audit fonction achat

Cycle Achats- fournisseurs Audit intgr

SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................................................1

I. ASPECTS CONCEPTUELS DU CONTRLE INTERNE.............................................................................2

I.1 DFINITION DU CI ET NOTIONS VOISINES........................................................................................................2

I.2 OBJECTIFS DU CI :...........................................................................................................................................2

I.3 PRINCIPES DE BASE DU CI :.............................................................................................................................4

I.4 ASPECTS DU CONTRLE INTERNE AU SEIN DU CYCLE ACHATS- FOURNISSEURS :.......................................6

II. MTHODOLOGIE D'AUDIT INTERNE ET OPRATIONNEL DANS LA FONCTION ACHATS:....9

II.1 LES FINALITS DE LA FONCTION ACHATS :.....................................................................................................9

II.2 LES SERVICES INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS DACHATS :.................................................................20

II.3 LORGANISATION TYPIQUE DU CYCLE ACHATS- FOURNISSEURS :...........................................................20

CONCLUSION......................................................................................................................................................84

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................................85


Introduction

Dans le contexte actuel, le cadre contemporain de la gestion est celui de la recherche

d'une comptitivit permanente. La part des achats dans le prix de vente peut varier

considrablement ; reprsentant 5 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre

80% dans le ngoce, et se situe souvent entre 50 et 60% dans lindustriel. Cependant le poids

financier de la fonction achats nest pas toujours un bon indicateur des enjeux stratgiques

quelle comporte.

Dune part, des facteurs cls de succs significatifs -spcialement dans les stratgies de

diffrenciation- et des sources de productivit non ngligeables peuvent exister dans des

fonctions qui semblent peser modestement dans le cot de revient du produit ou du service

final.

Dautre part, les caractristiques techniques et qualitatives des approvisionnements,

tout comme la nature des relations avec les fournisseurs, ont toujours un impact sur le cot

dachat et dusage.

La fonction achats du fait mme de sa situation en tte de la chane logistique de

lentreprise, peut, par ses insuffisances, tre la source de dysfonctionnements srieux

perturbant la plupart des autres fonctions de lentreprise. Elle peut gnrer des pertes

substantielles.

Pour permettre l'entreprise de bien cerner les risques affrents ses activits, la mise

en oeuvre d'un contrle interne est indispensable. C'est ainsi que dans notre travail, nous

essaierons de prsenter une partie thorique qui traitera les aspects conceptuels du contrle

interne ainsi que la mthodologie d'audit interne et oprationnel dans la fonction achats, et

ensuite, dans une seconde partie, une tude de cas, portant sur l'application des concepts

thoriques prcdemment dcrits.


I. Aspects conceptuels du Contrle Interne

I.1 Dfinition du CI et notions voisines

Avant d'aborder les lments relatifs la fonction achats, il est important de distinguer

entre:

Contrle interne: lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise.

Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de

lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.

(OECCA) Audit interne: est lintrieur de lentreprise une activit dapprciation du contrledes oprations; il est au service de la direction.(IFACI)

Contrle de gestion: cest le processus par lequel les dirigeants sassurent que les

ressources sont obtenues et utilises, avec efficience, efficacit et pertinence.

I.2 Objectifs du CI :

Matrise de lentreprise :

Il incombe aux dirigeants de lentreprise de concevoir et de mettre en uvre les

dispositifs du contrle interne, mais aussi de sassurer du respect de la politique du

contrle dans toutes les activits de lentreprise.

La matrise de lentreprise ncessite un dispositif de contrle interne constitu dobjectifs

clairement dfinis, de budgets et de mthodes et procdures.

Sauvegarder les actifs :

La sauvegarde des actifs ou du patrimoine de lentreprise est une obligation qui

incombe aux dirigeants dentreprises en tant que mandataires des actionnaires qui

dtiennent des participations au capital.


Ils doivent sassurer que les actifs de la socit acquis grce au capital sont protgs en

permanence, leur protection exige la mise en place dun ensemble cohrent de moyens de

contrle. La sauvegarde des actifs exige que toutes les entres et sorties pendant un

exercice soient compltes, rgulires, autorises et justifies, mais aussi que lexistant

physique concorde avec lenregistrement comptable de lactif.

Assurer la qualit de linformation :

Cet objectif conditionne latteinte de lobjectif de la matrise de lentreprise. En effet,

pour bien grer une entreprise, il faut un systme dinformation de qualit. Ce dernier doit

permettre laccs une information objective, donnant une image fidle de lentreprise ; et

disponible dans le format voulu et dans les dlais appropris.

La qualit de linformation exige un systme de contrles rguliers qui assurent la fiabilit

des procdures de collecte, de traitement et de diffusion des informations.

Assurer lapplication des instructions de la Direction :

Les instructions de la direction sont communiques sont diverses formes :

automatises, crites ou verbales ; elles sont souvent filtres plusieurs fois avant darriver

la personne pour laquelle elles doivent avoir une signification immdiate. Pour atteindre

cet objectif, trois niveaux de contrle sont prvus :

o Contrle a priori qui consiste assurer, dune part, que lobjectif des

instructions est bien dfini, les instructions sont claires, appropries et

comprhensibles, et dautre part, elles sont adresses aux personnes aux

personnes habilites et formes pour les interprter correctement.

o Contrle posteriori consistant assurer la bonne application des

instructions.

o Un troisime contrle consistant faire comparer les instructions donnes

et les actions dexcution afin de donner des garanties sur lapplication

effective des instructions.

Favoriser lamlioration des performances :

Efficacit et efficience dans la gestion des entreprises, telles sont les proccupations du

contrle interne. En effet, lefficacit dune entreprise est sa capacit atteindre les objectifs

quelle sest fixe. Lefficience quant elle est la capacit de lentit tre efficace au


moindre cot. Pour se permettre une efficacit et une efficience satisfaisantes, lorganisation

doit tre dote dun processus de communication interne qui recouvre les informations

quantitatives et qualitatives menant la mise en place des procdures et des systmes

oprationnels et administratifs tels que :

Manuels de procdures ou notes de services ;

Organigrammes et descriptions de postes ;

Rapports priodiques dinformations de gestion couvrant lensemble des activits, dans le

cadre dun systme de contrle budgtaire et de mesure des performances.

