Lanalyse stratgique

Management Stratgique Mohamed El Fadel DRISSI

Fvrier 2015

MVT

Les fondements de lapproche

Dmarche systmique Systme humain Systme de pouvoir

One best way Autodiagnostic catalys

tre lcoute Modestie

Politique des petits pas (Solutions partielles en fonction des priorits)

Changements environnement : Climatiques, technologiques (TI, nanotechnologie, et biologie), dmographique, mondialisation, (globalisation), financiarisation

Yaqua faucon

MVT

La dmarche danalyse stratgique 1/2

Toute rflexion stratgique se fonde sur un diagnostic gnral de lorganisation Problmatique Diagnostic de la position stratgique: Analyse de lidentit et DAS (Phase 1) Analyse concurrentielle et position stratgique (Phase 2) Analyse de lenvironnement (Phase3)

Diagnostic du potentiel Diagnostic des ressources (Phase 4) Diagnostic de la mise en uvre des ressources (Phase 5)

Synthse (Phase 6)

MVT

La dmarche danalyse stratgique 1/2

Dveloppement de la stratgie (Phase 7) Expliciter le scnario dvolution de lenvironnement Projection des lments cls du diagnostic Revisiter la finalit de lentreprise Arrter les fondements de la stratgie :

Positionnement stratgique Levier Stratgique Mode et voie(s) de dveloppement

Stratgie densemble Stratgies par DAS Plans daction Mise en uvre Evaluation et contrle

4

Stratgie densemble, stratgie DAS & plan daction

Identit de lorganisation & Segmentation Stratgique1

Analyse de lenvironnement2

Analyse du systme concurrentiel3

Diagnostic des ressources4

Diagnostic de la mise en uvre des ressources5

Synthse diagnostic: FCS, Comptences, Portefeuille6

ProblmatiqueD

iagn

ost

ic p

osi

tio

n

stra

tgi

qu

eD

iagn

ost

ic

po

ten

tiel

Dv

elo

pp

emen

t st

rat

gie

Voies & Modes de

dveloppement

Positionnement

Stratgique

Leviers

stratgiques

Scnarios Projection du SWOT - TOWS7Syn

ths

e

Concurrence

Organisation

Environnement

5 + 1

Fonctions &Processus

PESTELL

S W

O T

Position-nement

Leviersstratgiques

Stra

tgi

e G

lob

ale

& p

ar D

AS

PlanAction

X

Objectifs & volonts

Itrations

BC

G, M

cKin

sey,

AD

L

Ide

nti

t, m

issi

on

, val

eu

rs, P

G, m

tie

r(s) Mode & Voie

Dvelop-pement

MVT

Problmatique

Le mix de la stratgie globale Quelle sera lvolution de notre portefeuille

dactivits(technologies, produits, marchs, zones gographiques) ?

Quel mode de dveloppement (interne, par acquisitions..) devons-nous suivre ? Quelles alliances contracter avec dautres acteurs dans notre environnement ?

Quelle stratgie marketing mettre en uvre?Le mix du DAS Quelles cibles viser dans chaque domaine dactivit

(groupes dacheteurs, marchs gographiques) ? Quelles technologies de produit (ou service) et de procd

adopter ?

Analyse de lidentit & segmentation stratgique(PHASE 1)

Le diagnostic de la position stratgique

MVT

Diagnostic de la position stratgique Phase 1 : 1. Lidentit

Quatre composantes de l'identit de l'entreprise:

Finalit : objectifs de la politique gnrale d'entreprise ([croissance, rentabilit, plus value sociale] & [risque, indpendance, prestige])

Culture: Valeurs & normes de comportement Systme de management Recette stratgique : Son mix stratgique : Vision,

Mission, champs d'activit et comptences distinctives

9

MVT

Diagnostic de la position stratgique

Identit : Finalit

Objectifs de la Pol. gnrale combinaison de:

