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« Mise en place de la démarche Système deManagement de la Qualité

en vue de la certification ISO 9001:2008 »

Mikaël LASTENNETRéférence bibliographique à rappeler pour tout usage :

Mise en place de la démarche Système de Management de la Qualité en vue de la certification ISO 9001:2008, LASTENNET Mickaël, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne,

2009-2010, URL : http://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 142

RESUME 2010 est une année charnière pour la société Aéroports de Paris, 2ème groupe de services aéroportuaireeuropéen, qui fixe l’objectif de l’amélioration de la qualité de service et de la satisfaction clients comme priorité.C’est dans cette optique que la société a mis en place un Système de Management Intégré afin de répondrefavorablement aux attentes de toutes les parties prenantes.

La reconnaissance et l’image de l’entreprise à l’extérieur doivent être complétées par la certification desactivités et des prestations réalisées. Le présent rapport expose la méthodologie déployée pour la mise enplace d’une démarche de système de management de la qualité au sein d’une Unité Opérationnelle del’Aéroport de Paris-Charles de Gaulle.

La certification ISO 9001 version 2008 est une étape importante, pour le développement du service, qui vapermettre de pérenniser les pratiques effectuées et d’en effectuer une amélioration continue permanente. Ladémarche qualité, initiée tout le long de la mission de stage, a été divisée en 2 grandes parties :

la conception du système par la mise en œuvre d’un plan d’actions respectant les exigences normatives ;la préparation à l’audit de certification par la sensibilisation et l’implication totale du personnel ausystème.

- -> Mots clés : ISO 9001:2008, certification, démarche qualité, système qualité, système demanagement de la qualité, processus, procédures, indicateurs, sensibilisation.

ABSTRACT2010 is a pivotal year for the company Aeroports de Paris, 2nd European airport services group, which sets theobjective of improving service quality and customer satisfaction as a priority. With this in mind, the company hasimplemented the Integrated Management System to respond positively to the expectations of all stakeholders.

The recognition and corporate image from the outside must be completed by the certification activities anddeliverables. This report describes the deployed methodology for the establishment of a management system ofquality process within a Business Unit of the Airport of Paris Charles de Gaulle.

The ISO 9001 version 2008 is a milestone for the development of the service, which will help sustain practicescarried out and to make permanent the continuous improvement. The quality process, initiated throughout thecourse of the mission, has been divided into two main parts:

the design of the system by implementing an action plan which conforms to standards;preparation for certification audit by the awareness and full involvement of staff in the system.

- -> Keywords: ISO 9001:2008, certification, quality improvement, quality system, managementsystem, quality, processes, procedures, indicators, awareness.

REMERCIEMENTS

Je tiens pour commencer, à remercier M. Yves LEICHTNAM, Directeur de l’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique"de m’avoir permis d’accomplir ce stage à Aéroports de Paris et de m’avoir accordé sa confiance pour mener à bien lamission confiée.

Je remercie tout particulièrement mon tuteur, M. Jean-François LUQUE, responsable de l’entité SMI au sein de laDirection "Energie et Logistique", pour son aide, ses conseils, son expérience, son professionnalisme et sa disponibilitétout au long de ce stage. J’ai pu affirmer à ses côtés mes compétences dans le domaine de la qualité et ainsiqu’acquérir une expérience professionnelle enrichissante.

Je remercie également le personnel de l’entité SMI pour l’intégration, l’accueil, leur bonne humeur et leur coopération àmes différentes missions.

J’adresse mes remerciements à tout le personnel de la Direction "Energie et Logistique" pour leur disponibilité, leurbonne humeur et leur gentillesse. Apprendre dans un environnement aussi convivial, avec une telle ambiance, fut pourmoi très satisfaisant et très épanouissant.

De plus, mes remerciements vont vers MM. Gilbert FARGES et Jean-Pierre CALISTE, responsables du MasterManagement de la Qualité, pour tous leurs commentaires avisés et leur soutien au cours de cette année de formation.Notamment, M. CALISTE pour sa visite au cours du stage qui a été très bénéfique pour la suite de mes actions au seind’Aéroports de Paris.

Pour finir, un grand merci à toutes les personnes qui ont contribuées de près ou de loin à la réalisation de mesdifférentes tâches.

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GLOSSAIRE

ADP : Société Aéroports de ParisCDG : Aéroport Paris-Charles de GaulleCDGL : Direction "Energie et Logistique" GED : Gestion Electronique des Documents (Outil Microsoft 2007)ISO : International Organization for Standardization NC : Non-conformités

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OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Systems QQOQCP : Qui ?, Quoi ?, Où ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?QSE : Qualité, Sécurité au Travail, EnvironnementSGS : Système de Gestion de la Sécurité AéroportuaireSMI : Système de Management IntégréSME : Système de Management EnvironnementalSMQ : Système de Management de la Qualité SST : Santé et Sécurité au Travail TdB : Tableau de bord UO : Unité OpérationnelleUTC : Université de Technologie de Compiègne

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SOMMAIRE GENERAL REMERCIEMENTS

GLOSSAIRE

TABLE DES FIGURES

TABLE DES ANNEXES

INTRODUCTION

PARTIE 1 : PRESENTATION DU LIEU DE STAGE1. LA SOCIETE AEROPORTS DE PARIS - ADP2. L’AEROPORT PARIS-CHARLES DE GAULLE - CDG3. L’UNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"

PARTIE 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA MISSION DE STAGECHAPITRE 1 : ETUDES PRELIMINAIRES

1. LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE2. LA DEMARCHE QUALITE3. LA NORME ISO 9001 VERSION 20084. LA CERTIFICATION

CHAPITRE 2 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE1. CLARIFICATION ET STRUCTURATION DE LA MISSION2. OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA MISSION3. ANALYSE DES RISQUES ET ALTERNATIVES LIES A LA MISSION4. PLANIFICATION DE LA MISSION

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE EMPLOYEE1. PRISE DE CONNAISSANCES - NORMES, REFERENTIELS… 2. FONCTIONNEMENT DU LIEU DE STAGE3. ATTENTES GENERALES DES PARTIES PRENANTES4. ETAT DES LIEUX5. MISE EN PLACE DU PLAN D’ACTIONS6. MISE EN PLACE DES REUNIONS7. LE SYSTEME DOCUMENTAIRE8. LES INDICATEURS DU SMI9. LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION10. L’AUDIT DE CERTIFICATION

PARTIE 3 : CONCLUSIONS1. BILAN2. CONCLUSION GENERALE3. PERSPECTIVES ET AXES D’AMELIORATION

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

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TABLE DES FIGURES

Figure 1 - Logo de la société Aéroports de ParisFigure 2 - Aéroport de Paris-Charles de Gaulle de nuitFigure 3 - Organisation de la société Aéroports de ParisFigure 4 - Organisation de l’Aéroport de Paris-Charles de GaulleFigure 5 - Organigramme de l’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" (CDGL)Figure 6 - Clarification du projet par un QQOQCPFigure 7 - Planification Dynamique StratégiqueFigure 8 - Risques & Alternatives liés à la mise en œuvre du projetFigure 9 - Processus de déroulement de la mission de stageFigure 10 - Diagramme de Gantt : planning des actions à menerFigure 11 - Graphique des résultats de l’autodiagnostic de l’Unité Opérationnelle au 08/02/2010Figure 12 - Plan d’actions de la démarche de mise en place d’un système de management de la qualitéFigure 13 - Pyramide documentaire du système qualité de l’UO CDGLFigure 14 - Résultats de l’autoévaluation du chapitre 4 de la norme ISO 9001Figure 15 - Tableau de gestion documentaireFigure 16 - Processus du plan d'actions concernant la communication du SMIFigure 17 - Plaquette de communication SMIFigure 18 - Dernière autoévaluation avant l'audit de certification

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TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : La politique SMI de l’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique"Annexe 2 : La cartographie des processus CDGLAnnexe 3 : Tableau des réunionsAnnexe 4 : Exemple de procédureAnnexe 5 : Tableau de bord des indicateursAnnexe 6 : Lettre SMI du Journal "CDGL Infos"Annexe 7 : Capture d'écran de la page d'accueil de la Gestion Electronique des Documents (GED)

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INTRODUCTION Dans le cadre de la deuxième année de Master, spécialité "Management de la Qualité", effectuée à l'Université deTechnologie (UTC), le stage professionnel de fin d'études a été réalisé au sein de l'entreprise Aéroports de Paris, 2èmegroupe de services aéroportuaires en Europe. Ce stage de longue durée, accompli du 1er février au 30 juin 2010,permet de mettre en œuvre les connaissances acquises lors de la formation et d'acquérir une certaine expérienceprofessionnelle dans le domaine de la qualité.