I.3 Principes de base du CI :

Pour avoir sa crdibilit et garantir une qualit satisfaisante, le contrle interne doit

observer et respecter un certain nombre de rgles de conduite ou de percepts. Ces percepts

sont au nombre de sept savoir : lorganisation, lintgration, la permanence, luniversalit,

lindpendance, linformation et lharmonie.

Le percept dorganisation :

Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que lorganisation de

lentreprise possde un certain nombre de caractristiques.

Lorganisation doit tre :

- pralable, limprovisation tant lexception.

- Adapte et adaptable, se conformer aux objectifs, mais aussi tre souple pour ne pas tre

vulnrable aux vnements exceptionnels,

- Formalise, afin dtre vrifiable,

Elle doit comporter une sparation convenable des fonctions. Lorganisation doit tre tablie

sous la responsabilit du chef dentreprise.

La rgle de sparation des fonctions a pour objectif dviter que dans lexercice dune activit

de lentreprise un mme agent cumule :

- les fonctions de dcision,

- les fonctions denregistrement,

- les fonctions de contrle,

- ou mme simplement deux dentre elles.

Le percept dintgration


Les procdures de contrle interne doivent permettre le fonctionnement dun systme

dauto-contrle qui permet de dceler des anomalies par des recoupements ou des

contrles rciproques.

Les recoupements consistent comparer des informations semblables alors quelles

existent dans des documents diffrents. Ils permettent de sassurer de la fiabilit dune

information au moyen de renseignements manant de sources diffrentes (concordance

dun compte collectif avec la somme des comptes individuels).

Les contrles rciproques consistent en un traitement subsquent ou simultan dune

information selon la mme procdure, mais par un agent diffrent, de faon vrifier

lidentit des rsultats obtenus (total des relevs de chques reus et total des bordereaux

de remise sen banque).

Le percept de permanence :

Pour la mise en place de lorganisation de lentreprise et de son systme de rgulation

quest le contrle interne, il faut une prennit de ce dernier, elle aussi indpendante de la

continuit dexploitation. Les systmes de contrle interne doivent tre maintenus aussi

bien quil ya une continuit dexploitation.

Le percept duniversalit :

Pour que le contrle interne soit dune qualit satisfaisante, il doit couvrir toutes

les personnes exclues du contrle par privilge, ni de domaines rservs ou

dtablissements mis en dehors du contrle interne.

Le percept dindpendance :

Ce principe implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre

indpendamment des procds, mthodes et moyens de lentreprise. En particulier,

linformatique ne doit pas liminer certains contrles intermdiaires.

Le percept dinformation :

Linformation doit rpondre certains critres tels que la pertinence, lutilit,

lobjectivit, la communicabilit et la vrifiabilit.

Le percept dharmonie :


Cest ladquation du contrle interne aux caractristiques de lentreprise et de son

environnement, il exige que le contrle interne soit bien, adapt au fonctionnement de

lentreprise.

En particulier, dans la petite entreprise, le contrle interne connat des limites inhrentes la

dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en uvre gnralise du principe de

sparation des fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie

compense par la connaissance des hommes et des activits par le chef dentreprise qui est un

des lments essentiels du contrle interne.

I.4 Aspects du contrle interne au sein du cycle achats- fournisseurs :

Les objectifs gnraux du CI consistent matriser lentreprise, sauvegarder les actifs, assurer

la qualit de linformation, assurer lapplication des instructions de la Direction et enfin

favoriser lamlioration des performances.

Ses principes de base sont au nombre de sept savoir : lorganisation, lintgration, la

permanence, luniversalit, lindpendance, linformation et lharmonie.

a. Principes dvaluation du CI :

A ce stade, nous allons examiner les diffrents principes du contrle interne quant la

procdure dachat.

Lexhaustivit des procdures :

A ce niveau, lauditeur se demande si toutes les oprations de lentreprise ont t enregistres,

le risque domission peut se manifester par :

- Lomission de lenregistrement dune facture reue ou dun avoir,

- La rception des marchandises sans enregistrement de la facture recevoir,

- Non comptabilisation de certains paiements dans les comptes fournisseurs.

Pour sassurer de lexhaustivit des procdures, lauditeur effectue les tests suivants :

Il slectionne des bons de rception et sassure de lenregistrement des factures

correspondantes.


- Il slectionne des doubles de bon de commande, retrouve les bons de commandes et

les factures correspondantes et sassure de leur enregistrement.

- Il slectionne les relevs fournisseurs et les compare avec les factures enregistres.

- Il slectionne les demandes davoir ou retrouver les avoirs reus et les

enregistrements correspondants

En somme, lauditeur doit acqurir la certitude que toutes les oprations intervenues

ont t bien communiques la comptabilit et traites par cette dernire.

La ralit des procdures :

Il sagit de sassurer que toutes les procdures effectues traduisent correctement une opration

relle. Les risques qui peuvent porter atteinte au respect de ce principe sont les suivants :

- Enregistrement dachats non effectus

- Enregistrement des charges ou des dettes non autorises,

- Non dtection derreurs qui peuvent entacher les factures.

Lautorisation :

Lobjectif ce niveau est de sassurer que :

- Les besoins sont dclenchs par des personnes ayant autorit,

- Le choix du fournisseur est approuv par la personne comptente,

- Toutes les commandes sont autorises,

- Les rceptions sont valides par les personnes habilites pour ce fait,

- Les rglements des factures sont autoriss et en cas de paiement par traite sassurer

que leur acceptation est faite par les personnes comptentes ;

- Les avoirs sont justifis,

- Les fiches dinventaire sont valides ;

Les risques qui peuvent exists sont : (le manque de prcision, existence dachats fictifs,

dtournements).