Une volont (but) de : Croissance Rentabilit Performance Plus-value sociale (Emploi, conditions de travail, outil pour

cellule familiale, )

Une attitude vis--vis : Du risque De lindpendance Du prestige

MVT

Identit : Valeurs et normes de comportement (Culture)

Identifier les traits culturels dominants: Ordre Productivit Respect dautrui Exprience Perfectionnisme

MVT

Identit :

Systme de management Processus de dcision, de planification, de contrle

Entrepreneurial - Adaptatif Bureaucratique (centralis) Dcentralis / participatif No-planificateur

4 questions: Quelles sont les pratiques concrtes qui tmoignent de : Effort de planification Attitude dadaptation Centralisation des dcisions Dcentralisation des dcisions

MVT

Identit :

Recette stratgique

Les lments suivants tels que perus par les dirigeants :

Le champ dactivit de lorganisation (mtier) Vision Valeurs Mission Les comptences distinctives La stratgie actuelle

MVT

Cas

Entreprise Produit Ce qui est venduBesoins

gnriquesMission

Xerox PhotocopieusesAmlioration de la productivit

Total GasolineEnergie & protection de lenvironnement

Starbucks CafExprience sociale autour du caf

Carrier Air conditionnContrle de la temprature

Nike Chaussures de sport

Performance sportive

Lanalyse stratgique

Rappel

MVTStratgie densemble, stratgie DAS & plan daction

Identit de lorganisation & Segmentation Stratgique1

Analyse de lenvironnement2

Analyse du systme concurrentiel3

Diagnostic des ressources4

Diagnostic de la mise en uvre des ressources5

Synthse diagnostic: FCS, Comptences, Portefeuille6

ProblmatiqueD

iagn

ost

ic p

osi

tio

n

stra

tgi

qu

eD

iagn

ost

ic

po

ten

tiel

Dv

elo

pp

emen

t st

rat

gie

Voies & Modes de

dveloppement

Positionnement

Stratgique

Leviers

stratgiques

Scnarios Projection du SWOT - TOWS7Syn

ths

e

MVT

Diagnostic de la position stratgique Phase 1 : 1. Lidentit

Quatre composantes de l'identit de l'entreprise:

Finalit : objectifs de la politique gnrale d'entreprise ([croissance, rentabilit, plus value sociale] & [risque, indpendance, prestige])

Culture: Valeurs & normes de comportement Systme de management Recette stratgique : Son mix stratgique : Vision,

Mission, champs d'activit et comptences distinctives

17

MVT

Phase 1 : 2. Segmentation stratgique

DAS, = concept majeur de la stratgie d'entreprise Un DAS est un sous-ensemble de

produits/marchs/technologies qui Ont des facteurs cls de succs semblables Partagent les mmes ressources et savoir-faire Affrontent la mme concurrence, et Peuvent faire lobjet dune stratgie spcifique (DDSL)

Enumrer lensemble des activits (lmentaires) Dterminer les DAS et analyser les facteurs cls de succs

par domaine

Analyser les partages de ressources et transferts entre DAS (comptences distinctives)

MVT

Segmentation stratgique et segmentation marketing

Un DAS est une sous-partie d'une organisation laquelle il est possible de: Allouer ou de retirer des ressources de manire indpendante Assigner une stratgie gnrique : domination, diffrenciation,

focalisation,

Segmentation marketing = segmenter non pas l'organisation, mais son march : la segmentation marketing vise l'identification des segments de march.

