Chapitre I - LES DFINITIONS DE BASE A - L'environnement du marketing

Les individus et les groupes ont : Des besoins : Nat d'un sentiment de manque (Manger, se vtir, s'abriter, se sentir en scurit, se sentir membre d'un groupe). Des dsirs : Moyen privilgi de satisfaire un besoin . Besoin de manger et dsir manger un steak. Besoin de se vtir et dsir un costume Pierre Cardin.Le marketing ne cre pas les besoins, ceux-ci prexistent, mais il influence les dsirs. Il suggre au consommateur qu'une MERCEDES peut servir satisfaire un besoin d'estime. Il ne cre pas le besoin d'estime, mais propose un moyen de le satisfaire. (Les besoins sont limits. Par contre, les dsirs culturellement diffrencis, sont infinis).

Des demandes : Dsir d'acheter certains produits soutenu par un pouvoir et vouloir d'achat. Beaucoup de personnes dsirent s'acheter un bijou en or mais seul 1 personne sur 7 parvient se l'acheter. Il y a, bien sr, plusieurs types de demandes : o Ngative : Faire engager un dtenu, o Absente : Nouvelle rforme scolaire, o Latente : Produit qui n'existe pas encore, o Dclinante : tlex, o Irrgulire : (saisonnire) Skis, o Soutenue : nourriture, o Excessive : circulation (bison Fut), o Indsirable : drogue. chacune de ces demandes, correspond un type de marketing particulier.

Nous voyons que les individus ont plusieurs moyens de satisfaire leur demande : l'autoproduction, la force, la supplication et l'change. Le marketing se concentre sur l'change. L'CHANGE suppose 5 conditions : i. ii. iii. iv. Il existe 2 parties (la plus active tant le commerant, l'autre le prospect) Chaque partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'il change. Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre.

v.

Chaque partie considre l'change comme une solution adapte son problme.

La notion d'change conduit naturellement celle de MARCH qui est souvent suivi d'un qualificatif.

Que fait le marketing dans tout ce systme ? Nous savons dj : qu'il influence les dsirs. qu'il se concentre sur l'change.

Parmi les nombreuses dfinition du marketing, celle-ci a ma prfrence :

C'EST LE MCANISME CONOMIQUE ET SOCIAL PAR LEQUEL INDIVIDUS ET GROUPES SATISFONT LEURS BESOINS ET DSIRS AU MOYEN DE L'ECHANGE DE PRODUITS ET AUTRES ENTITES DE VALEUR POUR AUTRUI.Cette dfinition repose sur les concepts que nous venons de dfinir et couvre l'ensemble de produits que nous avons observ.

B - Schmatisation du systme

L'entreprise met des produits, des services et des communications destination des marchs qui lui renvoient de l'argent et de l'information. Dans une entreprise, le principe du marketing peut s'appliquer la gestion des relations avec n'importe quel march : Le directeur du personnel intervient sur le march du travail. Le directeur des approvisionnements sur celui des matires premires. Le directeur financier sur le march montaire.

Cependant, la FONCTION MARKETING est historiquement associe au march des clients. L'image la plus courante du responsable marketing est celle d'un homme charg, en priorit, de stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. En d'autres termes, son activit regroupe tous les efforts accomplir en vue d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss.

C - La fonction marketing au sein de l'entrepriseAfin d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss, un organisme (qu'il soit ou non commercial) peutchoisir entre quatre options dans la conduite de ses activits marketing :

1) L'optique productionS'applique typiquement lorsque la demande excde l'offre (par exemple dans un pays en voie de dveloppement). Quelque fois galement lorsque le cot doit tre abaiss pour tendre le march. Le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilit. Le rle prioritaire du gestionnaire est alors d'accrotre la capacit de production et d'amliorer l'efficacit de la distribution A abouti dans certains cas de retentissants checs : Par exemple, les parfums BIC incompatible avec l'image que le consommateur attend de lui.

2) L'optique produitDomaine o la technologie est dominante, souvent tort adopter par les hpitaux, coles, muse, administration. Le consommateur prfre le produit qui offre de meilleures performances. L'entreprise doit donc se consacrer en priorit amliorer la qualit de sa production. Concorde est un exemple o l'innovation technologique a dpri faute d'un nombre d'acheteur insuffisant.

3) L'optique ventePartis politiques, vendeurs de meubles, promoteurs immobilier, certaines assurances. Le consommateur n'achtera pas de lui-mme suffisamment l'entreprise moins que celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts stimuler l'intrt pour le produit. Risques de dtruire le march.

4) L'optique marketingOPTIQUE VENTE

Lieu de productio n

Produits de l'entrepris e

Vente et promotio n

Bnfices selon volume vendu

Point de dpart

Focalisatio n

Moyens

But

March

Besoins et dsirs client

Marketin g coordonn

Bnfices selon satisfactio n

OPTIQUE MARKETING

L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente. Rduite l'essentiel, l'optique marketing s'appuie sur les quatre ides : UN CHOIX DE MARCH : Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Ceci implique un effort de ciblage, de nature orienter l'ensemble des activits de la socit. UNE ORIENTATION CENTRE SUR LE CLIENT : Examiner son point de vue, ses priorits et ses besoins : o Besoins exprims : ce qu'il dit o Besoins rels : ce qu'il veut dire o Besoins latents : ce quoi il ne pense mme pas o Besoins imaginaux : ce dont il rverait o Besoins profonds : ce qui secrtement le motive

IL EST TOUJOURS PLUS COTEUX D'ATTIRER UN NOUVEAU CLIENT QUE DE LE FIDLISER. 13% des clients mcontents ont parl de leur dsarroi plus de 20 personnes. UN MARKETING COORDONN : L'esprit marketing doit se diffuser l'ensemble du personnel, de la standardiste au prsident. Chez IBM toutes les dfinitions de fonction (plus de 400) expliquent en quoi chaque poste affecte la clientle. LA RENTABILIT : L'activit marketing ne constitue pas une fin en soi, mais sert les objectifs d'une organisation : o Pour une entreprise prive, Le profit o Pour une association : l'intrt gnral o Pour une administration : le service public

LE PROFIT DOIT TRE LA RSULTANTE DE LA SATISFACTION DU CLIENT.

Le directeur gnral de General Motors qui un jour s'est cri : " Nous fabriquons de l'argent, pas des voitures " se trompe.

D - La conversion des entreprises au marketing

Beaucoup croient faire du marketing en crant un dpartement du mme nom. La structure ne suffit pas crer la fonction. Cette dernire rencontre, l'preuve des faits trois cueils sur sa route : 1. La rsistance organise : raction des autres dpartements. Les financiers aussi bien que les ingnieurs considrent le marketing comme du vent ou voient en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir dans l'entreprise. 2. La lenteur de l'apprentissage : il passe par cinq tapes. 3. La rapidit de l'oubli : Une fois le marketing implant dans l'entreprise, ses dirigeants doivent s'efforcer de ne pas oublier les prceptes du marketing "Connaissez votre march afin de savoir le satisfaire". L'intrt prouv l'gard du marketing se dveloppe mesure qu'un nombre croissant d'organismes caractre commercial, dans le secteur non lucratif ou en milieu international, prennent conscience de la contribution qu'il apporte une efficacit accrue sur le march. Ralph Cordiner est souvent reconnu comme tant le premier avoir introduit la nouvelle philosophie du concept moderne de marketing au monde des affaires nordamricain. En dcrivant la philosophie de General Electric, le rapport annuel de 1952 fait mention d'un " nouveau concept de marketing ". En termes simples, ceci placerait un responsable de marketing au dbut du cycle de production plutt qu' la fin et faciliterait l'intgration du marketing chaque fonction de l'entreprise.

Le marketing est cet ensemble d'activits interdpendantes par lesquelles les hommes d'affaires cherchent satisfaire les besoins de la socit en change d'un PROFIT. Les rflexions qui rvlent du marketing doivent par consquent prcder et non pas suivre les dcisions concernant la fabrication et la vente des marchandises.

E - Objectif et types de marketing

ATTIRER D'une faon gnrale un client cherche parmi les produits et lesservices offerts, celui qui lui procure le maximum de VALEUR. FIDLISER Un nouveau client cote environ 11 fois plus cher que sa fidlisation.

DES CLIENTS RENTABLES L'objectif d'une entreprise n'est pas de maximiserla satisfaction, le but reste la rentabilit.

