Chers partenaires,

Dans notre précédente Bat’n News, je vous ai dit combien la performance ne peut être durable sans investissement dans l’humain. Dans ce numéro, le deuxième du nom, je souhaite zoomer un peu plus sur cette relation de cause à effet et rajouter une pièce intermédiaire au puzzle. Cette pièce est une charnière essentielle dans les sciences des ressources humaines. C’est l’engagement !

L’engagement, bien évidemment, nous savons tous ce que c’est ! Même si nous ne sommes pas vraiment certains que nous le comprenions tous de la même manière. Dans la littérature, rares sont les termes ayant autant déchaîné les claviers ces derniers temps. Chaque année, les entreprises, de par le monde, dépensent près de 750 Millions de dollars dans leurs efforts pour améliorer l’engagement des employés. Mais si on questionne les travaux des multiples universitaires, consultants et dirigeants qui se sont escrimés à le traiter, l’engagement se situerait quelque part entre ‘‘effort discrétionnaire’’ et ‘‘réseau nomologique complexe intégrant trait, état et constructions de comportement’’. Tout un océan !

Ce flou lexical est problématique à plus d’un titre. Dans une récente étude, the Gallup Organization évalue le taux d’attrition des entreprises dont les employés sont engagés comme étant 25 à 65% moins élevé que celui des autres - selon que ces entreprises ont traditionnellement un fort ou faible turnover. Ces entreprises ont également une meilleure productivité et leurs clients sont plus satisfaits. Ce même organisme nous apprend, par ailleurs, que 19% des employés au Maroc, seulement, se sentent engagés, 51% désengagés et 30% activement désengagés. Définir plus clairement l’engagement n’est, donc, pas un exercice philosophique, mais cela a des implications extrêmement stratégiques.

Parce qu’en matière d’engagement, c’est un peu dis-moi qui tu es, je te dirais comment tu t’engages. Leader, comme notre pays qui ratifie l’accord de Paris sur l’environnement avant d’accueillir la COP22 du 7 au 18 novembre prochain. Pour toute la vie, comme des parents qui accueillent un nouveau-né. A croire sur parole, comme les candidats aux élections législatives du 7 octobre. Passionnément, comme BatenborcH le fait auprès de vous depuis bientôt trois ans. Nous nous engageons à dépasser vos attentes et à trouver, pour vous, les talents les plus rares. Des engagements de résultat forts, que nous étayons d’une garantie financière et d’un suivi des nouvelles embauches. So, do you BatenborcH ?

Bonne lecture !

Bat’n News

N O2Oct. 2016

En Garde !

Sophia SebtiDirectrice Associée

Fondé en 1989, BatenborcH International est un cabinet de chasse de tête d’origine hollando-belge présent dans 12 pays d’Europe et au Maroc. Implanté au Maroc depuis 3 ans, BatenborcH International se dote ainsi d’une tête de pont pour adresser le marché continental.Adoptant une spécialisation sectorielle, doublée d’une approche proactive sur les fonctions ‘‘Dirigeants et Hommes Clés’’, nos consultants sont des partenaires ayant une connaissance très fine de vos problématiques et enjeux.Nos offres exclusives d’accompagnement de renommée internationale renforcent vos atouts pour réussir et pérenniser vos recrutements, optimiser la gestion de vos talents et vous engager d’avantage dans le sens de la performance durable.

DüsseldorfParis

Utrecht WarshauPraha

LondonBruxelles

Casablanca

Do you BatenborcH ?

KLIENT, you are at the center of our concern

Un taux de satisfaction client élevé.

K L I E N T

KnowledgeConnaissance du marché, de votre secteur, de vos concurrents. Un vivier des meilleurs talents du marché de plus de 3000 personnes, 26 ans d’expérience, des références de poids historiques et des best-practices par-tagées avec les plus grands donneurs d’ordre.

LeadershipActeur de référence et reconnu pour la qualité de ses recrutements, BatenborcH s’astreint à maintenir haut le niveau de satisfaction de ses clients et candidats. Nous observons les normes les plus sévères en matière d’éthique, de professionnalisme et de respect.

InvolvementBatenborcH s’en-gage à dépasser vos attentes. Mettez-nous au défi de trouver les talents les plus rares ! Des engagements de résultat forts, doublés d’une garantie financière de 6 mois et d’un suivi des nouvelles embauches les 12 premiers mois.

