Essai d'analyse de la fonction achats, achat d'un produit sidrurgique INTRODUCTIONDurant trois dcennies aprs l'indpendance, l'Algrie opta pour l'conomie planifie, o les entreprises publiques furent seules dans le march, elles furent des lments de ralisation des objectifs de la planification conomique. Depuis 1989, l'Algrie a mis en oeuvre des rformes conomiques, s'intgrant avec dans la large sphre mondiale de l'conomie de march, engendrant l'ouverture progressive des marchs nationaux la concurrence trangre, encadrant plusieurs domaines d'activits. Avec la cration de nombreuses entreprises nationales et prives, et l'implantation de plusieurs firmes internationales, le march des entreprises est entrain de connatre une mtamorphose, surtout ces dernires annes, rendant les changes entre organisations s'accroissent de plus en plus. L'acquisition de matires premires ou de biens est devenu un casse-tte pour les dirigeants d'entreprises, tenu compte de leur raret et leurs cots de plus en plus levs, rendant l'tablissement de relations entre entreprises clientes et fournisseurs incontournable. Dans ce contexte, l'entreprise publique Algrienne s'est vue dfier par de nouvelles firmes, venant avec des connaissances et capacits suprieures, l'obligeant se doter de moyens considrables pour assurer sa part en march amont, et ainsi de raliser des achats gagnants. Pour faire face, il est opportun d'introduire de nouveaux mcanismes et outils efficaces et modres. Le Marketing Achats se prsente comme l'outil le plus appropri. Il permet une connaissance plus riche du march fournisseurs, un contrle efficace des cots et prix des produits proposs, et ainsi une communication efficace vers le march amont. Le prsent travail de recherche se propose d'tudier le cas d'une entreprise publique, en l'occurrence COSIDER COMETAL. Notre contribution dans le cadre de cette tude sur le terrain porte sur le thme suivant : Essai d'analyse de la fonction achats, achats d'un produit sidrurgique (Rond Bton). Les lments de rflexion et de problmatique que nous aborderons dans le cadre de ce travail de recherche portent sur les points suivants : L'organisation des achats est-elle adapte au nouveau contexte conomique ? Quels sont les critres et la mthode d'valuation et de slection des fournisseurs retenus par l'entreprise ?

Quels sont les atouts que peut procurer l'entreprise en appliquant le Marketing Achats ? Pour aborder le thme choisi, nous avons opt pour une mthode dductive, c'est--dire que nous partons du gnral pour aboutir au particulier. En ce qui concerne notre dmarche mthodologique, et la nature de notre thme de recherche, nous nous sommes inspirs d'outils de recherches suivants : v Des ouvrages traitant des achats en milieux industriels et du Marketing Achats. v Des rapports d'activits de l'entreprise COMETAL. v L'analyse documentaire et le traitement des informations recueillies. v Le recours l'entretient avec des personnels de l'entreprise, ainsi que l'observation. Nanmoins, il nous a t plus ou moins difficile d'obtenir des informations dtailles. Tenant compte de ces lments, on a prfr de structurer notre mmoire en quatre (4) chapitres : CHAPITRE 1 : Se propose de prsenter les marchs industriels, quelques notions de l'achat industriel et l'organisation d'une fonction achats au sein d'une entreprise. CHAPITRE 2 : Est consacr aux fondements thoriques du Marketing achats et de l'valuation et slection des fournisseurs. CHAPITRE 3 : Illustre une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil COSIDER COMETAL. CHAPITRE 4 : Prsente l'analyse de sa politique d'achat, la mthode et les critres adopts et choisis pour l'valuation et la slection des fournisseurs potentiels.

CHAPITRE 1 :L'ACHAT INDUSTRIELLe march des entreprises dans sa globalit est trs htrogne, avec des caractristiques trs spcifiques, lui donnant un poids conomique trs lourd. Tenant compte de la diversit et de la complexit des marchs des entreprises, o la concurrence est de plus en plus agressive, l'acquisition de biens ou services industriels est l'une des missions les plus rudes. De ce point de vue, ce premier chapitre est labor de faon clairer un certain degr les caractristiques des marchs industriels, les biens et services qui sont changs dans sa globalit, le moyen de l'acquisition de ces biens, qui est l'achat industriel, et en fin, la structure responsable de cet achat au sein de l'entreprise. Ainsi, ce premier chapitre est rparti entre trois (03) sections :

Section 1 : Illustre les diffrents types de biens et services industriels, ainsi qu'une typologie des marchs industriels et leurs caractristiques. Section 2 : Prsente quelques notions concernant l'achat industriel et ses spcificits. Section 3 : Contient une prsentation de la fonction achats, ses relations avec les autres fonctions de l'entreprise, ses missions, le centre d'achat, la politique d'achat, ainsi que le processus d'achat et les procdures d'achat.

SECTION 1 : LES MARCHS INDUSTRIELS1.1 TYPOLOGIE DES BIENS ET SERVICES INDUSTRIELS1.1.1. Dfinition Selon Phillip MALAVAL1(*), Les biens industriels, dans leurs acception la plus large, comprennent l'ensemble des biens, produits ou services fabriqus et vendus par des entreprises d'autres entreprises industrielles, organismes ou professionnels. Ainsi, les biens industriels s'adressent-ils aussi bien aux producteurs, aux transformateurs, aux assembleurs, aux assembleurs incorporateurs, aux distributeurs, aux fabricants de produits semi-finis, aux extracteurs de matires premires et aux prestataires de services . 1.1.2. Les types de produits et services industriels 1.1.2.1. Les matires premires Les matires premires sont essentiellement distingues par leurs origines : - Origine minrale : minerais, mtaux ferreux et non ferreux, calcaire, gypse, granit, sable... - Origine vgtale : coton, betterave sucre, crales... - Origine animale : laine, peaux, viande, poisson... Elles sont achetes par des industries de premire transformation, et leurs caractristiques techniques sont dfinies l'avance. En consquence, un certain nombre de matires premires sont d'une grande importance stratgique, soit en raison de leur utilisation dans l'armement et dans les technologies de pointes : ce si concerne les matriaux rares ; soit en raison de leur localisation dans des pays instables politiquement, c'est le cas du sucre par exemple. 1.1.2.2. Les biens d'quipement lourds On peu citer par exemple : les turbines des centrales hydro-lectriques, les racteurs des centrales nuclaires, les centrales bton, les grues, les locomotives et les trains de laminoirs de la sidrurgie. Le march des biens d'quipements lourds est trs concurrentiel, en vue des exigences sur les caractristiques des produits tablis sur un cahier des charges.

1.1.2.3. Les biens d'quipement lgers Sont appels galement biens d'quipement complmentaires, il s'agit de petits appareils (moteurs lectriques), d'quipements et de mobilier de bureau, de machines, d'outillage mains, de matriel de manutention. La clientle de ces produits est trs nombreuse, disperse, htrogne, et la concurrence est trs vive. 1.1.2.4. Les produits intermdiaires, les demi-produits incorpors, les produits semiouvrs Leur caractristique principale est d'entrer de manires dfinitives dans la fabrication d'un produit, sans qu'on puisse les rcuprer dans leur tat initial. On peut citer par exemple, les barres de fer pour le bton arm, les profils d'aluminium ou de fer pour les huisseries mtalliques. Ces produits intermdiaires ne sont pas identifiables dans le produit final. Ils sont vendus directement par le producteur aux gros clients. 1.1.2.5. Les composants, les accessoires, les lments d'assemblage et sous- ensembles On peu les classer de la manire suivante : - Composants lmentaires : remplissant une fonction nom dcomposable, comme les agrafes, les vis, les boulons.., - Composants complexes : comme les boites de vitesses, les soupapes, les pompes injection, les condensateurs.., - Composants standards : sont vendus toutes les branches industrielles, comme les vis et bouchons, - Composants spcifiques : sont vendus une branche industrielle spcifique pour des besoins particuliers. - Exemple : essuie-glaces pour les vhicules automobiles, - Composants complexes autonomes : avec leur assemblage ils aboutiront un quipement orignal. - Exemple : assemblage d'un moteur diesel avec un rducteur, un mlangeur et une bande transporteuse. Ces composants sont vendus directement par le producteur aux gros clients et utilisateurs qui sont trs nombreux et disperss. 1.1.2.6. Les biens de consommations pour l'industrie

En plus des produits que l'industrie incorpore dans ces fabrications, elle consomme des matires qui se dtruisent dans le processus de fabrication. Ces matires se rsument en : - Les fournitures d'exploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants (essence, gas-oil, charbon), les fluides de coupe (pour le refroidissement des outils et leur prservation) ; - Les fournitures d'entretien : penture, dtergents pour le nettoyage. Le march de ces produits est trs vaste et atomis, ils sont vendus parfois directement par le producteur, mais plus souvent par les ngociants techniques pour des raisons de commodit : facilit et rapidit d'approvisionnement. 1.1.2.7. Les services industriels Les services industriels sont classs comme suit : - Les services de conseil : juridiques, fiscale organisation ; - Les services d'ingnierie : pour optimiser les investissements, les processus techniques et les mthodes de gestions ; - Les services d'entretien : rparation du matriel ou nettoyage des locaux ; - Les contrats d'assurance, de transport et de leasing. Toutes les entreprises, quelle que soit leurs tailles peuvent y avoir recours soit ponctuellement pour besoin, faute de moyens, soit de faon permanentes pour un besoin de grande importance. * 1 P. MALAVAL, Marketing Business to Business, Editions Public-Union, Paris, 1996, page 29.

1.1.3. Classification des biens industrielsAprs la citation des types de biens et services industriels, on peut les classer sous forme de groupes : 1.1.3.1. Les biens de production Qui reprsentes l'outil de travail (machines...) et constituent un investissement parfois trs lourd de la part des entreprises. 1.1.3.2. Les biens de transformation Dont les matires premires, les produits intermdiaires, les demi-produits incorpors, les produits semi-ouvrs, les composants, les accessoires, les lments d'assemblage et les sousensembles.

Ces biens sont soit livrs l'utilisateur final, soit achets une autre fois par une autre entreprise de transformation qui va les introduire dans ses propres fabrications. 1.1.3.3. Les biens de consommation Comme par exemple, les graisses, les combustibles, les dtergents ...que les fabricants vont user et dtruire au cours du processus de leurs activits. 1.1.3.4. Les services On peut citer les services d'entretint d'ingnierie, de conseil...

1.2. CARACTRISTIQUES DES MARCHS INDUSTRIELS1.2.1. Dfinition Le march des entreprises galement appel march Business to Bisness ou march industriel, se compose de toutes les organisations qui acquirent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services fournis autrui 2(*). En d'autres termes, dans le march industriel, le producteur ou vendeur et l'acheteur sont des entreprises ou organisations engages dans la production de biens ou de services qui sont vendus d'autres organisations. Ainsi, le march des entreprises englobe diffrents secteurs d'activits, on trouve les entreprises agricoles, forestires et minires, les industries de la pche, du btiment, les socits de transport, de communication, ainsi le domaine des banques, des finances, de l'assurance et les socits de services.