RDUIT L'ESSENTIEL L'OBJECTIF DU MARKETING EST D'ATTIRER ET DE FIDLISER DES CLIENTS RENTABLES.RENTABILIT D'UN CLIENT : Un client rentable est un individu, un mnage ou une entreprise qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer, convaincre et satisfaire. La rpartition des cots dans une banque montre qu'un client sur deux n'est pas rentable. Ce n'est gure surprenant que les institutions financires cherchent tarifer le moindre service. Comment s'en dfaire ? En accroissant le prix des produits moins rentables, ou en les liminant. En fait, chaque fois qu'une entreprise se dbarrasse d'un client non rentable, elle gagne de l'argent. L'idal serait mme de l'envoyer chez la concurrence ! Scott Adams (crateur de Dilbert) a crit dans son rcent livre "le principe de Dilbert" propos du lancement d'un nouveau produit et de son potentiel de vente : La population se subdivise comme suit : 60% des gens n'ont pas besoin de votre produit 30% des gens n'ont pas les moyens de se l'acheter 5% des gens sont idiots 5% des gens achtent n'importe quoi Ce qui fait que 10% de la population sont des clients potentiels

C'est peut-tre exagr mais, parfois, les prvisions s'appuient sur des critres tout aussi imprcis.

F - L'adaptation la demandeComme nous avons vu, il y a plusieurs types de demande. A chaque type correspond un type de marketing. Si Si Si Si Si Si Si Si la la la la la la la la demande demande demande demande demande demande demande demande est est est est est est est est ngative, on parle d'un marketing de conversion. absente, on parle d'un marketing de stimulation. latente, on parle d'un marketing de dveloppement. dclinante, on parle d'un remarketing. irrgulire, on parle d'un synchromarketing. soutenue, on parle d'un marketing d'entretien. excessive, on parle d'un dmarketing. indsirable, on parle d'un contremarketing.

Avant d'entrer dans les dtails de la fonction marketing, il nous faut dfinir l'environnement interne et externe de l'entreprise. Cadre dans lequel le marketing volue. Rsumons ce que nous avons vu jusqu'ici : I. II. Le marketing influence les dsirs mais ne cre pas les besoins. Il se concentre sur l'obtention des changes souhaits avec les marchs viss.

III.

Ses activits s'adaptent au type de demande, l'option choisie par l'entreprise (idalement option marketing) ainsi qu' l'organisation mme de l'entreprise qui dtermine son influence sur la prise de dcision.

En une phrase on peut dire qu'il tablit le lien entre la versatilit de l'tre humain et les impratifs des industries, le tout dans un environnement politico-conomico-lgotechnico etc.... mouvant. C'est pourquoi, non seulement il doit s'adapter la demande mais, il doit s'adapter l'environnement.

G - L'adaptation l'environnement

Les ressources internes de l'entreprise sont adaptes l'environnement externe. L'environnement externe, son tour est modifi par le tissu industriel, qui son tour ......C'est pourquoi :

Aucune dcision marketing ne peut tre dfinitive. Les effets du marketing ne peuvent tre jugs court terme.Cela vous parat vident ? Et pourtant .... Le marketing voit le march comme gnral d'arme voit un champ de bataille. Les termes utiliss sont les mmes : Stratgie, Conqute (de march), Attaque (de concurrents), Objectifs... Certains thoriciens parlent de WARKETING. " Le souci de satisfaire la clientle fait l'excellence d'une entreprise ". Ce n'est pas suffisant. Il faut encore que l'entreprise sache toujours s'adapter un march en constante volution. La planification stratgique va l'y aider.

Chapitre II - LA MISE EN UVRE DU MARKETINGLa plupart des grandes socits modernes se structurent en quatre niveaux : Celui Celui Celui Celui du de de du sige la division l'affaire ou de l'activit produit

Jadis on a cru que, pour tablir et consolider une position viable sur un march et un environnement en constante volution, la rponse tait dans la recherche de productivit, puis dans la diversification. Rcemment, la socit Athur D. Liffle a propos de modliser l'entreprise haute performance partir des lments suivants : Satisfaire les parties prenantes en amliorant les savoir-faire grce un meilleure gestion des ressources et, une meilleure organisation.

Pour ce faire, l'quipe dirigeante doit mettre en place une planification stratgique au niveau de l'entreprise comme de ses principaux domaines d'activit : Au niveau du sige et de la division, La planification stratgique. Au niveau de l'affaire, La planification d'activit. Au niveau produits, Le plan marketing.

A - La planification stratgique Dfinir la mission de l'entreprise. Identifier les domaines d'activits stratgiques. Rpartir les ressources entre les diffrents domaines d'activits. Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir.

C'est la direction gnrale qu'il revient de dfinir les grandes orientations dans lesquelles s'inscrivent les activits de l'entreprise.

1) La mission de l'entreprise :"Nous voulons produire des ..... de haute qualit, avec un personnel dynamique et motiv, dans un concept de Qualit Totale afin de devenir les leaders du march." Combien de " mission d'entreprise ressemble celle-ci ?!! Au lieu de fournir ses employs une vision motivante de leurs raisons d'tre, responsabilits, efforts et orientations. Elaborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aise. C'est cependant la tche la plus significative dont doive s'acquitter la direction gnrale. Une mission clairement dfinie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est le fil rouge sur lequel sappuient toutes les stratgies de l'entreprise. Une charte d'entreprise devrait rpondre aux questions suivantes : Quel est notre mtier ? Qui sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre mtier ?

Que devrait-il tre ?

Le mtier devrait tre dfini selon des critres de march plutt que de produits ou de technologie : Entreprise de traitement de l'information (au lieu de Constructeur d'ordinateurs), socit d'nergie (au lieu de Compagnie ptrolire). Les produits et les technologies sont phmres alors que les besoins fondamentaux subsistent. Il ne faut cependant pas pch par excs, ni par dfaut. Un fabricant de crayons qui estime que son march est celui de la communication voit peut-tre un peu loin !

2) Les domaines d'activits stratgiques :Selon General Electric, les domaines d'activits stratgiques devraient rpondre deux critres : Correspondre un mtier qui peut faire l'objet d'une planification autonome et exister indpendamment du reste de l'entreprise. Avoir sa propre structure de concurrence.

Une fois les domaines d'activits recenss, il faut les analyser et les valuer afin de savoir sils doivent tre dvelopps, maintenus, exploits ou abandonns.

Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes mais sur des tendances.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Si les modes sont les vagues du march, les tendances en sont les mares. Les modes font normment de bruit, et les tendances trs peu. Les modes sont des phnomnes passagers, qui peuvent s'avrer rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bnficier. Pire : ces dernires ont souvent tendance ragir au phnomne d'engouement comme s'il s'agissait de vritables tendances : elles s'quipent de machines coteuses, sur-embauchent, dveloppent des rseaux de distribution qui deviendront vite inutiles. Certains phnomnes de mode se rptent de faon cyclique : les jupes courtes, les vestons crois, les patins roulettes par exemple (un peu comme la comte de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans). La vague passe, l'entreprise doit souvent affronter une priode de grande dpression financire. La meilleure chose faire, face une mode, est de temprer l'engouement. Ce faisant vous tirez la vague dans la dure et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes phmres. Quand vous en voyez une poindre l'horizon, tchez de l'attnuer. Un produit qui veut s'assurer des dbouchs durables ne doit jamais satisfaire la totalement la demande, ni envahir le march. A long terme, la meilleure approche reste de btir sur une vritable tendance.

3) L'allocation des ressources

Toute entreprise possde ses " gloires du pass " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier ses seules impressions pour dcider. Des outils d'analyse systmatiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus clbres sont ceux proposs par " BCG " et laGeneral Electric. Le modle Boston Consulting Group(BCG) propose de positionner les diffrents domaines d'activits dans un tableau subdivis en quatre parties reprsentant le taux de croissance du march par rapport la part de march relative : Taux de croissance : ce taux est jug lev s'il est suprieur 10% et bas s'il est infrieur ce taux. Part de march relative : elle exprime la force de l'entreprise par rapport la concurrence. 50% indique donc que l'entreprise dtient une part de march de 50% de celle dtenue par le leader. On la repre en gnral sur une chelle logarithmique de faon a ce que les distances soient proportionnelles aux progressions de pourcentage.

Un autre modle pour l'allocation des ressources est celui plus labor de la General Electric

4) La planification des nouveaux domaines :Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en de de ce que l'entreprise s'est fixe comme objectif. Certaines activits devant de toute faon tre abandonnes, il faut se proccuper de combler l'cart de planification stratgique l'aide d'activits nouvelles. Comment y arriver ? Trois niveaux sont possible : CROISSANCE INTENSIVE : o Pntration du march : Dvelopper les ventes des produits existants sur les marchs existants grce un effort marketing plus soutenu. o Extension du march : Augmenter les ventes en introduisant les produits existants sur de nouveaux marchs. o Dveloppement de produits : Accrotre les ventes en lanant de nouveaux produits sur les marchs existants.