Loptimisation :

Il sagit doptimiser les besoins et les conditions dachats de ces besoins via la matrise

du processus dachats. Pour cela, il faut disposer dinformations fiables afin de prendre une

trs bonne dcision, car cela est reflt dans les documents comptables de la socit.


b. Risques lis au cycle achats -fournisseurs :

Principes du CI Risques propresAutorisation Manque de prcision (quantit, qualit)

Abus de pouvoir

Des demandes dachats non justifies

Engagements non autoriss

Fraudes et dtournements

Omission de la comptabilisation ou double comptabilisation

Paiement non autorisCoupure Mauvais rattachement des charges

Survaluation ou sous valuation des rsultats

Omission ou perte de donnes des commandesExhaustivit Omission des demandes dachats

Manque dinformation pour la passation dune commande

Pertes lies la fluctuation des monnaies

Rception ou livraison dlments non commands

Achats fictifs

Fraude et dtournement dargentOptimisation Risque fournisseur (qualit, quantit, prix, dlais)

Rupture de stock

Retard dans la comptabilisation

Retard de paiement (litige, amendes pour retard)

Dpassement du budget allouRalit Enregistrement dachats non effectus

Enregistrement des charges ou des dettes non autorises

Non dtection derreurs qui peuvent fausser les factures

Choix erron des fournisseurs

Livraison partielle

Sur-paiement ou sous-paiement de la facture

II. Mthodologie d'audit interne et oprationnel dans la fonction achats:


II.1 Les finalits de la fonction achats :La fonction achats nest pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une

fonction-carrefour entre les divers utilisateurs quelle doit satisfaire, savoir ; lensemble des

fournisseurs potentiels et les utilisateurs de l'entreprise elle mme.

Elle doit agir de faon assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matriels,

matires, marchandises, services et fournitures qui soient :

Conformes aux spcifications des utilisateurs et contrlables par les

rceptionnaires ;

Obtenues dans des conditions comptitives de cot net, compte tenu des oprations

qui affecteront ces approvisionnements dans lentit et donc les charges quils engendreront ;

Disponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture

de la continuit des approvisionnements

La hirarchie de ces trois missions peut voluer selon les types dactivit et la nature

des biens achets mais aussi dans lchelle du temps.

Les facteurs que doit prendre en considration, la fonction achats sont gnralement

multiples et complexes :

La dfinition des spcifications acceptables ;

Le nombre de fournisseurs pour les produits stratgiques ;

La qualit du service attendu (rgularit, prennit, souplesse et extensivit) ;

Le prix dans toutes ses composantes ;

Les conditions permettant de simplifier la tche de lentreprise ;

Lattitude du fournisseur sa capacit dentrer dans les contraintes du mtier du client

1.1 A LONG TERME : De manire gnrale, la finalit de la fonction achats sur le long terme, est de

rendre la relation avec les fournisseurs la plus favorable possible lentit.

Cela suppose une juste apprciation des facteurs dvolution des marchs en amont,

ainsi que lanalyse et la mise en uvre des moyens les plus susceptibles dinfluencer les

comportements des fournisseurs.

Il en rsulte que les missions stratgiques de la fonction achats sont dclairer les

utilisateurs et la direction gnrale sur :


Les volutions technologiques et conomiques qui vont probablement toucher les

matires, marchandises, matriels, services et fournitures utiles lentit et propres

dvelopper ses ventes ;

Les signes permettant didentifier le comportement des concurrents lgard de ces

volutions ;

Et les facteurs qui touchent les marchs amont et potentiellement peuvent influencer

les comportements des fournisseurs dans lavenir.

Les risques auxquels est expose la fonction achats dans une perspective de long

terme sont les suivants :

Elle peut se trouver coupe des utilisateurs lorsquils laborent en autarcie leurs

produits et plans ;

Elle peut tre rduite subir les stratgies des fournisseurs au dtriment de la

comptitivit long terme de lentreprise voire de son autonomie ;

Elle peut ne pas remplir la fonction dinterface entre les utilisateurs et les marchs

d'amont ;

Elle peut ne pas anticiper ses besoins en personnel qualifi, technologiquement, par

rapport la spcificit des produits acheter, ou techniquement, par rapport la technique

dacheteur (acheteurs europens contre acheteurs nationaux).

Les principales sources de ces risques sont :

Une mauvaise connaissance des processus dans lesquels sincorporent les

approvisionnements ;

Une information insuffisante sur les tendances des marchs damont ;

Une mconnaissance des manuvres stratgiques des fournisseurs ;

Linadaptation progressive des acheteurs aux volutions des technologies.

Laudit doit donc sassurer que :

La dfinition des fonctions des acheteurs occupe une place suffisante leurs

missions stratgiques ;

Les mesures incitatives qui intressent les acheteurs tiennent compte de ces missions

stratgiques ;


Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conus de

manire disposer de comptences adaptes la technicit et la varit des

approvisionnements, prsents et prvisibles ;

Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchs amont ;

Linformation accessible aux acheteurs est utilise par eux et est de qualit ;

Lentreprise connat le cot net de ses approvisionnements ;

Le service achats est intgr la rflexion stratgique.

1.2 A MOYEN TERME :A lhorizon budgtaire, la fonction achats propose des politiques et contribue la

prvision.

La fonction achats propose les politiques dachats qui lui semblent les plus

adaptes la stratgie de lentit en matire de cot/ scurit/souplesse de ses

approvisionnements.

Les principales sources de risque sont :

Une incohrence entre la politique dachat, le pragmatisme, lopportunisme dans les

ngociations avec les dits fournisseurs ;

Labsence de formalisation minimum des relations avec les fournisseurs en rseaux ;

Labsence de sanction vis--vis du fournisseur lorsque des fuites se sont produites

par son canal.

