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N°8 - JANV IER/MARS 2018

SOHAIL PRASADEQUIDATE

«Un marché secondaire pour les VALEURS TECHNO PRÉ-IPO»

DISRUPTIONLe virage DIGITAL de REYL & CIE

BIG PICTURE Le POIDS de la POLITIQUE

PASCAL KIENERBANQUE CANTONALE VAUDOISE

«La banque s’est BIEN DÉVELOPPÉE au niveau stratégique»

LAURENT PELLETLOMBARD ODIER

«Les gérants doivent se

SIMPLIFIER LA TÂCHE»

NEURONESLa percée de L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

BNP Paribas SuisseLe NOUVEAU

MONDE d’une banque qui change

INTERVIEW CHAIRMAN

KRISTINE BRADEN

COUNTRY MANAGER, CITI

«Nous nous rendons tous compte que les

fondamentaux changent»

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«Nous Nous reNdoNs tous compte que

les foNdameNtaux chaNgeNt»

A la tête de Citi en Suisse, responsable à la fois de la banque privée et de la banque d’investissement, Kristine Braden évoque pour SPHERE les transformations de la place

financière et ses deux grands défis. Son internationalisation et sa digitalisation.

Par Jérôme Sicard - Photos Juerg Kaufmann

L’INTERVIEW CHAIRMAN

Krist ine Braden

Country Officer, Head of Corporate & Investment Banking, Switzerland, Citi

En 2015, Kristine Braden a été nommée responsable pays de Citigroup pour la Suisse, Monaco et le Liechtenstein. Elle dirige également le pôle Corporate & Investment Banking pour le marché suisse. Elle travaille pour Citi depuis mainte-nant plus de 20 ans. Tout au long de son parcours chez Citi, elle a occupé plusieurs postes à responsabilité au Moyen-Orient, en Asie et en Amérique Latine. Depuis 2015, Bilanz Magazine la classe dans son Top 100 des banquiers suisses.Kristine Braden siège par ailleurs au conseil d’administra-tion de l’Association Suisse des Banquiers. Elle est la pre-mière femme à y accéder. Elle est également vice -prési-dente de l’association des banques étrangères en Suisse. Elle a débuté sa carrière à la Deutsche Bank à New York après avoir étudié les sciences politiques à l’Université de Berkley, en Californie.

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uels sont pour vous les facteurs clés qui décideront

de la capacité de la Suisse à maintenir sa position dominante et sa compétitivité dans le secteur du wealth management à l’échelle mondiale?z Kristine Braden: Je vois deux chantiers distincts auxquels la Suisse doit se consa-crer en priorité pour conforter sa place. Le premier est clairement sa stratégie numéri-que, aujourd’hui à l’état embryonnaire. C’est un dossier d’autant plus complexe à gérer qu’il recouvre de multiples aspects, tous capables d’impacter l’industrie en profondeur. Qu’il s’agisse d’une interface client, d’archivage ou de cyber-sécurité, beaucoup de fonctions vont migrer et cette touche personnelle qui distinguait la Suisse n’aura bientôt plus autant d’importance. Sur des segments tels que ceux des Ultra High Net Worth Individuals ou des family offices, il y aura toujours un apport humain prépon-dérant mais, du point de vue des clients, de plus en plus d’opérations seront directe-ment assurées sur le web, en quelques clics de souris. Il sera très facile d’y accéder et il sera également très facile de comparer différents prestataires, ce qui n’est pas for-cément le cas aujourd’hui.En la matière, il faut aussi bien se rendre compte que les établissements financiers suisses ne vont pas seulement se retrouver en concurrence avec d’autres établisse-ments financiers à travers le monde. Ils vont devoir aussi composer avec l’arrivée d’ac-

férentes banques. Chacun s’active sur ce que sera sa stratégie numérique. Personne n’a encore vraiment de réponse mais tous nous nous rendons compte que les fonda-mentaux changent. Les domaines sur les-quels nous sommes en concurrence aujourd’hui ne le seront plus forcément demain. Je prends l’exemple des processus KYC, pour Know Your Customer. Faut-il vrai-ment que nous les mettions en place de

Qu’il s’agisse d’une interface client, d’archivage ou de cyber-sécurité, beaucoup de fonctions vont

migrer et cette touche personnelle qui distinguait la Suisse n’aura bientôt plus autant d’importance.

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teurs de la fintech et de ces géants de la technologie que sont devenus aujourd’hui les Google et compagnie.

