une journée pour y réfléchir ensemble coopération et … · 2016. 2. 5. · 1.2.3. la fusion :...

Coopération et rapprochementsUne journée pour y réfléchir ensemble

« Coopérations et rapprochements,une journée pour y réfléchir ensemble »

Extraits du séminaire du 25 août 2015

COOPÉRER :

RENFORCER ET/OU

PERDRE SON IDENTITÉ ?

Lesréformesetrestrictionsbudgétairesontrendubeaucouppluscomplexeletravaildanslesecteursanitaire,so-cialetmédico-socialetontincitélesassociationsgestionnairesàuneprofondetransformationdeleurspratiques.

L’innovationpeutconsisteràlamiseenplacedenouvellesorganisationsregroupantsouventplusieursassociationsayantdespréoccupationscommunes.C’estainsiquedesnotionscommelacoopérationetlamutualisationsontdeplusenplussouventmisesenavant.Onparleaussiderestructurations,deregroupements,defusions...

Àpartirdesélémentssaillantsduséminairedu25août2015misenplaceconjointementparleCREAINormandie,laCRESSBasse-Normandie,porteuseduDispositifLocald’Accompagnement(DLA)deBasse-Normandieetl’URIOPSSBasse-Normandie,celivretvousproposeunesynthèsedescontenusdecetterencontreetlesréflexionspartagéesparceuxquisontaucœurdecesgrandesquestions.Mettreenplaceunecoopérationsupposed’engagerunedémarcheextrêmementrigoureuse.L’instaurationd’unvraidialogueaveclespartiesprenantesnécessiteuntempsdepréparationetdenégociationimportant,ainsiqu’uneforteimplication,notammentdesélusdesassociationsconcernéesparleprocessusdecoopération.

Introduction

2

«Mêmesilesassociationspromeuventtoutes

une identité associative, elles peinent à tra-

vailler ensemble. Il existe une réelle volonté

des acteurs à co-construire uneparole asso-

ciativecommunemaisaussiunerésistanceet

parfoisunmanquedestratégiecollective.»

PAROLE D’ACTEUR

DU SECTEUR DE LA PROTECTION

DE L’ENFANCE

Table des matières

Lapertedeson identité individuelleapparaîtcommeunecatastrophe,unécroulementcom-pletdesoiet,sil’onn’estpascertaindedispa-raître,onnesaitriennonplusdecequipourrasubsisterdans les ruinesque l’onseradeve-nu. Comment pourrait-on demeurer quelquechosesil’onn’estplussoi?[…]

Cequisemanifestedanslacraintedelaperted’identité,c’estlerefusdeperdredupouvoir;ce qui semanifeste dans l’appel à accepterle changement, c’est la volonté de l’exercer.Autrement dit, dans le vocabulaire de la dé-possessionde soi s’exprimenonpasune ré-ticence au changementmais un refus d’êtredépossédédesonpouvoirdedéterminerdesrapports,c’est-à-diredeproduirede l’organi-sation.

Extrait de l’intervention d’Alexandre Lepezel, philosophe

L’interventionestàretrouverdanssonintégralitép.17

Créd

itph

oto

:CRE

AI

3

Table des matières

Introduction 2

1. LESINTÉRÊTSÀCOOPÉRER 41.1. Lanécessaireré-interrogationdesonprojetassociatif 41.2. Coopérerselonleformatadapté 4

2. LESÉTAPESÀNEPASNÉGLIGER 91èreétape:Selancerdansunedémarchedecoopération 9

Mettreenplaceuncomitédepilotage 9N’oublierpersonne 9Sefaireaccompagnerparuntiers 10

2émeétape:Réaliserundiagnosticstructuré 10Partirduprojetetdesaxesstratégiquesdel’association 10Inscrireladémarchedansletemps 10Etreenlienavecsonenvironnement 10Lesressourceshumaines,desimpactsmultiplesàanticiper 11Levoletcomptablebudgétaireetfinancier 12

3èmeétape:Formulerdespréconisations 12S’appuyersurlesforcesetlesfaiblessesidentifiées 12Proposeretétayerplusieursscénariidecoopération 12Informeretconsulterlesinstancesstatutairescompétentes 12Définirquifaitquoi? 13Définirunéchéancieradaptérespectantlesdélaislégauxincompressibles 13