EfficiencyNos consultants sont des experts reconnus. Ce sont des spécialistes en quête de votre business leader. Leur connaissance aigue du secteur et de la fonction recherchée leur permet d’agir avec discrétion, rapidité et… efficacité.

NetworkPrésent dans 12 pays et intervenant partout dans le Monde, BatenborcH a développé un réseau de candidats à haut potentiel évalués au Maroc et en Europe grâce à notre approche proactive et est à même de vous trouver LA perle rare.

TechnicityNos process sont novateurs, mais néanmoins éprouvés. Ils se basent sur la connaissance poussée de nos clients, l’analyse fine et systématique des compétences techniques, comportementales, des motivations et valeurs de tous nos candidats.

160 000 talents suivis dans le monde...

...dont 3 000 au Maroc.Présent au Maroc

depuis 3 ans.

26 ans d’expérience.

Référentiel de 40compétences

comportementales

96 %

VP HR Centrale Danone et L&D Africa & Middle East Region DanoneM. Zakaria RBII

Honoris Causa

Ingénieur, diplômé de l’Institut National Polytechnique de Toulouse, M. Zakaria RBII complétera sa formation par un master à l’ESG Paris. Lui, qui se prédestinait à une carrière dans les fonc-tions techniques, fit de manière fortuite la rencontre des RH. Une rencontre passionnelle et une histoire qui dure depuis 25 ans. Après avoir dirigé les ressources humaines de grands groupes multinationaux, au Maroc, en Afrique et au Moyen-Orient, opérant dans l’électronique, la distri-bution, l’agroalimentaire ou, encore, l’automobile, M. Rbii, rejoint le groupe Danone en 2011. Il y est en charge du développement des ressources humaines en Afrique et au Moyen-Orient.

Le thème de notre newsletter est l’engagement… comment le défini-riez-vous ?L’engagement est une notion polysémique. Il est pluriel. Nous ne nous engageons pas tous de la même manière. L’engagement renvoie à des acceptations aussi distinctes que l’auto-investissement, la passion ou l’énergie. A Centrale Danone nous souhai-tons appréhender et évaluer l’engagement sous ces trois angles. Le volet rationnel, tout d’abord. Personne ne s’engage dans l’absolu. On s’engage pour quelque chose. Et l’objet de l’engagement d’un collabo-rateur est le projet d’Entreprise. Croire en ce projet, l’adopter, en faire une source d’inspiration et s’engager pour y contribuer. Le volet passionnel, ensuite. Une dose d’amour pour notre métier est nécessaire. Et il nous faut nous engager à entretenir la flamme en le lui prouvant… régulièrement. Le volet comportemental, enfin. S’engager c’est savoir émettre et capter les énergies. Savoir se motiver et rendre cette motiva-tion contagieuse. En résumé, savoir être un chaînon actif de la chaîne de l’émulation.

Centrale Laitière est devenue Cen-trale Danone… quels sont les défis et challenges que ce changement induit ?

Tout d’abord, je vous rappelle que Centrale Laitière a, durant plus de 60 ans, endossé avec succès des rôles économique, social et sociétal de première importance. Da-none est d’autant plus fier de prendre la gouvernance de ce fleuron national, que le groupe y est présent depuis le départ. Après les stades de franchise, puis de prise de participation dans l’actionnariat, l’acqui-sition était le développement naturel de ce

partenariat. Les challenges que nous nous fixons sont de l’ordre de trois. Le premier défi est de faire en sorte que l’entreprise reste marocaine et qu’elle continue d’ap-porter la santé par l’alimentation au plus grand nombre de marocains. Le second défi a trait au développement de l’offre de produits laitiers, ainsi que de l’écosystème de l’entreprise qui compte pas moins de 120 000 éleveurs et 75 000 points de vente. Notre troisième défi, enfin, est de continuer à offrir à nos collaborateurs des opportunités de développement et les conditions idoines pour exprimer au mieux leurs talents.

Quelles sont les missions dévolues à la Direction des Ressources Hu-maines ?

