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Web-formation « flash » au Lean 6 Sigma

Animée par :- Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean 6 Sigma

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SOMMAIRE

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Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs

Les outils associés : quelques exemples

L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC

Exemple de projet

Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications

Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay »

Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible !

8 Questions / réponses

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➢ Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA

➢ Développé à partir de 1990 par General Electric

➢ Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus

(qui génère la « non-qualité »)

➢ Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour :

• Améliorer la rentabilité de l’entreprise

• Améliorer la satisfaction des clients

• Faire participer les acteurs des processus.

HISTORIQUE DU SIX SIGMA®

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LE SIX SIGMA®

➢ Sigma () écart type par rapport à une moyenne.

➢ Sigma : mesure de la capabilité d’un processus.

➢ Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion.

➢ 6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO).

Six Sigma est une méthode éprouvée,

appuyée sur les faits,

pour améliorer les processus et procédés !

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LE LEAN MANAGEMENT

➢ Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System)

➢ Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché / objectifs de rentabilité)

➢ Se focalise sur la valeur attendue par le client

➢ Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée.

Rend compatibles des objectifs antagonistes :

➢ Progression du niveau de qualité des produits et services,

➢ Réduction des délais,

➢ Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation,

➢ Réduction de l’ensemble des coûts,

➢ Régulation du stress des individus au travail.

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Grand bon sens

Les plus beaux fruits : à la

cime

Les fruits de masse

Les fruits à portée de

main

La récolte facile

Reconcevoir les processus et produits DFSS

Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser, améliorer et optimiser les

processus

Les démarches spécifiques quantifiées (statistiques)

Améliorer les processus en supprimant les

dysfonctionnements, erreurs, pertes

Résolution de problème Le

an

Ou

tils

de

ba

seSi

x Si

gm

a

LEAN 6 SIGMA : FONDEMENTS, ACTEURS

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L’ASSOCIATION DU SIX SIGMA® ET DU LEAN

Lean

6 Sigma

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➢ Écouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin

de manière quantifiée et améliorer les processus

➢ Tout processus varie !

➢ Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes

➢ Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des

paramètres du processus (Xi)

➢ On peut mesurer et analyser tout processus

➢ On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive

LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU SIX SIGMA

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Besoins du client

Clients du processus

Production VentesR&DMarketing

Processus

VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?

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SOMMAIRE

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Exemple de projet





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Muda

Non valeur ajoutée (gaspillages)

Mura

Variabilité (dispersion)

Muri

Suractivités (stress)

« Nuisible dans le processus de développement de

produits »

(Toyota)

LES MURA, LES MUDA, LES MURI

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➢ Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non-

valeurs ajoutées et qualité du processus

➢ Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la

machine/de l’automate…)

➢ S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active

LA STANDARDISATION

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SMQ

SMQ

SMQ

Amplitude de l’amélioration

Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas)

TPM, 5S, MRP, audits, TNC,Supervision active, management visuel

Ex : Réduire de 2%

le taux d’erreurs de facturation

petites actions tous les jours dans tous les secteurs

Amélioration par percée en mode projet

• Kaizen Task force(chantier),

• Lean 6 sigma(processus),

• Hoshin (entreprise)

• 1 projet : 1 avancée spectaculaire

• 1 à 2 projets/an

• Une équipe de projet

• ex : Diviser par 2 le délai de traitement des commandes clients

AMÉLIORATION PAR PERCÉE

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L’ANALYSE DE LA VARIABILITÉ

TAGUCHI

Plus la variation augmente, plus le coût augmente !

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➢ Comprendre les sorties du processus (les « Yi »)

➢ Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de

valeurs possibles) ? …

➢ Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle

tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ?

➢ Évolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée)

➢ Identification des points singuliers

➢ Capacité à répondre aux besoins du client

LES STATISTIQUES DESCRIPTIVES

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➢ Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses

sorties (les « Yi »)

➢ Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des

experts du processus

➢ Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) »

➢ Au besoin, faire un plan d’expérience

LES STATISTIQUES EXPLICATIVES

StandardNouveau

400

350

300

250

200

150

100

Processus

Tp

s_

mo

ye

n

Boîte à moustaches de Tps_moyen

epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1

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32

30

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26

24

22

20

Do

nn

ée

s

Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4

SebMaelle

20

15

10

5

SebMaelle

20

15

10

5

Devant; 0

Lanceur

Dis

tan

ce

Devant; 45

Derrière; 0 Derrière; 45

Grenouille

Concorde

Type

Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06

Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone

Variables du panneau : Position trombone, Angle

5

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0

1

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20

15

0

2

30

45

Distance

A ngle

Position trombone

Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone

Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49

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SOMMAIRE

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Exemple de projet





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Situation pratique Situation statistique

Solution pratique Solution statistique

Pérennisation des résultats

CONTOURNER UN PROBLÈME INSOLUBLE PAR LES STATISTIQUES

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• Pérenniser les solutions et les résultats