Avez-vous l’impression que ce chantier du numérique avance en Suisse?z Bien sûr. Pour s’en persuader, il suffit de regarder les postes de Chief Digital Officer qui ont été créés en moins d’un an dans dif-

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manière différente d’une banque à l’autre? Y a-t-il un avantage concurentiel à dévelop-per chacun ses propres procédures alors que les règles sont les mêmes pour tous et que l’acquisition basique des données représente les trois quarts du travail. Ne pourrions-nous pas plutôt développer et mettre en commun ce genre de commo-dités? C’est le genre d’efforts qui nous per-mettraient à tous de limiter nos coûts, un

des principaux problèmes auxquels est confrontée la place financière avec le ren-forcement de la règlementation. Le numé-rique est un levier qui nous permettra d’at-ténuer l’effet de ciseau qui se fait de plus en plus ressentir en ce moment. Le numérique et la façon dont nous pouvons travailler ensemble les uns avec les autres plutôt que les uns contre les autres. Le digital, c’est aussi une question de culture.

Qu’entendez-vous par là?z Nous travaillons au quotidien en ayant des idées assez arrêtées sur la façon dont fonc-tionne le monde mais ces idées volent en éclats avec le digital. Il faut réapprendre, quitte parfois à faire fausse route. C’est le prix à payer. Ici en Suisse, sur la place finan-cière, ne serait-ce qu’en raison des contrain-tes règlementaires, les erreurs ne sont pas tolérées. Pourtant, quand on en vient au digital, il faut pouvoir tolérer ces erreurs dont dépend la réussite du processus de créa-tion. Il n’y a rien de mal à se tromper. Il ne s’agit pas de prendre des risques avec les actifs de nos clients, mais de prendre des risques avec des idées. Comme le disait Steve Jobs, il faut que vous soyez prêt à can-nibaliser vos principales sources de revenus pour vous assurer des lendemains meilleurs. Les Suisses peuvent s’appuyer sur l’excel-lente éducation qu’ils ont reçue, sur leur très haut niveau d’expertise, mais ils doivent aussi accepter une certaine tolérance à l’er-reur. Ce qui est formidable avec la Silicon Valley, c’est que vous pouvez péricliter un

jour et repartir de plus belle le lendemain. Ici, sur ce point précis, la mentalité me semble un peu différente.

Toujours en ce qui concerne le digital, de quelle façon contribuez-vous avec Citi à l’avancement des travaux?z Nous avons une filiale, Citi Ventures, instal-lée dans la Silicon Valley, depuis déjà quel-ques années. Nous avons investi dans plus d’une trentaine de startups dans des domai-nes qui touchent aussi bien à l’analyse des données qu’à la cyber-sécurité ou aux infrastructures de paiement. Nous avons aussi ouvert plusieurs laboratoires. Aux Etats-Unis, à Dublin, en Israël et aussi à Singapour. En Israël, pour vous donner une idée de l’importance que nous accordons à ces projets, le laboratoire de Tel Aviv emploie plus de collaborateurs que la banque locale!

En plus du numérique, vous évoquiez plus tôt un deuxième chantier…z Oui, absolument. Il faut rendre la place financière suisse plus compétitive à l’échelle mondiale avec une offre de pro-duits et de services élaborée dans une optique beaucoup plus globale. Voilà encore un peu, la Suisse était l’un des rares pays à pouvoir proposer une offre wealth management aboutie. Aujourd’hui ce n’est plus le cas. Les places financières se multi-plient car les centres de création de richesse se multiplient eux aussi, notam-ment en Asie.

L’INTERVIEW CHAIRMAN

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Nous travaillons au quotidien en ayant des idées assez arrêtées sur la façon dont fonctionne le monde mais ces idées volent en éclats avec le digital. Il faut réapprendre, quitte parfois à faire fausse route.

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A Citi, notre stratégie pour la banque privée en Suisse consiste d’abord à servir nos clients partout où ils se trouvent dans le monde. La Suisse possède d’excellents atouts, à commencer par la stabilité de son système politique et la force de son écono-mie, mais elle ne constitue plus une offre en soi. Il faut qu’elle puisse exporter mieux ses services financiers et son savoir-faire. Et c’est ce à quoi nous assistons. De plus en plus de banques suisses se développent à l’international pour proposer à leurs clients non pas des solutions suisses, mais des solutions globales ou tout du moins multi-régionales.

Pour en rester à la Suisse, quelles sont les principales opportunités que vous ayez pu identifier pour Citi sur ce marché?z Nous allons commencer par nous renfor-cer sur le front du corporate & investment banking. Nous venons de recruter Heiko Horn qui dirigera la banque d’investisse-ment en Suisse et qui supervisera les indus-tries diversifiées pour la région EMEA. Jusqu’à présent, nous avons plutôt fait appel à nos experts en dehors de la Suisse pour couvrir ce marché mais nous pensons qu’une équipe sur place va nous permettre de progresser plus vite. Ces deux derniè-res années, nous avons levé en Suisse plus

de 25 milliards de dollars pour nos clients, sous forme de prêts, de dette ou de partici-pations au capital.Ensuite, nous allons poursuivre sur le recen-trage que nous avons initié en 2015. Nous avions alors décidé de nous concentrer exclusivement sur les Ultra High Net Worth Individuals et les family offices. En même