CROISSANCE PAR INTEGRATION : o Intgration en amont : mieux contrler et ventuellement racheter ses fournisseurs. o Intgration en aval : mieux contrler et ventuellement racheter ses distributeurs. o Intgration horizontale : mieux contrler et ventuellement racheter certains de ses concurrents.

CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION : o Diversification concentrique : Introduire de nouvelles activits dont la technologie est complmentaire son mtier actuel. o Diversification horizontale : Introduire de nouvelles activits susceptibles de satisfaire la mme clientle, mme si elles n'ont gure de rapport avec le mtier actuel au plan de la technologie.

o

Diversification par conglomrat : Introduire de nouvelles activits destines de nouvelles couches de clientle (utile en cas de variation saisonnire).

B - Le modle de la General Eletric d'allocation des ressources

L'objectif assigner chaque domaine d'activit ne peut vritablement tre dtermin partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de march. Une entreprise russit d'autant mieux qu'elle possde les comptences distinctes correspondants aux facteurs-cl des marchs choisis. Ni une excellente entreprise sur un march peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un trs bon march ne peuvent obtenir un rsultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises. Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du march ? L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple cidessous, l'attrait du march dpend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des marges bnficiaires observes dans le pass, etc... La position concurrentielle s'amliore avec la part de march de l'entreprise, la croissance de cette part, la qualit des produits vendus etc...

Exemple (le march des pompes hydrauliques):P o i d s S c o r e T o t a l P o i d s S c o r e T o t a l

T a i l l e

0 . 2 0

4

0 . 8 0

P a r t d e

0 . 1 0

4

0 . 4 0

d u m a r c h g l o b a l

m a r c h

T a u x d e c r o i s s a n c e a n n u e l

C r o i s s a n c e d e 0 . 2 0 5 1 . 0 0 l a p a r t d e m a r c h 0 . 1 5 2 0 . 3 0

M a r g e b

0 . 1 5

4

0 . 6 0

Q u a l i t

0 . 1 0

4

0 . 4 0

n f i c i a i r e p a s s e

d u p r o d u i t

I n t e n s i t d e l a c o n c u r r e n c e

0 . 1 5

2

0 . 3 0

R p u t a t i o n d e l a m a r q u e

0 . 1 0

5

0 . 5 0

S a v o i r f a

0 . 1 5

4

0 . 6 0

R s e a u d e

0 . 0 5

4

0 . 2 0

i r e t e c h n o l o g i q u e

d i s t r i b u t i o n

S e n s i b i l i t l ' i n f l a t i o n

E f f i c a c i t 0 . 0 5 3 0 . 1 5 p r o m o t i o n n e l l e 0 . 0 5 3 0 . 1 5

B e s o i n s e n

0 . 0 5

2

0 . 1 0

C a p a c i t d e

0 . 0 5

3

0 . 1 5

n e r g i e

p r o d u c t i o n

I m p a c t s u r l ' e n v i r o n n e m e n t 0 . 0 5 0 . 1 5 P r o d u c t i v i t

3

0 . 0 5

2

0 . 1 0

E n v i r o n n e m e n t

C o t s u n i t a i r e s 0 . 1 5 3 0 . 4 5

M a t i r e s politico-socio-lgal : doit tre acceptable p r e m i r e s

0 . 0 5

5

0 . 2 5

R e c h e r c h e e t d v e l o p p e m e n t 0 . 1 0 0 . 3 0

3

M a n a g e m e n t

0 . 0 5

4

0 . 2 0

A T T R A I T D U M A R C H E

P O S I T I O N 1 . 0 0 3 . 7 0 C O N C U R E N T I E L L E 1 . 0 0 3 . 4 0

On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du march l'aide d'une chelle allant de 1 5 (ou 1-10 si on veut affiner plus). Chacun de ces facteurs est pondr. Le total (maximum 5 ou 10 selon l'chelle) donne l'attrait du march. On fait de mme avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle. Comme on peut le voir sur ce tableau, le modle General Electric permet, en adaptant les poids et les divers facteurs, de s'adapter tout type d'industrie. On reporte le rsultat ainsi obtenu. Le cercle indique, en fonction de son rayon, l'importance du march. La partie hachure reprsente la part de march. Il convient de projeter ensuite la position attendue de chaque domaine d'activit moyen terme (3-5 ans) compte tenu de la stratgie actuelle (flches orientes sur le tableau suivant).

L'tape finale consiste dcider des actions entreprendre pour chaque domaine d'activit. Ces modles compltent l'intuition mais ils peuvent conduire une survaluation de certains indicateurs comme la part du march ou bien l'origine de recommandations fondes sur des informations incompltes ou biaises.

C - Crer une entreprise rentable ?Les ides ne sont pas faites pour tre penses mais, pour tre vcues.(Andr Malraux)

Trouver une bonne ide. Tout produit commence par tre une ide.Comment savoir si elle est bonne ? Selon certaines estimations, le taux d'chec de nouveaux produits atteint 27% pour les produits industriels et 19% pour les biens de grande consommation. Ceci, bien sr, dans des entreprises possdant une bonne exprience et des moyens suffisants pour influencer le dsirs de clients potentiels.La vritable porte d'un vnement est souvent inversement proportionnelle celle qui lui donnent les mdias. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Le champ de bataille du marketing est jonch d'checs qui avaient t annoncs par la presse comme autant de triomphes : Aucun ordinateur n'a soulev autant d'enthousiasme ses dbuts que le NeXt. La demande pour assister aux confrences de presse tait telle que Steve Jobs dut faire imprimer des tickets et instituer un systme de rservations, dans un auditorium de plusieurs milliers de places. Il ne restait plus un strapontin ! IBM, Ross Perrot et Canon avaient investi 130 Mio de $US dans le projet. NeXt a-t-il tenu ses promesses ? Depuis sa prsentation en 1964 lors du salon international de New York, le " vidophone " a bnfici d'une large publicit dans la presse. C'est la troisime fois qu'AT&T s'y casse les dents. en 1970 , la firme proposait un vidophone pour 100 $US par mois. Echec. En 1980, elle proposa un service de confrence par vidophone 2300 $US l'heure. Dans les annes 1990, elle essaie de nous aguicher avec ses vidophone 1500 $US pice. Pourquoi les vidophones restent-ils dans leur boite ? C'est clair : personne n'a envie de devoir se mettre sur son trente et un pour dcrocher son tlphone. Il pourrait effectivement rvolutionner l'industrie du tlphone rose !?! Est-ce que les mdias ont consacr leur une la vague d'importations japonaises qui allaient faire trembler toute l'industrie automobile aux Etats-Unis ? Pas du tout. Les seuls articles qui parlaient de la " Toyopet " vous les dcrivaient comme de pauvres petites caisses savon incapables d'affronter les grandes routes sans semer leurs boulons ! Cela n'a pas empch la " Toyopet " de faire un malheur, aprs avoir rsolu certains problmes techniques et s'tre rebaptise " Toyota ". Le micro-ordinateur n'a pas dcoll la vitesse grand V. Pas plus que les fax. Les micros ont t commercialiss en 1974. Il a fallu six ans IBM pour contre-attaquer avec le PC. Mme l'IBM PC n'a pas soulev l'enthousiasme. Il fallut attendre le lancement de Lotus 1-2-3.

tre le premier, le meilleur et avoir les moyens de raliser cette ide. Plutt le premier que le meilleur. Mais comme nous le verrons plustard, l'important c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. La bataille du marketing se livre au niveau des perceptions, et non des produits.Trouver les moyens de ses ides - L est la question ...!. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Mme avec la meilleure ide du monde, vous n'irez jamais bien loin si vous n'avez pas les moyens de votre politique. Les inventeurs, les entrepreneurs, les crateurs de tout poil s'imaginent que mise entre les mains d'un virtuose du marketing, une ide se lance d'elle-mme. On va plus loin avec une ide mdiocre et 1 Mio $US qu'avec une excellente ide et pas un sou. Vous devez commencer par vous servir de votre ide pour trouver l'argent. Le marketing n'intervient qu'aprs. Aux yeux de certains entrepreneurs, la publicit est l'arme absolue pour s'imposer auprs des consommateurs. Or la pub cote cher. La Deuxime guerre mondiale a cot 9'000 dollars la minute, la guerre du Vietnam, 22'000 dollars la minute, mais pour vous offrir une minute de pub lors du NFL Superbowl (finale du championnat national de football amricain), il vous faudra dbourser 1,5 Mio de dollars ! Les gants de l'industrie investissent dans leur marque des sommes considrables. Procter&Gamble dpense chaque anne pour sa publicit 2 milliards de dollars. De mme que Philip Morris. Et General Motors 1,5 milliard. Le poids de l'argent est un des mystres les plus insondables du marketing. Un jour, une poigne de dollars accomplit

des miracles. Le lendemain, des millions ne peuvent sauver une entreprise du naufrage. Quand vous disposer d'un public exempt d'ides prconues, prt vous couter, l'argent agit doses homopathiques. Apple fit une ascension fulgurante dans le monde informatique avec les seuls 91'000 dollars de Mike Markkula.

