensezvousquelamajoritdespopulationsciblessontgalementdansvotrecas?

8.Quellespeuventtrelesraisonscela?

III.PERCEPTION

DES

OSC

DANS

LESPRIT

DE

LA

POPULATION

9.ConnaissezvousdesOSCagissantauseindevotrelocalit?

10.Lesquels?

11.Avotreavis,quelssontlessecteursdactivitsdesOSClesplusperformants?

12.Pourquoi?

13.QuellessontvotreavislesatoutsetlesfaiblessesdesOSCengnraletdesOSCdusecteur

agricole?

Atouts Faiblesses Suggestions

OSCengnral

OSCdusecteur

auxquelsvous

appartenez

14.Sil

se

trouvait

que

vous

vous

retrouviez

la

tte

dune

OSC,

comment

penseriez

vous

vous

organisez?


31/43


Description

Objectifsatteindre

Activitsentreprendre

Zonesdinterventions

prioriser

Autres(prcisez)

IV.INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES

15.Souhaitezvousajouterdesinformations/suggestions/supplmentairesnoussoumettre?


32/43


Annexe3

QUESTIONNAIREAUPRESDESMEMBRESetEMPLOYESDESOSC

FicheN

:

Date:

Enquteur: Lieudelenqute/DnominationelOSC:

I.INFORMATIONSSURLINTERLOCUTEUR

1.Nom:

2.Classedge:

3.Sexe:

4.Rsidence

:FKT

:

Commune:

District:

Rgion:

5.Activitprofessionnelle:

6.OSC:

II.AFFILIATIONAVEClOSCETAVECLESMEMBRES

7.Quellesonttvosmotivationsdadhsion?

8.QuellefonctiontenezvousdanscetteOSC?

Fonctionauseinde

lOSCDescriptiondurle Critiques

9.QuelsonttleschangementsdansvotreviequotidiennedepuisvotreadhsioncetteOSC?

Ctspositifs Ctsngatifs Observations

10.Connaissez

vous

les

autres

membres

?

>75% 5075% 2550%


33/43


11.Commentseprsentevosrelationsaveclesmembresengnral?

Trs

bonneBonne Moyenne Tendue

Trs

mauvaiseCauses/Observations

Relationavec

les

membres

engnral

RelationavecleConseil

dadministration

RelationavecleBureau

Excutif

Relationaveclessimples

membres

Relationaveclesmembres

sigeantdansdautres

organesexistants

III.APPRECIATIONSPERSONNELLESPARRAPPORTALORGANISATIONDESOSC

12.PourriezvousdcrirelorganisationglobaledecetteOSC?

Oui Non Description(sioui)

ObjectifdelOSC

Structureglobale

Zonesdecouverture

Populationcible

Autres(prcisez)

13.QuelssontlespointsfortsetlespointsfaiblesdecetteOSCparrapportauxautres?

Pointsforts Pointsfaibles Suggestions

14.Avotreconnaissance,touslesmembrestravaillentilsbnvolement pourcetteOSC?

15.Quelavisportezvoussurcela?

16.Tous

les

membres

assistent

ils

aux

AG

de

lOSC

?

17.Commentsedroulentellesgnralement?

18.TouslesmembresparticipentilsactivementauxactivitsdelOSC?

Oui Non Motifs

Activitsinternes(cotisation,)

RalisationdesobjectifsdelOSC

(excutiondunprojet,)

19.CommenttrouvezvouslemodedegestiondelOSC?


34/43


Comptence

des

principaux

responsables

Communication

des

informations

auxautres

membres

Efficacitdes

activits

entreprises/

desdcisions

prises

Autres

(prciser)Suggestions

ConseildAdministration

Bureau

Excutif

Autres(

prciser)

20.Lesstatuts/lerglementintrieurserventselonvousquoi?

Utilit Pointsflous Motifs Modifications

apporter

RglementIntrieur

Statuts

Autresmanuelsde

procdures

21.Avezvousreuunequelconqueformationdepuisvotreadhsion?

Typesdeformations Duredelaformation Impressionssurlaformationsuivie

22.Quellesformationsaimerezvousrecevoirenplus?

23.DanslecadredesactivitsdelOSC,tesvousencontactdirectaveclesautresOSCcooprant

aveclavotre?

24.CommentpercevezvousleniveauderelationentrecesOSCetcellelaquellevousappartenez?