1.2.2. Typologie des marchs industriels1.2.2.1. Le march concurrentiel La concurrence parfaite dans un secteur d'activit existe lorsque les socits (acheteurs et vendeurs) sont trs nombreux et o l'entre de nouvelle socits et facile et qui n'ont pas d'influence l'une sur l'autre, mais elles ragissent aux conditions gnrales du march. 1.2.2.2. Le monopole Du point de vue de l'acheteur, il se caractrise par une seule socit qui domine l'offre, un seul fournisseur qui fabrique un produit (ayant une avance technologique par exemple), le produit est dit en mono source. 1.2.2.3. L'oligopole C'est la situation intermdiaire entre la concurrence parfaite et le monopole. La concurrence se caractrise par une certaine dpendance entre les fournisseurs qui exercent dans une aire gographique dtermine et qui se connaissent gnralement bien.

1.2.2.4. Le march atteint de viscosit Ce type de march se caractrise par le fait que l'acheteur s'est plac dans l'obligation de s'approvisionner auprs d'une seule source ou d'un seul fournisseur, malgr l'existence de la concurrence. Les raisons de la viscosit des changes sont lies : - Soit au produit : par exemple, suite du choix d'un comportement High-tech en dbut de vie. - Soit la politique d'achat de l'entreprise : partenariat ou mise en concurrence. - Soit la politique gnrale de l'entreprise : homognit des quipements et investissements. - Soit des achats trop court terme, et c'est le cas le plus classique.

1.2.3. Caractristiques des marchs industrielsLes marchs industriels actuels sont caractriss par des changements rapides de leurs structures, de la disparition de certaines industries et l'apparition d'autres industries plus modernes et plus sophistiques, avec une dure de vie des produits qui se voit de plus en plus rduite, en plus de la raret des matires premires et des sources d'nergies, ce qui engendre une concurrence extrmement forte et agressive. La diversit des biens industriels contribue la diversit des marchs industriels, qui se dcomposent en marchs locaux, rgionaux ou internationaux, qui se caractrisent globalement par : 1.2.3.1. Des marchs qui changent et voluent Dans ce sens, l'entreprise doit tre au courant des changements des marchs, en surveillant les tendances du march en laborant des prvisions technologiques adquates et des systmes de veille. Exemple : calcul de la dure de l'investissement en biens de production en fonction de leur usure technique. 1.2.3.2. Une demande induite ou drive On parle de demande induite ou drive lorsque l'entreprise achte en fonction du march final des utilisateurs, c'est dire qu'elle transforme pour alimenter un march en aval. Elle peut-tre spare par d'autres marchs intermdiaires. 1.2.3.3. Une demande htrogne La taille des acheteurs est trs variable : artisans, PME, PMI3(*), grandes entreprises. Ainsi, le volume d'achat varie aussi selon le type de produit : - Trs grand pour les composants lmentaires et les biens de consommation ou les services ;

- Grand pour les composants complexes ; - Moyen grand pour les produits semi-ouvrs et les biens lgers d'quipement ; - Faible o trs restreint pour les biens lourds d'quipement et les produits trs spciaux. 1.2.3.4. Une demande souvent inlastique au prix La demande industrielle globale n'est pas trs affecte par l'volution des prix4(*). Toutes les entreprises achtent des biens, soit pour s'quiper, soit pour produire d'autres biens, et souvent elles doivent accepter le prix propos, qui influence le prix de ventes, ce qui rend difficile la vente en march aval. En consquence, l'entreprise cherchera des produits moins chers mais souvent de qualit infrieure, pour ne pas interrompre ses activits ; et c'est l la limite de l'inlasticit au prix. 1.2.3.5. Une concentration gographique Le march des biens industriels est gographiquement plus concentr que le march des biens du grand public. Les acheteurs sont souvent concentrs gographiquement, lorsque les sources d'nergie ou de matires premires le sont aussi (minraux .charbon, carriers, lectricit...), ou pour cause les frais de transport (sidrurgie, raffinage de ptrole...). Cette concentration d'acheteurs et de fournisseurs facilite l'implantation de nouveaux concurrents, ce qui engendre une concurrence plus vive. 1.2.3.6. Des dlais de fabrication parfois trs longs Ils peuvent tre compts en mois, et parfois en annes pour certains biens et constructions : navires, barrages, ponts... 1.2.3.7. Une dure de vie des produits trs ingale Les produits peuvent durer trs longtemps, des annes voire des dcennies pour certains quipements, mais ils peuvent ainsi durer peu de temps cause de l'acclration du progrs technique et technologique (le domaine de l'lectronique par exemple). 1.2.3.8. Des acheteurs en gnral informs D'une manire gnrale, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs ont les moyens de s'informer sur les produits et les fournisseurs : - Ils disposent d'une presse technique spcialise qui les tient au courant du march et de l'volution technique.

- Ils reoivent des diffrent fournisseurs une documentation, des barmes de prix, des listes de rfrences, des conditions de livraison, d'entretien et de paiement, chose qui est trs importante en milieu professionnel. - Ils connaissent bien les produits car ils travaillent avec, tout en incluant des caractristiques bien prcises. 1.2.3.9. Des acheteurs moins nombreux Les acheteurs professionnels sont moins nombreux que les acheteurs individuels (consommateurs ordinaires), ils sont en nombre rduit mais reprsentent l'essentiel du chiffre affaires des entreprises industrielles, autrement dit, c'est la rgle des 20/80 c'est dire que 20 % des clients assurent 80 % des achats5(*). Une telle situation permet une bonne connaissance du march. 1.2.3.10. Des acheteurs professionnels Gnralement, l'acheteur de produit industriel est un professionnel en la matire. Il slectionne ses fournisseurs selon deux critres : sa perception du vendeur et l'analyse de la valeur du produit. Dans le milieu industriel, les achats son effectus par des spcialistes trs connaisseurs, et souvent trs exigeants. 1.2.3.11. L'achat direct Dans la majorit des cas, l'intermdiaire entre le client et le fabriquant est inexistant, cela se constate surtout pour les produits complexes ou qui cotes trs cher. 1.2.3.12. Le leasing Il est prfrable souvent pour les entreprises industrielles de louer leurs matriels plutt que les acheter, ce qui permet de rduire le cot de l'investissement tout en bnficiant d'une meilleure qualit du matriel et du service. Le leasing est appliqu souvent pour la logistique, les machines et les engins de travaux publics. * 2 P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, dition Publi-Union, 10edition, Paris, 2000, page 224. * 3 PME : petites et moyennes entreprise. PMI : petites et moyennes institutions. * 4 Cit par P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 225. * 5 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 225.

SECTION 2 : L'ACHAT INDUSTRIEL2.1. DFINITION L'achat industriel, autrement dit l'achat organisationnel, est un processus complexe et multidimensionnel de prise de dcision et de communication 6(*). Webster et Wind7(*) dfinissent l'achat industriel comme tant : Le processus de dcision selon lequel l'organisation spcifie ses besoins en produits et services et dcouvre, value et choisit les diffrentes marques et fournisseurs .

2.2. L'ACHAT INDUSTRIEL ET L'ACHAT INDIVIDUELL'achat industriel est diffrent de l'achat en gnral. Les caractristiques fondamentales sont certes communes toutes les formes d'achats, mais d'autres considrations conduisent distinguer clairement l'achat industriel des autres types d'achat. L'achat dans le secteur de la grande distribution par exemple est fortement marqu par la contrainte financire, l'importance de la gestion des stocks fait de l'acheteur de grande surface un vritable gestionnaire de trsorerie. L'achat des entreprise de ngoce, dans l'import-export par exemple, est domin par la composante commerciale, l'entreprise n'achte pas pour construire industriellement un profit, mais plutt pour s'approprier directement une valeur ajoute commerciale. L'achat industriel est donc un achat spcifique qu'il faut traiter d'une manire spcifique. L'achat industriel, ralis pour les besoins d'une organisation, est gr par des individus. Il reflte la complexit de l'organisation, mais il traduit aussi le comportement d'achat d'un particulier. L'achat industriel est plus complexe encore. Pratiqu par une organisation, il se construit sur une problmatique subtile et sophistiqu, il utilise des mthodes et des techniques labores, il s'insre dans l'conomie du jeu concurrentiel. Mais c'est aussi un acte individuel, qui procde de la dcision personnelle de l'acheteur. L'achat industriel est le fait d'individus qui grent leurs enjeux personnels en mme temps que ceux de l'organisation8(*). L'acheteur professionnel, qui expose l'entreprise des risques parfois considrables, court pour lui-mme des risques non moins importants. L'acheteur traite la demande de son entreprise. Il n'achte pas pour lui, mais pour le compte de son organisation. Ainsi, on peut donner quelques diffrences entre l'achat industriel et l'achat individuel : - L'achat organisationnel ou industriel est un processus impliquant plusieurs participants, alors que l'achat du consommateur n'implique souvent qu'une seule personne ;

- Comme l'achat industriel implique plusieurs personnes et services au sein de l'entreprise, la dcision finale doit satisfaire les besoins et les objectifs de toutes ces personnes ; - L'achat industriel est plus formalis que l'achat des consommateurs, en ce qui concerne la procdure de soumission, la demande de devis, l'information sur les propositions, les contrats d'achats ...; - Les risques personnels organisationnels sont plus importants dans l'achat industriel, contrairement aux risques dans l'achat du consommateur qui sont trs faibles. * 6 S.DZEVER, Le comportement d'achat industriel, dition conomica, Paris, 1996, page 16. * 7 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 224. * 8 Cit par Y.GAUCHET, Achat industriel, Stratgie et Marketing, dition Publi-Union, Paris, 1996, page 142.