La segmentation marketing s'opre ainsi : Soit partir du reprage des couples client/produit (ciblage) Soit par dtection des couples march/offres (positionnement) La segmentation consiste dcouper un public, un march en un

certain nombre de sous-ensembles (ou segments), distincts et homognes, en vue dappliquer des politiques de marketing diffrentes ces segments

Produit

March

Technologie

Produit D

GMS ProfessionnelsSimple

DAS 4

DAS 3

DAS 2

DAS 1

Complexe

Produit C

Produit B

Produit A

MVT

Le domaine d'activit stratgique: Les facteurs cls de succs

Elment de l'offre qui a une valeur pour les clients et/ou un savoir-faire et/ou un avantage de cot qui permet de crer un avantage concurrentiel

Ensemble des facteurs connatre et matriser pour russir sur un DAS

(Exemple : Laccs un rseau de distribution performant pour un dpartement charg de rcolter des fonds)

MVT

Facteurs cls de succs

Valeur pour les acheteurs

1. Durabilit (dure de vie ; dpend aussi de la qualit des composants)

2. Prix total de linstallation

3. Qualit du service (Montage, rparations, remplacements)

4.

5.

Ressources Chane verticale

Sources davantages concurrentiels

Qualit

Cot

Hum Fin

Conception

Logistique lentre Gestion serres des stocks de composants qui reprsentent une grande part dans les cots)

x x x

Opration 1 : Dcoupage

Rduction des rebuts et chutes x

Opration 2 : Assemblage partielle

Process industriel, longues sries x

Opration 3 :

Opration 4 : Emballage

Logistique la sortie Transport sr et peu coteux Stock fournisseur car achats saisonniers

x x

Marketing et commercialisation

Sappuyer sur un agent bien implant en milieu rural dont les activits sont complmentaires. Rputation

x x x x

Services et produits lis

Rapidit du service (Montage & SAV) Conditions de paiement

x x x

Management

Analyse globale de lenvironnement (Phase 2)

16/02/2015

MVT

Phase 2 : Analyse globale de lenvironnement

Le modle PESTELL

PESTELL : Politique, conomique, Socioculturel, Technique, cologique, Lgale & Loisirs

Quels sont les facteurs environnementaux qui affectent les organisations ?

Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd'hui ? Et dans les prochaines annes ?

Facteurs environnementaux

Politique

Politique fiscale

Protection sociale

Accueil investissements trangers

Rgulation commerce extrieur

Economique

Evolution du PNB

Endettement

Taux dintrt, Inflation, Encadrement de crdit

Chmage

Politique montaire

Cot des matires premires

Socio-culturel

Dmographie

Mobilit sociale

Distribution des revenus

Niveau de vie/pouvoir dachat/emploi

Niveau dducation

Consumrisme

Valeurs intellectuelles et morales

Modes de comportement, traditions, croyances

Facteurs environnementaux

Technologique Dpenses publiques et

privs en R&D

Vitesse des transferts technologiques

Taux dobsolescence

volution de la science de la technique

Secteurs dinnovation et rythme

Progrs des mthodes de production et amlioration de la productivit

Axes et moyens de recherche

Ecologique

Lois sur le retraitement

Retraitement des dchets

Consommation dnergie

Lgal

Lois sur la concurrence

Droit du travail

Lgislation sur la sant

Normes de scurit

Protection des personnes et de lentreprise

Droit priv / social / national / international

Facteurs environnementaux

Loisirs

Changements de mode de vie

Attitude par rapport aux loisirs, au travail

Dure des congs, du travail

Budget loisirs

Sociabilit

Communication & TI

Style de vie, habitudes de consommation

MVT

Phase 2 : Analyse globale de lenvironnement

Tendances structurelles & Scnarios

Tendances structurelles ; les forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march

Convergence croissante de la demande Recherche continue davantages de cots (conomies

dchelle, centralisation des achats)

Intervention et influence croissantes des Etats Concurrence globale

Dterminer limpact (relatif) des influences environnementales sur lindustrie, le march, lorganisation

Scnarios : reprsentation plausible et dtaille de diffrents futurs envisageables obtenue partir de la combinaison des tendances structurelles trs incertaines

MVT

PESTELL : Synthse

Politi-que

Ouverture frontires:

Prfrence nationale

Dcentralisation

Economique

Plan mergence

Grande sensibilit internat.