Trouver son crneau sur le march. Aucune entreprise ne peutintervenir sur tous les marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Ceci implique un effort de ciblage, de nature orienter l'ensemble des activits de la socit.Pour gagner il faut se limiter. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus frquemment transgress. La diversification semble s'oprer de manire rampante, sournoise, presque sans efforts conscients de la part de l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se remplissent pratiquement votre insu. Pensez IBM. A l'poque o la firme se consacrait aux gros systmes, elle senrichissait vue d'oeil. Aujourd'hui, elle veut toucher tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entres totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne l'a pourtant pas empche de perdre 2,8 milliards de dollars pendant la mme anne (soit 8 millions par jour). Il faut rsister trois tentations :

o

o o

La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait ? Une gamme exhaustive est un luxe ruineux qui vous mne droit la faillite. La fortune sourit ceux qui ont le courage de rduire leur gamme et non de l'tendre. La bataille du marketing se livre sur le terrain des images mentales et des perceptions, et non sur celui des produits ou des services eux-mmes. L'extension de la cible : Qui a dit que l'on tait tenu de plaire tout le monde ? Pourquoi l'ide que le filet le plus large " drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi quasi religieuse, qui rsiste toutes les preuves du contraire. Le renouvellement stratgique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratgie tous les ans l'poque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas pas les mandres du march, vous finirez fatalement dans le dcor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de dfinir son cap, et de s'y tenir.

Savoir commercialiser cette ide. Le marketing est une batailled'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.Deux marques ne peuvent prtendre au mme mot dans l'esprit des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Ce sont souvent les tudes de march qui attirent dans ce traquenard les professionnels du marketing. On met sur pied de guerre des lgions d'analystes, on lance de grandes enqutes, on fait remplir des kilomtres de questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasse et une liste des attributs que les consommateurs attendent de votre produit ou de votre service. Et vous voil renseign. C'est ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu' leur donner. Ce que les tudes de marchs ne vous disent pas, c'est que le concept est dj pris. Il vaut bien mieux dnicher un attribut oppos celui du leader, un concept qui vous posera en rival face lui, et non en mdiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste maximum. Le mimtisme ne paie pas. Coca-Cola tait le premier occupant du crneau, et donc favori des tranches d'ges les plus ancienne. Pepsi s'est efficacement positionn en se prsentant comme le champion des nouvelles gnrations. Le marketing est une bataille d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.

Rester le meilleur et ne pas tomber dans le pige du succs.Lesuccs rend arrogant et, l'arrogance mne l'chec. En marketing il n'existe qu'une vrit : celle du client.Le succs rend arrogant, et l'arrogance mme l'chec - Il faut savoir faire la part de l'chec. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). En fait, l'ego a son utilit. C'est un puissant catalyseur d'nergie, quand on cre une entreprise. Il ne se transforme

en poison que lorsque vous le laissez influencer votre stratgie de march. Les gnies du marketing ont le don de se mettre dans la peau de leurs clients, de penser comme eux. Ils ne projettent pas leur propre faon de voir le monde sur la situation laquelle ils sont confronts. N'oubliez jamais que nous vivons dans un monde de perceptions et qu'en marketing, il n'existe qu'une vrit : celle du client. Trop d'entreprises s'vertuent camoufler leur failles, quand elles devraient renoncer purement et simplement. Elles ne survivent qu' coup de rorganisations successives. En ce domaine, les Japonais semblent plus aviss que nous. Ils savent reconnatre temps leurs erreurs et prendre les mesures qui s'imposent, aids en cela par leur systme de management par consensus, qui fait la part moins belle l'ego. Lorsqu'un grand nombre de gens ont particip une prise de dcision, personne ne risque d'tiquette infamante, en cas d'chec, ni de grave revers de carrire. L'erreur collective est toujours plus facile admettre et rparer que l'erreur individuelle. Cette approche " anti-ego ", dcentralise, est sans doute l'une des armes les plus efficaces du marketing Japonais. Ils commettent tout autant d'erreurs que les autres, mais au lieu de s'y enliser, ils reconnaissent leurs torts, rectifient le tir et, vont de l'avant. Ce conflit radical entre les priorits personnelles et celles de l'entreprise se traduit par une attitude frileuse du haut management, une allergie au risque. Mais comment prtendre la premire place dans une nouvelle catgorie sans s'aventurer dans l'inconnu ? N'attendez pas d'audacieuses innovations d'un PDG qui reoit un salaire royal et qui approche de la retraite ...! Une ide fondamentalement bonne se fait parfois " sabrer " parce qu'aucun dirigeant n'y trouve son profit personnel. C'est pourquoi il faut favoriser l'esprit d'quipe, la solidarit dans l'effort, et se doter d'un leader dvou la cause commune. Vous vous souvenez certainement du Gnral Patton et de sa IIIe Arme ... Lorsqu'ils ont dferl sur la France, jamais une arme n'avait conquis un territoire ni fait autant de prisonniers en si peu de temps. Bnfice net pour Patton ? Il s'est fait virer par Eisenhower ...

D - La planification d'activit. Mission de l'activit Analyse des environnements Formuler les buts et objectifs Formuler la stratgie Formuler le plan d'action Le mettre en oeuvre Assurer le suivi et le contrle

Aprs le plan stratgique de l'entreprise qui se situe au niveau du sige et de la division, on trouve le Plan stratgique d'activit qui lui se situe au niveau des responsables oprationnels.

1) Mission de l'activit :Comme pour la mission globale de l'entreprise, chaque domaine d'activit doit dterminer sa mission spcifique en termes de : Marchs Secteurs Technologies Valeur ajoute Couverture gographique

Cette mission d'activit aide la direction identifier l'environnement observer.

2) L'analyse des environnements Environnement externe : En analysant les forces et les acteurs du microenvironnement qui affecte son activit, l'entreprise doit reconnatre et apprcier : o LES OPPORTUNITS : domaines d'actions dans lesquels elle peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel.

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LES MENACES : problmes poss par une tendance dfavorable ou perturbations de l'environnement qui en l'absence d'une rponse marketing approprie, conduiraient la dtrioration de la position de l'entreprise sur son march.

Environnement interne : Analyse en termes de FORCES et FAIBLESSES. Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter aux opportunits correspondant ses forces actuelles ou bien acqurir les comptences qui lui font dfaut afin d'attaquer de nouveaux territoires.

3) La formulation des buts et objectifsNous verrons dans le plan marketing ce que devrait tre un bon objectif.

4) La formulation de la stratgieL'objectif prcise la cible, la stratgie identifie la trajectoire. Trois grandes stratgies gnriques : La domination par les cots La diffrentiation (la plupart des clients prfreront acheter cette marque s'il n'existait pas de barrire de prix). La concentration sur quelques segments judicieusement choisis (exemple KIRI le fromage des enfants)

Selon Mc Kinsey, la stratgie ne reprsente que l'un des sept facteurs du succs d'une entreprise.

Une entreprise performante est une entreprise qui a : labor une stratgieapproprie ses objectifs. mis en place une structured'organisation adapte sa stratgie. quip la structure d'un ensemble de systmesd'information, de planification et de contrle. un style qui s'impose tous le personnel de l'entreprise dans son mode de pense et d'action (le sourire, le caractre professionnel,...).

un savoir-faire forg par l'entreprise pour mettre en place sa stratgie (financier, commercial, ...). un personnel engag avec des procdures de recrutement labores. des valeurs partages : charte d'entreprise, manuel de procdures, ISO9000.

5) La formulation du plan d'actionUne fois la stratgie labore, il faut la traduire sous forme de plan d'action. Par exemple, si l'on a dcid de devenir un leader technologique, il faut renforcer le dpartement de recherche, acqurir le savoir-faire complmentaire, concevoir des produits d'avant-garde, former la force de vente et le rseau de distribution, et mettre sur pied un programme de communication adapt.

6) Le suivi et contrleCertains environnements voluent lentement de faon prvisible, d'autres sont relativement stables, d'autres enfin caractriss par des turbulences difficiles prvoir qui en modifient la nature profonde.

Une opportunit, l'image d'une fentre, ne s'ouvre qu'occasionnellement. Si on laisse passer sa chance, la " fentre stratgique " se referme et il est alors trop tard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunit doit se faire au bon moment.