25.QuelimpactauraientlesactivitsdevotreOSCpourledveloppementdeMadagascar?

26.ConseillerezvousvosconnaissancesdintgreruneOSC?

27.Pourquoi?

IV.INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES

28.Avezvousdesinformations/suggestions/supplmentairesnoussoumettre?


35/43


Annexe4

QUESTIONNAIREAUPRESDESAUTORITESLOCALES

NFiche: Date:

Enquteur: Lieudelenqute:

I.INFORMATIONSGENERALES:

01.Quellefonctionoccupezvousdanscettelocalit?

02.QuellessontlesprincipauxatoutsetfaiblessesdelaCommune/duDistrict/?

Auniveau

conomiqueAuniveausocial

Auniveau

administratif

Autreniveau

(Prcisez)

Atouts

Faiblesses

Projetde

rajustement

03.Quelssontlesgrandstravauxeffectus?

II.DISPONIBILITESDESDONNEES

04.ExistetilunrecensementjourdesOrganisationsdelaSocitCivilelocales(OSC)?

05.Sioui,

TypedOSCSecteur

dactivit

NTlphone

et/ou

adresse

Relationavec

la

commune

/

District/votredpartement/

Votreopinion

concernantchaque

OSC

06.Sinon,connaissezvousapproximativementleurnombre?

07.Quelssontlesproblmesrelatifscettemisejour?

08.Avotreconnaissancequellessontlesproportionsentrelesorganisationslgalementconstitues

etcelles

Informelles?

III.RELATIONAVEC LESOSCEXISTANTES

09.VousappuyezvoussurlesOSCpourledveloppementdevotrelocalit?

10.Pourquoi?

11.QuelsrlesjouentlalocalitparrapportauxOSCengnral?


36/43


12.Quelsmoyensetressourcesutilisezvousparrapportvosrles?

Rles

dela

localit

Structure

organisationnelle

Ressources

humains

Ressources

techniques

Autres

ressources

Problmes

rencontrs

Solutions

envisages

13.CertainesOSCsontellesplusactivesquedautres?

Secteur TypesdOSC DnominationsPointsforts/Motifs

deperformances

Suggestionpour

amliorerleurefficacit

14.LapopulationlocaleparticipetellevotreavisauxactivitsdOSC?

15.Sioui,dansqueldomaineestellelaplusmobilise?

16.Pourquoi?

17.Sinon,quelssontlesraisonsdecedsintrt?

IV.AUTRESPOINTSAABORDES

18.Souhaitezvousmettredesthmesquinontpastvoqus?