Fluctuation des matires

de base

Stabilit monnaie

Sociolo-gique

March de l'emploi

dynamique

Amlioration des

comptences

Techno-logique

Cycle court &

NTI

Cots levs et

accs

difficile

Ecolo-gique

Impact fort dans le futur

Facteur de diffrentia

tion

Lgal & Loisir

Place loisirs

Import.

Absence de normes

nationales

Droit du travail

contraignant

Systmes concurrentielsposition stratgique

Le diagnostic de la position stratgique (Phase 3)

MVT

Phase 3 : Le diagnostic de la position stratgique

3.1. Les systmes concurrentiels

But: Analyser lattrait des secteurs dans lesquels lorganisation est engage et la valeur des segments Dfinir le systme concurrentiel et identifier les segments de

l'industrie Dcrire les types des systmes concurrentiels et leurs

caractristiques (Cycles de vie, BCG) Analyser les forces concurrentielles (Porter) Analyser les positionnements des concurrents et les groupes

stratgiques Faire une analyse prospective de chaque systme

concurrentiel (variables)

31

Les opportunits et les menaces

MVT

Pouvoir de ngociation

des fournisseurs

Pouvoir de lEtatMenace des

entrants potentiels

Menace des produits

de substitution

Intensit concurrentielle

Pouvoir de Ngociationdes clients

& distributeurs

Mesurer et hirarchiser les 6 forces dela concurrence

0

2

4

6

8

10

Intensitconcurrentielle

Pouvoir des clients

Fournisseurs : Mat 1res, Partenaires

Produits desubstitution

Etat & groupes depression

Barrires l'entreet nouveaux

entrants

Diamand Concurrentiel

MVT

Application : DAS : Boissons gazeuses

Menace des entrants potentiels Intensit concurrentielle

Pouvoir de ngociation des clients et distributeurs

Menace des produits de substitution

Pouvoir de l Etatet groupes de pression

Pouvoir de ngociationdes fournisseurs

Faible : limitation gographique

Faible

Moyenne : Th, Jus, Sirop

Taxation: TICBoycott

Barrires lentre importantes(financires et commerciales)

Dpendance quasi-totalevis vis de Coca-Cola

MVT

Le diagnostic de la position stratgique

3.2. La position stratgique

Il sagit dvaluer le portefeuille stratgique Pour chaque DAS (Mc Kinsey):

Evaluer la valeur de lactivit ou attrait Analyser la position concurrentielle

Pour le portefeuille global, valuer lensemble des positions stratgiques de lorganisation Par rapport aux facteurs cls de succs Et par rapport aux comptences distinctives

L'analyse du portefeuille d'activit vise dfinir les priorits d'investissement et les pistes stratgiques suivre pour chaque activit (DAS)

Il existe principalement trois outils d'analyse : la matrice BCG, la mthode Mac Kinsey et lapproche ADL (Arthur D. Little)

MVT

Le diagnostic de la position stratgique

La matrice BCG

Matrice la plus connue fonde sur des critres simples :

Le taux de croissance du march La part de march relative

Deux autres dimensions sont par la suite introduite Le flux de liquidits gnr par chaque activit Les besoins en liquidits de chaque activit