2.3. LES SPCIFICITS DE L'ACHAT INDUSTRIELL'achat industriel est un acte organis, multidimensionnel, assum dans une perspective conomique, li des enjeux stratgiques, soumis des contraintes de comportement, d'o sa complexit. v C'est un acte organis, rsultat de dcisions collgiales, de processus contrls dans une structure adapte, de ngociations internes influences par le cadre de rfrence de l'entreprise. v C'est un acte multidimensionnel, avec ses problmes techniques, ses contraintes logistiques, ses enjeux financiers, son cadre juridique, ses services annexes, sa sensibilit aux comportements dans des relations humaines partenariales ou conflictuelles... v C'est un acte conomique. Les fonctionnalits et la qualit q'il procure doivent provoquer la vente d'un produit fini. Le prix qu'on paye affecte le cot du produit fini et dtermine sa profitabilit. v C'est un acte stratgique. travers le make or buy (faire ou faire faire), il arbitre entre la mobilisation des moyens internes et l'appel au march des fournisseurs. Il est largement responsable de la qualit des quipements et de l'efficacit mme du systme productif. Il rgule l'conomie des cots externes. Il favorise, par ses choix qualitatifs, la formation d'une valeur ajoute. Jouant sur les dpendances de l'entreprise vis--vis de sont environnement, il gre une part importante des risques de l'entreprise. Il organise les relations de l'entreprise avec des partenaires, qui sont la fois des fournisseurs et des clients, des fournisseurs et des concurrents, des fournisseurs pour soi-mme et pour des concurrents. v L'achat industriel est dpendant des comportements humains. Les personnalits de l'acheteur et du vendeur ont un poids dcisif sur l'issue d'une ngociation, quelle que soit la rigueur de l'approche technique. o L'acheteur, tendus vers les objectifs de l'entreprise, sa manire d'tre est inspire par le souci de son image professionnelle et de son volution de carrire. Dans les quipes o il intervient,

il est personnellement confront un jeu concurrentiel. Son mtier lui permet de glaner des avantages personnels, de se valoriser. Il a la responsabilit d'une partie des risques objectifs de l'entreprise, mais il y mle ses risques personnels. o Comme tout tre humain, il manifeste des sentiments ; il est meilleur quand les partenaires lui sont sympathiques, moins bon quand il les trouve dplaisants. o Beaucoup de ngociations prpares sur des bases solides chouent parce que le courant ne passe pas entre les personnes impliques.

2.4. LES TYPES D'ACHAT INDUSTRIEL2.4.1. Le simple r-achat Il correspond une situation routinire, l'entreprise choisit un ou plusieurs fournisseurs figurant sur sa liste, tout en accordant une grande importance l'exprience acquise auparavant. Les fournisseurs dj ctoys s'efforcent de maintenir la qualit du produit et du service, afin de faciliter le r-achat. Les fournisseurs ne figurant pas sur la liste de l'entreprise ont de grandes difficults pntrer et convaincre l'entreprise pour un achat. Ils s'efforcent d'obtenir au moins une petite commande initiale. 2.4.2. Le r-achat modifi Il prsente une situation dans laquelle l'acheteur envisage de modifier les caractristiques techniques, les conditions et les prix des produits qu'il achte. Le principale souci le l'acheteur est d'amliorer ses performances d'achats. Les fournisseurs dj frquents tentent de consolider leurs positions ; les autres essaient de profiter de l'occasion et d'avoir une premire commande d'achat plus au moins importante. 2.4.3. Le nouvel achat Il correspond au cas o l'entreprise envisage d'acheter un produit ou un service pour la premire fois ; mais l'acheteur doit faire plus d'efforts dans son activit de recherche d'information, ce qui engendre des cots plus levs. Un nouvel achat peut se dcomposer en plusieurs tapes : notorit, intrt, valuation, essai et adoption9(*). 2.4.4. L'achat de systmes De nombreux acheteurs prfrent acqurir une solution complte leur problme plutt que d'effectuer une srie d'achats isols. C'est l'achat de systme. L'entreprise acheteuse attend de ses fournisseurs une solution cl et plus pratique.

SECTION 3 : LA FONCTION ACHATS 3.1. GNRALITS3.1.1. Dfinition La fonction achats est dfinie comme la fonction responsable de l'acquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise 10(*). Acheter pour acheter, c'est dpenser de l'argent. Acheter pour vendre, c'est grer un levier de rentabilit, c'est crer de la valeur ajoute. La fonction achat, trop longtemps nglige car considre comme une fonction dpensire, est en passe d'tre rhabilite l o elle est perue comme fonction rmunratrice, source autonome d'une efficacit propre, ressources indiscutables. Ne plus considrer l'achat comme un centre de frais mais le traiter comme un centre de profit, ne pas se contenter de satisfaire les besoins de l'entreprise, mais chercher tirer parti de tout ce que propose le march. 3.1.2. Dveloppement de la fonction achat La fonction achat est une fonction en mergence, elle a connue trois tapes dans son dveloppement : v 1e tape : Elle a t considre comme une fonction essentiellement caractre administratif, son rle tait de passer les commandes adquates avec le systme mit dans l'entreprise. L'acheteur tait un passeur de commandes, faisait couler les demandes d'achat, et la valeur ajoute des achats tait conomiquement faible. Ce modle fonctionnait dans une conomie de production, mais certaines entreprises appliquent encore ce modle. v 2e tape : La fonction achat correspond une fonction la fois administrative et ngociatrice. L'acheteur ne fait plus que passer les commandes, mais il ngocie avec le ou les fournisseurs, la valeur ajoute conomique se voit beaucoup plus leve (avec la ngociation des prix, la fonction achat contribue au profit de l'entreprise). La plupart des entreprises sont ce niveau de dveloppement. v 3e tape : Aujourd'hui, dans une conomie de march, ou le prix de vente d'un produit ou d'une prestation est dtermin par le march, et pour augmenter son profit, l'entreprise doit jouer sur le prix de revient qui est constitu de 40 % 70 % des achats ; l'acte d'achat devient

stratgique, et l'entreprise doit l'effectuer avec professionnalisme. La fonction achat devient alors la fois administrative, ngociatrice et technique. 3.1.3. Les sous - fonctions achats La fonction achat se dcompose en trois sous - fonctions majeures : les approvisionnements, les achats et le marketing achats. - L'approvisionnement : est une fonction d'excution tourne vers l'intrieur de l'entreprise. La relation fournisseur est court terme. - L'achat : est une fonction d'acquisition de ressources matrielles de l'entreprise tourne vers l'extrieur. La relation fournisseur est moyen terme. - Le marketing achats : est une fonction de gestion des ressources matrielles de l'entreprise long terme. Figure n 1 : La fonction achat et la dure de la relation fournisseur. Court terme Moyen terme Long terme Approvisionnement Achats march Marketing achats Source : PERROTIN P., Le Marketing achats, stratgies et tactiques, ditions d'organisation, 3e dition, Paris, 2003, page 6. 3.1.4. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise Ces relations concernent les interlocuteurs internes. Cette donne est importante dans la dtermination du rattachement hirarchique du service achats, dont les missions ou activits ce voit dterminantes. Ainsi, les achats se voient ctoys par les diffrentes fonctions de l'entreprise, elles sont toutes concernes de prs ou de loin par les achats, du point de vue qu'elles s'alimentent pour leurs activits par le biais des achats. Figure n 2 : Les achats une fonction transversale qui interagit avec les autres fonctions de l'entreprise. Production Logistique Recherche & Dveloppement Qualit Achats Finance

Gestion Services gnraux Juridique Ventes & Marketing Source : ALLEAUME A., Prsentation gnrale de la fonction achats : enjeux, concepts et mthodes, CNAM, Mars 2006, page 6. * 9 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 226. * 10 O.BRUEL, Politique d'achat et gestion des approvisionnements, ditions DUNOD, 2e dition, Paris, 1996, page 3.

3.2. MISSION DE LA FONCTION ACHATSCette mission consiste : - Procurer l'entreprise les produits et les services ncessaires sa bonne marche ; - Tout en respectant : les quantits qui lui sont demandes, la qualit qui lui est dfinie, et les dlais qui lui sont fixs ; - Et ce, en obtenant : le prix d'achat le plus rduit, et le cot d'utilisation le plus rentable. Cette tche doit en gnral s'excuter dans le respect des points suivants : - Niveau de qualit exige, - Livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus, - Dans les meilleures conditions de service et de scurit d'approvisionnement. Cette mission de base doit tre adapte, selon les types de produits achets, selon les enjeux stratgiques, et selon l'importance et les caractristiques des marchs fournisseurs. Ainsi, elle se rsume dans les points suivants : - laboration d'une politique d'achat ; - Participation l'laboration de la politique make or buy (faire ou faire faire); - laboration du budget achats ;

- Dtermination des objectifs ; - valuation des fournisseurs et consultation ; - Ngociation des marchs ; - Rdaction des accords ; - Autres.

3.3. LE CENTRE D'ACHATLe processus d'achat industriel est soumis dans son fonctionnement l'existence du centre d'achat et aux interactions existantes au sein de ce centre, et dpend des situations d'achats : natures des produits, degr de rptition de l'acte d'achat, etc. Webster et Wind11(*) appellent centre d'achat l'unit de prise de dcision d'une entreprise et le dfinissent comme : L' ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de dcision d'achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques . Le centre d'achat n'est pas fixe, il varie en fonction des personnes diffrentes qui y entrent et en sortent. Ce qui est permanant est les rles types que ces personnes doivent accomplir. Le centre d'achat galement appel cascade de prescription12(*), il regroupe un ensemble informel de personnes de fonctions diffrentes concernes un moment donn par une mme question ou objectif tout en jouant respectivement des rles bien dtermins, chacun avec ses obligations et ses motivations. Pour d'autres questions, les mmes personnes ne seront plus concernes, ou bien joueront un rle diffrent. Le centre d'achat regroupe tous ceux qui assument l'un des sept rles-cls d'un achat industriel : 1. L'initiateur : ce qui met la demande d'achat initiale. Il s'agit souvent de l'utilisateur du produit. 2. L'utilisateur : trs souvent la source de la dtection des besoins, c'est celui qui utilise le produit ou le service. Dans beaucoup de cas, il labore le cahier des charges initial. 3. Le prescripteur : toute personne qui exerce directement ou indirectement, une influence sur la dcision d'achat. Il participe l'laboration du cahier des charges et la recherche des fournisseurs. Il est souvent un spcialiste du domaine concern. Il peut tre l'intrieur qu' l'extrieur de l'entreprise (bureaux d'tudes, cabinets d'engineering...). 4. Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision sur le choix des fournisseurs. 5. L'acheteur : celui qui a la responsabilit de la ngociation des conditions d'achats. Il donne sont avis sur les spcifications, mais intervient surtout dans la conclusion du contrat commercial. Pour les achats importants, il doit se rapporter ses suprieurs hirarchiques.

6. L'approbateur : c'est celui qui donne son accord sur une recommandation d'achat. 7. Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information dans l'entreprise. Il peut agir, par exemple, d'un employ du service achats qui empche le reprsentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur. Il faut noter que la taille et la composition du centre d'achat diffrent considrablement d'une entreprise une autre, mme pour une catgorie de produit semblable. Cela nous donne une ide de la complexit de l'achat industriel et de l'interaction permanente des rles au sein de l'entreprise. * 11 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 227. * 12 A.DAYAN, Marketing B to B, ditions Vuilbert-Gestion, 5 e dition, Paris, 2002, page 49.