37/43


Annexe5.ListedesOrganisationsenqutes

LocalisationNbr DnominationOSC

District Rgion

Secteur

d'Activit

1 Fikambanan'nympivarotraeoMarovatana Ambohidratrimo Analamanga Economique

2

CSAMarovatana

Ambohidratrimo

Analamanga

Economique

3Fikambanan'nyTantsahaMpamokatra

CommuneIarinarivoAmbohidratrimo Analamanga Economique

4 AkanyAvokoAmbohidratrimo Ambohidratrimo Analamanga Socioculturel

5FikabananaTanoraLaika Distrika

AmbohidratrimoAmbohidratrimo Analamanga Socioculturel

6 JusticeetPaixAntananarivo

RenivohitraAnalamanga Autres

7 KMF/CNOEAntananarivo


8

ONGCite

Antananarivo

Renivohitra

Analamanga

Autres

9 MEDICAPAntananarivo


10 MIRDProgramFLMAntananarivo

RenivohitraAnalamanga Economique

11 CPMAntananarivo


12 MadacraftAntananarivo


13 AllianceVoaharyGasy(AVG)Antananarivo

RenivohitraAnalamanga Socioculturel

14 ATDQuartmondeAntananarivo


15 AssociationFANOVOZANTSOAIAntananarivo


16 AssociationVONONAAntananarivo


17 ENDAMadagascarAntananarivo


18 Libertalia RetraitssansfrontiresAntananarivo


19

Les

Enfants

du

Soleil

Atsimondrano

Analamanga

Autres

20 Malagasydairyboard(MDB) Atsimondrano Analamanga Economique

21 AssociationMIRAYFITIAVANA Atsimondrano Analamanga Socioculturel

22 AssociationLOVA Atsimondrano Analamanga Socioculturel

23 AssociationMadagascarGreen Atsimondrano Analamanga Socioculturel

24 AssociationJeunesDynamiquesJuniors Atsimondrano Analamanga Socioculturel

25 AssociationANDONIAINA Avaradrano Analamanga Socioculturel

26 AssociationVehivavyMisikina FeneriveEst Analanjirofo Economique

27 ONGFAFED FeneriveEst Analanjirofo Economique

28 Fdrationdespcheursd'Analanjirofo FeneriveEst Analanjirofo Economique

29 SAFFJKM FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel

30

ONGSaint

Gabriel

Fenerive

Est

Analanjirofo

Socioculturel

31 AideetAction FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel


38/43


32 MATEZA FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel

33 ScoutKiadyMadagasikara FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel

34 RadioForumAnalanjirofo FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel

35 JeunesPairsEducateurs(JPE) FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel

36 ProjetSalohy FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel

37

FIMIFASOA

Soanierana

IvongoAnalanjirofo

Autres

38 CSAValomiraSoanierana

IvongoAnalanjirofo Economique

39 AssociationMAMIRATRASoanierana


40 AssociationMpanasoaSoanierana


41 VOATSINAPYSoanierana


42 AssociationVatosoaSoanierana

Ivongo

Analanjirofo Economique

43 MpanjonoMiraySoanierana


44 RAVINALASoanierana


45 EFATSoanierana


46 FikambananaKintanaSoanierana


47 MazavajerySoanierana


48 TsinjoainaZandrySoanierana

IvongoAnalanjirofo Socioculturel

49 AssociationFianakavianaMiaraka(AFM)Soanierana


50 TsinjoainaZokySoanierana



39/43


Annexe6Score

REGION ANALAMANGA

Nomdel'Organisation

Question

JusticeetPaix

KMF/CNOE

ONGCite

AllianceVoaharyGasy(AVG

)

LesEnfantsdu

Soleil

MEDICAP

Marovatana

CSAMarovatana

Fikambanan'ny

Tantsaha

Mpamokatra

Commune

Iarinarivo

MIRDProgram

FLM

CPM

Madacraft

Malagasydairy

board(MDB

)

Akany

AvokoAmbohidratrimo

FikabananaTanoraLaika

DistrikaAmbohidratrimo

ATDQuart

monde

Assoc

iationFANOVOZANTS

OA

I

#11 6 4 5 5 4 4 3 4 3 3 3 5 4 4 3 2 1

#12 5 4 5 4 4 5 2 4 1 3 3 4 3 4 2 1 1

#13 5 5 4 5 3 4 2 4 1 3 3 5 5 5 2 2 1

89 72 78 78 61 72 39 67 28 50 50 78 67 72 39 28 17

CritreA:Cadre

stratgiqueet

Institutionnel

Score 7952 60 60 37 52 15 44 8 25 25 60 44 52 15

83

#21 5 4 4 5 2 3 2 5 2 4 5 4 2 5 3 4 1

#22 4 5 4 5 4 4 3 4 1 2 4 4 2 4 3 4 3

75 75 67 83 50 58 42 75 25 50 75 67 33 75 50 67 33

CritreB:

Administration

Score 5656 44 69 25 34 17 56 6 25 56 44 11 56 25

4411

#31 4 4 4 4 4 4 1 3 1 3 4 4 3 5 2 3 1

#32 5 4 3 4 4 4 2 4 1 4 2 4 2 5 2 3 2

75 67 58 67 67 67 25 58 17 58 50 67 42 83 33 50 25

Critre C:

Ressources

Humaines

Score 5644 34 44 44 44 6 34 3 34 25 44 17 69 11

256

#41 4 3 4 5 3 4 2 3 1 5 3 4 1 5 1 4 1 CritreD:Prennit

#42 6 5 5 5 4 5 1 4 1 5 4 4 1 4 2 4 3


40/43

Lastructurationdelasocitcivile

83 67 75 83 58 75 25 58 17 83 58 67 17 75 25 67 33

Score 6944 56 69 34 56 6 34 3 69 34 44 3 56 6

4411

#51 4 4 4 5 3 4 2 4 1 3 2 4 1 4 3 5 1

#52 5 5 5 4 4 5 4 5 3 3 3 4 1 5 4 5 1

75 75 75 75 58 75 50 75 33 50 42 67 17 75 58 83 17 CritreE:Gestion

Score 5656 56 56 34 56 25 56 11 25 17 44 3 56 34

693 1

#61 5 5 4 5 5 5 4 5 2 4 5 3 2 5 3 3 2

83 83 67 83 83 83 67 83 33 67 83 50 33 83 50 50 33 CritreF:

Communication

Score 6969 44 69 69 69 44 69 11 44 69 25 11 69 25

2511 1

#71 4 4 3 5 4 4 2 4 2 2 4 4 3 4 2 2 1

#72 5 4 3 5 3 4 1 4 1 2 3 3 2 4 1 3 1

75 67 50 83 58 67 25 67 25 33 58 58 42 67 25 42 17

CritreG:

Programmation

Score

56 44 25 69 34 44 6 44 6 11 34 34 17 44 6

17 3

ScoreOSC 6352

4663

40 51 17 48 7 33 37 42 15 58 18 33 7


41/43


REGION ANALANJIROFO

Nomdel'Organisation

Qu

estion

FIMIFASOA

Assoc

iationVehivavyM

isikina

ONG

FAFED

Fdrationdespc

heursd'Analanjirofo

CSAVa

lomira

Assoc

iationMAMIRATRA

Assoc

iationMpanasoa

VOATS

INAPY

Assoc

iationVatosoa

Mpanjono

Miray

RAV

INALA

EFAT

FikambananaK

intana

Maza

vajery

SAFFJKM

ONGSaintG

abriel

Aideet

Action

M

ATEZA

ScoutKiady

Madagasikara

#11 2 1 3 4 4 1 2 1 2 1 1 2 3 1 1 4 4 4 4

#12 2 1 1 2 3 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3 4 4 3

#13 2 1 2 1 3 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 4 2 3 3

33 17 33 39 56 17 28 22 28 22 17 22 33 22 17 61 56 61 56

CritreA:Cadrestratgiqueet

Institutionnel

Score 11 3 11 15 31 3 8 5 8 5 3 5 11 5 3 37 31 37 31

#21 1 2 3 3 2 3 3 2 2 1 2 1 2 2 1 5 3 5 4

#22 2 1 3 3 4 2 2 2 1 1 2 1 1 1 3 5 5 4 4

25 25 50 50 50 42 42 33 25 17 33 17 25 25 33 83 67 75 67

CritreB:Administration

Score 6 6 25 25 25 17 17 11 6 3 11 3 6 6 11 69 44 56 44

#31

1 1 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1

1

1 2 4 4 4 4#32 2 1 1 2 4 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 4 3 3

25 17 25 33 67 17 17 17 17 17 17 25 17 17 33 58 67 58 58

Critre C:RessourcesHumaines

Score 6 3 6 11 44 3 3 3 3 3 3 6 3 3 11 34 44 34 34

CritreD:Prennit #41 2 1 2 1 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 4 4 4 3


42/43


#42 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 4 2

25 17 25 17 67 25 25 25 17 17 17 17 17 17 25 67 75 67 42

Score 6 3 6 3 44 6 6 6 3 3 3 3 3 3 6 44 56 44 17

#51 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 5 2 2

#52

1 1 1 1 4 1 1 2 1 1 1 2

1

2 3 5 5 4 3

17 17 17 17 58 17 17 25 17 25 17 25 17 25 42 67 83 50 42

CritreE:Gestion

Score 3 3 3 3 34 3 3 6 3 6 3 6 3 6 17 44 69 25 17

#61 2 1 4 2 5 2 3 1 1 1 2 1 2 1 3 4 4 5 4

33 17 67 33 83 33 50 17 17 17 33 17 33 17 50 67 67 83 67CritreF:Communication

Score 11 3 44 11 69 11 25 3 3 3 11 3 11 3 25 44 44 69 44

#71 1 1 1 3 4 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 4 5 4 3

#72 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4

17 17 17 33 58 17 17 17 17 17 17 25 25 17 25 75 83 67 58

CritreG:Programmation

Score 3 3 3 11 34 3 3 3 3 3 3 6 6 3 6 56 69 44 34

ScoreOSC 7 3 14 11 40 7 9 5 4 4 5 5 6 4 11 47 51 44 32


43/43

BIBLIOGRAPHIE

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ELFASSYS.,1991,Etudedelafaisabilitdelacrationdecentredecooprationetdchangeen

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ANTANANARIVO.er

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