Matrice BCG

DILEMMESSTARS

POIDS MORT

Taux de croissance du secteur

Part de

march relative

VACHES A LAIT10%

Produits en phase de maturit

Forte part dun march en croissance faible

Rentabilit au point mort

Besoin de trsorerie faible

Sit concurrent. favorable

Produits en expansion

Forte part dun march en forte croissance

Forte rentabilit

Besoin de trsorerie levs

Sit concurrent. favorable

Produits en lancement

Faible part dun march en croissance forte

Faible rentabilit

Besoin de trsorerie lev

Sit concurrent. dfavorable

Produits en dclin

Faible part dun march en croissance faible

Rentabilit au poids mort

Besoin de trsorerie faible

Sit concurrent. dfavorable

10 8 4 2 1 0.5 0.1

Gnration de liquidits

Be

so

ins

en

liqu

idit

s

Prescriptions stratgiques BCG

DilemmesStars

Nourrir lexpansion

INVESTISSEMENT DE CAPACITE

Poids mort

Taux de croissancedu march

Part de

march relative

Vaches lait

10%

Dvelopper

Strat dsengagement habile

Stratgie de spcialisation

INVESTISSEMENT

Se dsengager, abandonner

Par modification de produit, se construire une spcialit o lon sera leader

DESINVESTISSEMENT

Exploiter

Maintenir, Entretenir le flux positif

INVESTISSEMENT DE PRODUCTIVITE

10 8 4 2 1 0.5 0.1

BCG : les scnarios

Stars Dilemmes

Vaches lait

Poids morts

Tau

x d

e cr

ois

san

ce d

u M

arc

h

+

Part de March relative

+

+

Bes

oin

s de

liqu

idit

s

+Gnration de liquidits

Suiveur

Innovateur

Dsastre

M

dio

crit

39

Matrice Mc Kinsey

Position concurrentielle comptitive

Att

rait

du

mar

ch

m

oye

n t

erm

e

DAS2

DAS1

4

3

Diagnostic des ressources(phase 4)

16/02/2015

MVT

Phase 4 : Le diagnostic des ressources (ou approche fonctionnelle)

But: expliquer les performances et contre-performances par rapport la concurrence. Il sagit de :

1. Evaluer : Les savoir-faire transversaux Les ressources humaines Les ressources et comptences techniques : Production,

R&D, marketing & commercial, approvisionnement, Les ressources financires

2. Expliquer les ventuels dficits ou problmes3. Evaluer les points forts et les comptences distinctives

MVT

Diagnostic des ressources

Apprcier la capacit financire d'une entreprise valuer son potentiel technique et humain pour faire

face aux enjeux futurs

Identifier les problmes cls rsoudre en reprant les dysfonctionnements importants et en recherchant leurs causes

Dtecter les sources de progrs immdiatement exploitables

Vrifier si les ressources et les comptences disponibles sont bien utilises

Diagnostic des ressources : Interactions dynamiques entre les ressources

Investissements matriels

et immatriels

Organisation du travailManagement du changementMatrise des jeux de pouvoir

Investissementsimmatriels

Comptitivit

Style deManagement

Ressourceshumaines

Ressourcestechniques

Ressourcesfinancires

MVT

Diagnostic commercial et marketing

Analyse de la politique marketing Politique de produit Politique de prix Politique de promotion Politique de distribution Force de vente Politique de communication

Analyse du processus de commercialisation Processus de traitement des commandes Gestion de la relation client Etudes de satisfaction clients Gestion des rclamations Outils de fidlisation Recouvrement Analyse des performances clients (rentabilit client) Service aprs-vente

Analyse des ressources de vente et de distribution

Le portefeuille clients

Nb de clients actuels/Nb clients total (ou cibles)

CA/ Nb clients

Volume de vente/Nb clients

Nouveaux clients/Nb clients

CA nouveaux clients/Nb clients nouveaux

Nb clients perdus/Nb clients total

CA clients perdus/Nb clients perdus

Vulnrabilit de l'entreprise/clients

Attraitsdes

clients

MVT

Analyse des ressources de vente et de distribution

Cinq ressources disponibles pour la fonction commerciale: Le fonds de commerce : portefeuille de clients L'image de l'entreprise et de sa (ses) marque (s) Les ressources techniques de distribution Les services priphriques offerts La logistique marketingQuelques indicateurs de l'efficacit commerciale :

Actif commercial/actif total Chiffre d'affaires/actif commercial Cots commerciaux/chiffre d'affaires Volume des ventes/effectifs commerciaux Chiffre d'affaires/effectifs commerciaux Cots commerciaux/valeur ajoute