3.4. LA POLITIQUE D'ACHAT La politique, c'est savoir ce qu'on vent, et en vouloir les moyens 13(*). La politique d'entreprise est l'affaire de la direction. C'est cette dernire qui sera le moteur et l'initiateur. Cette politique gnrale doit se dcliner en politique particulire, propre chaque fonction, dont la fonction achat. Toutes les fonctions de l'entreprise sont Clientes de la fonction achat. La politique d'achat doit donc tre connue de tous et soutenue par tous. D'une manire gnrale, les lments constitutifs d'une politique d'achats sont : Les objectifs atteindre en abordant les actions suivantes : - Matriser les achats au sens du prix du march, de l'autofinancement et du cot de revient, - Rduire les cots de fonctionnement du service, - Apporter un niveau de services aux diffrentes fonctions de l'entreprise ; Les relations avec les fournisseurs organises en fonction de la typologie du march (concentr ou atomis), et de la puissance relative des fournisseurs et donneurs d'ordres ; Les rgles de dontologie14(*) ncessaire au bon fonctionnement de la mission des achats ; Les rgles de communication internes et externes. 3.5. LE PROCESSUS D'ACHAT Le processus d'achat industriel peut tre schmatis de la faon suivante :

3.5.1. Apparition, reconnaissance, identification d'un besoinDs qu'une personne dans l'entreprise croit percevoir un besoin susceptible d'tre satisfait par un fournisseur extrieur, la situation d'achat existe virtuellement. Les utilisateurs directs d'un produit ou d'un quipement peuvent y participer, mme les fournisseurs potentiels ils peuvent intervenir le plus en amont possible, ils pourront l'aider trouver une solution satisfaisante tout en esprant augmenter leurs chances d'obtenir le march. Cela ncessite de la part des fournisseurs une connaissance certaine, ainsi qu'un effort de recherche et un suivi attentif de leurs clients potentiels.

3.5.2. Dfinition des caractristiques du produitUne bonne formulation du besoin aide trouver comment le satisfaire. La demande d'achat est libelle de faon que le service des achats ne puisse s'adresser qu' lui, tout en tenant compte de l'aspect de la recherche d'une formulation adquate d'un besoin, de la manire de le satisfaire et la mise en question des mthodes employes. 3.5.3. Recherche et comparaison critique de fournisseurs Le service des achats est trs souvent prpondrant dans cette phase du processus, bien que d'autres dans l'entreprise ou l'extrieur (prescripteurs internes et externes) y participent galement. L'acheteur a tendance gnralement s'adresser aux sources habituelles d'approvisionnement, ainsi qu' celles qui ont une bonne rputation. Et comme l'acheteur souhaite toujours avoir de l'information sur un fournisseur avant de s'adresser lui, il est important pour tous les vendeurs de se faire connatre de leurs clients potentiels, que ce soit par la visite des reprsentants, l'envoi de documentation, le publipostage15(*), la participation aux expositions, etc. 3.5.4. Examen des offres Avant de choisir un fournisseur, l'entreprise cliente doit examiner les diffrentes offres et mener le cas chant des entreprises prliminaires avec les fournisseurs dont les propositions paraissent intressantes dans un premier temps. 3.5.5. Choix du ou des fournisseurs L'acheteur industriel n'a pas un comportement autonome ni entirement rationnel. Le choix du fournisseur n'est en dfinitive que le rsultat d'un compromis entre les diffrents intrts, motivations, influences en prsence au sein du centre d'achat. Des chercheurs16(*) ont montr que ce n'est que lorsque les diffrents fournisseurs proposaient des produits parfaitement substituables que le prix minimal tait un critre de choix, mais si des produits sensiblement quivalents peuvent entraner des cots d'utilisation diffrents, le critre sera celui du cot total minimal.

Mais d'autres chercheurs ont montr que, s'agissant souvent de dcisions de routine sans appel d'offres, la fidlit de l'acheteur aux fournisseurs habituels est gnrale, et que ses relations perptuent la satisfaction rciproque des parties, mme si ce n'est pas pour l'acheteur l'optimum conomique. Par contre, s'agissant de produits non substituables, des chercheurs ont montr que la prfrence tait donne aux fournisseurs d'abord selon leur capacit satisfaire les spcifications demandes, puis leur possibilit de fournir l'entreprise au moment dsir, en fin le niveau de prix propos pour le vendeur, de connatre les besoins de ses clients potentiels. 3.5.6. valuation des performances En dehors du cas d'achats rptitifs, de routine, les acheteurs cherchent valuer tout de suite les performances de leur acquisition : le vendeur a donc tout intrt donner une satisfaction maximale mme s'il n'a fourni qu'un produit mineur ou une seule fois car la manire dont il sera jug va dterminer la poursuite ou l'arrt d'autres commandes. Il ne faut pas ngliger l'importance, au sein d'une profession, des informations et des opinions transmises de bouche oreille, pas plus que la difficult qu'a un nouveau fournisseur s'introduire chez un nouveau client. 3.5.7. Rtroaction en cas d'insatisfaction Qu'elle soit totale ou partielle, une insatisfaction sur la qualit, le niveau de performance du produit ou du service, etc., entranera le retour la phase recherche de fournisseur, ou encore la dfinition des caractristiques du produit, voire mme plus en amont, un examen critique du besoin ressenti : Quelle est sa ralit ? A-t-il t correctement formul ? Ne pourrait-on pas le satisfaire autrement ? Figure n 3 : Schma simplifi du processus d'achat industriel. Dfinition des caractristiques du produit (Service devant rpondre ce besoin). Apparition, reconnaissance, identification et formulation du besoin. Recherche et comparaison critique de fournisseurs. Examen des offres et ngociations prliminaires. Rtroaction en cas d'insatisfaction totale Choix du ou des fournisseurs. ou partielle valuation des performances

du produit / service. Source : DAYAN A., Op.Cit, page 59. * 13 L.LAURENT, Guide de l'acheteur industriel, ditions DUNOD, 2e dition, Paris, 1995, Page 283. * 14 Ensemble des rgles et des devoirs qui rgissent une profession, la conduite de ceux qui l'exercent, les rapports entre ceux-ci et leurs clients ou le public. Le PETIT LAROUSSE 2004. * 15 Message publicitaire adress par voie postale et sous pli ferm en vue de proposer un produit ou un service. LE PETIT LAROUSSE 2004. * 16 A.DAYAN, Op.Cit, page 60.

3.6.6. La procdure de paiementLe paiement est entran par la conformit de trois types de donnes : commande, rception et facture. Si les trois sont identiques, la comptabilit n'a plus qu' payer. Une vrification de ces trois documents doit tre effectue par la comptabilit du fournisseur, et en aucun cas par l'entreprise cliente. Cette vrification se rsume par : - une comparaison visuelle directe des trois documents, - un traitement informatique des donnes, - toute autre variante intermdiaire. En cas de non-conformit d'une des donnes, la comptabilit doit en prvenir les achats, seuls habilits rgler le litige avec le fournisseur. Les achats doivent avoir prvenu les fournisseurs que des non-conformits ont t identifies, et qu'ils ont donc intrt respecter les termes des commandes qui leur son passes. Il y a videmment d'autres procdures possibles, qui diffrent selon le contexte conomique, juridique, relationnel, etc. ; chaque responsable rflchira celles qu'il estime importantes ou indispensables.

CHAPITRE 2 :LE MARKETING ACHATSAprs avoir illustr les diffrents biens et services industriels, les caractristiques et la typologie des marchs B to B, l'achat industriel et ses spcificits, ainsi que la fonction achats, la politique d'achat, et les diffrentes procdures d'achats en milieux industriels ; il convient de prsenter l'outil permettant de mieux grer la dmarche d'achats de l'entreprise, et d'exploiter au maximum les capacits offertes sur le march. Cet outil est le Marketing Achats.

Ainsi, ce deuxime chapitre rparti en trois (03) sections, est prsent comme suit : Section 1 : Contient une prsentation du Marketing Achats, la dmarche Marketing Achats, ainsi que les tapes du Marketing achats. Section 2 : Prsente une illustration du Mix - Achats, dont une brve comparaison avec le Mix - Vente. Section 3 : Prsente les critres d'valuation et de slection des fournisseurs, ainsi que la mthode approprie.

SECTION 1 : LE MARKETING ACHATS1.1. DFINITION Le marketing achat est une recherche en vue de l'acquisition de produits sur le marche fournisseur, en fonction des besoins actuels et futurs, aux conditions optimales de rentabilit pour l'entreprise 18(*). C'est donc une dmarche privilgie qui permet : - Soit de trier un meilleur parti du march fournisseur partir d'une pratique de l'entreprise ; - Soit de dcouvrir ou construire le rseau d'un march fournisseur, pour un nouveau produit acheter. Cette dmarche conduit la connaissance systmatique de l'environnement pour facilite l'interaction de l'entreprise avec celui-ci, en s'y adaptant ou en le modifiant.

MARKETING ACHATS - MARKETING VENTELa relation entre le marketing achats et le marketing vente se rsume dans les points suivants : - Le marketing vente fait fabriquer ce qui, selon lui, pourra se vendre. C'est le marketing aval. - Les services techniques font acheter ce dont ils ont besoin pour produire ce que les vendeurs esprent vendre. - Le marketing achats fait connatre ce qu'on peut trouver sur le march en quantit, qualit, prix et dlai. C'est le marketing amont. Les relations entre la vente et l'achat sont reprsentes sur la figure suivante: Figure n 4 : Le marketing et l'entreprise. ENTREPRISE Marketing

vente (aval) March fournisseur Marketing achats (amont) Services techniques Consommateur Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 13. 1.2. LA DMARCHE MARKETING ACHATS Dans le domaine des achats on trouve deux types de dmarches compltement diffrentes : - Une dmarche dfensive : avoir un comportement dfensif. - Une dmarche offensive : prendre l'offensif. * 18 R.PERROTIN, Op.Cit, page 13.

1.3.1. La dmarche dfensiveL'entreprise fait appel cette dmarche lorsque l'acte d'achat traditionnel prdomine. L'acheteur adopte souvent un profil introverti (avec une rflexion intrieure) et une dmarche dfinitive. La relation acheteur - vendeur dans le contexte traditionnel est que le vendeur suscite et influence l'intrt de l'acheteur. Figure n 5 : La dmarche traditionnelle des achats. Vendeur Dmarche persuasive Acheteur

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 16. 1.3.2. La dmarche offensive Dans une optique marketing achats, l'acheteur adopte un profil extraverti (tourn vers les l'autres) et une dmarche offensive en direction du march des fournisseurs. L'acheteur devra susciter l'intrt d'un fournisseur investir pour travailler avec son entreprise.