Laudit doit, dune manire gnrale, veiller lexistence dune formalisation en

harmonie avec les politiques dveloppes : charte, cahier de charge, dtention de savoir faire

partag, processus de rengociation; il doit aussi dtecter les lments distinctifs dun acte

dachat par rapport celui dun simple rapprovisionnement, et enfin, analyser sur une longue

priode, les modes de traitement des sanctions.

La fonction achats contribue la prvision car elle :

Prvoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage, les

programmes et les charges dapprovisionnements induits par les produits de lentreprise, ainsi

que les consquences des achats de caractre durable, notamment de matriels ;


Fournit les indications ncessaires la prvision financire qui en rsulte,

notamment quant aux dlais de rglement.

Le risque encouru est multiple :

Un niveau dindpendance des acheteurs, engendrant labsence de coordination vis-

-vis des utilisateurs, ou des fonctionnels ;

Une incohrence entre la stratgie de lentreprise ou les programmes des utilisateurs,

et al politique de slection des fournisseurs ;

Une mauvaise estimation des capacits des fournisseurs potentiels rpondre aux

exigences de lentreprise ;

Linsuffisance dinformations prvisionnelles.

Les principales sources de ce risque sont ainsi :

Une dfaillance des procdures de planification dans la fonction achats ;

Une indpendance insuffisante des acheteurs lgard de certains fournisseurs ;

Une qualit insuffisante des informations utilises dans la planification et la

budgtisation ;

Une information trop sommaire sur les cots des fournisseurs.

Laudit doit donc :

Sassurer que lentreprise a tabli une politique dachat tous les niveaux, dcrite

par un document communiqu aux vendeurs en amont ;

Vrifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs

permettent de penser que les priorits stratgiques sont respectes ;

Rechercher les signes de dfaillance des fournisseurs, les risques de discontinuit

des approvisionnements qui peuvent conduire une perte de capacit dexploitation

voire la fraude ;

Sassurer que lentreprise dispose des rgles limitant les risques de collusion (entente

secrte au dtriment de quelqu'un) entre les acheteurs et certains fournisseurs ;

Vrifier que les relations stables tablies avec certains fournisseurs donnent lieu

une valuation priodique qui permet de remettre en cause, la politique de coopration

ou dexclusivit antrieurement choisie ;.etc.


1.3 A COURT TERME : Dans son fonctionnement quotidien, la fonction achats a la mission de rpondre aux

besoins des utilisateurs en obtenant les approvisionnements dfinis, au meilleur cot, suivant

les spcifications, et dans les dlais requis auprs de fournisseurs retenus pour leur standing et

la qualit de leurs services.

a. La dtection des besoins :La dtection et lidentification des besoins dpendent, pour quelles soient

correctement menes, de procdures de planification court terme :

Programmes de production,

Standards et nomenclatures des matires,

Procdures de gestion des stocks et processus de dclenchement des demandes

dachats,

Modalits mises en uvre pour la gestion de projets spciaux.

Les risques sont ici didentifier de manire incomplte, inexacte ou tardive, les

besoins prvisibles, et compromettre la slection du meilleur fournisseur.

Les sources de ces risques sont les suivants :

Le caractre incomplet ou obsolte des outils de prvision manuels ou informatiss,

Linexactitude ou linadaptation des informations utilises dans lidentification des

besoins,

Le retard de collecte ou de transmission des informations qui dclenchent la

demande dachat,

Laudit doit porter sur :

Lexamen des outils de prvision qui gouvernent les demandes dachat : sont-ils

exhaustifs, quels paramtres par exemple incorporent-ils : dlais de rapprovisionnement,

niveau de stock-outil jug ncessaire, niveau minimum de commande quel que soit le

processus dapprovisionnement.

Lanalyse de la qualit des informations utilises dans les estimations des

besoins (information comptable, estimation en fonction des ventes prvues, informations

projetes sur l'volution des cours de matires, de devises).


b. La dcision dapprovisionnement :La dcision de procder lachat est prise au terme dune procdure qui doit permettre

de valider le bien fond de la demande dachat, le besoin exprim tant suppos rel.

Le risque est de rpondre de manire non optimale un besoin rel, soit parce que ce

besoin naurait pas d dboucher sur un achat, soit parce que celui-ci naurait pas d tre

effectu pour la priode et lchance considre, soit enfin parce que le besoin exprim aurait

pu tre satisfait par un autre approvisionnement.

Le risque a plus de chance de se raliser si :

La demande dachats peut tre mise par une personne incomptente,

La demande dachats peut tre mise en dpassement des budgets allous, ou des

plans court terme tablis,

La demande dachats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou qui

nest pas le meilleur,

La dcision dachat est prise alors que lapprovisionnement demand existe dans

lentit sans tre immdiatement ncessaire pour son dtenteur, par suite de rvision de ses

prvisions de consommation,

La routine conduit acheter des produits que lentreprise pourrait fabriquer elle-

mme,

La dcision dachat est prise par une personne non qualifie,

La dcision dachat peut tre prise et les oprations ncessaires peuvent tre

engages alors que la situation financire de lentreprise devrait conduire diffrer les

dpenses non urgentes,

Lacheteur pris par ses fonctions quotidiennes, nglige sa fonction de ngociateur

pour ne se consacrer qu celle dapprovisionneur.

Sagissant de tels risques, laudit doit valuer les procdures dinformation internes et

externes, en vue de :

Vrifier et identifier lexistence, dans les documents de demande dachat, des visas

des personnes habilites autoriser ou mettre la demande,

Vrifier et sassurer que des limites chiffres ont t dfinies pour chaque personne

ayant autorit pour approuver la demande dachat,


Vrifier que les demandes dachats sont rapproches aux budgets prvus, encore

plus court terme (programme de production), et en cas de dpassement du montant ou de

la quantit autoriss, vrifier l'existence et l'application d'une procdure dautorisation,

Tester la frquence dannulation des commandes et tudier les causes de ces

annulations, ainsi que la connaissance que lon en a dans lentit,

Vrifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit des

accroissement soit des allgements de besoins.

c. La slection des fournisseurs:Les acheteurs doivent examiner les conditions proposes par les fournisseurs possibles

compte tenu des politiques dfinies par lentit.