Analyse des ressources de vente et de distribution : Techniques de distribution

La force de vente : Nombre Qualification Nature Couverture

(CA/volume)/Effectif vente Cot Force de Ventes/CA Nb commandes/Nb visites Nb vendeurs/Nb vendeurs

concurrents Commandes

annules/Com passes

16/02/2015

o Niveau de connaissance des concurrentso Qualit de l'argumentaire des vendeurso Mthodes de ventes utiliseso Moyens logistiques (cadeaux, supports, chantillons, )

MVT

Synthse de lvaluation ressources

Marketing:-tendue de la gamme de produits-Qualit perue des produits-Part de march

Finance:-Endettement-Niveau des stocks-Liquidits disponibles

Recherche & dveloppement:-Flux de nouveaux produits-Potentiel de recherche

Production-Qualit de la production-Dlai de fabrication-Cot de fabrication

GRH-Comptences-Promotions et rcompenses

Organisation-Souplesse et flexibilit-Processus de dcision

Faible Moyen Fort1 2 3 4 5 6

L'organisation: niveau souhait:

Diagnostic de la mise en uvre des ressourcesDMOR(Phase 5)

MVT

Phase 5 : Le diagnostic de la mise en uvre des ressources

Il englobe le diagnostic des sous-systmes ou process :

Organisation Information Pouvoir Finalisation, planification, prise de dcision Culture : diagnostic du style de management, valeurs et

normes de comportement

Motivation et contrle

Mise en uvre des ressources(phase 4)

16/02/2015

MVT

Finalisation, planification, dcision

Contrle

Motivation, animation

Organisation

Information

Pro

cess

us

Man

agemen

t

Rech

erche &

dvelo

pp

emen

t

Finan

ces

Marketin

g

Pro

du

ction

& A

pp

rovisio

nn

eme

nt

5. Diagnostic de la mise en uvre Synthse; profil dune Organisation

Organisation Pondration (ex)

ID1 6%

ID2 4%

ID3 2%

SFM1 7%

SFM2 6%

SFM3 3%

CD1 9%

CD2 5%

CD3 4%

SP1 7%

SP2 4%

SI1 8%

SI2 7%

SC1 7%

SC2 4%

SO1 5%

SO2 4%

SM1 5%

SM2 3%

Total 100%

Planification

Systme d'Information

Savoir-faire Manageriaux

Comptences Distinctives

Process

Systme de Motivation

Identit de l'entreprise

Systme de contrle

Organisation

53

x=actuelle d=demain i=ideale

0,18 0,24 0,24

0,16 0,16 0,2

0,04 0,06 0,08

0,14 0,28 0,28

0,18 0,12 0,24

0,12 0,15 0,15

0,27 0,36 0,45

0,1 0,2 0,25

0,12 0,2 0,2

0,21 0,28 0,35

0,08 0,12 0,16

0,32 0,24 0,16

0,35 0,28 0,21

0,28 0,35 0,35

0,12 0,16 0,2

0,05 0,2 0,25

0,12 0,16 0,2

0,1 0,15 0,25

0,03 0,09 0,15

2,46 3,34 3,85

sur 5 sur 5 sur 5

Notation de la Situation

1 2 3 4 5

x d i

x d i

x d i

x d i

d x i

x i

x d i

x d i

x d i

x d i

x d i

i d x

i d x

x d i

x d i

x d i

x d i

x d i

x d i

Note

x x x

d d d

i i i

Synthse du diagnostic(Phase 6)

16/02/2015

MVT

Phase 6 : La synthse du diagnostic

Elle est fonde sur :