D'une manire gnrale, on peut considrer que la dmarche marketing achats consiste aider l'autre russir. Figure n 6 : La dmarche marketing achats. Acheteur Dmarche incitative Vendeur

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 17. 1.3. LA STRUCTURE DU SERVICE MARKETING ACHATS L'organisation de la fonction achats, les activits de marketing achats et l'homme marketing achats constituent un ensemble appel le service marketing achats. 1.3.1. Schma type de la fonction achats et de l'organisation marketing achats L'organisation du service marketing achats et son rattachement hirarchique deviennent plus simples aprs une dfinition de la mission et des actions d'achats au sein de groupes industriels. Ainsi, les schmas suivants prsentent l'effectif de la fonction achats et l'organisation marketing achats : Figure n 7 : Pyramide d'effectif de la fonction achats. Marketing achats Achats Approvisionnements Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 197. Figure n 8 : Exemple d'organisation marketing achats. Marketing affaires Dveloppements produits Responsable achats/approvisionnements Directeur des achats Groupe d'achats / approvisionnements

Marketing filires Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 198.

Le profil de l'homme marketing achatsL'homme marketing achats doit tre capable de conjuguer une dmarche rigoureuse avec un esprit cratif. Figure n 9 : Les deux dimensions du marketing achats. TAT D'ESPRIT - Crativit - Imagination - Dynamisme L'homme marketing achats DMARCHE - Rigueur - Gestion - Organisme Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 199. D'une manire plus dtaille, les critres d'valuation qui permettent de dfinir le profil de l'homme marketing achats sont : - Les connaissances et les aptitudes techniques ; - Les capacits d'volution et d'adaptation ; - La capacit d'information tant externe qu'interne ; - La connaissance oprationnelle du terrain ; - La capacit d'analyse et de synthse ;

- L'organisation de son temps ; - Autres. 1.5. LES TAPES DU MARKETING ACHATS Une action de marketing achats contient gnralement dix tapes : 1- Classification des achats. 2- Analyse des besoins 3- Analyse du march. 4- Visualisation du portefeuille des achats. 5- Analyse des risques : diagnostic. 6- laboration du plan d'action et choix des actions (mix achats). 7- Plan de communication (interne et externe). 8- Ngociation. 9- Rdaction des accords. 10- Suivi des actions. Le marketing achats s'intresse essentiellement aux sept premires tapes, alors que les trois dernires relvent des techniques d'achats. 1.5.1. Classification des achats La classification consiste dcouper les besoins de l'entreprise, ou compacter la liste des articles achets en classes homognes d'achats qui sont appeles familles d'achats ou segments technologiques 19(*). Ainsi, la famille d'achat est dfinie comme suit : La famille d'achat ou le segment technologique est un ensemble homogne de produits, activits ou services (P.A.S.) reprsent par un march fournisseur spcifique et pour lequel il est possible de formuler une stratgie d'achat 20(*). La classification des achats reprsente le point de dpart du marketing achats, elle consiste regrouper ou dcouper les produits acheter en segments correspondants aux segments du march fournisseur. Ce dcoupage des achats de l'entreprise en familles d'achats est une action indispensable excuter avant de dfinir la stratgie d'achat et donc d'engager des ressources.

1.5.2. Analyse des besoins La connaissance du besoin est la premire donne ncessaire pour analyser les achats de l'entreprise. L'analyse du besoin s'effectue suivant deux directions : - La connaissance des besoins fondamentaux de l'entreprise ; - La connaissance du besoin famille par famille. 1.5.2.1. Les besoins fondamentaux Ce sont les besoins de l'entreprise exprims en termes de qualit dfinie par un standard, rgle de confidentialit vis--vis de la concurrence, acquisition d'une avance technologique, etc. Et ils peuvent comprendre galement des obligations venant de la part des clients de l'entreprise. 1.5.2.2. La connaissance du besoin par famille On distingue plusieurs types de familles : v Les matires premires et composants standards : Du point de vue interne, la connaissance du besoin est de type historique. Du point de vue externe, l'information est la dure de vie restante des produits de la famille ; la fin de vie d'un des produits de la mme famille est considre comme un frein d'achat pour l'ensemble de la famille. v Les produits spcifiques, quipements et systmes : La rcolte de l'information doit tenir compte de la fonctionnalit tout en respectant un cahier des charges. Le besoin est l'origine de la cration du produit et la fonction reprsente le lien entre les deux. 1.5.3. L'analyse du march L'analyse du march permet d'identifier le poids de l'acheteur et du fournisseur. Cette analyse permet l'acheteur de positionner son entreprise et ses besoins en terme de puissance tout en dterminent les objectifs et la stratgie du PAS (produit, activit, service). L'approche marketing achats consiste grer la relation entre fournisseurs et entreprise donneuse d'ordre (cliente) partir de l'adaptation de l'entreprise son environnement. 1.5.3.1. L'tude prliminaire du march Une dfinition des forces de l'entreprise en termes d'approvisionnements permet d'exploiter les opportunits offertes par le march, par contre la connaissance de ses faiblesses aide dterminer les risques pour l'entreprise court et moyen terme. Cette dtermination passe par la connaissance des obstacles et barrires l'entre et la sortie des fournisseurs du produit concern. 1.5.3.2. La notion de puissance du march v L'entreprise acheteuse est puissante sur un march quand :

- Ses achats reprsentent une part importante du chiffre d'affaires du fournisseur, et il est dpendant de ses actions. Mais l'entreprise doit avoir un potentiel de croissance. - Elle est leader sur son march, sont pouvoir d'achat est le plus important parmi les donneurs d'ordres pour un produit prcis. - Les produits achets sont normaliss, ce qui permet l'acheteur de provoquer la concurrence en absence des obstacles d'entre et de sortie des fournisseurs. - Les cots de transfert sont faibles (les cots de changement de fournisseurs). - Elle possde des informations importantes sur le march de l'offre et de la demande. v Le fournisseur est puissant sur le march quand : - Le groupe des fournisseurs du segment est concentr, ils peuvent exercer une pression sur les prix et les dlais. - Il est en situation de monosource. - Il a tabli une dpendance financire avec l'acheteur sous la forme de participation aux dveloppements, aux outillages et l'acquisition d'exprience, ce qui lui permet d'offrir un prix attractif. - Il a tabli une dpendance technique avec l'acheteur sous la forme d'une qualit particulire, d'un savoir-faire ou d'un service aprs-vente contractuel. - Il peut faire valoir ses performances, en termes de respect du dlai de ralisation et du prix. 1.5.4. Visualisation du portefeuille des achats Cette tape consiste classer d'une manire rationnelle les contraintes d'achat dans le but de hirarchiser les actions mener. La dmarche d'identification des contraintes consiste dterminer les freins l'achat qui sont d'origine interne ou externe, et dterminer la cause qui est soit commerciale soit technique. Tableau n I : Dmarche d'identification des contraintes d'achat. ORIGINE CAUSE

INTERNE - TECHNIQUE EXTERNE - COMMERCIALE - TECHNIQUE - COMMERCIALE tape 1 tape 2

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 91. 1.5.4.1. Les contraintes internes Ce sont les contraintes que l'entreprise se donne elle-mme et rpercute sur le march fournisseur. Exemple de contraintes : LIBELL - manque de prvision - faible puissance d'achat - cahier des charges draconien CAUSE - commerciale - commerciale - technique

- dlai de transfert important (lenteur du processus d'homologation) - technique 1.4.4.2. Les contraintes externes Ce sont les contraintes que le march exerce sur les achats de l'entreprise. Exemple de contraintes : LIBELL CAUSE

- capacit de production faible du march - commerciale - situation de monosource - technologie volution rapide - technologie de la technologie 1.5.5. Le diagnostic de la situation Faire un diagnostic consiste porter des jugements sur la situation marketing des achats. Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en dfinitive par le choix du type d'actions mener pour rduire les vulnrabilits d'approvisionnement : - Il doit aider l'acheteur avoir une meilleure matrise des contraintes internes et externes. - Il doit servir de guide l'allocation judicieuse des ressources que l'acheteur peut consacrer l'tude. 1.5.6. laboration du plan d'action et choix des actions - commerciale - technique - technique

Cette tape consiste choisir la direction des actions ou les tactiques les plus appropries aux problmes poss. L'outil correspondant est appel purchasing mix ou mix achats qui consiste dterminer le ou les leviers les plus efficaces partir des quatre variables : - Prix, - Produit, - Communication, - March. 1.5.7. Plan de communication L'acheteur doit communiquer suivant un plan bien dfini soit en interne ou en externe. C'est la principale mission du marketing achats, cette tape constitue l'image de la fonction marketing, souvent nglige, elle constitue l'une des principales causes d'chec du marketing achats, bien mene, la communication marketing conduit la valorisation de l'ensemble de la fonction achats. * 19 R.PERROTIN, Op.Cit, page 33. * 20 R.PERROTIN, Op.Cit, page 34.

SECTION 2 : LE MIX ACHATSL'aspect oprationnel du marketing achats est l'achat ce que les spcialistes du marketing vente appellent le marketing mix. Le marketing mix est l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprs du march - cible 21(*). Il est appel purchasing mix ou mix achats Le marketing mix est bas sur le principe de synergie : les moyens employs doivent tre de faon que leur combinaison aboutisse une synergie maximale, fonction de la cohrence et de la coordination de ces moyens entres eux22(*). Ces variables d'actions sont au nombre de quatre. Dans le tableau suivant, nous les mettons en parallle avec les variables du marketing vente. Tableau n II : Les variables du marketing mix. MIX VENTE Prix Produit MIX ACHAT Prix Produit

Mise en place (distribution) Communication Promotion March

4P

PPCM

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page135. 2.1. LE PRIX Le prix est probablement la variable la plus importante, ou la plus sollicite par l'acheteur. En effet, toute ngociation commerciale doit passer par l'tablissement d'un prix, correspondant un prix industriel recherch suivant une dmarche d'analyse de la valeur ou rsultant d'un travail de Conception Cot Objectif (C.C.O.)23(*). Dans le cadre de l'action marketing achats, l'acheteur doit connatre la structure des cots des produits achets, et prvoir leurs volutions futures en fonction des paramtres du march. Paralllement la notion de prix, il convient de prendre en compte les conditions financires pratiques par chaque fournisseur, ce qui donne un prix de march diffrenci. Il y a par ailleurs le cas de certaines matires dont les prix sont tablis l'chelle mondiale. Dans ce cas, l'acheteur se trouve totalement dmuni devant ses fournisseurs, et doit envisager des mesures de protection par des mthodes d'achats particulires. 2.1.2. Le comportement de l'acheteur L'acheteur doit : - Reconstituer un prix objectif correspondant au cot + marge du vendeur partir d'une analyse interne ou d'une enqute chez certains fournisseurs du secteur ; - Fixer une drive de prix plafond ; - Connatre le march aussi bien de l'offre que de la demande pour corriger le prix objectif. Pour fixer le prix objectif, l'acheteur doit : - Dcomposer les cots du produit avec le fournisseur ou un service mthodes ; - tablir une comparaison de prix avec des produits de substitution et un ensemble de coefficients correcteurs (taille, poids, performances ...) ; - Effectuer une analyse de la valeur du produit. En effet, d'une manire gnrale, les paramtres influant sur la dtermination des prix sont : - La structure des cots respectifs de l'entreprise acheteuse et de l'entreprise vendeuse ; - Leurs parts de march respectives ; - Les portefeuilles d'activit de chacun.