Avec l'objectif d'accroître la satisfaction de ses clients, la société Aéroports de Paris place l'amélioration de la qualité deservice comme le but principal à atteindre pour l'année 2010. C'est en ce sens que l'aéroport Paris-Charles de Gaulle,lieu de mon stage, s'est inscrit dans une démarche de mise en œuvre d'un système de management intégré. Cesystème regroupe la qualité, la santé-sécurité au travail, l'environnement, la sécurité aéroportuaire et la sûreté, dansune même approche de l'amélioration continue des performances, de la compétitivité et du développement durable del'entreprise.

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L'objectif de la mission de stage s'inscrivant dans cette dynamique, est de mettre en place la démarche de système demanagement de la qualité, au niveau de l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique", en vue d'une certification ISO9001 des activités du Pôle Services et Environnement au mois de mai 2010. La mise en place d'un telle démarche est lemoyen le plus adéquat pour exprimer clairement la stratégie de l'entreprise et pour assurer la cohérence dumanagement au regard des objectifs planifiés. Elle permet entre autre d'obtenir une vision globale des activités, d'avoirun gain d'efficacité, de répondre aux exigences dans le but de satisfaire les clients et toutes les parties prenantesconcernées.

En plus de cette mission initiale, d’autres projets sont venus se greffer afin de participer aux différentes tâches duResponsable SMI de l'Unité Opérationnelle et ainsi de pouvoir collaborer avec les différents acteurs impliqués dans ladémarche.

Le rapport se compose d'une première partie dans laquelle la société Aéroports de Paris, l'aéroport Paris-Charles deGaulle et l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" sont présentés. La deuxième partie est consacrée à l'expositiondétaillée de la mise en œuvre du projet, par la planification et la méthodologie utilisée dans le but de réaliser lesactions donnant lieu aux livrables prévus. La troisième et dernière partie est dédiée aux conclusions et résultatsobtenus, aux enseignements tirés du stage, aux perspectives et aux possibles axes d'amélioration du projet.

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PARTIE 1 : PRESENTATION DU LIEU DE STAGE

1. LA SOCIETE AEROPORTS DE PARIS - ADP [10]

Figure 1 - Logo de la société Aéroports de Paris [10]

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Aéroports de Paris (ADP) est une entreprise française qui construit, aménage et exploite des plates-formesaéroportuaires, dont les deux principales, en France, sont celles des aéroports de Paris-Orly et Paris-Charles-de-Gaulle.Le Président Directeur Général est M. Pierre GRAFF depuis septembre 2003.

Aéroports de Paris a été créée en 1945 sous le régime d'établissement public de l'État. Son statut a été modifié le 20avril 2005 pour la transformer en société anonyme.

Elle est le 2ème groupe de services aéroportuaires européen en termes de chiffre d'affaires aéroportuaire et le 1ergroupe européen pour le fret et le courrier. En 2008, son chiffre d'affaires s'est élevé à plus de 2 milliards et demid'euros et le nombre de passagers accueillis sur ses plates-formes à plus de 87 millions. Le Groupe possède et exploite3 plates-formes en Île-de-France (Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly et Paris-Le Bourget), 10 aérodromes et un héliport.

Opérant sur un marché fondamentalement porteur, Aéroports de Paris bénéficie d’une situation géographiqueprivilégiée et d’une capacité de développement unique en Europe. Le Groupe développe une stratégie ciblée pour serviret satisfaire au mieux ses clients, valoriser ses atouts et son patrimoine, dynamiser sa croissance et ses résultats dansla durée.

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2. L’AEROPORT PARIS-CHARLES DE GAULLE - CDG

Figure 2 - Aéroport de Paris-Charles de Gaulle de nuit [10]

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L'aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle communément appelé « Roissy-Charles-de-Gaulle », est un aéroport francilien situéà vingt-trois kilomètres au nord-est de Paris. Premier aéroport français, il tient son nom « grand public » de la communede Roissy-en-France dont il occupe plus de la moitié du territoire et du général Charles de Gaulle, qui fut chef d'Étatfrançais. Il est parfois appelé « aéroport Charles-de-Gaulle », « Roissy », « Paris-Roissy » ou « Charles de Gaulle ».

L’inauguration et la mise en service de l'aéroport Paris-Charles de Gaulle datent de 1974. C’est un aéroportrévolutionnaire avec son terminal composé d'un corps central cylindrique et de sept satellites.

L’exploitation de l’aéroport est assurée par la société Aéroports de Paris, via M. Patrice HARDEL, Directeur del’Aéroport Paris-Charles de Gaulle. Il fait parti des 3 aéroports gérés par la société avec l’aéroport de Paris-Orly et celuide Paris-Le Bourget.

Figure 3 - Organisation de la société Aéroports de Paris [10]

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L’aéroport de Paris-Charles de Gaulle fonctionne en entités appelées « Unités Opérationnelles », qui sont au nombre de8. La figure suivante montre les différentes unités ainsi que l’Unité Opérationnelle CDGL, lieu de la mission de stagependant les 5 mois.

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Figure 4 - Organisation de l'Aéroport de Paris-Charles de Gaulle [10]

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Retour au sommaire  3. L’UNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"

L’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" a été le lieu principal du déroulement du stage. Cette UO fournit desutilités à l’ensemble des partenaires d’activités aéroportuaires présents sur l’Aéroport Paris-Charles de Gaulle.

Elle assure la production et la distribution d’énergies, la distribution d’eau potable, la collecte des eaux usées, letraitement des eaux pluviales, la récupération et le traitement des déchets dans le respect des normesenvironnementales, la gestion du parc automobile et engins ainsi que la logistique pour l’Aéroport Paris-Charles deGaulle.

L’organisation de l’Unité Opérationnelle est représentée par l’organigramme suivant :

Figure 5 - Organigramme de l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" [10]

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La mission de stage principale est la mise en place d’une démarche de système de management de la qualité au niveaudes activités du Pôle Services et Environnement.

Le stage s’est donc déroulé au sein de l’entité "Système de Management Intégré" sous la responsabilité de M. Jean-François LUQUE, également tuteur lors ce stage. Le SMI de CDGL est une entité transverse qui intervient et répond auquotidien aux sollicitations de chacun concernant les actions à mettre en place dans le cadre du système demanagement intégré. Ce système est composé de 5 domaines qui sont : la Qualité (SMQ), l’Environnement (SME), laSécurité-Santé au Travail (SST), la Sûreté et la Sécurité Aéroportuaire (SGS).

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PARTIE 2 : MISE EN ŒUVRE DE LA MISSION DE STAGECHAPITRE 1 : ETUDES PRELIMINAIRES

1. LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE

Un système de management intégré ou SMI est une démarche volontaire engagée par la Direction de l'entreprise, quipermet de gérer de façon globale les parties communes aux référentiels Qualité, Sécurité, Environnement, Hygiène,…au sein d'une entreprise. Ce type de système combine les exigences de différentes normes (ISO 9001 pour la Qualité,ISO 14001 pour l'environnement) et référentiel (OHSAS 18001 pour la santé et la sécurité au travail) afin que l'entreprisegagne en efficacité.Actuellement, il n'existe pas de référentiel pour le SMI, il faut s'appuyer sur les référentiels des trois domaines lecomposant. C'est pourquoi le SMI s'adresse aux entreprises conscientes de ces enjeux et soucieuses de s'adapter àl'ensemble de ces contraintes dans un souci de développement, d'adaptation, de pérennité et d'efficience.

Les systèmes de management intégrés permettent une vision globale de l'entreprise grâce à la prise de conscience del'ensemble des processus et de la prise en compte des interactions entre eux. Néanmoins, c'est un outil de pilotagepour la mise en place du développement durable au sein d'une organisation.

Les enjeux d'une telle approche globale SMI sont principalement définis en termes de productivité, d'optimisation desressources que ce soit humaines et/ou matérielles, de cohérence entre les différents systèmes de management, demaîtrise et réduction des risques, de satisfaction du client et de diminution des non-conformités. De plus, les avantages sont nombreux : passage d'une seule et même certification et non de trois certificationsdistinctes ce qui engendre un coût de certification réduit, gain d'efficacité et de productivité, anticipation des risquesproduit/Sécurité Environnement, réflexion globale de l'entreprise sur les thématiques Qualité-Sécurité-Environnement.

Le SMI centralise les objectifs des trois domaines qu'il met en jeu, à savoir :

Avoir une approche globale et cohérente en matière de qualité, de sécurité-santé du travail et d'environnement.Simplifier, clarifier et formaliser les modes de fonctionnement.S'inscrire dans une démarche d'amélioration continue.Disposer d'une meilleure visibilité sur les objectifs et garantir qu'ils sont atteints.Faire reconnaître les performances par les partenaires et les concurrents.

Qualité : Obtention et amélioration de la satisfaction du client grâce aux produits ou services répondant auxattentes explicites et implicites du client, à l’amélioration permanente de l’ensemble des processus mis en œuvrepour la conception, à la réalisation et la mise à disposition du produit ou service.

Sécurité : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise, identification et maîtrise desrisques pouvant générer un accident de travail ou une maladie professionnelle, amélioration des conditions de

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travail (ergonomie, bruit, température, éclairage, …) et amélioration continue en matière de santé et sécuritépour répondre aux attentes des salariés.