Les Ressources Humaines ont trois mis-sions essentielles. La première mission qui nous est dévolue, et sur laquelle la fonction RH est leader, est la transformation orga-nisationnelle. Nous pensons l’organisation qui nous permettra d’accompagner au mieux nos défis et challenges. Notre se-conde mission est la transformation cultu-relle. Apprendre à être fier, tant de nos ra-cines, patiemment déployées par Centrale Danone, que de nos valeurs, portées très haut et à l’unisson par toutes les branches du groupe Danone. Notre troisième mis-sion, enfin, est relative à la gestion des ta-lents. Nous avons l’ambition de ‘‘magnifier’’, de ‘‘polir’’ le talent de chacun, de découvrir l’essentiel caché et donner la possibilité de l’exprimer pleinement. A contrario, nous n’avons pas la prétention, ni la conviction d’ailleurs, que l’on puisse tracer une car-rière pour un quelconque collaborateur. Cette dernière mission s’appuie, donc, sur

un processus de responsabilisation ; mais également sur un accompagnement à tra-vers Danone Academy et Danone Campus.

Quelle place accordez-vous à l’Humain ?

L’Humain est au cœur de nos valeurs… de notre ADN. Notre socle de valeurs com-munes, regroupées sous l’acronyme HOPE, comprend l’Humanisme, l’Ouverture, la Proximité et l’Enthousiasme. Entre le dis-cours d’Antoine Riboud devant le patronat en 1972 et celui d’Emmanuel Faber lors de la cérémonie de remise de diplômes à HEC en juin dernier, c’est la même tradi-tion de prises de position avant-gardistes en faveur du développement durable, hier, et de la justice sociale, aujourd’hui. Nous avons l’ambition de mettre ‘‘de l’humain’’ dans tout ce que nous faisons. En matière de ressources humaines, la technologie permet aujourd’hui de les gérer intégrale-ment. Mais notre idéal humaniste nous en prévient. Nous n’assignons pas seulement des objectifs économiques à nos colla-borateurs ; mais également des objectifs sociaux et sociétaux. Pour un jeune cadre, la proportion des objectifs individuels est aussi grande que celle des objectifs collec-tifs ; puis, la part de ces derniers augmente avec les années. Pour ma part, seuls 30% de mes objectifs sont d’ordre individuels… c’est dire !

Et si vous nous révéliez vos 3 règles du succès !

PASSION

ENGAGEMENT

COURAGE

AVOIR DES EMPLOYES ENGAGES, C’EST BIEN… MAIS IL Y’A MIEUX !

EMPLOYES INSPIRES, POURQUOI ET COMMENT ?

Selon Thomas Edison, la recette du génie c’est ‘‘1% d’inspiration et 99% de transpiration’’. Mais quand il s’agit de susciter un amour sincère de l’entreprise de la part de ses employés, l’équation s’inverse. Il ne s’agit presque exclusivement plus que d’inspiration ! La sueur n’y est presque pour rien. C’est ce qui ressort de l’étude de Bain & Company, menée en partenariat avec the Economist Intelligence Unit. Abraham Maslow nous apprend que l’on ne peut se préoccuper d’objectifs plus élevés tant que nos besoins fondamentaux, tels que se sentir en sécurité et se nourrir, ne sont pas satisfaits. Il en va de même dans l’entreprise. Prodiguer un environnement de travail sûr et les moyens nécessaires de faire son travail sont des éléments impératifs. C’est le ‘‘SMIC’’. Viennent, ensuite, les éléments d’engagement à proprement parler tels que le sentiment de faire partie d’une super équipe, d’apprendre, d’évoluer et de pouvoir vraiment influer sur les résultats. Une fois que tous ces éléments sont assurés, alors seulement l’employé peut s’auto-réaliser en puisant du sens à son action au cœur des valeurs et de la mission de l’entreprise. C’est l’inspiration ! Nous savons tous combien l’inspiration peut être essentielle dans la vie de tous les jours. Idem, au bureau. Le collaborateur inspiré courra toujours un extra mile par rapport aux autres. De même, on ne réagit pas tous pareillement lorsqu’on se retrouve face à un mur. Les employés satisfaits tiennent une réunion pour discuter des murs. Les employés engagés commencent à chercher des échelles pour escalader le mur. Les employés inspirés, eux, passent à travers ! Le panel de l’étude de Bain & Company est composé de 300 cadres seniors travaillant un peu partout sur la planète. Il leur a été demandé d’évaluer, sur la base de leurs impressions, la productivité relative de quatre type d’employés : les insatisfaits, les satisfaits (indice 100),

les engagés et les inspirés. Les résultats font ressortir le surplus de productivité d’une main d’œuvre engagée et inspirée. Si 1 employé engagé produit près de 1,5 fois plus qu’un employé satisfait, c’est la productivité des employés inspirés qui crée le plus grand écart. En effet, d’un point de vue quantitatif, 1 employé inspiré générerait le même résultat que 2,25 employés satisfaits.