Si les tches associs au moyen terme ont t effectues, la fonction achats dispose

dun rfrencement des fournisseurs auxquels il peut tre fait appel pour les fournitures

rgulires. Restent cependant les cas poss par les achats ponctuels.

Dans le premier cas, les risques rsident dans le laisser aller : dgradation de la

performance des fournisseurs, non prise de conscience temps de la ncessit de rviser la

cotation de ses fournisseurs rfrencs.

Les sources de risque sont :

Linsuffisance de la recherche des solutions possibles,

Labsence de rexamen priodique de la comptitivit des fournisseurs habituels,

Linsuffisance des fichiers fournisseurs. Ces fichiers sont incapables didentifier les

fournisseurs adquats par produit,

La mconnaissance dactes dachat perptrs par des non acheteurs,

Les solutions de faciliter la tche un personnel plus proccup par la poursuite

dune routine que daller la recherche de nouveaux fournisseurs, procder des

mises en concurrence et rinitier des discussions,

Une dfaillance du suivi des prestations relles obtenues des fournisseurs avec

lesquels lentreprise est en relation daffaire.

Laudit doit par consquent examiner :

Les systmes dinformation mis en place pour suivre la comptitivit des

fournisseurs habituels relativement aux fournisseurs possibles,


La qualit des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des

fournisseurs dans tous les domaines auxquels lentit attache de limportance,

Lexploitation qui est faite des tableaux de bord,

Les rles des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la qualit de la

collecte des informations qui y figurent, et des dcisions prises lgard des

fournisseurs,

Linformation provenant des services de contrle des factures des fournisseurs sur

les achats "pirates" effectus par les utilisateurs.

d. La ngociation:Dans le processus dachats, la ngociation est laction la plus importante, car cest sur

elle que repose lefficacit et lefficience de lacheteur dans la composante visible des cots.

La ngociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses,

de rsistances physiques et morales, de complicits, de laisser faire, et enfin de corruption.

Les risques associs la ngociation se situent plusieurs niveaux :

Obtention dune performance insuffisante qui engendre des cots de revient trop

levs par rapport aux objectifs de rentabilit conomique et financire, de conqute et

maintien de part de march, et defficacit des outils de production, utilisateur dans la chane

de valeur,

Perte dimage vis--vis du march des fournisseurs qui engendrent des cots de

difficults potentielles dans les ngociations futures,

Perte de crdibilit de la fonction vis--vis des autres parties prenantes internes

Les sources de risques se rfrent linsuffisance ou labsence dutilisation doutils

de matrise des oprations de ngociation.

Laudit portera son action sur :

Le systme de documentation, de notation, denregistrement des phases successives

de la ngociation,

Le systme de suivi des engagements verbaux (notes de suivi, note de

consultation)

La formalisation de la ngociation : via le fax, les notes tlphoniques, la

commande, lacceptation de devis, la liste des signataires du rapport dactivit permettant


didentifier autant les ralisations que les checs analyss par causes, que les propositions

dorientation, et enfin les analyses concurrentielles sur les marchs en amont et en aval.

e. La passation de la commande :Les acheteurs passent commande dans les conditions spcifiques de prix, service,

dlais et modalits de rglement ; une fois passe, la commande engage lentit. Cest donc

lacte dachat qui dtermine laccord pass sur le produit, le prix, les conditions et modalits

de livraison, dexcution, de paiement et ventuellement de garantie. Cest aussi le rsultat de

ngociation.

Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manire incorrecte et incontrlable

par le rceptionnaire, lutilisateur, le fournisseur, le personnel charg du rglement.

Les sources du risque rsident dans :

Le caractre inadquat des documents utiliss, leur insuffisante normalisation, et

formalisation.

Un circuit dinformation et de documents dfaillants.

La mconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales

applicables la transaction ou la ngligence de clauses contractuelles protgeant

lentreprise en cas de non-respect de ses engagements par le fournisseur.

Laudit a donc la charge de vrifier :

La qualit des contacts passs par lentreprise ;

Lexistence de bons de commande appropris et pr numrots,

Lutilisation systmatique de bons de commande formaliss, dont toutes les rubriques,

celles du prix en particulier, doivent tre remplies par les acheteurs ; lorsque lemploi des

bons de commande nest pas systmatique, rechercher les causes et modes de

remplacement de ces documents.

Le respect de dlais normaux voire lgaux entre la dcision dachat et la passation de

commande.

f. Le suivi du sort de la commande :Il revient la fonction achats de suivre lacte commercial quest la commande entre sa

passation et sa rception par lentit (fournisseur), afin dassurer le respect des conditions

prvues et lemploi de solutions de rechange optimales si le besoin sen manifeste.


Les risques sont les suivants pour lentit :

Le fait dignorer ou dapprendre tardivement lincapacit du fournisseur faire face

la demande,

Le fait de ne pas ragir temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix suprieur

au prix prvu, un dlai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le

fournisseur avec proposition dune fourniture de substitution,

Le fait de ragir de manire inadquate.

Les sources de risques tiennent linsuffisance des procdures et systmes de suivi

externes, dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi la dfaillance des circuits

internes.

Laudit doit sassurer que :

Lentreprise contrle lexistence daccuss de rception adresss par les fournisseurs

confirmant lacceptation de la commande dans les conditions spcifies,

Lentreprise a mis en place des procdures internes adaptes en cas de refus de la

commande par le fournisseur, ou de proposition de modifications des conditions souhaites

par lentit ;

La fonction achats procde au suivi de la commande accepte par le fournisseur,

En cas de non respect prvu ou constat des dlais, le service achats relance le

fournisseur et informe les utilisateurs de ltat de la commande. Dans ce cas l, le fournisseur

est tenu de respecter les clauses contractuelles qui l'engagent envers l'entit. Par exemple, si le

fournisseur s'attarde livrer la marchandise, il est alors contraint payer une somme (les

ddits=somme payer en cas de non respect des clauses).

g. La rception de la commande :Les rceptionnaires doivent vrifier que les biens livrs ou les prestations effectues

sont conformes aux spcifications de la commande, compte tenu dventuelles modifications

acceptes par lentreprise.