Environnement : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise, identification et maîtrisedes impacts négatifs significatifs générés par les activités de l’entreprise sur l’environnement (eau, air, déchets,…) et amélioration des performances en continu pour répondre aux attentes des parties intéressées.

 Les synergies entre les différents référentiels du SMI sont :

L’amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;La nécessité d’un engagement de la direction ;La planification et l’élaboration d’un programme ;L’identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ;L’identification des exigences légales et autres ;La définition d’une organisation, des autorités et des responsabilités, des objectifs ;La nécessité de former et de sensibiliser le personnel (management des compétences) ; La communication interne et externe ; Les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements ; La mise en œuvre d'une maîtrise des processus ainsi que la surveillance et la mesure de performance de ceux-ci ;La gestion des non-conformités la définition et la mise en œuvre d’actions correctives et préventives ; La mise en œuvre d’un processus d’audit ;

Pour conclure, le SMI c'est avant tout, « passer d'une logique de moyens à une logique de résultats ».

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2. LA DEMARCHE QUALITE [5]

Une démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s'engager dans unedémarche d'amélioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001. Elle s'applique à tous typesd'organisations, publiques, privées, associatives ou commerciales. Mettre en place une démarche qualité, c'est mettreen place un ensemble d'actions pour accroître la satisfaction des clients et des parties prenantes.

L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avecses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier (augmentation desbénéfices) ou humain (clarification des rôles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel).

Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps à des modificationsdes habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approcheorganisationnelle permettant un progrès permanent dans la résolution des non-qualités. Il s'agit d'une démarcheparticipative, c'est-à-dire à laquelle doit nécessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par conséquentnécessairement portée au plus haut niveau hiérarchique.

« Notion d'amélioration permanente »Les deux principes de base de la qualité sont la prévention et l'amélioration permanente. Cela signifie que la qualité estun projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi laqualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé "roue de Deming".

Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :

« Plan » (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en œuvre d'actions,« Do » (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions planifiées,« Check » (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés,« Act » (Agir) : en fonction des résultats obtenus, il convient de prendre des mesures adéquates.

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3. LA NORME ISO 9001 VERSION 2008 [2]

Les normes de la famille ISO 9000 représentent un consensus international sur les bonnes pratiques du managementde la qualité. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives aux systèmes de management de laqualité et des normes de soutien associées.

La norme ISO 9001 fait partie de cette série, relative aux systèmes de gestion de la qualité, elle spécifie les exigencesorganisationnelles requises pour l'existence d'un système de management de la qualité. En tant que liste d'exigences,elle sert de base à la certification de conformité de l'organisme.

L'ISO 9001:2008 est la quatrième édition de la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalisées pour un systèmede management de la qualité, indépendamment du domaine d'activité et de la taille de l'organisme utilisateur, et qu'ilsoit dans le secteur privé ou dans le secteur public. Elle est devenue la référence mondiale pour apporter l’assurancede l’aptitude à satisfaire aux exigences qualité et renforcer la satisfaction des clients. C'est également la seule normede la famille, en fonction de laquelle les organismes peuvent être certifiés, bien que la certification ne soit pas uneexigence obligatoire de la norme.

La norme ISO 9001:2008 fournit un cadre bien éprouvé pour adopter une approche systématique de la gestion desprocessus d'un organisme de façon à ce qu'il produise régulièrement des produits (ou services) qui répondent auxattentes des clients et qui soient conformes aux exigences (clients, légales et réglementaires). Elle établit quelles sontles exigences auxquelles votre système qualité doit répondre, mais ne dicte pas comment procéder pour y satisfairedans un organisme particulier, quel qu'il soit.

Pour conclure, la norme ISO 9001 est un outil de développement stratégique et opérationnel représentant une baseefficace pour la mise en place de démarches qualité.

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4. LA CERTIFICATION

La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude d'un organisme à fournirun service, un produit ou un système conformes aux exigences des clients et aux exigences réglementaires.

La norme ISO 9001 décrit les dispositions à prendre dans l’entreprise pour mettre en œuvre un système demanagement de la qualité, afin de :

Démontrer qu’elle est apte à fournir régulièrement un produit ou un service conforme aux exigences de sesclients.Satisfaire ses clients par l’application efficace du système, qui inclut les processus pour l’amélioration continue etla prévention des non-conformités.

Ces dispositions sont pour le client l’assurance de la qualité. Les exigences de la norme constituent un référentiel quiest reconnu mondialement.

La certification selon la norme ISO 9001 est la reconnaissance par un organisme national accrédité, que les exigencesde la norme sont appliquées. Elle démontre que l’entreprise est apte à fournir une qualité régulière et qu’elle est enmesure de prendre toutes les dispositions nécessaires pour donner confiance à ses clients.Cette certification est délivrée après un audit réalisé par un organisme de certification, qui permet d’évaluer le systèmede management de la qualité mis en place conformément aux exigences de la norme.

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CHAPITRE 2 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE

1. CLARIFICATION ET STRUCTURATION DE LA MISSION

La note de clarification permet de synthétiser les données d'entrée du projet sous une forme compréhensible aussi bienpar le réalisateur que par le porteur du projet. L’objectif étant de s’approprier les données d’entrée du projet pour lespartager avec l’équipe. Ainsi le processus de planification du projet commence par cette note de clarification.

a. Contexte de la missionAfin de garantir la satisfaction des clients et des passagers, la société Aéroports de Paris s’est lancée dans une

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démarche dite de progrès. L’aéroport Paris-Charles de Gaulle a déployé un Système de Management Intégré afin derépondre aux exigences de la société. Cet engagement a mené en 2008 à la certification de certaines UnitésOpérationnelles de CDG. Dans ces Unités Opérationnelles certifiées en 2008, la Direction "Energie et Logistique" CDGLest représentée par le Pôle Production d'Energie qui est le seul pôle à être certifié ISO 9001 et donc à apparaître sur lecertificat obtenu par l'Aéroport de Paris-Charles de Gaulle.

Dans ce cadre, la démarche de certification est donc pilotée et menée par CDG et le périmètre, inclus la Direction deCDG ainsi que les Unités Opérationnelles. Concernant celle de CDGL, lieu du stage, le périmètre de certification s'estouvert au Pôle Services et Environnement et à la partie "Staff" de l'UO (Direction, Ressources Humaines, Contrôle deGestion, entité SMI). A l'heure actuelle, comme cela a été dit précédemment, il n'y a que le Pôle de Production d'Energiequi est certifié ISO 9001 au sein de l'UO.

C'est pourquoi l'objectif général de la mission de stage, est d’accompagner la Direction "Energie et Logistique" jusqu’àl’audit de certification du mois de mai 2010, afin de rentrer dans le périmètre de CDG pour les activités du Pôle Serviceset Environnement et de l'UO et de rejoindre les autres UO déjà certifiées. C'est dans ce contexte particulier qu'a étémenée la mise en place d’une démarche Qualité, indispensable pour obtenir cette certification. Lors de cette démarche,plusieurs missions sont à remplir pendant la durée du stage.

b. Données d'entréeLes données d’entrée sont les éléments qui vont permettre de mener à bien la mission confiée. Dans le cadre de lamise en place de la démarche de certification, les données sont les suivantes :

Les normes ISO 9001 et 14001 ainsi que l’OHSAS 18001.Les bonnes pratiques de mise en place de Système de Management Intégré.Le Manuel de Management Intégré de l’aéroport Paris-Charles de Gaulle.La politique SMI de l’Unité Opérationnelle "Energie et Logistique" (annexe 1).

c. Objets du projetL’objectif stratégique de la mission est l’obtention de la certification, par le bon fonctionnement du système qualité, parl’amélioration continue du service, par la satisfaction et l’écoute des clients (qu’ils soient internes ou externes) ainsique par l’appropriation du système par l’ensemble du personnel.

d. Produits du projetLe livrable obtenu à la suite de ce stage est un dossier comprenant une explication de la méthodologie utilisée lors dela mission, une explication sur les résultats escomptés et ceux obtenus, ainsi qu’une analyse du bilan et desperspectives de ce projet.

e. ObjectifsMettre en place une démarche Système de Management de la Qualité.Faire vivre le système qualité au quotidien et en assurer son bon fonctionnement.Obtenir la certification ISO 9001v2008.Pérenniser le système et l’améliorer continuellement.Sensibiliser le personnel à cette démarche de progrès et d’amélioration permanente.Délais du projet : du 01/02/2010 au 30/06/2010.Coût du projet : Prise en charge de cette démarche par la société Aéroports de Paris.

f. Acteurs du projetMaître d’ouvrage : La Direction "Energie et Logistique" par le biais de la société Aéroports de Paris.Maître d’œuvre : Mikaël LASTENNET, étudiant en Master 2 Management de la Qualité.Partenaires : Personnel de l’Unité Opérationnelle CDGL, clients.Organisme de contrôle : Bureau Veritas Certification (ex BVQI).

g. ContraintesNormes et règlementations : étude des normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 qui sont les normes deréférences pour le Système de Management Intégré.Contraintes spécifiques : élaborer un système qualité dans un court délai, travailler en cohérence avec les autresnormes de Système de Management Intégré, élaborer une méthodologie non contraignante pour l’entreprise.