Nombre d’entreprises prennent cette question par le mauvais bout. Elles posent une hypo-thèse de départ : ‘‘ce qui compte pour un employé est de savoir combien de profit il rap-porte’’. L’entreprise le rétribue en retour. Elle surinvestit en incentives et autres primes. C’est du win-win ! De cette manière, le manager pense contrôler son employé et que ce dernier lui obéirait au doigt et à l’œil. Mais, ironiquement, cette démarche peut avoir l’inverse de l’effet escompté et engendrer un quiproquo qui réduirait significativement l’engagement. Car, si plus d’argent menait à plus d’engagement, les départements des Ressources Humaines ne seraient que de lointaines dépendances des directions financières ! Au même moment, ces mêmes entreprises sous-investissent dans certains éléments fonda-mentaux. Redescendons la pyramide des besoins de l’employé ! Prenez le besoin ‘‘pouvoir faire son travail de manière efficiente, sans excès de bureaucratie’’ par exemple. Combien de vos collaborateurs le considéreraient comme étant acquis ? Si les gens sont constam-ment aux prises avec des réunions inutiles, des processus d’approbation encombrants, et des obstacles de routine, ils sont peu susceptibles d’être satisfaits, et encore moins enga-gés ou inspirés. Cela en va de même pour le besoin ‘‘jouir d’autonomie dans son travail’’.

Un contrôle hiérarchique trop rapproché mène souvent à un travail formalisé, routinier, qui bride tout jugement ou créativité.

Et quid de l’inspiration ? A leur genèse, la plupart des entreprises ont un sens aiguisé de leurs objectifs et mission. Le haut de la Pyramide ! C’est ce qui peut inspirer les employés dans toute l’organisation. Telle compagnie aérienne promettait de démocratiser le ciel, telle chaîne d’hy-permarchés promet de faire gagner les clients… Google, lui, voulait ‘‘organiser l’information mondiale’’. Avec le temps, les départs des fondateurs, ce sens de la mission se perd. A tel point, que la mission perçue se confond, très souvent, avec ‘‘faire plus de chiffre chaque trimestre’’ pour faire plaisir aux actionnaires et aux dirigeants. Ce n’est vraiment pas très… inspirant ! Alors, certaines entreprises essaient de ressusciter ce sens perdu ; mais là encore, elles ne s’y prennent pas de la meilleure des manières. Parfois, elles se créent une nouvelle mission ex nihilo que personne ne prend vraiment au sérieux. D’autres fois, elles omettent de lier la mission de l’entreprise aux missions des individus et des équipes… ce qui est le moyen d’insuffler l’inspiration. Enfin, beaucoup d’entreprises choisissent leurs dirigeants sur la base de la performance, bien plus que sur leur pouvoir d’inspiration. Bien évidemment, les entreprises ont besoin de leaders, qui soient tout à la fois, performants et inspirants. C’est aussi vrai qu’un bon endroit pour travailler exige de hauts niveaux de performance et d’engagement. Le problème est que le manager lambda d’aujourd’hui est généralement très bon dans la réalisation de ses chiffres, mais pas vraiment au fait de l’art d’être un leader inspirant. En conséquence, il est incapable de guider les individus vers leur plein potentiel, de construire et de diriger de vraies équipes, et de connecter les missions des équipes et des individus au projet d’entreprise. Il est certainement utopique de penser que l’on peut inspirer tous les employés d’une entité parce que chacun a son propre carbu-rant. Mais la plupart des gens cherchent à s’accomplir par le travail. Si vous ne faites pas tout pour les inspirer, sachez que vous êtes en train de jeter de l’argent par la fenêtre. Allez-vous vous contentez de 100 quand vous pouvez avoir 225 ? La bonne nouvelle est que devenir un leader inspirant, cela s’enseigne et, donc, s’apprend ! En fait, chacun d’entre nous en possède des qualités. Le défi est de consolider ces pré-ac-quis et de minimiser tout autre trait qui pourrait compromettre la capacité à inspirer. Le processus prend du temps et de la transpiration - voici le fameux 1% - mais l’investissement vous rapportera gros en termes de productivité et de résultats.