E - Le plan marketing.Dernier de la trilogie des plans stratgiques (aprs le plan stratgique d'entreprise et le plan stratgique d'activit), Le plan marketing se situe au niveau des produits. Beaucoup de plans marketing intgrent sous une forme ou sous une autre les rubriques prsentes ci-aprs : Rsum managrial : Il synthtise les principales recommandations soumises l'approbation de la direction gnrale. L'analyse de la situation marketing : Elle rsume les donnes essentielles relatives au macro-environnement (tendances lourdes d'volution dmographique, technologique, conomique politico-lgale et socio-culturelle), la demande, aux produits, la concurrence et aux intermdiaires. L'analyse des attraits / atouts : Elle dgage les principales opportunits et menaces, forces et faiblesses, et axes de rflexion prendre en considration dans le plan. Les objectifs : Cette partie spcifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en termes de volume d'affaires, de part de march et de profit. Voir cidessous ce que devrait tre un bon objectif La stratgie marketing : Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs viss. Les plans d'action : Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget. Les comptes de rsultat prvisionnel : Ils tablissent une prvision quantifie et financire des rsultats attendus. Les systmes de contrle : Ils prcisent le mode de suivi et d'valuation de la mise en oeuvre du plan.

LA MISE EN OEUVRE DU PLAN MARKETING

Les procdures de planification marketing varient beaucoup d'une entreprise une autre. Le plan s'appelle tantt " business plan ", tantt " plan marketing " ou mme " plan oprationnel ". La plupart de ces plans sont tablis l'horizon d'un an, parfois deux ou mme trois. Les PME et, surtout les entreprises familiales, concentrent souvent ces notions dans le cerveau de leur crateur. De par leur dimension, elles possdent la souplesse d'adaptation et cette fameuse " culture d'entreprise " qui fait que tout le monde " tire sur la mme corde ". De nombreux exemples dmontrent que l'intuition et la chance peuvent tre prises en dfaut. Mieux vaut si prparer !! Les nouvelles socits tombent en faillite bien plus rapidement que des industries bien tablies. Une tude de Dun & Bradstreet a montr qu'approximativement 60% des nouvelles socits ont disparu dans les cinq ans aprs leur fondation. Un pourcentage qui a augment durant la rcession. C'est pourquoi nous affirmons que les petites et moyennes entreprises si, elles n'ont pas besoin de la mme rigueur que les grandes socits, elles doivent entreprendre la mme approche marketing. Les cinq grands thmes qui constituent l'approche marketing sont traits dans le chapitre suivant : L'analyse des opportunits. L'identification et le choix des marchs cibles. L'laboration des stratgies. La formulation du plan marketing. La mise en oeuvre et le contrle.

F - Un bon objectifUn bon objectif doit : Rpondre la stratgie gnrale de l'entreprise. Etre comprhensible. Etre atteignable. Relever un dfi. Etre mesurable en terme de qualit - quantit - temps. Comporter une indication de priorit Comporter une indication d'importance vis vis de l'nergie disponible.

Selon le " Systme de Gestion par Objectifs " (GPO), les objectifs devraient tre :

Hirarchiss : Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activit ont rarement tous la mme importance. Il faut s'efforcer de les classer par ordre de priorit. Quantifis : Certains auteurs utilisent le terme de but pour dcrire un objectif qui a t spcifi quant son amplitude et ses dlais d'obtention. Ralistes : Faire preuve de ralisme. Adopter un objectif impossible atteindre engendre des frustrations. Cohrents : L'entreprise ne peut la fois : o maximiser le chiffre d'affaires et le bnfice. o avoir le meilleur produit du march et le prix le plus bas. o dgager la marge unitaire la plus forte et le volume de vente le plus lev.

Chapitre III - L'ANALYSE A - L'analyse du marchDepuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachs grer l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a t accorde la quatrime ressource-cl : l'INFORMATION. Trois facteurs rendent plus ncessaire que jamais l'adaptation de mthodes aux besoins d'information croissants : Le changement d'chelle de l'activit marketing qui de locale, devient nationale, mme globale. La difficult croissante de prdire le comportement d'achat. L'extension de la concurrence par les prix d'autres termes de comptition.

C'est pourquoi, l'analyse du march est un facteur cl de la russite. Elle consiste : tudier le march et construire un systme d'information marketing. Analyser l'environnement. Comprendre la consommation et le comportement d'achat. Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel. Analyser la concurrence.

1) tudier le march et construire un systme d'information marketing.Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations relatifs son activit commerciale. C'est la gestion de ce flux que s'attache un systme d'information. Le rle d'un systme d'information marketing est d'aider le gestionnaire exprimer ses besoins, recueillir l'information et la diffuser temps aux personnes concernes. L'information est recueillie travers : Les tats comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamental de tous les systmes d'information est le systme comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc... A l'aide de ces informations, le responsable marketing peut dceler des opportunits et des problmes et comparer les rsultats aux objectifs. L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informs sur l'volution de leur environnement commercial : o L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier, l'information gnrale. o L'observation oriente : l'exposition dlibre, sans recherche active toutefois, un type d'information plus ou moins bien dfini. o La recherche informelle : un effort limit et relativement peu structur pou obtenir des informations sur un sujet particulier. o La recherche formelle : un effort dlibr respectant en gnral un plan, une procdure et une mthodologie, pour obtenir l'information concernant des problmes spcifiques. Les tudes et recherches : En dehors des donnes comptables et des renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin

d'tudes prcises sur des problmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une tude de march, d'un test de produit, d'une prvision de vente ou d'un post-test publicitaire. Les systmes de modlisation et d'aide la dcision : De nombreux logiciels sont rcemment apparus pour assister les responsables marketing dans les problmes les plus divers : gestion de banque de donnes externes et internes, slection du thme publicitaire le plus appropri, gestion des oprations promotionnelles. Il existe diffrents outils d'analyse de donnes tels que, entre autres : o La rgression multiple o L'analyse de variance o L'analyse discriminante o L'analyse factorielle o L'analyse hirarchique o L'analyse conjointe o L'analyse multidimensionnelle des similarits o Les chanes de Markov o Les modles de file d'attente o Les modles de nouveaux produits o Les modles de prvision de vente o La thorie des jeux o L'heuristique o Le calcul diffrentiel o La programmation mathmatique

2) Analyser l'environnement.Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les structures de cette socit ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions : L'environnement dmographique : La population est la source des marchs de l'entreprise. Sa taille, sa distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sa rpartition par ge, son taux de natalit, de nuptialit et de dcs, sa composition socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent tre des caractristiques importantes. L'environnement conomique : Un march ne se dfinit pas seulement par sa population, mais galement par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'pargne et du crdit. L'environnement naturel : partir des annes 60, on a commenc s'inquiter de l'impact de l'activit industrielle sur le cadre naturel. Au-del du mouvement cologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou ngatif) de trois tendances d'volution de l'environnement naturel : la pnurie des matires premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de la pollution, et l'intervention croissante de l'%Eacute;tat dans ce domaine. L'environnement technologique : La force motrice de la destine de l'homme est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction cratrice ". Les transistors ont tus les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. Une entreprise doit donc s'attacher identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est la fois une menace et une source de dveloppement. L'environnement politico-lgal : Il affecte de plus en plus les dcisions commerciales. Le systme politique et son arsenal lgislatif, rglementaire et administratif dfinit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en

oeuvre leurs activits. Les principales tendances d'volution sont : o L'intervention croissante de l'Etat : Du point de vue de leurs implications marketing, les rglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchs et la conduite des firmes. o Les rglementations relatives la structure des marchs : Les pouvoirs publics cherchent la fois crer des industries comptitives sur le plan international et maintenir une libert de commerce l'intrieur. o Les rglementations relatives la conduite des marchs : Par exemple, la dfinition des produits (appellation d'origine contrle), leur composition (dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation sur la contrefaon). L'environnement socio-culturel : Tout tre humain nat et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches qu'attend de lui la socit laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.Dans le pass, un service commercial pouvait se faire une bonne ide de sa clientle travers son exprience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchs, comme celle des entreprises, a accru la distance qui spare la firme de ses clients. Le problme essentiel, pour le responsable marketing, consiste identifier le mode de fonctionnement de cette " bote noire " que constitue l'acheteur. Les principaux facteurs influenant l'achat : De nombreux facteurs influencent les dcisions d'achat d'un consommateur : Les facteurs socio-culturels : o La culture : Un individu assimile le systme de valeurs caractristiques de sa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour s'adapter son environnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et institutions (famille, cole, etc...). o Les affiliations socio-culturels qui permettent leurs membres de s'identifier de faon plus prcise un modle de comportement donn. On distingue : les groupes de gnrations, les groupes de nationalits, les groupes religieux, les groupes ethniques, les groupes rgionaux. o La classe sociale : Toute socit humaine met en place un systme de stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un systme de castes dans lequel les individus ne peuvent chapper leur destin ou de classes sociales entre lesquelles une certaine mobilit est possible. Les facteurs psycho-sociaux : Un second groupe de facteurs centrs sur les relations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier des groupes de rfrence, et notamment la famille, et des statuts et rles qui leur sont associs. Les facteurs personnels de l'acheteur : notamment l'ge, l'tape de son cycle de vie, sa profession, sa position conomique, son style de vie et sa personnalit. Les facteurs psychologiques : Quatre processus-cl interviennent dans la psychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage et l'mergence de croyances et attitudes.