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De plus, l’outil de management « QQOQCP », appris lors de la formation théorique du Master, va nous permettre decibler plus en détail la problématique et l’objectif de la mission.

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Figure 6 - Clarification du projet par un QQOQCP [15]

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Cet outil permet d’expliciter la problématique générale de la mission, et d’en découler de celle-ci, un plan d’actionsgénéral avec les principales étapes de mise en place d’un Système de Management de la Qualité.

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2. OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA MISSION

Afin de compléter le plan d’actions général de la mission, il est important de définir les objectifs et enjeux principaux dela mission. Pour ce faire, l’outil « Planification Dynamique Stratégique (PDS) » a été utilisé dans le but de mettre enexergue de façon claire et synthétique, les principaux points importants du stage.

Figure 7 - Planification Dynamique Stratégique [15]

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La Direction "Energie et Logistique", plus précisément le Pôle "Services et Environnement", s’est engagé dans unedémarche qualité ISO 9001v2008, dans le but d’atteindre un niveau de qualité satisfaisant, un bon fonctionnement del’organisation et une certification de ses activités.

Les enjeux de cette mission sont divers. En effet nous avons des enjeux financiers mais aussi organisationnels. Lesenjeux financiers sont primordiaux à prendre en compte pour que l’entreprise continue d’être viable auprès de sesclients. La bonne tenue financière d’une société est le reflet auprès des clients, de sa bonne organisation et de sonrespect des exigences formulées par les différentes parties prenantes. De plus, la mise en place d’une démarchequalité, peut dans certains cas, maintenir et pérenniser la relation clientèle (rencontre clients, contractualisation...). Laperte d’un client serait nuisible pour l’image de marque, ce qui jouerait également sur la santé financière del’entreprise.

La mise en place d’un système qualité donne également satisfaction par rapport aux enjeux organisationnels. Il estnécessaire pour un organisme de progresser de façon continue et d’améliorer en permanence son efficacité. C’estdans ce sens qu’une telle démarche est mise en place au sein de l’UO CDGL afin de donner confiance et satisfactionaux clients. Cette confiance donne généralement une reconnaissance certaine en termes de qualité et par conséquentd’avoir les moyens financiers pour améliorer les activités. Une meilleure gestion organisationnelle du service va donc permettre d’obtenir des retombées bénéfiques pour la suitede son existence.

Retour au sommaire  3. ANALYSE DES RISQUES ET ALTERNATIVES LIES A LA MISSION

L'outil d'aide à la décision, « Arbre de décision » a permis d’exprimer les risques potentiels de la mission de stage et lessolutions alternatives afin de les éliminer.

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Figure 8 - Risques & Alternatives liés à la mise en œuvre du projet [15]

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Comme le montre la figure, un certain nombre de risques pouvant mettre en péril la mission ont été identifiés.Cependant, des alternatives ont été élaborées afin de pallier au risque en cas de provenance lors du stage. Concernantla légende, au niveau des alternatives, les cases vertes représentent les solutions possibles à mettre en œuvre, alorsque les cases rouges démontrent une alternative à ne surtout pas mettre en place, au risque de faire échouer leprojet.

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4. PLANIFICATION DE LA MISSION

Etablir le planning prévisionnel de la mission de stage est une étape importante afin de mener à bien son projet. C’estpourquoi le processus suivant présente le déroulement des différentes missions exécutées durant toute la période dustage. Il a été établi sous la forme de la roue de Deming, le PDCA (Plan, Do, Check, Act), puisque la mise en place d’unedémarche qualité repose sur le fondement essentiel de l’amélioration continue.

Figure 9 - Processus de déroulement de la mission de stage [15]

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De plus, afin d’avoir une vision générique des actions à mener au cours de la mission, un rétro-planning via undiagramme de Gantt, a été élaboré. Toutes les actions anticipées ainsi que les jalons d’étapes sont inscrits dans cediagramme prévisionnel permettant de s’assurer de l’accomplissement du projet dans les temps. Cette étape permetde pallier au risque précédemment déterminé dans la figure 8.

Si jamais la réalisation d’une ou plusieurs actions venaient à être décalées dans le temps, grâce à ce suivi, unecorrection peut être apportée immédiatement afin de ne pas rendre le projet critique. Sur la figure suivante estreprésenté le planning avec les missions principales de ce projet de mise en place d’une démarche de système demanagement de la qualité.

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Figure 10 - Diagramme de Gannt : planning des actions à mener [15]

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Sur le planning ci-dessus, les taches exécutées sont représentées par une case cochée. Les cases en rouge sont lesétapes importantes du projet et la ligne rouge représente le chemin critique, c’est-à-dire, le chemin indiquant lesétapes à ne pas retarder. Un retard sur une de ces étapes et c’est tout le projet qui peut être mis en porte-à-faux.

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CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE EMPLOYEE

1. PRISE DE CONNAISSANCES - NORMES, REFERENTIELS…

Etant donné l'étendue de la mission, à savoir la mise en place de la démarche de système de management de laqualité, il a fallu réaliser une bibliographie dans le but de renforcer les connaissances acquises au cours de l'année.Afin de mener à bien la mission, le référentiel NF EN ISO 9001:2008 a été choisi comme document de référence pourfonder le projet. Les cours de QP01 et QP02 ainsi que les travaux des anciens étudiants du Master, ont permisd'approfondir la norme et ses principales exigences.

De plus, l'étape d'appropriation de la norme est une étape primordiale dans le sens où la certification du mois de mai2010 est basée sur la capacité à répondre aux exigences de cette norme.

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2. FONCTIONNEMENT DU LIEU DE STAGE

Comprendre l’organisation de l'Unité Opérationnelle "Energie et Logistique", ses missions, ses activités, ses clients, saposition au sein de la société Aéroports de Paris était une étape fondamentale pour la réussite de la mission. Dès lespremiers jours de la mise en place du projet, les documents internes ainsi que les rencontres avec le personnel ontpermis d’une manière générale, de saisir le fonctionnement du service et surtout le vocabulaire spécifique employé.

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3. ATTENTES GENERALES DES PARTIES PRENANTES

Dans le but d'accroître la satisfaction de ses clients et de garantir la qualité et la pérennité de ses services, l’UnitéOpérationnelle "Energie et Logistique" s'est donc engagée dans la mise en place d'une démarche de management de laqualité.

L'objectif visé de la mission de stage est la certification ISO 9001:2008 avec en point d'orgue le respect des exigencesde cette norme. Pour y parvenir les différentes parties intéressées souhaitent obtenir de ce système qualité :

un système efficace, convivial, dynamique et réactif ;un système documentaire complet et pratique à utiliser ;une description exhaustive des processus de l'Unité Opérationnelle ;un respect des exigences légales, réglementaires et autres.

Mettre en place un tel système qualité implique une méthodologie rigoureuse afin de parvenir aux résultats escomptés.Les utilisateurs du système attendent de cette certification une amélioration des pratiques et des activités de l'UnitéOpérationnelle.

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4. ETAT DES LIEUX

A la suite d’une prise de connaissance complète de l’environnement de travail (ressources humaines et informations dufonctionnement des activités), une évaluation du service a été menée. Une première évaluation a été faite au niveau dusystème documentaire existant. En effet, lors de la prise de fonction au sein de l’UO CDGL, une appropriation desdocuments a été nécessaire afin d’en comprendre le fonctionnement et l’utilisation par les salariés. Le système documentaire est composé de documents en version papier disponible au sein de l’entité SMI et dedocuments électroniques disponibles sous la Gestion Electronique des Documents (GED). Cette gestion documentaire,soumise à restriction selon la confidentialité des documents, est accessible pour tout le personnel depuis n’importequel poste informatique.

La facilité d’utilisation et de consultation a permis une évaluation rapide de l’existence ou non des documentsnécessaires par rapport aux exigences de la norme ISO 9001. Les procédures et enregistrements obligatoires vis-à-visde la norme, n’étaient pas tous répertoriés dans la GED ou pour certains, n’existaient même pas.

Un deuxième état des lieux a été réalisé à partir d’une grille d’autoévaluation développée par des anciens étudiants duMaster. Elle permet à l’utilisateur de se situer et de voir les écarts existant entre les exigences requises par la norme etles pratiques réelles concernant le système de management de la qualité de l’organisme. Cet outil a été un outil depilotage ainsi que le principal fil conducteur, puisque les actions déterminées et entreprises, découlent du résultat desévaluations faites tout au long du stage.