Les risques sont :

Daccepter une livraison non conforme, la qualit, la quantit commandes, aux

dlais prvus et aux autres conditions spcifiques, du fait du fournisseur ou du transporteur,

De valider administrativement une rception diffrente de la livraison rellement

effectue,


De ne pas traiter de manire efficace les incidents de livraison.

Les sources de ces risques sont les suivantes :

Linsuffisance de sparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui

commandent, qui acceptent la livraison. Cette absence de sparation peut conduire la fraude,

au dtournement de biens et services,

La dfaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance entre

la commande, la livraison relle, la livraison accepte, par la multiplicit "doriginaux"

adresss par le fournisseur, voire crs par lentit,

La dfaillance des tests de vrification de la qualit des biens et services livrs.

Il en rsulte que laudit doit sassurer que :

Les rceptionnaires disposent des informations qui sont ncessaires pour vrifier la

conformit de la livraison ;

Les mmes personnes ne cumulent pas les fonctions dacheteur, dutilisateur et de

rceptionnaire, ou alors qu'un contrle d'un tiers (soit du fait de la hirarchie soit autre)

intervient ;

La procdure de rception est conue de manire viter une fraude sur les quantits ;

Les tests de qualit permettent la dtection du non-respect des normes prvues ;

Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison nest pas conforme, de manire que la

solution la plus adapte soit retenue :

o Acceptation ou refus dune livraison partielle ou diffrente ;

o Contentieux ;

o Rvision du prix...

La coordination entre les utilisateurs et la fonction achats - rception est immdiate.

h. Le rglement :La fonction achats intervient de sorte que le rglement effectu par lentreprise

corresponde bien aux lments rceptionns et aux conditions convenues avec le fournisseur.

Le risque principal est ici de rgler une facture qui ne correspond pas la livraison

accepte, soit que celle-ci ait dj t rgle, soit que la facturation ne soit pas conforme la

rception facturable, par suite derreurs ou de fraudes.


Les sources du risque tiennent la dfaillance de la documentation permettant de

valider le rglement demand.

Laudit doit donc vrifier que :

Un seul original de la facture du fournisseur circule ds sa rception et quil est

identifiable : possibilit notamment de distinguer loriginal de ses doubles sil en existe.

La prparation du rglement rapproche la demande dachat approuve, le bon de

commande, le bon de rception et la facture ;

Le rglement nest pas possible sans ce contrle,

Une commande annule, ne peut tre rgle ;

Les factures rgles sont identifies.

II.2 Les services intervenants dans le processus dachats :

a. Services Initiateurs : Ils mettent des demandes dachat dans des limites strictement dfinies (en nature et en

montant), mais ils ne peuvent les envoyer directement aux fournisseurs.

b. Service Achats: Il tablit les bons de commande sur la base des demandes dachats soit des besoins

spcifiques. Il ngocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les dlais de livraison.

c. Service Rception: Il sassure de la conformit de la livraison avec la commande (quantit et qualit).

d. Service Stocks: Il reoit la marchandise du service Rception et procde aux enregistrements permettant un

suivi quantitatif.

e. Service Comptable: Il enregistre les factures aprs leur approbation.

f. Service Trsorerie : Il rgle les factures en sassurant de leur approbation par les personnes comptentes.


II.3 Lorganisation typique du cycle achats- fournisseurs :

3.1 Dclenchement de la commande :

Le contrle interne sur les oprations relatives aux achats et aux charges doit donner

lassurance que les commandes de marchandises ou des biens et services sont faites en

fonction des besoins de lentreprise, pour des quantits optimales et par des personnes

autorises le faire.

En ce qui concerne les achats de matires et de marchandises ces objectifs sont indissociables

des problmes de gestion des stocks.

Les procdures mises en place doivent donc permettre de rpondre de manire satisfaisante

aux questions suivantes :

Qui peut dclencher la commande?

Quand passer la commande?

Quelle quantit faut-il commander?

A quel fournisseur doit-on sadresser?

a. Expression du besoin :A lorigine de tout achat, il y a la naissance dun besoin provenant dune entit

quelconque de lorganisation. En fonction de la nature du bien command, plusieurs

procdures peuvent coexister :

Articles courants consommation rgulire : les besoins sont dtermins en fonction

des programmes de production et un stock minimum doit exister pour viter

dventuelles ruptures.

Articles courants consommation irrgulire : dans ce cas, le suivi e fait laide dune

fiche de stock et la mise en uvre des rgles rgissant le systme de

rapprovisionnement qui dclenche le besoin. Parfois, on nassiste pas une demande

dachat proprement dite, mais ce sont les fiches de stock qui jouent ce rle.

Commandes imprvisibles caractre non rptitif : la procdure utilise, en gnral,

est celle de la demande dachat transmise par les services demandeurs au service achat.

Ces demandes doivent tre approuves par un responsable et ce dans le cadre des

dpenses autorises par signature.


Commandes urgentes : le caractre durgence peut provenir de plusieurs causes telles les

ruptures de stocks, les mauvaises prvisions des besoins, les erreurs dans les

programmes des besoins

Dans ce cas, les demandes dachats doivent prvoir un reprage de lurgence des

commandes destination des acheteurs.