3. LACOOPÉRATION,ÇACHANGEQUOI? 143.1.Enmatièredegouvernanceetdevieassociative 143.2.Harmonisationdespratiquesbudgétairesetcomptables 143.3.Pourleséquipessalariées 15

Lacoopération:avanttoutunchoixstatégique 16«Perdresonidentité»-Interventiond’AlexandreLepezel,philosophe17Glossaire 19

Créd

itph

oto

:CRE

SS

Créd

itph

oto

:CRE

AI

1.1. La nécessaire ré-interrogation de

son projet associatif

Lacoopérationpeutêtrevécuecommeuneétapedou-loureuse.Lesraisonsensontmultiples:dirigeantshis-toriques, passage de relais à d’autres acteurs, perted’uneentitéquel’onacréée.

Ilyaunpréalableimportantàtoutedémarchedecoo-pération:travaillersurleprojetassociatifdespartiesvoulantcoopérermaiségalementsurlesperspectivesd’évolutiondeceprojetenfonctiondesvaleursdéfen-duesparchacunedesassociations.

Les questions devant être posées a minima sont lessuivantes : sommes-nous complémentaires ? Parta-geons-nouslesmêmesvaleurs?Cesquestionsserontfondamentalespourdéterminerl’opportunitédecoopé-rer.

Lamutualisationpeutsefairesousuneforme incita-tive,àtraverslesautoritésdetarification,ousousuneformenégociée(àl’initiativedesintéressés).Ellepeutallerdelasimpleconventiondeprestationdeservicesde l’unedespartiesaubénéficede l’autre jusqu’à unpartenariat plus élaboré ou durable. Elle peut égale-mentprendrelaformedelacréationd’unoutilcommundestinéà: Mutualiserdesmoyenshumainsetmatérielsdanslebutdedévelopperdesactivitéséconomiques(grou-pement d’intérêt économique (GIE), groupement decoopérationsocialeetmédico-sociale(GCSMS),uniond’associations), Mutualiseruniquementdesmoyenshumains(grou-pementd’employeurs(GE)), Elaborerunedémarchepolitiquecommune(fédé-rationd’associations).

Nousdistinguerons2typesdecoopération,ensachantquecettedistinctionrestevirtuelle,lesdeuxtypesnes’excluantpasl’undel’autre: Les coopérations sectorielles entre structuresd’unmême type, qui permettent à celles-ci, quel quesoit leur positionnement géographique, de consolider,diversifier, mutualiser ou porter à plusieurs de nou-vellesactivités; Lescoopérationsterritoriales1quiréunissentdesstructures,voiredesacteurs(commedesprofession-

nels libéraux) d’un même territoire autour d’un projetcommun:projetdesanté,parcoursdesoins….Principed’innovationsociale,cescoopérationsterrito-rialessont impulséesdans lecadre législatif : loisurl’économie sociale et solidaire (loi ESS), future loi desanté,réformeterritoriale,maisaussiparladynamiquedesPôlesdesantélibérauxetambulatoires,largementsoutenueenrégionBasse-Normandie.

1.2. Coopérer selon le format adapté

La coopération entre les organisations gestionnairespeuts’effectuerparlacréationdedifférentesformesde regroupements associatifs en vue de rapprocher,mutualiservoirefusionnercertainsmoyensouservices.D’unemanièreglobale, il n’yapasdeprojet-typedecoopération.Lechoixdumodèledecoopérationdevrarésulterd’untempsdepartageetderéflexionsuffi-santentrelespartiesconcernées.

1.2.1. La convention de partenariat

Laconventiondepartenariatpeutêtreunpremiersup-port. Elle permet une coopération entre des associa-tionsetpossiblementdesétablissementspublics, lu-cratifs,voiredespersonnesphysiques.Laconventionnecréepasdenouvellepersonnemorale.Elleestlimi-téedansletempsetpeutêtrerévoquéeparlespartiesprenantes.Elleportesurdesobjectifsprécis,commelamutualisationdemoyensmatérielsouhumains(quipasse alors par de lamise à disposition), lamise enplaced’unesupervisionoud’uneétudeou lamiseenplaced’unservicespécialiséquibénéficieàl’ensembledesparties.

1. Les intérêts à coopérer

4

Laconventiondepartenariatpermetderépondredemanièresoupleetréactiveàunbesoin.Ellepeutêtreunpréalableàunecoopérationpluspoussée.Elle permet d’éviter des investissements parfoislourds.Pasdecréationd’unenouvelleentitéjuridique.