La première autoévaluation a été effectuée dès la première semaine de stage et le résultat est représenté par la figuresuivante :

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Figure 11 - Graphique des résultats de l'autodiagnostic de l'UnitéOpérationnelle au 08/02/2010 [15]

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Une représentation graphique de ce style permet une visualisation des résultats plus rapide et plus significative.L’utilisateur peut s’apercevoir des faiblesses et des écarts présents dans son système.

Le graphique montre une certaine homogénéité dans les résultats qui sont cependant assez faible pour obtenir unecertification ISO 9001. Plusieurs évaluations de ce type ont été réalisées au cours du stage afin de mesurerl’avancement des actions mises en œuvre dans le cadre de la démarche de certification.

En fonction des résultats de ce premier état des lieux, des actions prioritaires ont été déterminées et un plan d’actionscomplet élaboré.

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5. MISE EN PLACE DU PLAN D’ACTIONS

A la suite du premier état des lieux, une réunion avec le tuteur a été organisée dans le but de mettre en place un pland’actions global regroupant toutes les faiblesses du système à traiter. Au regard des résultats obtenus, il s’est avéréqu’un certain nombre d’actions devaient être mises en place afin de parvenir à l’objectif initial, la certification ISO9001:2008.

Dans le but de n’omettre aucune exigence de la norme, les actions ont été déterminées en fonction de chaque chapitrede celle-ci (§4 - Système de Management de la Qualité ; §5 - Responsabilité de la Direction ; §6 - Management desressources ; §7 - Réalisation du produit ; §8 - Mesure, analyse et amélioration). Chaque exigence de la norme nonrespectée dans le système qualité de l’UO, a été retranscrite en action à mener afin de répondre correctement auxattentes.

La solution retenue pour suivre correctement les actions à mener a été de créer un tableau Excel dans lequel étaitrenseigné le nom de l’action à mettre en œuvre, le pilote de cette action, le chapitre de l’ISO concerné, l’échéance etl’avancement de l’action. Ce fichier a été mis à disposition de tous les salariés de l’UO CDGL grâce à la GEDinformatique. Toute personne intéressée par l’évolution de l’avancement des actions, pouvait à tout moment consulterle fichier disponible et accessible électroniquement à tous.

Figure 12 - Plan d'actions de la démarche de mise en place d'un système de management de la qualité [15]

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A la suite de ce plan d’actions, il a été nécessaire de déterminer les actions prioritaires à mettre en place. Il s’est avérélors de l’évaluation du système documentaire, que des documents obligatoires (procédures) manquaient à l’appel etque la cartographie des processus (annexe 2) présentait des processus non renseignés. C’est pourquoi, la premièreétape de la mission fut la définition et la mise à jour des processus de l’UO.

La réalisation de ces descriptions de processus a été opérée au cours de réunions de travail avec le personnelconcerné par le processus (pilote et acteurs). D’autres réunions sont également venues s’ajouter au cours du stageafin de mettre en œuvre les actions et d’avoir un suivi sur l’avancement de celles-ci.

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6. MISE EN PLACE DES REUNIONS

La réussite de la mission de mise en place d’une démarche de système de management de la qualité ne pouvait avoirlieu, qu’avec la mise en œuvre de réunions avec le personnel concerné. Plusieurs réunions ont été programmées aucours de ce stage avec notamment des réunions de "groupe de travail", des réunions bimensuelles avec le Directeursur l’avancement de la mission de stage, des "points d’avancement SMI" avec le tuteur ainsi que des réunions diversespour mener à bien les actions entreprises. Un tableau des réunions (annexe 3) a été crée afin de suivre au jour le jourles réunions prévues, effectuées ou annulées. Il permet d’avoir une vision globale sur les thèmes abordés et donc deréajuster le plan d’actions en fonction des réunions effectuées ou non.

Dans un premier temps, les réunions "groupe de travail" permettent à chaque utilisateur de ce sentir concerné par leprojet, puisqu’ils participent et donnent leur point de vue sur tel ou tel sujet. Dans un deuxième temps, la réunion estun lieu d’échange où la communication est primordiale afin d’arriver aux résultats escomptés, annoncés en début deséance. C’est au cours de ces discussions que la plupart des actions ont été actées et/ou résolues, grâce auprofessionnalisme de chaque acteur qui ont une vision plus juste de leurs activités et qui permettent donc de répondreaux questions plus rapidement.

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Les réunions bimensuelles avec le Directeur sont des sessions où l’avancement global de la mission est exposé, où leplan d’actions mis en place est discuté. Les résultats des autoévaluations sont aussi communiqués lors de ces réunionsafin de voir le chemin parcouru et celui restant à accomplir. A la suite de celles-ci, des actions peuvent être soientsupprimées si la pertinence n’est pas démontrée soient élaborées, si l’on se rend compte d’une anomalie quelconquedans le système.Lors de ces réunions, des actions sont validées par le Directeur et des prises de décisions sont engagées vis-à-visd'autres actions. Les difficultés rencontrées lors de la mise en place des actions ou dans la rédaction de documentssont également évoquées. Elles permettent parfois d’être traduites en des actions plus simples qui seront réaliséesdans un laps de temps plus court mais qui répondront de la même manière à l’action initialement déterminée.

Le troisième type de réunion à avoir été mis en place, sont les "points d’avancement SMI" avec le tuteur. En effet, cesréunions ponctuelles ont été nécessaires afin de faire un point global sur tous les domaines du projet. Lors de cespoints, l’avancée de la mission (en termes de mise en place des actions) est bien évidemment le point central desdiscussions, mais les impressions et commentaires globaux autour du projet sont également des sujets abordés. Desprécisions sur la méthodologie à adopter, des conseils avisés et des réflexions sont venus s’ajouter dans le but de faireavancer le projet dans les meilleures conditions.Organiser des réunions de ce type permet à la fois de suivre l'évolution du projet mais également de parler sur lesmoyens techniques alloués (informatiques, matériels de bureautique…). Ces entrevues avec le tuteur ont étébénéfiques puisqu'elles ont permis d'avancer plus rapidement dans le projet et ont abouti à un accroissement desconnaissances en matière d'organisation et de ressources humaines.

Au cours du stage d'autres réunions ont notamment eu lieu avec l'Unité Opérationnelle CDGX (opérationsaéroportuaires) qui est l'unité transverse au niveau du réseau SMI de CDG. Ces réunions ont fait l'objet de "questions-réponses" et de conseils en vue de la mise en place de la démarche qualité. Cette aide a été profitable au niveau de laméthodologie à adopter pour réussir la mission de stage.

De plus, une autre réunion a eu lieu avec les responsables SMI de toutes les UO, pour la présentation de l'outil Exceld'autodiagnostic par rapport aux exigences ISO 9001:2008, afin que chaque UO puisse par la suite s'auto évaluer avantl'audit de certification. Cette mutualisation des connaissances avec les experts est très enrichissante pour uneexpérience professionnelle comme celle-ci.

Pour conclure sur les réunions, ce mode d'intervention a été privilégié pour sa facilité de mise en œuvre et pour saconvivialité. Afin de coordonner et de sensibiliser le personnel au projet de démarche qualité, les rencontres ont étéorchestrées de façon à faire avancer la mission le plus rapidement possible. En conséquence, un tableau des réunions(annexe 3) a été établi à l'avance afin de planifier les thématiques qui seront abordées, notamment les réunionsconcernant le système documentaire.

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7. LE SYSTEME DOCUMENTAIRE [6]

a. IntroductionLa gestion documentaire constitue un domaine particulier du système d'information de l'entreprise. La maîtrise dumanagement qualité passe par la mise en œuvre de cette gestion des documents. Elle s'intéresse à la gestion desinformations, des documents et des enregistrements ayant une incidence sur la qualité des produits ou des serviceslivrés, ainsi que la maîtrise des processus qui doivent être maîtrisés. L'objectif de mettre en place des règles de gestiondu système documentaire est de garantir que l'information correcte est disponible au bon moment et au bon endroitdans l'entreprise.

L'élaboration du système documentaire fait partie du quotidien dans la vie d'une organisation, ce n'est pas une fin ensoi mais plutôt une activité à valeur ajoutée. Ce système regroupe les documents à la fois internes mais aussi externes.

Afin de créer ou d'améliorer le système documentaire au niveau de l'Unité Opérationnelle CDGL, un état des lieuxs'imposait pour voir ce qui existait, ce qui était à créer ou à améliorer. Il a donc fallu récupérer tous les documents enversion papier ou informatique via la Gestion Electronique des Documents (la GED), dans le but de s'adapter àl'environnement dans lequel le système de management de la qualité doit être mis en place. En parlant de la GED(annexe 7), cet outil informatique a été un outil très utilisé lors de la mise en place du système documentaire.

Plusieurs types de documents obligatoires exigés par la norme ISO 9001, comme par exemple les enregistrements, lesprocédures ou les descriptions de processus, sont structurés selon la pyramide documentaire suivante :

Figure 13 - Pyramide documentaire du système qualité de l'UOCDGL [15]

Retour à la table des figures Après l'étape de recueil des informations au niveau du système documentaire, une évaluation a été faite à l'aide de lagrille d'autodiagnostic, en même temps que l'évaluation globale du système qualité. Plusieurs évaluations ont étéeffectuées afin de voir l'avancement du système documentaire par rapport aux exigences requises de la norme ISO9001:2008.