Gnralement, Une demande dachat est tablie par les services utilisateurs et transmise au

service Achats ;

Enfin, les besoins de rapprovisionnement peuvent, par exemple, tre dtermins par les

magasiniers en fonction dun niveau minimal de stocks par produit dtermin lavance, ou

par le service Approvisionnement en fonction des besoins de production. La date de

passation de la commande et les quantits commander, dpendent essentiellement des

quantits en stocks, des consommations et des dlais de livraison. Une procdure particulire

doit tre envisage afin de procder la relance des marchandises non livres la date prvue.

b. Autorisation dachats :Les fonctions ayant trait aux commandes doivent tre distinctes de celles de rception,

de stockage, dexpdition, de tenue de linventaire permanent, de lenregistrement comptable

et du rglement des factures ; de ce fait, la demande dachat doit tre signe par le service

achats soit par le Directeur Gnral, et ce avant de passer la commande.

c. Slection et ngociation des conditions dachats : A ce stade de traitement de la commande, la collecte du maximum dinformations

internes et externes lentreprise est un gage de la qualit de la procdure de slection des

fournisseurs. Le choix du fournisseur doit permettre dobtenir, par comparaison des

possibilits offertes, le meilleur prix eu gard la qualit exige.

Gnralement, il existe une liste de fournisseurs agres pour les diffrents produits ou services

achats comprenant les prix obtenus et leur dlais de livraison, cette liste fait lobjet dune

remise en cause et dune mise jour priodique. Il doit y avoir une procdure dappels

doffres dment documente et une justification, au cas o le fournisseur le moins disant na

pas t retenu. Aussi, la recherche de linformation se fait sur la base des tudes de march-

achat et des ngociations directes avec les fournisseurs, notamment dans le cas de

fournisseurs en nombre rduit ou dun fournisseur en situation de monopole.


d. Passation de la commande :La commande est considre, sur le plan juridique, comme le contrat liant lentreprise

et le fournisseur. Le bon de commande, document qui matrialise la commande, exprime

clairement les intentions des deux parties. Pour remplir cette obligation, il faut que ce dernier,

comporte un certain nombre dinformations telles que le nom et ladresse de lentreprise, le

numro et la date de la commande, le nom et ladresse du fournisseur, la description et la

quantit des articles commands

Le bon de commande est gnralement tabli en 5 exemplaires :

- Loriginal destin au fournisseur ;

- Un exemplaire au service initiateur de la demande ;

- Un exemplaire au service charg de la rception ;

- Un exemplaire au service de la comptabilit ;

- Un exemplaire demeure au service achats pour linclure dans le dossier

dachat.

Un bon de commande est systmatiquement tabli, si possible sur des exemplaires standard et

prnumrots, partir des demandes dachats par le service Achats ;

Les personnes autorises mettre des bons de commande sont dsignes par crit et un

montant maximun autoris est dfini ;

Le non respect de telles procdures peut conduire :

Soit des achats excessifs par rapport aux besoins normaux, pouvant se traduire par des

frais financiers ou des cots de stockage trop levs, ainsi que par des pertes dues au

vieillissement ou la dtrioration des produits.

La signature des personnes autorises doit apparatre clairement sur le bon de commande ; ce

qui suppose que cette signature soit connue de la personne charge de vrifier le bon de

commande avant son envoi. Dans les socits importantes, il est recommand quun cahier de

signatures reproduise un fac-simil des signatures autorises,

Soit des achats insuffisants ou contre-temps, pouvant se traduire par des retards de

production, des pertes de vente, des frais excessifs de rapprovisionnement et des

conditions moins avantageuses quant aux prix.


3.2 Acceptation et traitement des livraisons (ou services reus) :

Il faut en ce domaine garantir que :

- Les dlais de livraison prvus sont respects,

- Les livraisons, (ou les services reus) ne peuvent tre accepts que sils

correspondent une demande,

- Les livraisons sont faites selon les spcifications de la commande.

Organisation correspondante :

Les lments suivants constituent, en gnral, les bases dune organisation

satisfaisante :

Elle assure gnralement par le service charg de la rception et dans certains cas par le

service de la gestion des stocks. Ce service a pour tches :

De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs ;

De signer les dcharges prsentes par ceux- ci ;

Didentifier et denregistrer les marchandises qui entrent ;

De mettre plus rapidement possible les marchandises disposition.

Un bon dentre (ou de rception) est tabli pour chaque rception. Il est particulirement

utile que ces bons soient pr-numrots. Il doit contenir : lidentit du fournisseur, le

numro de commande, la quantit reue et la quantit rejete ventuellement.

Dans les petites entreprises, un double du bon de commande peut servir de bon de

rception. On pourra mme admettre dans certains cas lutilisation du bon de livraison du

fournisseur, mais la condition que celui-ci soit numrot ds son arrive.

Contrle des livraisons:

Un contrle des rceptions est prvu. Les livraisons ne doivent tre acceptes que dans

la mesure o la rception correspond un bon de commande de lentreprise. Pratiquement,

il est ncessaire que le service charg de la rception possde une copie de lordre dachat

lautorisant effectuer une entre de marchandise. Sur cette copie, il est souhaitable que

les quantits soient omises.


Un certain nombre de vrifications doivent tre effectues : elles sont gnralement faites en

deux temps :

Contrle de spcification et de quantit par rapprochement entre le bon de commande et

le bon de rception,

Contrle de qualit de la marchandise reue : il ne peut tre fait que par une personne

comptente (en gnral un technicien) qui procdera soit de manire exhaustive, soit par

sondages.

Les vrifications de qualit et de quantit doivent tre matrialises sur le bon de rception.

3.3 Enregistrement des dettes :

Aprs avoir effectu les contrles de rception, le service achats reoit la facture

correspondante et lenregistre.

Le contrle interne doit garantir que :

Les dettes sont constates au fur et mesure de la rception des fournitures et des

services,

La comptabilit est correctement organise pour traiter ces oprations.

La comptabilit doit tre en mesure de dtecter les marchandises reues pour

lesquelles aucune facture nest encore parvenue. A cet gard, une bonne procdure (parmi

dautres possibles) consiste transmettre systmatiquement la comptabilit les doubles des

bons de commande et des bons de rception. Ceci permet cette dernire, dune part,

deffectuer le regroupement en liasse du bon de commande, du bon de rception et de la

facture ; dautre part de pouvoir connatre tous moments lensemble des rceptions

effectues pour lesquelles la facture na pas encore t reue.