Le processus d'achat : Un responsable marketing doit aller au-del d'une simple identification des influences s'exerant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions. Il lui faut savoir :

Qui prend la dcision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Ce sont surtout les hommes qui achtent des cigares et les femmes les linges de maison. Pour d'autres produits, le problme est plus complexe. On peut distinguer cinq rles dans une situation d'achat : o L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit. o L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale. o Le dcideur : Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter. o L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite. o L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service. De quelle type de dcision il s'agit : On n'achte pas de la mme faon une pte dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la dlibration risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants. Quelles sont les diffrentes tapes du processus que traverse un consommateur avant de prendre sa dcision. Chaque tape suggre certaines interventions du marketing destines faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable l'entreprise.

4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.Le march industriel (galement appel march business to business ou march des entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquirent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services destins tre lous ou vendus. Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels prsentent certaines caractristiques bien particulires : Des acheteurs moins nombreux : Sur le march de la premire monte, le destin des entreprises est li parfois un tout petit nombre de clients. Au contraire dans le march de la rechange, les acheteurs potentiels sont plus nombreux. Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des achats assurs par 20% des clients). Des relations commerciales troites : Dans certain cas on peut mme parler de partenariat tant la collaboration est soutenue. Une certaine concentration gographique : Certains secteurs tels que l'aluminium, l'acier ou certaines denres peuvent tre concentres dans certaines rgions. Par exemple l'industrie horlogre. Une demande drive : La demande de produits industriels est toujours drive d'une demande de consommation. Une demande assez inlastique : surtout court terme, en raison des contraintes lies l'appareil de production. Elle est d'autant moins lastique que le bien achet entre pour une faible part dans le produit prfabriqu. Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend fluctuer d'avantage que la demande des consommateurs. Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilit de l'acheteur l'aspect conomique des objets. D'autres, insistent sur le rle des motivations personnelles des acheteurs , sensibles aux faveurs, ou cherchant limiter les risques. En fait, l'acheteur industriel est guid la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. Si il y a une grande similarit dans l'offre, il peut s'en remettre des mobiles d'ordre personnel. Des intervenants multiples : En gnral, plusieurs personnes interviennent dans une dcision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupes interviennent dans le processus de prise de dcision d'achat et, partagent les objectifs ainsi que les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq rles cls d'un achat industriel :

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L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service. Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement exerce une influence sur la dcision d'achat (souvent investi de l'autorit de spcialiste). L'acheteur : celui qui a la responsabilit formelle de la ngociation des conditions. Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision effectif sur le choix des fournisseurs. Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information dans l'entreprise ( par exemple en empchant le reprsentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur).

5) Analyser la concurrence.Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. A l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent : La concurrence au niveau du secteur d'activit : Ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile, branche htelire ou industrie ptrolire par exemple). La concurrence au niveau du march : L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine crire peut tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le stylo ou l'ordinateur personnel.

Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratgiques rassemblant les entreprises d'un mme secteur qui poursuivent une stratgie comparable. Dcouvrir les objectifs des concurrents : derrire chaque concurrent se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long terme, se satisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on dcouvre que chaque concurrent dose ses objectifs de faon variable, et pondre diffremment la rentabilit, la conqute de part de march, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc.. valuer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les donnes de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges, rentabilit, cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Les socits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir d'informations de seconde main, de l'exprience passe et du bouche oreille et d'tudes de march. Anticiper les ractions des concurrents : partir d'observations, Henderson propose trois rgles de conduite : S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd combattre. viter toute initiative qui dstabilise le concurrent au point de le faire ragir de faon incontrlable. Convaincre le concurrent de l'attachement raisonn que l'on porte sa position sur le march.

Concevoir un systme d'intelligence adapt : En structurant, par exemple, en base de donnes toute information relative la concurrence : analyse de la presse spcialise, surveillance des normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnes existantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits concurrents. Qui attaquer et qui viter : Plusieurs stratgies sont envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais). Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une socit oriente vers la concurrence est prte colmater la plus petite brche et profiter de la moindre dfaillance adverse. En revanche, la socit renonce planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation march.

B - Mesurer la demandeTout march qui semble priori intressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie concernant son potentiel puis, comme un march est rarement homogne, il conviendra le plus souvent de le dcouper en segments. Les principaux concepts de mesure de la demande. L'estimation de la demande. L'estimation de la demande future.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les valuer et les comparer. Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et les perspectives de rentabilit des diffrents marchs. moins de dicter leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). La plupart des stratgies de marketing impliquent un sorte de don de voyance extralucide. Or, les programmes fonds sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent presque toujours. Un rgiment de mtorologistes arms de centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prvoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prtendrait prdire le comportement d'un march dans trois ans ? L'incapacit prvoir les ractions de la concurrence est l'une des premire cause d'chec du marketing. La plupart des problmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une stratgie marketing court terme. Les causes du mal sont les stratgies financires court terme. La vie de la plupart des entreprises est rgie au rythme des bilans trimestriels, et c'est l o le bt blesse. Il existe une bonne manire de planifier court terme. C'est de trouver l'ide qui vous permet de personnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous fixer long terme une ligne de marketing, un programme gnral qui vous permettra de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette ide. Il ne s'agit pas d'un plan long terme, mais d'une ligne directrice gnrale. L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour s'adapter l'imprvisible. Mais les tudes de march peuvent crer plus de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point fort est justement de mesurer les vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles chappent toute tentative d'valuation. Personne ne dispose des cadres de rfrence qui seraient ncessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est pas confront une dcision relle. L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier ordinaire est un exemple classique. Il en tait ressorti que pratiquement personne n'tait prt payer 5 cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne cotait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre.

1) Les principaux concepts de mesure de la demandeIl est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que l'on entend prcisment par demande :

Les diffrents niveaux d'un march : Choisir la faon de mesurer un march. Il existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise, secteur, march total), cinq niveaux d'espace(client, territoire, rgion, pays, monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme). Quel march mesurer : Le problme de la mesure d'un march est encombr d'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de prvisions, de prdictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, de quotas et de budget. Les concepts de base de la demande : La demande du march relative un produit est le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle donne, dans un secteur gographique donn, au cours d'une priode donne, dans des conditions d'environnement donnes et en rponse un programme marketing donn.

Plutt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les clients de la supriorit d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une faible part du march, si vous en tes rduits lutter contre des concurrents plus puissants et financirement plus solides que vous, c'est que votre stratgie tait initialement fautive. En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et non le meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emble dans les esprits si vous tes sans rival dans votre catgorie, que d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la supriorit. Le premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se souvient du numro deux : Bert Hinkler ? Il tait meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le premier marcher sur la lune fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition d'un march, puis elles sautent sur le crneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles commercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le march actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on parfois), lanc sous un nom de produit driv, a peu de chances de devenir un grande marque trs rentable. Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un chacun se prcipita sur le crneau. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms " Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a russi devenir une multinationale qui regroupe 126'000 employs, ralise annuellement un volume de vente de 14 milliards de dollars et se voit souvent couronner " deuxime firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La firme informatique la plus prospre, aprs IBM, dans les annes 70 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM tait le leader des ordinateurs. DEC dominait le crneau des mini-ordinateurs. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lanc le premier poste tl. Duryea, la premire automobile. Hurley, la premire machine laver. Aucun n'a survcu sur le march. La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver chronologiquement le premier n'a d'intrt que dans la mesure o cela vous permet de prendre pied le premier dans les esprits. IBM n'tait pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait dj lanc son Univac. Mais, grce une campagne de marketing approprie, IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, et vous connaissez la suite. Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de dtruire ou " d'craser " le matriel existant. Mais si voulez amener quelqu'un changer d'opinion, bon courage ! Une fois fixe, une opinion rsiste (presque) tout. En marketing, tenter d'inverser une opinion tablie relve de l'opration kamikaze. Ceci peut expliquer l'nigme de ces jugements quasi dfinitifs qui se forment dans les esprits, de faon instantane et parfois irrationnelle. Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'esprez pas y parvenir " petit petit ". Ce n'est pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne scrte pas ses impressions favorables comme les hutres font leurs perles. Pour s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous dtestons changer d'avis.