temps que nous sortions des High Net Worth, notre stratégie est restée axée sur la croissance et l’excellente qualité du service proposée à nos clients. Depuis, nous obte-nons d’excellents résultats aussi bien sur les Ultra High Net Worth Individuals que sur les family offices. Un tiers des family offices recensés sur le plan mondial est basé en Suisse. Ce sont des structures de plus en plus complexes, de plus en plus sophisti-quées, et nous anticipons une forte crois-sance dans ce domaine.Nous pensons que ce sera le cas égale-ment dans le courtage et les services tran-sactionnels. Citi est l’un des plus gros cor-respondants bancaires étrangers présent en Suisse avec une part de marché qui avoisine les 25% et nous constatons une hausse de la demande pour ce type de services.

La place financière suisse doit-elle diversifier son modèle en allant davantage sur le corporate & investment banking?z Si nous avons une offre investment banking en Suisse, c’est parce qu’elle complète notre offre globale. Et si nous mettons en place une équipe ici, c’est pour qu’elle puisse interagir avec nos autres filiales dans le monde. Une offre limitée au marché suisse n’a que très peu de sens. Ensuite, en terme de taille, ce marché est loin de rivaliser avec les volumes du wealth management ou de l’asset management. En revanche, ce qui me paraît plus intéres-sant à l’avenir, c’est la façon dont les banques privées pourraient être amenées à collaborer davantage avec des banques d’affaires. Il y a là des opportunités qui méritent d’êxtre explorées. C’est le type

CITI EN SuISSE dEpuIS 1963

Citi est présente en Suisse depuis plus de cinquante ans. Son premier bureau a été ouvert à Genève en

1963 et le second à Zurich en 1966. Aujourd’hui, le groupe emploie en Suisse près de 500 collaborateurs

au travers de quatre activités principales qui sont la banque

privée, la banque de financement et investissement, le Treasury & Trade, et enfin les activités de marché. Dans le domaine

Financement & Investissement, Citi s’est imposée comme l’un des

plus grands acteurs européens. En Suisse, la banque a participé l’an dernier à l’IPO de Galenica

Santé, pour 1,8 milliard d’euros. De son côté, la branche private bank approchait les 27 milliards d’actifs sous gestion à la fin 2016. Sur le plan mondial, les encours de Citi Private Bank approchent les 400

milliards de dollars.

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Ces deux dernières années, nous avons levé en Suisse plus de 25 milliards de dollars pour

nos clients, sous forme de prêts, de dette ou de participations au capital.

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de synergies que nous avons nous même développées en interne ces dernières années, avec succès.

Pour une banque suisse, quels sont les éléments les plus intéressants à benchmarker chez Citi?z Je commencerai par le sens des priorités. Ces dix dernières années, nous avons diminué de moitié le nombre de nos clients. Pour la partie private banking, nous nous concentrons désormais, comme je vous le disais, sur les ultra high net worth et sur les family offices. En revanche sur la partie cor-porate & investment banking, nous avons également réduit la voilure. Nous avions compté plus de 30’000 clients au niveau

global, nous en avons aujourd’hui moins de 15’000. Nous ne pouvons pas tout faire pour tout le monde. Nous avons donc pu rationna-liser nos modes opératoires et nos structu-res de coûts.

Less is more!z Exactement. C’est pour Citi l’un des secrets de sa réussite. Et nous sommes très disciplinés sur ce point. Le deuxième élément, c’est notre ancrage local. Quand beaucoup de nos concurrents ont décidé de quitter la Suisse, nous ne l’avons jamais envisagé. Nous ne sommes pas les amis des beaux jours qui disparaissent aux pre-mières contrariétés. Nous sommes pré-sents aujourd’hui dans 98 pays et cet enra-

cinement local fait vraiment de nous une banque à part. Et j’ajouterai un dernier élément qui est notre volonté d’investir dans les nouvelles technologies pour accompagner les mutations qui ont cours aujourd’hui.

Quelles différences voyez-vous entre le wealth management à la suisse et le wealth management à l’américaine?z Pour être honnête, j’aurai du mal à répon-dre à cette question. Nous ne nous voyons pas comme une banque américaine, mais comme une banque internationale. Nous sommes un peu les Nations Unies de la finance! Si vous faites le tour de nos filiales à travers le monde, vous n’y trouverez pas beaucoup d’américains. Nous recrutons sur place en grande majorité. Ce que les gens apprécient aussi chez Citi, c’est sa grande diversité.

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Dans l’ensemble, les gérants de l’ASG sont très bien formés. Je rappelle par ailleurs que les gérants souhaitant rentrer à l’ASG doivent justifier de cinq ans d’expérience dans le domaine de la gestion de fortune.

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Nous ne nous voyons pas comme une banque américaine, mais comme une banque internationale. Nous sommes un peu les Nations Unies de la finance!

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