• Documenter

• Former le personnel

• Mettre en place un suivi des performances

• Ajuster le processus

• Passer en amélioration continue

• Évaluer les résultats

• Réaliser un retour d’expérience

• Clôturer le projet

• Définir le processus futur, les flux de valeur

• Elaborer, trouver et quantifier des solutions

• Analyser les risques

• Décliner la transition et le changement

• Mettre en œuvre des solutions de maîtrise du

processus

• Préciser le champ du projet, les objectifs, le processus concerné, l’amélioration visée,

• Constituer l’équipe,

• Formaliser les attentes des clients,

• Cartographier le processus,

• Identifier les leviers d’amélioration

• Identifier les flux de valeur

• Mesurer la satisfaction des clients

• Observer les mouvements

• Organiser et mener une campagne de mesure sur

les sorties du processus et sur les paramètres à

l‘origine de la variabilité et des gaspillages

• Evaluer l'aptitude du processus

• Analyser le processus et les données : volumes,

demandes, coûts, délais

• Identifier les causes premières de variabilité,

les capacités

• Déterminer les variables et leurs causes.

• Déterminer le modèle Yi = f (Xi)

LE DMAIC DU LEAN 6 SIGMA® : OBJECTIFS

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Pourquoi ça marche ?

➢ Démarche structurée et déployée avec rigueur…

➢ Application sur des processus stratégiques

➢ Utilisation d’outils qualité connus et rodés

➢ Intelligence collective et innovation

➢ Rapidité et efficience

LE CYCLE DMAIC

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Exemple de projet





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➢ Secteur : Industrie laitière

➢ Type d’entreprise : Entreprise de transformation du lait

➢ Processus : Production de yaourts

➢ Objectif du projet : « Réduction des pertes lors de la production »

➢ Durée et équipe : 7 mois avec 7 personnes

➢ Pertes représentant 23% des coûts, 101 causes potentielles, 9 facteurs possibles retenus, passage de 2,5 -

3,2 sigma (40 000 ppm) à 3,7 – 4 sigma, passage du 40e au 7e rang des fournisseurs d’une grande marque et

ce sans investissement, , gains annuels = 4 fois le coût du projet

LE CAS CLIENT

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Exemple de projet





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BB

GBGB GB

Formateur Master Black Belt

Responsable Qualité

Propriétaire / pilote du processus

Experts ponctuelsEquipe de projet

Champions

Directeur entité

Sponsor

Contrôleur de Gestion

Fonction « chef de projet »

L’ORGANISATION D’UN PROJET

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Champions

Sponsors

Master Black Belts

Black Belts

White Belts

Yellow Belts

Green Belts

FONCTIONS ET RÔLES

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Exemple de projet





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QU’EST-CE QUE LE « BLENDED LEARNING » ?

+ =Formation présentielle Formation e-learning Formation blended learning

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APERÇU DE LA FORMATION LEAN 6 SIGMA EN « BLENDED LEARNING »

4j de présentiel

+QCM

3j de présentiel

+QCM

Classe à Distance 1 Classe à Distance 2

3j de présentiel

+QCM

4j de présentiel

+QCM

Classe à Distance 3 Classe à Distance 4

=

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Bénéficiez d’une organisation plus souple de votre formation

Apprenez mieux à l'aide d'une pédagogie encore plus stimulante

Soyez moins longtemps absent de votre lieu de travail et de votre domicile

Avancez à votre rythme

INTÉRÊT DU « BLENDED LEARNING » POUR LES APPRENANTS

Formations certifiantes par l’IASSC

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➢ Critères :

• Yellow Belt Lean Six Sigma: QCM de 60 questions, 1 heure 1/2, note minimale 230 sur 300

• Green Belt Lean 6 Sigma : QCM de 100 questions, 3 heures, note minimale 385 sur 500

• Black Belt Lean 6 Sigma : QCM de 150 questions, 4 heures, note minimale 580 sur 750

• Body of Knowledge (BoK) donnant les thèmes des questions

• Pas de projet à présenter

➢ Délai maximum de candidature :

• au plus tard 6 mois après le dernier jour du dernier module de formation présentielle (ou la fin de la période

d’accès pour les apprenants e-learning)

➢ Modalités :

• en salle et en français (ou en anglais), voir site XLF pour calendrier

• Possibilité de passer l’examen en ligne (en anglais actuellement, mais version française en cours de

développement).

LA CERTIFICATION IASSC

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Exemple de projet





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➢ Les codes CPF France Compétence peu importe votre branche professionnelle

ou votre région

• Code CPF - Yellow Belt IASSC : 236904

• Code CPF - Green Belt IASSC : 235877

• Code CPF - Black Belt IASSC : 236709

SE FORMER EN 2019, AVEC SON COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) C‘EST POSSIBLE !

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Exemple de projet





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Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com

Suivez-nous sur :

Merci de votre attentionÀ bientôt !

http://www.xl-groupe.com/

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web-formation « flash » au lean 6 sigma · fixer et maintenir comme règles incontournables ce...

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