Il est ncessaire que la comptabilit soit organise de la manire que soient vits :

- La perte ou simplement labsence de suivi des factures fournisseurs. Dans cet esprit, il est

indispensable que les factures soient centralises ds rception par la comptabilit. Celle-

ci peut alors sans risque les transmettre aux diffrents services qui peuvent avoir les

utiliser. De plus, les dlais de circulation dans les diffrents services et les litiges ventuels

ne doivent pas faire obstacle la rcupration de la T.V.A dans les dlais normaux,


Les confusions dans la tenue des comptes fournisseurs qui peuvent donner lieu des

litiges et dtriorer limage de marque de lentreprise,

Les retards de rglement qui peuvent se traduire par le versement dindemnits,

Lenregistrement incorrect des charges nes de ces oprations,

A cet gard, on peut mentionner les procdures suivantes :

- Ds leur rception, les factures sont numrotes, afin de permettre leur identification et

dates afin de mmoriser leur date darrive,

- Les doubles doivent tre oblitrs dun tampon Duplicata ne pas enregistrer ,

- Avant dtre vrifies, elles doivent tre classes ne attente (il convient de noter que

lensemble des factures classes en attente devra tre examin avec soin en fin dexercice,

au moment de ltablissement du Bilan),

- Un certain nombre doprations est effectue avant lenregistrement de la facture :

Un rapprochement de la facture, du bon de rception ou du bon de commande en vue

de sassurer que la facture correspond une rception effective, accepte et lgitime,

Approbation de la facture par une personne responsable,

- Une fois enregistre, la facture doit tre classe dans un chancier jusqu ce quelle soit

paye.

Certains cas particuliers sont susceptibles de se produire et la comptabilit doit tre en mesure

de les suivre, par exemple :

- En cas de retour des marchandises, aprs un premier usage qui na pas donn satisfaction,

il convient dobtenir du fournisseur un avis de rception et il faut demander au fournisseur

dtablir un avoir. Ce genre de situation se traduit, en gnral, par diverses ngociations

qui se prolongent dans le temps. Dans tous les cas, il est indispensable que lensemble des

rclamations soit suivi par un responsable.

- En cas de livraison incomplte, des prcautions doivent tre prises quant aux modalits de

rglement ;

- Si des avances sont verses au fournisseur, une procdure doit tre mise en place pour

quelles viennent en dduction du rglement dfinitif ;


3.4 Paiement des factures :

Outre les objectifs relatifs aux trois phases prcdentes, les objectifs spcifiques la

mise en paiement sont les suivants :

o Les factures sont contrles avant mise en paiement ;

o La mise en paiement est dment autorise ;

o Les factures ne sont pas payes plusieurs fois.

Organisation correspondant ces objectifs :

o Les procdures suivantes sont gnralement considres comme satisfaisantes au

regard du contrle interne :

o Le service comptable compare les lments figurant sur la facture (prix, qualit,

quantits) avec une copie des bons de rception et les bons de commande,

o La mention bon payer nest porte sur la facture quaprs comparaison de celle-

ci avec les bons de rception et de la commande correspondante.

o Le bon payer est port uniquement sur loriginal, afin dviter de le donner plusieurs

fois pour la mme facture. A cette fin, lorsque la facture est reue en plusieurs

exemplaires, la mention duplicata est indique ds la rception, sur les exemplaires

autres que loriginal.

o Les factures comptabilises portent la rfrence de lenregistrement afin dviter les

doubles comptabilisations ; les factures payes sont annules par la mention pay

pour viter un double usage et portent la rfrence du paiement.

Conclusion

Lefficacit globale de la fonction achats doit sestimer en tenant compte de limportance

que lentreprise accorde au cot, la scurit et la flexibilit de ses approvisionnements.


Le contrle interne, comme dfini auparavant, est lensemble des scurits contribuant

la matrise de lentreprise. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de

chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.

Ainsi, une entreprise appliquant les principes, rgles, mthodes et procdures de ce

contrle cerne la majorit des risques pouvant perturber son fonctionnement et pouvant

toucher son efficacit et sa performance globale.


Bibliographie

Jacques RENARD, Thorie et pratique de laudit interne , 4me Edition

dorganisation;

Jean Charles BECOUR- Henry BOUQUIN, Laudit oprationnel Edition

Economica;

Jean RAFFEGEAU, "Audit et Contrle des Comptes", Publi-Union Editions, 1979

Rapport de stage de conception: Laudit du cycle Achats- fournisseurs au sein de

la socit AMENDIS, encadrant pdagogique : M. CHRAIBI.

IntroductionI. Aspects conceptuels du Contrle InterneI.1 Dfinition du CI et notions voisinesI.2 Objectifs du CI:I.3 Principes de base du CI:I.4 Aspects du contrle interne au sein du cycle achats- fournisseurs:a. Principes dvaluation du CI:b. Risques lis au cycle achats -fournisseurs:

II. Mthodologie d'audit interne et oprationnel dans la fonction achats:II.1 Les finalits de la fonction achats:1.1 A LONG TERME:1.2 A MOYEN TERME:1.3 A COURT TERME:a. La dtection des besoins:b. La dcision dapprovisionnement:c. La slection des fournisseurs:d. La ngociation:e. La passation de la commande:f. Le suivi du sort de la commande:g. La rception de la commande:h. Le rglement:

II.2 Les services intervenants dans le processus dachats:a. Services Initiateurs:b. Service Achats:c. Service Rception:d. Service Stocks:e. Service Comptable:f. Service Trsorerie:

II.3 Lorganisation typique du cycle achats- fournisseurs:3.1 Dclenchement de la commande:a. Expression du besoin:b. Autorisation dachats:c. Slection et ngociation des conditions dachats:d. Passation de la commande:

3.2 Acceptation et traitement des livraisons (ou services reus):3.3 Enregistrement des dettes:3.4 Paiement des factures:

ConclusionBibliographie

audit fonction achat

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