Ainsi, la figure n 10 rcapitule les actions que doit mener l'acheteur et qui sont favorables l'action marketing : Figure n 10 : Ngociation du prix de l'achat d'un produit industriel. Prix Drive thorique des prix (Rfrentiel) P'0 P0 P'0 Ngociation d'alignement sur le march Gains sur achats du fournisseur Ngociation de l'effet d'exprience Aide la gestion des cots du fournisseur Temps Notation : P0 : Prix de base (prix de l'offre ou premier prix pay). P'0 : Prix de la concurrence. : Prix payer. Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 147. 2.2. LE PRODUIT On appelle produit tout ce qui peut tre offert sur un march de faon y satisfaire un besoin .24(*) 2.2.1. Les actions marketing produit L'objectif du marketing achats appliqu au produit est de garantir que les composants ou sousensembles intgrs au produit labor par l'entreprise, remplissent : - Les fonctions recherches, - Au meilleur cot globale que puisse proposer le march,

- Tout au long de la vie du produit. L'acheteur doit tre prsent trs en amont du cycle d'laboration des produits pour donner un clairage sur : - Le prix du march, - Le cot global, - Les vulnrabilits existantes ou potentielles, - La pntration des produits et des entreprises fournisseurs, - La standardisation des produits, - Etc. L'acheteur peut donner cet clairage : - Soit d'une faon trs structure lorsque le produit est conu en C.C.O. (Conception Cot Objectif) ; - Soit en collaboration dans le cadre d'une gestion de projets laquelle le service achats participe ; - Soit en informant les partenaires internes de l'entreprise des consquences en termes d'achats, donc d'impact sur le prix de revient actuel ou futur, d'une dcision technique (choix d'un composant, d'une matire, d'un processus, etc.). Bien videmment, ces actions de marketing produit doivent tre faites avant la commercialisation du produit final. 2.2.2. Le rle de l'acheteur Le rle de l'acheteur en conomie de march consiste faire raisonner son entreprise en termes de fonctionnalits produit fait pour et non en termes de constituants produit fait de. En plus, il doit convaincre les partenaires internes l'entreprise d'tablir un cahier des charges fonctionnel. Le cahier des charges fonctionnel sera ensuite propos diffrents segments du march fournisseurs afin de recueillir des solutions proposes par le march. Ces solutions seront alors retravailles avec les fournisseurs retenus aprs concentration avec les partenaires internes (bureau d'tudes, fabrication, service qualit, etc.) pour obtenir un cahier des charges techniques appel galement spcification technique. L'acheteur aura ainsi exploit le march par une action de reverse marketing prsente dans la figure suivante : Figure n 11 : L'offre d'achat. Segments de march

Entreprise acheteuse de solutions Offre d'achat Rponse du march Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 152. 2.3. LA COMMUNICATION Ce n'est pas en attendant que les fournisseurs viennent lui que l'acheteur pourra acqurir une meilleure connaissance des marchs - amont, ni les convaincre pour les amener une plus grande collaboration avec son organisation. Pour atteindre ces objectifs, il devra susciter leur venue, ou en s'appuyant sur des moyens informatifs et communicatifs. Communiquer, c'est avant tout informer. L'quipe marketing achats doit lancer cette information suivant deux dimensions : interne et externe. Qu'elle soit interne ou externe, la communication est une variable fondamentale du mixachats, car elle constitue la reconnaissance de la fonction. En effet, communiquer c'est faire preuve de comptence.

2.3.1. Les diffrents supports de communication25(*)La communication s'appuie sur diffrents supports. Chacun en fonction de ses caractristiques, semble pratiquement adapt certaines cibles. Ainsi, les principaux moyens de communication sont les suivants : - Lettre hebdomadaire, mensuelle par direction/socit ; - Revues d'entreprises/flash d'information ; - Lettre du prsident ou La Direction Gnrale ; - Manuels d'accueil des nouveaux collaborateurs ; - Organigrammes et annuaires ; - Notes de procdure, manuels de procdure, manuels assurance - qualit ; - Affichage interne ; - Messagerie tlmatique, intranet ; - Document publicitaire ;

- Revues de presse ; - Tableaux de bord, Reporting ; - Comptes rendues d'activits, rsultats d'actions ; - Manuels, guides et chartes achats ; - Audits divers ; - Enqutes de besoins ou de satisfaction ; - Outils interactifs : messageries, intranet... ; - Plan de contacts ; - Entretiens annuels ; - Runions internes, groupes de rsolution de problmes... ; - Colloques, sminaires, crmonies... 2.3.2. La communication interne Elle doit s'organiser autour de deux axes : - L'information sur la vie des achats ; - L'information sur le march de l'offre et de la demande. Dans le premier cas, il s'agit d'informer les partenaires internes l'entreprise sur : - La politique d'achat mene : ce sont les objectifs poursuivis ; - La stratgie adopte : ce sont les moyens ou les grands axes de rflexion pour tenir les objectifs prvus ; - Les tactiques employes : ce sont les plans d'action permettant de coller la stratgie labore. En revanche, les partenaires internes doivent communiquer les lments indispensables l'action marketing et plus gnralement au bon fonctionnement des achats. Dans le second cas, il s'agit de faire connatre les lois du march, par exemple : - La phase de vie des produits achets ou en prvision d'achat ; - Les produits standards utilisables ; - Les sources nouvelles ;

- L'volution et la prennit des sources actuelles ; - Les cooprations futures probables ; - etc. * 21 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 731. * 22 R.PERROTIN, Op.Cit, page 135. * 23 La C.C.O. est une mthode de dialogue constructive entre la direction commerciale de l'entreprise et la direction industrielle pour le dveloppement d'un produit (service, procd) : R.PERROTIN, Le Marketing achats, stratgies et tactiques, ditions d'organisation, 3e dition, Paris, 2003, page 152. * 24 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 732. * 25 T.TRIMBACH, coordonn par, Fonction achats, la communication au service de la performance, ditions d'organisation, Paris, 1999, page 147.

2.3.3. La communication externeCette action, souvent nglige, est pourtant indispensable dans le cas de recherche de nouvelles sources d'approvisionnement. Que ce soit pour construire un nouveau march (segmentation) ou pour largir un nouveau march fournisseurs existant, il s'agit de faire connatre aux fournisseurs potentiels, l'essentiel des caractristiques d'approvisionnement de l'entreprise. L'entreprise acheteuse va ainsi vers la vente de ses besoins : Figure n 12 : L'acheteur vendeur de ses besoins. Entreprise acheteuse Vente de besoins Fournisseurs Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 163. L'offre d'achat prsente au march fournisseurs doit comporter les rubriques suivantes : 2.3.3.1. Une prsentation rapide de la socit Cette prsentation doit inclure :

- Les renseignements administratifs gnreux adresse, tlphone capital, etc. ; - L'identit des principaux managers ; - L'volution du chiffre 'affaires r les trois dernires annes ; - L'effectif ; - Les locaux en termes de surfaces ; - Une description sommaire des activits comprend aspect historique. 2.3.3.2. Une identification des lignes de produits achets Cette identification se fait avec une plaquette d'achats qui contient la liste des lignes de produits achets avec indication du chiffe d'affaires prvisionnel de l'annes suivante avec une unit de mesure telle que le tonnage ou les quantits pour les produits. 2.3.3.3. Un organigramme de la fonction achats Contenant le nom, la fonction et les responsabilits de chaque acheteur qui sont considrs comme des donnes trs valorisantes et prouvent un grand professionnalisme des acteurs.

2.3.4. La communication mixteEn plus des types de communication interne et externe, la communication peut prendre une forme mixte. Il s'agit de faire connatre une entreprise fournisseur aux partenaires internes et en mmes temps de faire connatre au fournisseur le contexte dans lequel il intervient. La plaquette qui contient le bilan des activits doit tre remise aux membres de l'entreprise fournisseur. partir de ce point de vue, il convient d'inviter une partie importante et reprsentative de l'effectif du fournisseur. Ainsi, l'ouvrier de fabrication reconnat son travail intgr dans l'ensemble du produit. Cette opration gnre naturellement un flux de contacts ultrieurs plus riche. 2.4. LE MARCH On a prsent prcdemment26(*) une analyse prliminaire du march fournisseurs et la notion de puissance entre l'offre et la demande. Du point de vue oprationnel, la variable march constitue l'ensemble des moyens mettre en oeuvre pour atteindre la cible vise, c'est--dire les fournisseurs, qui sont capables de rduire les vulnrabilits des approvisionnements et ont labor des produits intressant l'entreprise acheteuse. En effet, pour des raisons de scurit, les fournisseurs qualifis par l'entreprise acheteuse sont du mme milieu industriel : une entreprise du secteur de la sidrurgie ne qualifie bien souvent

que des fournisseurs qui ont dj des rfrences dans ce domaine, pour des raisons de culture et de savoir-faire. Il s'agit donc de distinguer parmi les fournisseurs potentiels : - Ceux qui l'entreprise acheteuse achte : des produits, des services, des dlais, de la scurit, de la logistique, de la main-d'oeuvre. - Ceux qui l'entreprise acheteuse recherche un dveloppement commun : fabrication spciale, affaires sur mesures, prototypes. - Ceux dont les produits sont sensibles : matriaux stratgiques, high-tech. On peut retenir deux cas de figures : v Dans le premier cas, l'acheteur devra rechercher de nouveaux produits ou de nouvelles technologies. v Dans le second cas, l'acheteur devra d'abord dfinir en accord avec la direction gnrale et en conformit avec la stratgie gnrale, la politique fournisseur qu'il convient d'adopter. Il devra effectuer le choix fondamental entre une politique d'exclusivit et une politique de rpartition : * 26 Chapitre 2, Section 1, 1.5.3. Analyse du march, page 44.

2.4.1. Politique d'exclusivitDans ce cas, l'acheteur tend retenir un fournisseur unique (mono - source). Cette situation prsente des avantages rels (cas du partenariat), lorsqu'elle n'est pas invitable : - Le fournisseur dont le produit est intressant est protg par un brevet ; - Le fournisseur est le seul dtenteur du niveau de qualit que l'entreprise cliente recherche ; - L'unicit de source permet l'approvisionnement de tous les besoins de l'acheteur, et ainsi l'obtention de meilleures conditions financires (prix d'achat, remises, conditions de rglements) ; - Possibilit de dvelopper avec le fournisseur des relations moyen terme, et de mettre en commun des moyens de recherche et de dveloppement. 2.4.2. Politique de rpartition En opposition au cas prcdent, l'acheteur tend diversifier ses sources d'approvisionnement. Cette situation de rpartition entre fournisseurs se justifie par les raisons suivantes : - Elle peut permettre d'obtenir des prix plus juste, mais cela dpend de la situation concurrentielle sur le march fournisseur.