2) L'estimation de la demande

Le potentiel du march correspond au niveau des ventes totales (en units ou en valeur) qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des firmes prsentes au cours d'une priode de temps donne, pour un effort marketing donn, et dans des conditions d'environnement donnes. Les potentiels sectoriels : 1. Mthode d'addition des marchs. (vente de biens industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque march. Il faut une liste des acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun achtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires un chantillon d'entreprises, etc...). 2. Mthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le march potentiel dpend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffuss par des socits d'tudes prives. Les ventes et la part de march : Une entreprise doit apprcier ses ventes ainsi que sa part de march. Par exemple, les socits de panels de dtaillants ou de consommateurs permettent de se comparer de faon rgulire aux rsultats de l'ensemble du secteur.

3) L'estimation de la demande future. l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas (monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la demande du march comme la demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une anne l'autre. En gnral, l'entreprise procde en trois temps pour prvoir ses ventes : une prvision de l'environnement, une prvision de l'activit de la branche et enfin une prvision de ses propres ventes. De nombreuses mthodes ont t labores, tant en ce qui concerne le long que le court terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut s'intresser ce que les gens disent (tudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des experts), ce que les gens font (lancement du produit en march tmoin), ou ce que les gens ont fait (tude des sries chronologiques, tude statistique de la demande). Les enqutes d'intention d'achat : cette mthode est surtout utile pour les produits industriels, les biens de consommation durable (automobiles, logement neuf, meubles, lectromnager), et les nouveaux produits. Ces informations sont priodiquement menes par diffrents organismes (notamment par les associations ou les syndicats professionnels). Il y a galement les socits d'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises ralisent elles-mmes leurs propres enqutes. Les opinions des vendeurs : peu de socits utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon qu'il vient d'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il peut aussi dlibrment sous-estimer la demande, s'il pense bnficier d'un quota plus favorable. Les opinion d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des inconvnients : 1. les opinions sont en gnral moins fiables que les faits,

2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on accorde un poids gal aux bonnes et aux mauvaises estimations, 3. cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision par secteurs, produits ou segments de clientle. Le march tmoin c'est dire la mise en vente exprimentale du produit sur le march, est particulirement utile l'tablissement de prvisions de ventes, dans le cas de nouveau produit ou bien d'un produit dj existant dans un nouveau secteur ou circuit de distribution. Les sries chronologiques se composent en gnral de quatre lments : la tendance, le cycle, la saison et l'vnement alatoire. Analyser une srie chronologique consiste la dcomposer en ces lments. Il faut surtout se garder de procder une extrapolation trop mcanique. La prvision ne consiste pas simplement relier entre eux des lments, mais comporte une phase crative. Les facteurs systmatiques qui sous-tendent l'volution passe peuvent en effet avoir volus et il convient d'en apprcier sparment l'impact. L'analyse statistique de la demande : L'analyse des sries chronologiques se contente d'tudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre en compte les diffrents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu, population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchsLes acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut tre favorablement place sur certains sous-marchs. Aussi, une entreprise a souvent intrt, plutt que de commercialiser ses produits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps : La segmentation des marchs. Le ciblage. Le positionnement.

1) La segmentation des marchsQui consiste les dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant raisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketing-mix spcifique. Un march peut tre segment l'aide de nombreux critres fonds sur les caractristiques de la clientle ou bien ses ractions par rapport l'offre. Pour tre vritablement fconds, les segments doivent tre : Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de voitures qui sont principalement motivs par des considrations de prestige et de valorisation de soi plutt que d'conomie. Opratoires : Une PME peut identifier correctement les diffrents segments d'un march et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources. Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux vers les segment choisis. Pertinents : Les segments doivent tre rellement diffrents les uns des autres du point de vue de la variable tudie. De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour un constructeur automobile de dvelopper des vhicules spcialement adapts aux besoins des nains.

2) Le ciblage

L'entreprise doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut adopter diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles : Ignorer la segmentation (marketing indiffrenci). Dvelopper toute une varit de produits et de plans d'actions adapts aux diffrents besoins (marketing diffrenci). Ne s'adresser qu' certains segments (marketing concentr). Il faut, en outre, tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conqute progressifs du march.

3) Le positionnementPositionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgie de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la comprhension des perceptions et dcisions des consommateurs confronts un choix. Le positionnement d'un produit s'opre en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, de produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut ensuite clarifier les critres qui prsideront au choix entre plusieurs positionnements possibles. Il faut enfin savoir communiquer au march cible le positionnement choisi en s'appuyant sur les vecteurs les plus adquats. Lorsqu'une entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin son positionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing : Elaborer et lancer une nouvelle offre. Grer les cycles de vie des produits. Adapter la stratgie marketing la position concurrentielle. Mondialiser la stratgie marketing.

D - laboration des stratgies marketing - Les nouvelles offresDans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqu de ne pas innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveaux et amliors. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire. L'innovation permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que sa gamme de produits ne vieillisse. En mme temps, l'laboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi qu'en tmoignent les checs rencontrs par les ordinateurs Xrox, la 5ieme chane ou ... Concorde ! L'laboration d'un nouveau produit n'est pas chose aise. Les risques sont au moins aussi grands que les chances de russite : un pourcentage important de nouveaux produits chouent une fois lancs sur le march (27% pour les produits industriels selon certaines estimations), et un nombre encore plus grand doivent tre abandonns avant mme le stade de la commercialisation. Pourquoi autant d'insuccs ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a impos son ide sans tenir compte des tudes de march; le march a t surestim; le produit n'a pas tenu ses promesses; il a t mal positionn, insuffisamment promu ou propos

un prix trop lev; on a sous-estim les cots de dveloppement ou bien la concurrence a ragi plus vite et plus fort que prvu. Dans son tude , Booz Allen a montr que les entreprises qui ont le mieux russi leurs lancements partagent trois caractristiques : 1) une budgtisation cohrente de l'effort de dveloppement; 2) un lien troit entre la gestion des projets nouveaux et la stratgie gnrale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapt. On distingue huit tapes dans l'laboration d'un nouveau produit : La recherche des ides. Le filtrage. Le dveloppement et le test du concept. L'laboration des stratgies de lancement. L'analyse conomique. L'laboration du produit. Les tests de march. Le lancement.

1) La recherche des idesTout produit commence par tre une ide (voir les nouvelles ides). Une tude franaise rvle ainsi que pour 100 produits nouveaux : 22,0% ont pour origine la clientle, 12,6% un reprsentant de l'entreprise, 6,3% la production, 25,2% la recherche 11,6% la direction gnrale, 7,3% le marketing 15,0% diverses sources

tant donn que les ides proviennent de sources varies, il est essentiel qu'elles soient orchestres par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de l'entreprise. Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des annes : La liste des attributs : Comme la liste labore par Alex Osborn : Peut-on employer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le rduire ? Le remplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ? Les associations forces : en envisageant toutes les associations possibles du matriel fabriqu par une entreprise. Le brainstorming : en respectant les quatre rgles tablies par Osborn : 1) La critique est interdite; 2) L'exubrance est encourage; 3) La quantit est un impratif; 4) Il faut systmatiquement rechercher les combinaisons et les amliorations. La synectique : William JJ Gordon, le pre de la synectique, estime qu'au lieu de dfinir le problme de faon prcise (comme pour le brainstorming), il faut le prsenter en termes tellement gnraux que les participants ne peuvent dcouvrir sa nature relle.

2) Le filtrageLe rle du filtrage est de dtecter et d'liminer les mauvaises ides le plus tt possible. Les cots de dveloppement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon

substantielle au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne il faut qu'elle soit compatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise. Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General Motors comprit la ncessit de segmenter le march par catgorie de prix et de performance. Erreur d'adoption : Echec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les cots variables. Echec partiel => Les ventes ne couvrent pas les cots fixes mais couvrent les cots variables. Echec relatif => bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit de l'entreprise.

3) Le dveloppement et le test du conceptNe pas confondre ide et concept : Une ide est une possibilit de produit, un concept est une description de cette ide sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retirer. Par exemple, une ide de produit peut tre de fabriquer une poudre que les consommateurs pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les concepts suivants : une boisson instantane, un rafrachissement ou un reconstituant. En prsentant, sous forme symbolique (description verbale) ou image (maquette, dessin,...), les concepts un groupe de consommateurs au sein du march cible choisi, l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront slectionner le meilleur test.