Lexplication des problmes Lidentification des domaines

dexcellence

Leur Hirarchisation

La Projection des lments cls selon les scenarii retenus

MVT

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

DiagnosticEffectuer un

inventaire des facteurs

sans valuation

de leur importance

TRIEliminer les facteurs qui constituent une force

pour lEse et les autres

acteurs

ClassementRpartir les

facteurs issus de la phase 2 en F,f, O et C en se fixant un nb max

par case

Hirachi-sationTrier les

facteurs par ordre

dimportance relative et choisir les

plus importants

Matrice SWOT

S

TO

W

Lanalyse SWOT en 4 tapes

La matrice SWOT amliore

Forces & faiblesses

Situation interne

Comptences distinctives

Analyse de lorganisation

Opportunits & Menaces

Situation externe

Facteurs cls de succs

Analyse de lenvironnement

Missions Valeurs

DAS

Axes stratgiques

MVT

Elaboration de la grille de synthse du diagnostic et des alternatives stratgiques

MVT

Synthse finale

Diagnostic

interne

Diagnostic

externe

Matrice

O T

S W

Capacit

stratgique

Facteurs cls

de succs

Ce que lon peut faire

Ce que lon doit faire

Matrice

W S

T OOption

stratgique

60

Aujourdhui Futur

Environnement Opportunit Contrainte Opportunit Contrainte

Population

Rglementation

Concurrence

Croissance 2,3%

Faible

Consommation

/habitant trs

faible (DAS1 &

DAS2)

TIC, Rglementation

licences dalcool

volution des

dpenses des

mnages

Prise de conscience

dittique et

thrapeutique (DAS1)

Fidlisation

Prise de

conscience

dittique (DAS2)

Internationalisation

du march

Nouveaux entrants

Potentiel Force Faiblesse Force Faiblesse

Approvisionne

ment

Production

Distribution

Franchise

Expertise (DAS 3

& 4)

Couverture

spatiale

Notorit

Clauses

commerciales

strictes (malte)

Limitation de

partenariat avec

dautres brasseurs

Intgration

Capitalisation

Volont daccroitre le rseau /

Intgration

Capitalisation de

lassistance technique

HEINEKEN

Scheresse

Exemple matrice TOWS

61

Forces

Image de marque des produits X

Part de march importante

Faiblesses

Redevances et royalties payes en devises

Opportunits

March prometteur

For/Opp

Croissance et dveloppement des ventes

Fai/Opp

Revue du dispositif de couverture de la problmatique de change

Menaces

Le non renouvellement du partenariat

Produits de substitution

For/Men

Valorisation de la situation stratgique de lentreprise pour renforcer lintrt du partenariat avec la maison mre

Fai/Men

Eventualit de recentrage, de dsinvestissement si les menaces se ralisent

La formulation de la stratgie (Phase 7)

16/02/2015

MVT

7. Formulation de la stratgie

Expliciter le scnario dvolution de lenvironnement Projection des lments cls du diagnostic Annoncer la finalit de lentreprise Arrter les fondements de la stratgie :

Positionnement stratgique Levier(s) Stratgique(s) Mode et voie(s) de dveloppement

Stratgie densemble Stratgies par DAS Plans daction Mise en uvre Evaluation et contrle

MVT

7.3. Revisiter la finalit

Vision Valeurs & normes de comportement Mission Champ d'activit Politique gnrale

Objectifs gnraux : Croissance, Rentabilit, Plus-value sociale

Attitudes & Principes : risque, indpendance, prestige

Systme de management

MVT

7.4. Fondements

Les voies de dveloppement : Spcialisation Recentrage Intgration verticale Diversification Internationalisation

Les modes de dveloppement : Fusion, acquisition Prise de participation, alliances stratgiques Sous-traitance, externalisation Externe - interne

65

MVT

7.4. Fondements

Le positionnement stratgique : Leader unique Co-leader Suiveur Challenger Spcialiste Innovateur

Les Leviers stratgiques : R & D Marketing Financier

66

MVT

7.5. Stratgie densemble

1. Dfinir le Portefeuille2. Choix de la stratgie Stratgie offensive Stratgie dfensive Stratgie proactive

67

MVT

7.6. Stratgie par DAS

Stratgie de domination (par les cots ou par les prix)