- L'approvisionnement diversifi offre gnralement une plus grande scurit d'approvisionnement. - Elle permet une plus grande flexibilit : un approvisionnement chez plusieurs fournisseurs permettra de ragir plus vite et mieux des changements de besoins en quantits.

SECTION 3 : VALUATION ET SLCTION DES FOURNISSEURSL'valuation et la slection des fournisseurs sont des tches fondamentales dans le processus de dcision d'achat, des tapes importantes dans le traitement des commandes. L'valuation des fournisseurs doit s'appuyer sur la collecte d'un grand nombre d'informations, obtenues par des sources internes et externes l'entreprise. Elle permettra par la suite d'effectuer une slection entre les fournisseurs possibles pour un certain achat. Toute valuation suppose d'abord de rflchir l'ensemble des critres sur lesquels l'entreprise acheteuse compte valuer les divers fournisseurs, et paralllement dfinir ce que l'on appelle un bon fournisseur pour un achat, reprsentant le compromis idal dans certaines situations.

3.1. CRITRES D'VALUATION D'UN FOURNISSEURTraditionnellement, un bon fournisseur doit proposer le produit demand, dans la qualit spcifie et les dlais dtermins. Il a des prix acceptables et ragit de faon souple et efficace toute modification souhaite. Au mieux, il met sa puissance de recherche et de dveloppement au service de l'entreprise acheteuse, il prend des initiatives pour amliorer le service ou le produit offert, et plus gnralement s'intgre dans la rsolution des problmes de l'entreprise cliente. Ainsi, G.W.DICKSON27(*) a fait une tude empirique28(*) sur les critres retenus auprs de 273 responsables d'achats au tats-Unis, dont le but tait de dterminer les facteurs permettant de choisir les fournisseurs et de comparer entre eux. 62,3 % des interlocuteurs rpondirent en notant l'importance respective de 23 facteurs d'volution sur une chelle de 1 4 (de peu important important extrme). Le tableau n III prsente cette liste et le degr d'importance de chaque facteur. Il dmontre l'existence d'un grand nombre de critres diffrents pris en compte par les acheteurs, et d'un ensemble de critres qui varient selon la nature de l'achat effectu. Tableau n III : Liste des critres d'valuation d'un fournisseur, selon G.W.DICKSON. FACTEUR 01- Qualit 02- Livraison MOYENNE 3,5 3,41 VALUATION Extrme importance Grande importance

03- Performance passe 2,99 04- Garantie 2,84 05- Capacit de production 2,77 06- Prix 2,75 07- Comptence technique 2,54 08- Position financire 2,51 09- Adaptabilit aux procdures 10- Systme de communication 11- Rputation 12- Intrt manifest 13- Comptences managriales 14- Contrles oprationnels 15- Service aprs vente propos 16- Attitude du vendeur 17- Impression faite par vendeur 18- Satisfaction au conditionnement 19- Suivi du dossier client 20- Localisation gographique 21- Importance des affaires passes 22- Formation propose 23- Accords de rciprocit 2,48 2,42 2,41 2,25 2,216 2,211 2,18 2,12 2,05 2,01 2,00 1,87 1,59 1,53 0,61 Faible importance Importance moyenne

Source : BRUEL O., Op.Cit, page126. Ce tableau montre que le facteur le plus important dans l'valuation des fournisseurs est belle et bien le facteur qualit des fournisseurs, qui est d'une extrme importance ; suivi de plusieurs autres critres dont la majorit concerne directement le produit (livraison, garantie,

prix) et les comptences des fournisseurs, et qui sont d'une grande importance. Les autres critres sont d'une importance moyenne voire faible, ils concernes surtout les services et procdures pratiqus ou proposs par les fournisseurs.

3.1.1. Critres classiquesAu nombre de ces critres, on trouve principalement : - La qualit des fournisseurs, gnralement observe en suivant la performance du fournisseur l'occasion de contrle de qualit ; - Le respect des dates de livraison ; - Le cot d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les cots induits associs. 3.1.2. Autres critres Au nombre de ces critres, on trouve : - La capacit technique du fournisseur : il dispose de son propre service d'tudes et dveloppement, il a une grande capacit d'innovation, et se met la disposition de son client pour essayer de dvelopper avec lui des applications nouvelles ou amliorer des solutions actuelles ; - Le service technique d'aprs-vente ou de maintenance dans le cas de gros quipements ; - La capacit d'adaptation, relative au degr de souplesse fourni par le fournisseur, et sa vitesse de raction face d'ventuels problmes ; - Sa capacit de production, caractrise par la qualit de ses quipements, la comptence de ses personnels, l'organisation de sa production et l'efficacit de ses systmes ; - Dans la mesure o la relation avec ce fournisseur doit tre suivi, on peut ajouter sa capacit financire, sa prennit et la capacit managriale de l'quipe dirigeante. Ainsi, on peut retenir l'importance de lister de faon formelle les critres d'valuation, propre chaque type d'achat, en vue d'une slection qui soit rationnelle. * 27 O.BRUEL, Op.Cit, page126. * 28 Qui ne s'appuie que sur l'exprience et l'observation.

3.2. LES SOURCES D'INFORMATIONDfinir des critres d'valuation d'un fournisseur est objectif, mais pour mieux mener cette action, l'entreprise cliente doit avoir des informations permettant de mieux connatre les fournisseurs.

Les principales sources d'informations couramment utilises, sont les suivantes : 3.2.1. Sources d'information internes Par enregistrement manuel ou comme sortie d'une application informatise, les dlais de livraison et le taux de qualit peuvent tre suivi en temps rel partir des contrles de rception. 3.2.2. Catalogues Dans la mesure o ils sont bien conus et ne se limitent pas quelques descriptions succinctes (peu dveloppes) agrmentes ou non de photos, les catalogues fournissent des descriptions dtaills des produits, les codes fournisseurs, les spcifications et tolrances des dits produits, ainsi que des renseignements relatifs aux pices de rechange. En ce qui concerne les fournitures standards, ils comportent des prix, prcisent les conditions de paiement et ristournes proposes. Ils fournissent souvent les coordonnes des interlocuteurs contacter. 3.2.3. Publicit interprter avec soin, lorsqu'elle est descriptive, elle permet d'informer les acheteurs sur des nouveauts. 3.2.4. Presse professionnelle Les journaux professionnels existant dans la majorit des branches industrielles. Ils comportent toujours des articles sur de nouvelles applications, ou de nouveaux produits. Ils organisent en gnral des tests dont l'honntet des rsultats est garantie et l'utilit souvent relle. 3.2.5. Annuaires professionnels Ils enregistrent de faon exhaustive et mise jour l'ensemble des entreprises appartenant un secteur conomique, et fournissent ainsi un certain nombre de renseignements gnraux. 3.2.6. Reprsentants et techniciens Il s'agit d'un moyen privilgi de contact avec un fournisseur potentiel. Selon les cas et les entreprises, les contactes peuvent se limiter des vendeurs technico-commerciaux, ou ncessiteront plusieurs interlocuteurs dans l'entreprise fournisseur. 3.2.7. Visites d'entreprises Les visites l'entreprise fournisseur se justifient souvent. C'est une occasion de mieux apprcier la capacit de production de l'entreprise fournisseur, la qualit de ses processus de production et de ses modes de programmation, ainsi que la comptence de ses quipes techniques. L'acheteur peut tre accompagn par un technicien. 3.2.8. chantillons et sries d'essai

Assimils une source d'information, des chantillons ou une srie d'essai peuvent tre fournis par les fournisseurs afin d'tre tests et de permettre une apprciation de la qualit, en vue d'un agrment. 3.2.9. Avis de confrres Lorsque certains renseignements ne peuvent tre obtenus par des sources classiques, et dans la situation o l'on n'a jamais travaill avec un fournisseur, il peut tre opportun d'en parler des confrres, dans la mesure o il n'y a pas de situation concurrentielle directe avec eux. 3.2.10. Fichiers fournisseurs Le fichier fournisseur est d'une richesse essentielle, mais il ne concerne que les fournisseurs qui ont dj travaill avec l'entreprise cliente. Si ce fichier bien conu, il fournit un tat mis jour de la performance de chacun. En particulier son aptitude livrer dans les dlais (retards), son niveau de qualit (rsultats du contrle), l'historique de ses prix, son dynamisme (rponse aux appels d'offres), devront y figurer sous une forme pratique et facilement exploitables.

3.3. MTHODE D'VALUATION ET DE SLECTIONDans un systme de slection de fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels une premire limination, dvaluer les fournisseurs restant en lice, et enfin de slectionner le ou les meilleurs fournisseurs selon l'objectif vis. Cette phase suppose qu'une recherche d'informations pralable ou simultane soit mene, s'appuyant sur les sources dj prsentes, ou sur les rsultats d'une tude de march - achat, de demande de prix ou d'appels d'offres. L'ensemble de la dmarche est illustr par la figure suivante : Figure n 13 : Processus d'valuation et de slection des fournisseurs. Segment d'achat Diffrenciation Politiques d'achat (priorit) Choix des critres Appel d'offres Critres liminatoires Homologation

Suivi fournisseurs internes Cotation Prslection Audits externes Slection dfinitive Contrat Avis de confrres Source : BRUEL O., Op.Cit, page131. 3.3.1. PHASE 1 : premire limination Elle est ncessaire essentiellement pour des raisons de cot, puisque le cot varie de faon exponentielle avec le nombre de fournisseurs valuer (temps pass pour trouver les informations et l'valuation). Cette premire limination consiste dfinir les critres retenus pour l'achat concern ceux qui apparaissent comme fondamentaux. Cette liste doit tre tablie avant la rception des offres, simultanment si possible la prparation de l'offre. Sont exclus les fournisseurs potentiels qui ne satisfont pas aux critres de base, ou n'ont pas apport de rponse complte l'appel d'offres. Il y a des entreprises ou il existe un systme d'homologation fournisseurs (ceux qui ont les mmes caractristiques et offres : c'est--dire ceux qui sont quivalents) et ceux n'ayant pas encore reu d'agrment (reconnaissance officielle), sont automatiquement limins par un processus de slection des fournisseurs potentiels.