La Pyramide des besoins de l’employéEmployés inspirés…

Employés engagés…

Employés satisfaits…

Puisent du sens et de l’inspiration à la source du

projet d’entreprise

Font partie d’une équipe extraordinaire

Disposent d’un environ-nement de travail sûr

Disposent des moyens et formations pour faire leur travail correctement

Peuvent faire leur travail de manière efficiente,

sans excès de bureaucratie

Sont évalués et juste-ment récompensés

Jouissent d’autono-mie dans leur travail

Apprennent et grandissent chaque

jour

Font la différence et ont de l’impact

Sont inspirés par les leaders de l’entreprise

Les employés inspirés sont les plus productifs

71

INSATISFAITS SATISFAITS ENGAGÉS INSPIRÉS

100

144

225

DANONE TIENT CAMPUS AU MAROCUne édition régionale pilote du Danone Campus 4 All aura lieu au Maroc du 8 au 16 octobre pro-chain. Ce campus qui, comme son nom l’indique, est destiné à tous les collaborateurs prévoit appren-tissages présentiels, e-learning et

A VOTRE AVIS, QUI RECRUTE POUR AVIS ?Avis Maroc est le meilleur élève des filiales du groupe Avis au ni-veau mondial, avec une réussite récurrente depuis plus de cin-quante ans. Dans cette optique d’amélioration continue, et afin de renforcer leur structure, MM. Jacques et Eddy Toledano ont confié à BatenborcH le recrute-ment d’un homme-clé. Ingénieur de formation, M. Madani Kabbaj dispose de l’expertise requise en marketing et de l’expérience en télécoms pour mener à bien le projet de transformation digitale du groupe.

PREMIÈRE NOUVELLE À CENTRALE DANONEDirecteur Qualité de Centrale Da-none. Jamais le poste n’avait été occupé par un marocain… C’est chose faite depuis que Baten-borcH a chassé la perle rare pour le géant agroalimentaire. Ce fai-sant, Danone démontre sa volonté d’offrir des parcours collaborateurs plus attractifs, ainsi que toute sa confiance dans les talents locaux.Et ça pour une nouvelle, c’en est vraiment une… puisque le maro-cain en question en est une ! Mme Hind Slaoui, qui a fait toute sa car-rière dans l’industrie pharmaceu-tique, va disposer de l’opportunité de faire montre de la qualité de ses nombreux talents.

BATENBORCH SOUFFLE SA TROISIÈME BOUGIE !Pour ses trois ans, BatenborcH tiendra une conférence de presse mi-novembre. L’occasion, pour nous, de faire d’importantes an-nonces. On vous tiendra informés !

BATENBORCH ROULE POUR AUTOROUTES DU MAROCAutoroutes du Maroc achève le virage qualitatif entamé avec l’avè-nement d’un nouveau manage-ment dynamique et déterminé.

La société, en passe de devenir un fleuron national et un modèle régional, s’est engagée dans d’au-dacieux projets de transformation tels que la ‘‘mobilité durable’’ ; avec des innovations en matière d’économie d’eau et de renforce-ment de l’efficacité énergétique.

News n’Bat

9, rue Ibnou Chakir, Casablanca - MarocT. +212(5) 22 39 70 02info@batenborch.comwww.batenborch.com

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Abou Youssef El Kindy

Et pour le recrutement de ses hommes-clés, ADM a également opté pour la solution durable BatenborcH.

échange d’expériences autours de market place corners. Centrale Danone y prévoit la participation de plus de 2 000 collaborateurs sur les 4 800 qu’elle compte.

Par ailleurs, Danone organise des campus régionaux destinés aux cadres managers et direc-teurs avec un accent porté sur les compétences techniques et le leadership management. La prochaine Danone Academy de la région Afrique et Moyen-Orient aura lieu, également, au Maroc, en avril 2017.