A partir des résultats le plan d'actions a pu être élaboré, ce qui en conséquence, a conduit à mener en prioritécertaines actions concernant le système documentaire, dans le but de lui donner un sens et une certaine crédibilité vis-à-vis du système de management de la qualité.

Figure 14 - Résultats de l'autoévaluation du chapitre 4 de lanorme ISO 9001 [15]

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La figure précédente montre une avancée au niveau du Manuel Qualité mais une certaine faiblesse au niveau de lamaîtrise de la documentation et de la maîtrise des enregistrements.

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maîtrise de la documentation et de la maîtrise des enregistrements.

A l'échelon de l'UO, il n'existe pas de Manuel Qualité puisque seul celui-ci de CDG fait foi et est la référence pour lerecensement de tous les documents. Le Manuel Qualité, nommé Manuel de Management Intégré, est le résumé desdispositions prises par l'entreprise pour répondre aux différentes exigences de la norme ISO 9001 et aux demandesspécifiques de la Direction. Cependant, n'ayant pas une valeur de 100% il reste des actions à mener sur les processus.En effet, lors de l'étape d'analyse des documents il est apparu une déficience quant à la description de certainsprocessus de l'UO, notamment au niveau des activités du Pôle Services et Environnement.

b. Les processus [4], [7]

Pour rappel, selon l'ISO 9000:2005 [1], un processus est un « ensemble d'activités corrélées ou interactives quitransforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ». L'Unité Opérationnelle a choisi d'adopter une approcheprocessus, modèle d'organisation, permettant de manager les interactions entre les processus, d'identifier cesprocessus plus facilement. L'approche processus [16] est un outil de management qui amène un gain d'efficacité et deperformance à l'organisme.

Décrire les processus a pour but de mieux répondre aux besoins et attentes des parties prenantes (clients et autresparties intéressées) en se positionnant au cœur du fonctionnement de l'entreprise, de déployer une politique et desobjectifs qualité à tous les niveaux hiérarchiques et enfin, d'optimiser l'obtention des résultats par une implication etcoordination des acteurs du système. Au sein de CDGL, 3 types de processus ont été déterminés dans la cartographie afin de définir l'ensemble des activitésde réalisation des services, à savoir, le processus de pilotage (ou de management), les processus de réalisation (ouopérationnels) et les processus supports (ou ressources).

Lors de la mise en place de la démarche qualité, certains de ces processus n'étaient pas décrit ou alors, une mise àjour s'imposait. C'est pourquoi, les actions menées lors de réunions de groupe de travail ont permis de travailler sur cesujet et de décrire, à l'aide de fiche de description de processus, tous les processus manquant. Au total, pas moins de10 processus ont été décrits ou mis à jour afin d'avoir une vision globale sur les activités réalisées à CDGL.

Lors de ces réunions avec les professionnels, il a fallu adopter une méthode d'écoute et de conseil, afin de parvenir àdécrire les activités ajusté le plus possible à la réalité.

La description complète des processus piloté par un "responsable de processus", englobe la partie réelle de l'activité(décrite sous forme de logigramme) mais également les documents qualité associés, ainsi que les indicateurs de suivipermettant la surveillance correcte du processus.

A la suite de la description des processus, un tableau des interactions a été mis en place afin d'avoir une vision globalesur les interactivités entre chaque activité de l'Unité Opérationnelle. Ce tableau a été effectué sous forme de matricedonnant une meilleure lisibilité au contenu. Le tableau a également eu l'avantage de déterminer les exigences dechaque processus envers un autre, spécialement, les documents nécessaires à transmettre en cas de fertilisationcroisée des pratiques.

Par la suite, le déroulement de la mission s'est prolongé par la rédaction des procédures obligatoires (vis-à-vis de lanorme ISO 9001) et des procédures opérationnelles.

c. Les procéduresUne procédure est la « manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus », elle décrit l'enchaînement desétapes menant à la réalisation d'un produit ou d'un service. Les procédures doivent être compréhensibles à tous lesniveaux hiérarchiques de l'organisation.Sur la figure 14 représentant l'état actuel du système documentaire, une faiblesse réside au niveau desenregistrements et des documents. Le principal défaut est l'absence d'une procédure de gestion documentairedécrivant le mode de fonctionnement et d'utilisation des documents qualité.

La première étape de la mise en place de la démarche qualité a donc été de rédiger les procédures obligatoires (aunombre de 6 dans la norme ISO 9001) manquantes ou non à jour, en commençant par celle de la gestion commune desdocuments et des enregistrements. La procédure de gestion documentaire (annexe 4) est le document clé relatif àl'élaboration et à l'utilisation de tous les documents qualité au sein du système de management. Les autres procéduressont les suivantes : la gestion des non-conformités, les audits internes, les actions correctives, les actions préventives.

En effet, les procédures obligatoires par rapport aux exigences de la norme existent mais elles se trouvent au niveau del'UO CDGX. Chaque UO est censé décliner la procédure générale, définissant les grands principes, en fonction de sesactivités et de ses caractéristiques. Or, à CDGL, les procédures obligatoires n'ont pas toutes été délinées, et larédaction de celles-ci a été une des actions prioritaires. Toutes les procédures ont été rédigées selon le même modèle, à savoir la définition de l'objet et du domained'application, la liste des documents associés, les définitions, abréviations et terminologie des mots utilisés et pour finir,le déroulement des étapes à mener en notifiant qui fait quoi et de quelle manière.

L'étape de rédaction des procédures a donc été une étape primordiale pour le développement du système demanagement de la qualité. La communication des procédures a été effectuée au travers la GED afin que tous lesacteurs puissent accéder facilement aux documents et pour éviter la recrudescence des documents en version papier.Suite aux procédures, une étape d'analyse des enregistrements disponibles a été organisée.

d. Les enregistrementsUn enregistrement est un « document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d'uneactivité ». Il permet de conserver, de valider et/ou de protéger les données relatives à cette activité, quelle que soit laforme (papier, support informatique).

Un enregistrement qualité est destiné à fournir des preuves tangibles des activités effectuées en matière de qualité,fondé sur des faits. En effet, à la vue de la norme, la documentation suffisante doit être disponible pour suivre etdémontrer la conformité aux exigences spécifiées et le fonctionnement effectif du système qualité. Il assure latraçabilité, l'aptitude à retrouver l'historique du produit ou du service.

Au niveau de l'Unité Opérationnelle CDGL, les enregistrements sont des documents identifiés (selon le mode établitdans la procédure de gestion documentaire), classés et enregistrés dans la GED pour qu'ils soient consultables etdisponibles par tous et à tout moment.

Les comptes-rendus de réunions, les revues de Direction, les revues de processus, le tableau de gestion documentaire,sont des exemples d'enregistrements qualité disponibles au sein de l'UO. En ce qui concerne le dernier document énoncé, le tableau de gestion documentaire a été établi afin de fairel'inventaire et le recensement de tous les documents du système existant, ordonnés par type de document avec un lienhypertexte vers la GED dans le but de les retrouver plus rapidement.

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Figure 15 - Tableau de gestion documentaire [15]

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e. Les fiches de fonctionsUn autre type de document a été rédigé au cours de la mission de stage, il s'agit des fiches de fonction. Elles décriventles fonctions et tâches exercées par les salariés en prenant en compte l'environnement de travail et l'encadrementéventuel.

Le poste est décrit tel qu'il est tenu en fonction des missions confiées. Les fiches de fonctions constituent un outil decommunication par la réflexion conjointe entre le salarié et son responsable hiérarchique.

Au regard de la norme, l'Unité Opérationnelle se doit de définir les responsabilités et les autorités des salariés et a enconséquence, choisi de rédiger des fiches de fonction pour tout le personnel. Une des missions a donc été d'élaborerles fiches de l’entité SMI de l'UO CDGL, dans l’optique de respecter certaines exigences de la norme ISO 9001 et par lamême occasion, de ne pas avoir de non-conformité lors de l’audit de certification.

f. Les non-conformitésLa mise en place d'une démarche de système de management de la qualité passe par l'analyse et le traitement desnon-conformités.

Une non-conformité est la « non-satisfaction d’une exigence », à savoir la non-satisfaction d’un « besoin ou attenteformulé, habituellement implicite, ou imposé ». En effet, le chapitre 8 de la norme ISO 9001 intitulé « Mesure, analyse etamélioration » précise que l’organisme doit assurer la maîtrise de son produit (ou service) de manière à empêcher touteutilisation d’un produit (ou service) non-conforme.