Stratgie de diffrentiation (Par le haut, par le bas, hybride)

Stratgie de focalisation, de spcialisation

Stratgie de liquidation

69

7.6. Stratgie par DASLes stratgies gnriques

Stratgie de cots

Stratgie de volume

Diffrenciationvers le haut

Diffrenciation vers le bas

Focalisation fonde

sur des cots rduits

Focalisation fonde

sur la diffrenciation

Cible

stratgique

Toute

lindustrie

Un seul

segment

Avantages concurrentiel

Cots moins levs Diffrenciation

70

7.6. Stratgie par DASLes stratgies gnriques

La stratgie de

Domination

Volume ou cots

Bnficier des effets dchelle

Avantage Cots/Prix

Le prix nest pas le seul critre

Savoir grer la croissance

La stratgie de

Diffrenciation

Image de marque, qualit suprieure: possibilit de pratiquer des prix levs

Parvenir rellement se diffrencier

Surprix : Jusquo ?

La stratgie de

Niche

Focalisation

Concentrer ses ressources sur la niche slectionne

Supriorit face aux concurrents dans la niche

Part de march globale limite

Exposition plus grande aux alas de la niche

71

Lespace stratgique

Valeur perue

par les clients

Prix

Stratgie de cots

Zone de

progrs

Diffrenciation

vers le bas

Diffrenciation

vers le haut

Zone conomiquement

non viable

Offre de

rfrence

MVT

Crer un diffrentiel entre prix et cot

72

Prix et cots

Offre de

rfrence

Pour gagner plus que les

concurrents par diffrenciation,

on peut pratiquer..

Cot

Prix

Profit

Diffrenciation

vers le haut

(sophistication):

on augmente plus

le prix que le cot

Profit

Diffrenciation

vers le bas

(puration):

on rduit plus

le cot que le prixCot

Prix

Lalternative dans chaque DAS

Stratgie de cot

Parts de march

Croissance, volumes accrus

conomies de cot

Prix bas

Part de march, etc.

Stratgie de diffrentiation

Cration davantages clients

Communication sur avantages clients

Avantages reconnus par clients

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Prix et marges levs

Stratgies de cot

Avantages

Avoir russi abaisser ses cots peut dissuader les concurrents de rentrer dans une guerre des prix

Ceux qui produisent faible cot sont soumis moins de pression pour abaisser leur prix, de la part des clients

Ceux qui ont des cots rduits rsistent mieux la menace des nouveaux entrants ou des produits ou services de substitution

Limites

La recherche des cots les plus bas, qui conduirait la suppression dattributs de loffre jugs importants par les clients, peut savrer catastrophique.

Les tactiques de rduction de cots sont facilement copies par les concurrents.

Les diffrences de cots sestompent quand le march est mature

Une focalisation excessive sur la rduction des cots peut annihiler la capacit de lentreprise rester comptitive dans les autres domaines (innovation notamment)

Diffrenciation

Avantages

La pression concurrentielle diminue lorsque les entreprises russissent se diffrencier

La diffrenciation rduit la sensibilit la pression sur les prix

La diffrenciation accrot la protection contre la menace de nouveaux entrants, et celle des produits de substitution

Limites

Si plusieurs concurrents cherchent se diffrencier de la mme faon, ils seront perus comme quivalents

Dans certains marchs de niche, il ny a pas de diffrenciation possible

La volont davoir toujours une longueur davance peut conduire des offres extrmement coteuses, comportant des attributs sans valeur pour le client

MVT

7.7. De la stratgie laction

Les changements: Evolution des ressources Evolution de la structure organisationnelle et de la culture

de lorganisation

Les plans : plans dactions prioritaires court terme et leur traduction dans un plan de dveloppement des ressources humaines

Implmentation et mise en uvre Un systme de veille, de suivi et dvaluation

Veille stratgique Balanced scorecard

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