4) L'laboration de la stratgie de lancementComporte trois tapes : Dans la premire phase on spcifie : 1. La taille, la structure et le comportement du march cible. 2. Le positionnement choisi. 3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de march et de bnfice pour les 2 ou 3 premires annes. Dans la seconde phase on prcise le produit et son emballage, le prix de vente, le mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour la premire anne. La dernire phase consiste identifier les objectifs de chiffre d'affaires et de bnfice ainsi que l'volution de la stratgie marketing.

5) L'analyse conomiqueVise prvoir les ventes, les bnfices et la rentabilit futurs du nouveau produit, et dterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise. Le critre le plus simple pour valuer la rentabilit d'un nouveau produit est le point mort qui correspond la quantit devant tre vendue un prix donn pour couvrir les frais fixes. Une autre mthode est l'analyse du risque base sur trois hypothses : optimiste, pessimiste et moyenne.

6) L'laboration du produitC'est au cours de cette tape que l'on saura si l'ide peut tre traduite en un produit ralisable techniquement et commercialement.

7) Les tests de marchLa dcision d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de budget.

8) Le lancementUne dcision de lancement entrane des dpenses bien suprieures celles de toutes les tapes prcdentes. Cette dcision appelle quatre questions : Quand ? 1. De suite (le produit doit tre irrprochable) 2. En parallle avec la concurrence 3. On laisse l'initiative la concurrence Selon que le produit rponde une demande saisonnire ou, qu'il remplace un produit existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre souhaitable d'attendre. O ? sur quel march lancer le produit ? Auprs de qui ? identifier la cible. Comment ? La coordination des multiples activits concernes par le lancement d'un produit fait de plus en plus appel des techniques labores de programmation, telles que l'analyse du chemin critique.

E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits

Grer les cycles de vie des produits : La stratgie marketing d'un produit volue tout au long de sa vie. Les conditions conomiques et l'activit de la concurrence se modifient entranant une rformation de la position du produit sur le march. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait qu'il

ne durera pas ternellement mais elle doit se soucier de raliser un bnfice suffisant pour couvrir les efforts et le risque encouru. Un produit, comme un march, suit un cycle de vie caractris par diffrents problmes et opportunits. Les besoins voluent donnant naissance un cycle de demande comportant plusieurs tapes : mergence, croissance acclre, croissance dclre, maturit et dclin (courbe en S). Les diffrentes technologies se succdent pour satisfaire cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des marques aux cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcment l'volution traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes repartir, parfois plusieurs reprises. On a identifi une douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux gadgets. La notion de cycle de vie a en mme temps fait l'objet de critiques : selon certains, on ne peut prdire l'avance la forme de la courbe, ni connatre la dure de chaque tape. Lorsqu'il est lanc, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience, l'intrt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules quelques personnes ("les innovateurs") l'achtent. Si le produit est accept, un plus grand nombre ("les adopteurs prcoces") sont attirs. L'entre des concurrents a pour effet d'accrotre la notorit du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui acclre le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la majorit prcoce"), une fois le produit lgitim. Ensuite, le rythme de croissance diminue mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se rduit. Les ventes se stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles dclinent lorsque de nouvelles catgories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et dtournent l'intrt des acheteurs.

Le cycle de vie d'un produit

Lan cem entCarac

Croi ssa nce

Ma tur it

D cli n

tristi ques Vente s Cot unitai re Bnf ices Client le Concu rrenc e

Faibles lev Ngatif s Pionnie rs Limite

Croiss antes Moyen Croiss ants Adopte ur prcoc e Croiss ante

Maxi male s Faibl e lev s Marc h de mass e Stabl e

Dcli nant es Faibl e Rdu its Tradi tionn elle Dcli nant e

Objec tifs mark eting

Crer la notorit et favorise r l'essai du produit

Accrot re la part du march

Accro tre le profit en main tena nt la part du marc h

Rdu ire les dpe nses et rcol ter

Strat gie Produ its Prix Distri butio n Public it Prom otion

Produit de base Cot plus marg Slectiv e Notori t slectiv e Essai

Extens ion de gamm e Prix de pntr . Extens ive Notori t gnra le Limit e

Gran de vari t Prix conc urren tiel Plus exten sive Diffr encia tion Fidli satio n

lag age Baiss e de prix Sle ctive Rdu ite Rdu ite au min.

La phase de lancement : cot de production, importance des dpenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bnfices rduits voire ngatifs. Cependant cette phase se caractrise aussi par une faible concurrence et un prix de vente lev. La phase de croissance : Les marges bnficiaires sont leur maximum car les cots de production baissent plus rapidement que les prix.

La phase de maturit : Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de provoquer une surcapacit dans l'ensemble de la branche qui avive le concurrence augmentation du budget promotionnel et des rabais / remises rosion des bnfices. La phase de dclin : A mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines firmes se retirent du march. Celles qui restent ont tendance rduire leur gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le budget promotionnel, et peuvent galement baisser les prix, afin que la demande ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, gnralement, pas abandonner un produit. On espre parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions conomiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer vendre un produit dclinant finit cependant par coter trs cher. Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et reconsolidation successives. Dans ce cas le march disparat purement et simplement. Exemple : le march du cinma amateur s'est pratiquement teint lorsque les camras vido sont apparues.

F - Adapter la stratgie la position concurrentielle Les Les Les Les stratgies stratgies stratgies stratgies du du du du leader. challenger. suiveur. spcialiste.

1) Les stratgies du leaderDans la plupart des secteurs d'activit, il existe une entreprise reconnue comme le leader du march. Le leader prend gnralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possde le systme de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus lev. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oral (cosmtiques), etc.. Son objectif est de rester la premire place. Trois solutions s'offrent lui : Accrotre la demande primaire : La socit jouissant d'une position de leader bnficie toujours d'un accroissement global du march. Elle peut y parvenir soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convaincant le march de consommer davantage de produit chaque utilisation. La protection de la part du march : En mme temps qu'elle s'efforce d'accrotre la demande primaire, une socit leader doit contenir l'action des concurrents. La rponse la plus constructive est la stratgie d'innovation. Polarod a longtemps utilis cette stratgie sur le march de la photo. L'extension de la part du march : Des tudes ont mis en vidence la relation entre part de march et rentabilit : D'aprs PIMS, la rentabilit moyenne avant impts est de 9% pour une part de march infrieure 10%. Un gain de 10 points de part de march s'accompagne d'un accroissement de rentabilit de 5 points. Ainsi avec 40% de march la rentabilit moyenne est de 30%. D'autres tudes ont cependant conclu l'existence d'une relation "en V" entre part de march et rentabilit. Dans ce cas le secteur se compose de quelques leaders largement bnficiaires, de quelques PME galement rentables car trs spcialises, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux rsultats mdiocres

2) Les stratgies du challenger

Toute socit qui occupe la seconde, troisime ou quatrime place sur un march est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche accrotre sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent sa porte et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratgie d'attaque. Il y a neuf stratgies d'attaque concurrentielle : I. La stratgie du discount: L'une des stratgies les plus couramment utilises par les challengers consiste offrir le mme produit que le leader un prix plus bas. C'est la politique de Fuji sur le march du papier photographique, ou de Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a galement utilis cette approche pour les transistors, puis les calculateurs. Le succs d'une stratgie discount suppose trois conditions : 1. il faut que le challenger arrive convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualit 2. il faut que l'acheteur soit sensible un cart de prix et prt renoncer sa marque prfre; 3. il faut enfin que le leader dcide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger. La stratgie du milieu de gamme : Une seconde stratgie consiste offrir une version simplifie du produit, gnralement de moindre qualit. C'est la stratgie suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratgie est efficace lorsqu'au moins un segment du march est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont diffrencis. Le principal danger est de se faire concurrencer simultanment par une autre entreprise sur son terrain d'origine. La stratgie de recherche de prestige : C'est la stratgie inverse de la prcdente; elle consiste introduire un produit de meilleure qualit, vendu plus cher. Elle est suivie par Electrolux sur le march des aspirateurs, Bang & Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratgie implique presque toujours une politique slective d'image. La stratgie de prolifration des produits : Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader Bndicta sur le march des sauces, en diversifiant varits et parfums. Airbus Industries espre concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une telle stratgie convient galement une grande entreprise diversifie qui a dcid d'enlever le march une socit plus petite qu'elle, mais concentre sur un seul segment. La stratgie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matire d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis--vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil rserv par le public aux nouvelles ides. La stratgie d'amlioration du service : Elle consiste offrir davantage de prestations pour un prix quivalent. Darty, aprs avoir pratiqu une stratgie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en es