Pour répondre à cette exigence, la procédure obligatoire de traitement du produit non-conforme a été rédigée afin dedécrire toutes les actions nécessaires à mettre en place en cas de détection d’une non-conformité. De plus, lors de lamission de stage, le tableau de gestion de ces NC a été mis à jour afin d’y inclure le suivi des actions correctives et/oupréventives entreprises suite à la détection d’une NC sur un produit (ou service).

Comme pour la procédure de gestion documentaire, la procédure de traitement du produit non-conforme a été diffuséeau travers de la GED, afin que chaque acteur puisse la consulter facilement à tout moment.

La mise en œuvre d'un outil informatique (la GED) montre rapidement les bénéfices sur la gestion, la conservation, lesrecherches des documents mais également sur les flux d'approbation et de validation ainsi que sur la traçabilité. LaGestion Electronique des Documents vient un élément essentiel et primordial pour gérer de manière efficace lesdocuments en général et les documents qualité en particulier. Une amélioration de la GED au niveau du SMI de CDGL aété une des missions transverse concernant le système qualité. Au fur et à mesure du renseignement des nouveauxdocuments dans la GED, celle-ci a été actualisée pour permettre une utilisation facilité et rapide par les utilisateurs.

Pour conclure sur cette partie, la création du système documentaire est une étape primordiale pour le bonfonctionnement d'un système qualité. La finalité du système documentaire, est de donner aux acteurs des processus,les informations dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, pour gérer, produire, mesurer, entretenir, informer,progresser, et ceci sous la forme la plus pertinente. Pour répondre aux exigences de la norme ISO 9001 en vue del'audit de certification, la création du système documentaire a été déterminante pour la suite des actions à mener.

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8. LES INDICATEURS DU SMI [3]

Dans le prolongement de la volonté de respecter les exigences de la norme ISO 9001 par la mise en place de ladémarche qualité, une nouvelle mission s'est ajoutée, la création d'indicateurs SMI de suivi. En collaboration avec leresponsable SMI et tuteur du stage, un choix d’indicateurs a été assuré en fonction des 5 domaines du SMI.

Suivre un tableau de bord des indicateurs (annexe 5) c’est avant tout suivre des informations importantes, desdonnées de pilotage. Un indicateur est une information pertinente et qui a du sens, que l’on va comparer à un objectifplanifié et souhaité. En fonction des écarts constatés, des mesures correctives sont prises pour améliorer l’indicateur.Chaque processus possède ses propres indicateurs opérationnels. Au niveau du SMI, le tableau de bord regroupe lesdonnées dites de pilotage, afin de manager correctement le SMI et de réajuster celui-ci en fonction des résultatsobtenus. Lors d’une réunion avec le tuteur, les indicateurs les plus appropriés et les plus pertinents ont été déterminés, dansl’optique d’améliorer perpétuellement le système. En plus de ces indicateurs, les plus performants ont été recherchésafin de construire un tableau de bord lisible et visuel, qui est mis à jour tous les trimestres.

Ce tableau alimente les revues de Direction en tant qu’outil de communication et d’échanges entre les différentespersonnes présentes lors de cette réunion. Les indicateurs seront analysés et des conclusions seront rédigées dans lecompte-rendu afin de mettre en exergue les points forts et les axes d’amélioration.

En fonction de l’évolution du système, les indicateurs seront remplacés par d’autres dans le but de répondre à denouveaux objectifs planifiés par la Direction. Un système vivant est un système dans lequel les indicateurs sont enévolution constante positivement ou négativement.

Le tableau de bord est un outil de pilotage robuste puisqu’il donne au responsable qualité, une vision globale et rapidede la situation du système de management. Sa création a également été déterminante, au même titre que le systèmedocumentaire, pour la suite de la mission.

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9. LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION

Dans la suite logique de la mise en place de la démarche de système de management de la qualité, la communicationet la sensibilisation auprès des utilisateurs est nécessaire. L'implication du personnel est un facteur clé de réussitepour la mise en œuvre d'une telle démarche. C'est en ce sens qu'une des missions confiées à été de communiquer surle système qualité au travers de supports informationnels.

Au niveau de l'UO CDGL, la communication du SMI se fait par les "Lettres SMI" qui paraissent dans le journal "CDGL infos"édité tous les trimestres. Ce journal retransmet toutes les actualités de l'Unité Opérationnelle ainsi que les nouveautésau niveau du SMI.

Un plan d'actions de communication et de sensibilisation sous forme de processus a du être élaboré. Un outil de suivid’avancement du projet, pour les utilisateurs, a été développé à l’aide de cette communication et de ces supports desensibilisation.

Figure 16 - Processus du plan d'actions concernant la communication du SMI[15]

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Pour le démarrage de la mise en place de la démarche, il a donc fallu établir une lettre d'information afin de sensibiliserun maximum de personnes quant à l'importance de ce projet. Une lettre SMI (annexe 6) a été rédigée en expliquantpourquoi ce projet est initié au sein de l'UO, comment la démarche est mise en place et quels objectifs sont attendusdu côté des salariés. Ce mode d'intervention donne une vision de l’information beaucoup plus agréable qu'une longuediscussion au cours une réunion. A la suite de cette diffusion, un nouveau projet de communication a vu le jour, afin de transmettre aux managers unmessage sur le SMI. La "plaquette SMI" a la vocation de rappeler les grands principes d'un système de managementintégré et les avantages de mettre en place un tel système. Elaborer un tel document montre à la fois que l'entité SMIcommunique sur ses pratiques à tous les salariés et montre également la volonté d'impliquer chaque personne auprojet de certification. La communication est une des exigences de la norme ISO 9001, c'est pourquoi une des missions confiées a donc été decréer des supports visuels et agréables destinés à promouvoir les activités du SMI.

Figure 17 - Plaquette de communication SMI [15]

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Un autre projet de sensibilisation est de créer un mini-guide des "Bonnes Pratiques SMI". Ce mode de communicationest un choix plus opérationnel, destiné aux acteurs "terrain". En effet, le SMI est un outil de management et de pilotagequi n'est pas forcément concrètement perçu par la plupart des professionnels. Etant donné que ce genre de systèmeest une philosophie à adopter, une méthodologie de travail à s'approprier, le fait de sensibiliser un maximum depersonnes passe par l'élaboration d'un guide opérationnel.

Le guide présente les bonnes attitudes à avoir au quotidien au travail en fonction des 5 domaines du SMI. Commeexemple, nous pouvons citer pour le respect de l'environnement, d'imprimer le moins possible et quand cela estnécessaire de le faire en recto-verso. Un autre exemple peut être d'éteindre les ordinateurs en fin de journée afind'économiser et de gaspiller le moins possible l'énergie. Concernant la santé-sécurité au travail, c'est d'adopter uneposition ergonomique de travail en vue de prévenir des risques d'accident du travail ou de maladies professionnelles.

Ce guide présente donc l'avantage de communiquer, non pas sur les fondements généraux du système de managementintégré, mais plus sur des aspects pratiques de la vie quotidienne d'un acteur de "terrain".

En conclusion, la communication au sein d'un organisme est essentielle pour permettre la diffusion de messages à

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caractère informationnel sur la mise en place et le fonctionnement du système qualité. Sensibiliser le personnel permetde l'impliquer plus facilement au projet en vue de l'audit de certification.

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10. L’AUDIT DE CERTIFICATIONa. Introduction

Une fois la mise en place de la démarche qualité effectuée, l'étape finale consiste à passer l'audit de certification.L'objectif principal du projet est d'obtenir cette certification pour les activités du Pôle Services et Environnement de l'UOCDGL.

La certification est une démarche individuelle et volontaire par laquelle un organisme certificateur reconnu, indépendantdes parties en cause, donne une assurance écrite qu'une organisation, un processus, un service ou un produit sontconformes à des exigences spécifiées dans un référentiel.

Au niveau de la mission de stage, la phase préparatoire de l'audit est très importante dans le sens ou chaque acteurdoit être disposé et prêt à répondre aux questions des auditeurs. Pour rappel, l'audit est un "processus méthodique,indépendant et documenté, permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pourdéterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfait" [1].

b. Le déroulement de l'auditAfin de passer l'audit dans les meilleures conditions et de se donner toutes les chances de réussir, une collecte desdocuments essentiels à présenter a été effectuée. Ce recueil de données a permis de voir s'il manquait des documentsou non et de les éditer si nécessaire. Le périmètre des activités à auditer a été programmé à l'avance par l'organismecertificateur, en l'occurrence le Bureau Veritas Certification (ex BVQI), afin de mieux préparer l'audit.

Lors de cet audit des points forts du système mais aussi des points à améliorer ont été révélés. Les points fortsconcernent la vie du système, le personnel qui est bien impliqué, un système documentaire bien alimenté et pratiqued'accès. Cependant quelques axes d'améliorations ont été notés, notamment au niveau des processus avec les revuesdes processus qui n'ont pas été effectuées.