3.3.2. PHASE 2 : valuation des fournisseurs pr slectionnsIl s'agit de juger un ensemble de fournisseurs par rapport un ensemble de critres, ce qui oriente vers une analyse multicritre. Une telle analyse permet d'aboutir un classement de fournisseurs que l'entreprise acheteuse peut utiliser, soit en slectionnant le meilleur pour un achat stratgique important, soit en dgageant le sous-ensemble des bons fournisseurs dans le cas d'une politique de rpartition de l'approvisionnement entre plusieurs sources. Ainsi, l'entreprise acheteuse doit choisir son march, ce choix passe par exemple, par une segmentation du march de l'offre.

3.3.2.1. Dfinition de la segmentation La segmentation du march consiste dcouper le march fournisseur en sous-ensembles homognes sur lesquels il est possible de dfinir une stratgie dans une perspective concurrentielle 29(*). 3.3.2.2. La dmarche Par opposition la classification des achats qui porte sur des secteurs d'activit et s'appuie sur une logique industrielle, la segmentation du march est un dcoupage qui porte sur des fournisseurs et repose sur une logique march. La segmentation du march doit permettre de choisir un ou plusieurs sous-groupes correspondant aux mieux aux comptences de l'entreprise acheteuse. Elle repose donc sur la propension des fournisseurs accepter l'offre d'achat. Pour obtenir ces sous-ensembles homognes, il convient de regrouper un maximum de fournisseurs aussi semblables que possibles dans des catgories aussi diffrentes que possibles. Le dcoupage du march fournisseurs consiste choisir des critres pertinents par rapport aux besoins de l'entreprise. Les critres pertinents sont prsents comme suit : - par taille, - par famille, - par mtier (lectronique, aronautique), - par process (matrise des procds de fabrication), - par localisation gographique, - par pouvoir d'investissement, - etc. La dmarche est alors la suivante : Dfinir les objectifs en termes de : - Scurit, confidentialit ; - Motivation des fournisseurs pour ce type de produit (activit, part de march, diversit...) ; - Niveau de qualit ;

- Cot ; - Scurit d'approvisionnement ; - Scurit financire ; - Autres. Choisir un type de segmentation, par exemple par mtiers, mais cette tape ncessite une bonne exprience sur le terrain. Vrifier l'homognit des segments de march en effectuant un pr - ciblage avec l'aide par exemple d'organismes professionnels. Choisir un march en dterminant les axes de progrs et d'investissement pour amener le ou les fournisseurs au standard, c'est--dire qu'ils doivent satisfaire un besoin minimum acceptable. Consulter le march choisi selon les techniques habituelles. Les quatre premires tapes se formalisent partir de la matrice suivante : Tableau n IV : Les critres de segmentation du march fournisseurs. Critres pertinents March fournisseurs March 1 March 2 March 3 March 4 Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 174. Une notation (par exemple de 0 5) doit tre dtermine par consensus au cours de runion avec les partenaires de l'entreprise, aprs dtermination en commun d'une chelle de valeur. Cette notation permet de vrifier l'homognit de chaque march. 3.3.2.3. Le pr - ciblage Avant d'effectuer un appel d'offres, l'entreprise doit prslectionner ou pr - cibler les fournisseurs rpondant un minimum de critres.

Ce pr - ciblage des fournisseurs selon des critres dtermins est prsent dans la figure n 14 comme suit : Figure n 14 : Principe du pr-ciblage. 50 fournisseurs rpertoris (par exemple) 6 fournisseurs prcibls (par exemple) 3 fournisseurs consulter (par exemple) Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 176. Les critres de prslection peuvent utilement tre rcapituls dans un tableau qui peut tre complt aprs retour des questionnaires renseigns. L'acheteur peut mettre en place par exemple le systme de notation suivant : ++ Pour une condition fortement remplie. + Pour une condition remplie. - Pour une condition mal remplie. -- Pour une condition nom remplie. Et faire la somme algbrique. Tableau n V : Dpouillement du pr-ciblage. Critres de choix loignement gographique Entreprise dj connue par l'acheteur Entreprise faisant plus de 30 % de son chiffre d'affaires avec le produit Rfrences clients Technicit de l'entreprise Assurance qualit Sant financire TOTAL ALGEBRIQUE ++ ++ + ++ + + + + + + + + -++ + + + Fournisseurs F1 F2 F3 F4 F5 F6 + + + + -+ + ++ +

++ +

-- ++ ++

+8 +4 +1 -1 +1 +7

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 177.

Les fournisseurs consulter selon le rsultat algbrique sont : F1, F2 et F6. 3.3.2.4. La rpartition des responsabilit Au sein de l'entreprise cliente, une quipe est constitue et doit prendre en charge l'ensemble de la procdure de notation des fournisseurs. Elle doit tre constitue par toutes les parties prenantes de l'achat concern (techniciens utilisateurs, qualiticiens, acheteurs), et peut faire appel au besoin des experts. Il y a ainsi beaucoup plus de chance que : - Les critres choisis couvrent l'ensemble des points importants ; - Les notations sur chaque point soient les plus objectives possibles ; - L'apprciation globale par fournisseur soit la meilleure synthse d'un grand nombre de critres diffrents et htrognes. Dans cette quipe, le service achats est une partie permanente, car c'est bien lui qui engage son entreprise. De plus, il est le mieux plac pour pondrer certains critres et noter les fournisseurs. * 29 R.PERROTIN, Op.Cit, page 172.

3.3.3. PHASE 3 : Slection finaleAprs cette valuation, l'entreprise cliente dispose d'un classement des fournisseurs. Elle doit procder la slection, qui peut tre effectue en deux temps : v Une premire slection peut tre faite par l'quipe. Il s'agit d'isoler le groupe de fournisseurs qui conviennent selon la mthode utilise. Cette slection doit tre accompagne d'une justification et des explications du choix pour tel ou tel fournisseur y compris ses avantages et ses inconvnients. v Une slection finale sera ensuite faite par le dernier dcideur, ou un comit de dcision. Cette slection, ainsi que le systme d'valuation, constituent un ensemble scientifique, reposant sur un certain nombre de donnes subjectives, mais qui garantit une plus grande rigueur dans les choix. Cette mthode de slection est applique lorsque le produit concern soit stratgique pour l'entreprise acheteuse ou de fort enjeu conomique. Pour les autres achats, l'acheteur peut se dcider seul tout en essayant d'appliquer les grandes lignes de cette mthode de slection.

CHAPITRE 3

PRSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL COSIDER-COMETALAprs avoir dvoil certaines caractristiques des marchs industriels, et illustr des notions thoriques concernant l'achat industriel, la fonction achats, le Marketing Achats et ainsi les diffrents critres et mthode d'valuation et de slection des fournisseurs, il est opportun d'entamer la prsentation de l'organisme concern et charg d'exploiter et d'exercer selon ces termes. Ce prsent chapitre entamera une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil, COSIDER COMETAL, et ainsi se prsentera en deux sections : Section 1 : voquera une prsentation gnrale du Groupe COSIDER, avec ses diffrentes filiales. Section 2 : Prsentera la filiale COMETAL, ces diffrentes fonctions, ces dpartements et leurs missions, illustrs par des organigrammes.

SECTION 1 : PRSENTATION DU GROUPE COSIDER1.1. HISTORIQUE COSIDER a t cre le 01 janvier 1979 sous forme de socit d'conomie mixte constitue de la Socit Nationale de Sidrurgie (SNS) et du groupe Danois dnomm Christiani & Nielsen. En 1982, COSIDER devient filiale 100 % de la SNS suite au rachat par cette dernire des actions du partenaire Danois. Dans le cadre de la restructuration organique des entreprises publiques, dcide par les autorits Algriennes, COSIDER est transforme en 1984 en entreprise nationale place sous tutelle du Ministre de l'industrie lourde. la faveur de l'application des lois sur les reformes conomiques dont notamment celles relatives l'autonomie des entreprises publiques en 1988 ; COSIDER fut transforme en octobre 1989, en socit par action (S.P.A.). Cette entreprise a su exploiter diffrents secteurs d'activit, ce qui lui a permis de dvelopper et d'largir ses interventions. 1.2. LE GROUPE COSIDER Aujourd'hui, COSIDER reprsentant une SPA est organise en un groupe d'entreprises dtenant 100 % du capital de 10 filiales. Avec 20 milliard de DA en l'an 2003 de chiffre d'affaires, et plus de 16 000 employs permanents, le groupe COSIDER est le leader, en Algrie et au Maghreb, des travaux publics et de la construction. C'est un groupe puissant, diversifi et solidement intgr, activant dans les secteurs suivants :

Les travaux publics. La construction et le gnie civil. La construction mtallique. La rnovation de matriel de travaux publics. Les carrires et l'agrgat. La promotion immobilire. Le commerce de matriaux de construction. La mise en valeur des terres agricoles et l'exploitation arboricole. Le groupe COSIDER a un palmars trs riche en termes de ralisations en Algrie dans des domaines varis comme les barrages, les routes, le rail30(*), les arodromes, les oloducs31(*), les gazoducs32(*), les tunnels, les ponts et usines, les bases vie, les centres d'affaires et commerciaux, les tours, les immeubles de bureaux et d'habitation ainsi que des ensembles rsidentiels et des siges d'entreprise. Le groupe dispose d'unit de production de coffrages mtalliques, de tubes et de pices spciales ainsi que l'lment de chaudronnerie. Il dispose d'units de maintenance et de rnovation de son matriel et d'usinage et de commercialisation de pices de rechange. Il dispose aussi d'units de production d'agrgats pour bton et travaux routiers, il fournit aux entreprises des granulats33(*) conformes leurs exigences. Le groupe active aussi dans le ngoce et le trading du rond bton, du ciment, du pltre et du bois. Par ailleurs, le groupe ralise des projets de mise en valeur des terres d'amnagement hydro agricole, de plantations forestires et fruitires, de forages et de puits. En plus de ces activits, le groupe s'intresse de prs aux nouveaux marchs en Algrie comme les tlcommunications, et il est impliqu dans le partenariat avec des entreprises trangres de niveau mondial. En appliquant les normes internationales, le groupe COSIDER est ouvert aux nouveaux process et technologies et se prpare aux dfis de la mondialisation et de la globalisation par une organisation et une gestion efficaces de ses moyens matriels et de ses comptences humaines. 1.3. LES FILIALES DE COSIDER Le groupe COSIDER compte dix filiales, savoir : 1.3.1. COSIDER Travaux publics

COSIDER Travaux publics occupe une position dominante dans trois grands domaines d'activits qui sont les secteurs cls pour le dveloppement du pays : Travaux ouvrages spciaux : Regroupe la ralisation des ouvrages souterrains et maritimes. Travaux Infrastructures : Regroupe les travaux de ralisation de routes et autoroutes, des voies ferres, de pistes d'arodromes, des ouvrages d'art. Travaux Barrages : Regroupe les travaux de ralisation des grands ouvrages hydrauliques (barrages...) La filia