Un plan d'actions suite à cet audit a été mis en place pour prendre en compte les remarques et essayer de les annihileren vue du prochain audit de suivi. En effet, les remarques qui ont été soulevées doivent être prises en compte parl'Unité Opérationnelle et doivent être traitées. Le plan d'action permet de le faire, mais certaines actions peuvent êtretransformées en non-conformités, en conséquence, des actions correctives et/ou préventives peuvent êtredéveloppées.

En règle générale l'audit a permis de prendre du recul et de voir le chemin qu'il reste encore à parcourir. Lesconclusions de l'audit ont amené les auditeurs à n'émettre aucune remarque contredisant la certification. En d'autrestermes, l'audit a été concluant et le Pôle Services et Environnement est maintenant rentré dans le périmètre de lacertification ISO de la société Aéroports de Paris.

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PARTIE 3 : CONCLUSIONS

1. BILAN

La mission principale de stage, à savoir la mise en place d'un système de management de la qualité, a été effectuéeavec succès. Certes, quelques difficultés ont été relevées notamment au démarrage avec l'appropriation desdocuments et la familiarisation avec l'environnement de travail, mais en règle générale le bilan de la mission est positif.

Pour ajouter du poids à ce constat, un dernier autodiagnostic a été effectué afin de voir l'avancement de la missiondepuis le départ.

Figure 18 - Dernière autoévaluation avant l'audit de certification [15]

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Les résultats montrent une nette évolution par rapport au démarrage de la démarche qualité. Cependant il subsisteencore quelques points faibles notamment au niveau de la « Réalisation du produit » à cause entre autre d'uneévaluation des fournisseurs qui reste à planifier. Ces faiblesses ont fait l’objet d’un plan d’actions afin d’y remédier etde corriger le tir. D'un point de vue général, le système qualité mis en place répond et respecte les exigences de lanorme ISO 9001.

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2. CONCLUSION GENERALE

Pour conclure sur le stage qui s’est écoulé depuis le 1er février, les missions confiées ont été menées avec unecertaine méthodologie et réflexion, afin d’apporter de meilleurs bases à la réussite du projet.

Lors de la mise en place du système qualité, la consolidation du système documentaire a été une étape cruciale pour lasuite du stage, étant donné que la suite des actions était conditionnée par ce système. Elaborer les documents, qu’ilssoient qualité ou non, avec le personnel, a été très enrichissant au niveau des relations humaines.  Travailler avec des experts, reste une chose des plus appréciables car leurs points de vue sur les activités et lespratiques effectuées permettent d'avancer considérablement et plus rapidement.

L'implication du personnel au niveau du projet a également été une aide appréciable pour le déroulement du stage, carcela a permis une intégration aisée au sein de l'Unité Opérationnelle. Faire collaborer les acteurs au projet, à larédaction des documents et à la prise de décisions, est une étape importante pour la réussite de la démarche qualité. Avoir des objectifs précis et planifiés induit le respect des délais, chose parvenue régulièrement. Quelques retards ontété notés au niveau de la rédaction des procédures, mais cela est du en partie à un calendrier chargé des acteurs depar leurs activités respectives.

En ce qui concerne, la mission relative aux indicateurs, le seul souci notable, a été de déterminer des indicateurspertinents, performants et apportant une valeur ajoutée à leur suivi. Suivre et mesurer les indicateurs ne doit pas êtreune contrainte pour le système, c'est pourquoi le choix a été primordial et quelque peu difficile pour la viabilité dusystème.

Le dernier point de la démarche qualité, à savoir la communication et la sensibilisation du personnel, a été également

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mené avec rigueur et discipline. Permettre de communiquer au personnel sur la mission menée a été très enrichissantd'un point de vue personnel. Cette expérience aura eu le mérite d'avoir travaillé au quotidien avec des gens sensiblesaux conseils, toujours à l'écoute de ce que l'on demande.

En conclusion, le système qualité est toujours en évolution et se doit d'être améliorer en continu. Le niveau de qualitédoit toujours être amélioré afin de satisfaire les clients et les parties intéressés. La mise en place de la démarchequalité a été une mission très intéressante à mener pour tous les aspects bénéfiques que cela a rapportés.

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3. PERSPECTIVES ET AXES D’AMELIORATION

La majeure partie de la mission a été réalisée puisque le système de management de la qualité a été crée et est encours d'amélioration. Des pistes d'améliorations peuvent cependant être développées avec l'évolution du guide desBonnes Pratiques du SMI qui en est qu'aux prémices pour l'instant. Réduire tous les écarts constatés lors de l'audit estégalement un axe d'amélioration ainsi que la démarche de sensibilisation du personnel qui pourrait être un peu plusengagée.

Etant donné qu'un système qualité ne doit sa vie qu'à l'amélioration continue, celui de l'Unité Opérationnelle qui en estau démarrage, trouvera des améliorations à apporter au jour le jour. Les non-conformités du système, les documentsqualité à mettre à jour, les revues de processus à effectuer sont des thématiques qui peuvent être considérées commedes pistes d'amélioration.

En ce qui concerne les perspectives d'avenir, le maintien de la certification est un objectif à moyen terme ce quiimplique de faire vivre le système qualité. Obtenir la certification est déjà en soi un grand pas vers l'excellence, lamaintenir en est un autre.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES Normes, référentiels, fascicules, accords :

[1] - NF EN ISO 9000, Système de Management de la Qualité - Principes essentiels et vocabulaire, Edition AFNOR,octobre 2005, 38 pages, ICS 01.040.03;03.120.10.

[2] - NF EN ISO 9001 : 2008, Système de Management de la Qualité - Exigences, Edition AFNOR, novembre 2008,43 pages, ICS 03.120.10.

[3] - FD X50-171, Système de Management de la Qualité - Indicateurs et tableaux de bord, Edition AFNOR, juin2000, 20 pages, ICS 03.120.10.

[4] - FD X50-176, Outils de Management - Management des processus, Edition AFNOR, octobre 2005, 32 pages,ICS 03.120.10.

[5] - FD X50-189, Système de Management - Lignes directrices pour leur intégration, Edition AFNOR, janvier 2004,22 pages, ICS 03.120.10.

[6] - FD ISO/TR 10013, Lignes directrices pour la documentation des systèmes de management de la qualité,Edition AFNOR, mars 2006, 23 pages, ICS 03.120.10.

[7] - AC X50-178, Management de la qualité - Management des processus - Bonnes pratiques et retoursd'expérience (3ème tirage - 2003-03-01), Edition AFNOR, juillet 2002, 34 pages, ICS 03.120.10.

[8] - AC X50-200, Systèmes de management intégré - Bonnes pratiques et retours d'expériences (2ème tirage -2003-03-01), Edition AFNOR, janvier 2003, 48 pages, ICS 03.120.10.

[9] - AC X50-818, Guide pour améliorer votre performance - Démarche qualité par étapes, Edition AFNOR,septembre 2009, 42 pages, ICS 03.120.10.

Sites Internet :[10] - Site de la société Aéroports de Paris [En ligne], URL : http://www.aeroportsdeparis.fr/adp/fr-fr/groupe/accueil/, consulté le 02/02/2010.

[11] - Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outilsgraphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intégration, MASTER Management de laQualité (MQ), UTC, 2006-2007, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°28.

[12] - La démarche qualité à l'Observatoire Thonier, Cyrielle RIFFAUD, Stage professionnel de fin d'études, MasterManagement de la Qualité (MQ), UTC 2007-2008, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°64.

[13] - Mise en place de la démarche de certification selon le référentiel ISO 9001 V 2008 au sein de l'entrepriseAETech, Amel Meknaci, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2008-2009, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°99.

[14] - Mise en place d'une démarche qualité au sein du moyen national d'essais PIVOINE-2G, Roxana CARRILLO,Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2008-2009, URL :http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique "Travaux" n°111.

[15] - Mise en place de la démarche Système de Management de la Qualité au sein d’un Système de ManagementIntégré, en vue de la certification ISO 9001v2008, Mikaël LASTENNET, Stage professionnel de fin d’étude, MASTERManagement de la Qualité(MQ), UTC, 2009-2010, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/ rubrique « Travaux ».

Ouvrage :[16] - ECKL Petra & HARMAND Christian. Guide du Management Intégré - Une approche processus. 1ère édition.Ed. AFNOR. 2008. 168 pages. ISBN10 : 2-12-475597-8, ISBN13 : 978-2-12-475597-4, EAN13 : 9782124755974.

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ANNEXES ANNEXE 1 : LA POLITIQUE SMI DE L’UNITE OPERATIONNELLE "ENERGIE ET LOGISTIQUE"

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ANNEXE 2 : LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS CDGL

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ANNEXE 3 : TABLEAU DES REUNIONS

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ANNEXE 4 : EXEMPLE DE PROCEDURE

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Retour au sommaire  ANNEXE 5 : TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS

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ANNEXE 6 : LETTRE SMI DU JOURNAL "CDGL INFOS"

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ANNEXE 7 : CAPTURE D'ECRAN DE LA PAGE D'ACCUEIL DE LA GESTION ELECTRONIQUE DESDOCUMENTS (GED)

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