AVANTAGE

1LesCahiersdel’UNIOPSS,«LaplacedesassociationsdesolidaritédanslaloiESS»,pp.123-125

1.2.2. Le mandat de gestion : un passage préparatoire

Beaucoupdeprojetsde fusiondébutentpar unman-datdegestion,permettantuntransfertpartieloutotaldelagestiond’unestructureversuneautre.Celapeutêtreunpréalablequivapermettreauxadministrateurs,

responsables,detravaillerensemblepourdécouvrirlesmodesdegouvernancedechacunetapprendreàdéci-derensembleavanttoutedéfinitiond’untypedecoo-pérationdonné.L’objectifpremierconsisteàapprendreàseconnaitremutuellementpourqueladémarchedecoopérationsefasseentouteconnaissancedecause.

1. Les intérêts à coopérer

5

LaloiCherpiondu28Juillet2011cadrelesrèglesdelamiseàdispositiondepersonnel.Noter que la convention de partenariat n’a pas vo-cationàmettreenplacedesmisesàdispositionàduréeindéterminée.

POINT D’ATTENTION !

«Lacollaborationentrelesdifférentsservicesest facilitéepar le faitqu’ilyaunedirectioncommune. Il ne s’agit pas d’une fusionmaisd’une convention de partenariat (mutualisa-tiondecadre,impulséeparleConseilDépar-temental).»

PAROLE D’ACTEURDU SECTEUR DE L’AIDE À DOMICILE

Une action de Gestion territoriale des emplois et descompétences(GTEC)aétémiseenplacesurlePaysduBocageen2012.Ils’estagid’uneexpérimentationd’ac-tionsdecoopérationquiaaujourd’huiaboutiàlacréationde l’association MCE-M3S (Mutualisation CoopérationEmploidusecteurMédico-Social,SocialetSanitaire).

Al’originedecetteaction,lesstructuresduterritoiresesontréuniesparcequ’ellesavaientdesdifficultésetdesbesoinscommuns:Attractivitéduterritoire,Usureprofessionnelleetabsentéisme,Recoursauxtempspartiels,DifficultédefidéliserlesCDD,…

Lacréationde l’associationapermisdeconcrétiser lavolonté des acteurs de travailler ensemble et de coo-pérer. Aujourd’hui cette association est composée de8 membres fondateurs (deux structures du champ del’intervention à domicile, un centre de santé infirmier,unestructuredel’insertionparl’activitééconomiqueetquatre établissements d’hébergement pour personnesâgéesdépendantes).Sesobjectifsopérationnelssontde:Faciliterlerecrutementdepersonnelsderemplace-mentàtraversuneCVthèque,Mutualiserdesemploisetétablirdesmisesàdispo-sitiondesalariésenCDI,Encouragerlesparcoursprofessionnelsdessalariés

etdelesaccompagner, Permettre l’analyseet l’échangedepratiquesentrelesstructuresadhérentes, Faciliter la politique d’accueil de salariés, de sta-giaires,Ouvrirdesformationsinternesàdessalariésd’autresstructuresetco-construiredesformationseninter-éta-blissements,Construireunebourseàlaformation(actionenlienavec les Organismes paritaires collecteurs agréés –OPCA), Initier un partenariat entre les acteurs intervenantauprèsdespersonnesdépendantesàdomicileetenéta-blissements, Favoriser lacoordination, lacomplémentaritéentrelesacteurs, Garantir lacontinuitédesprisesenchargeet l’ac-compagnementdespersonnesdépendantes,notammentdanslecadred’unehospitalisationetduretouràdomi-cile,Diffuserlachartedecoopérationélaboréeentrelesacteurs, afin de favoriser les interventions concertéesetlamiseenœuvredesoutilstechniquesutilesàcetteconcertation.

L’intérêt de la démarche est avant tout depermettreaux structures de se rencontrer et de partager leursbesoins pour voir comment il est possible d’avancerensemble.

Un exemple de coopération territoriale en Basse-Normandie : l’association MCE-M3S dans le Bocage ornais Gilles Deschamps, Vice-président de l’association MCE-M3S et responsable de l’axe emploi-mutualisation

6

1.2.3. La fusion : fusion absorption, fusion création

La fusionest lestadeultimede lacoopérationentreassociations car elle conduit soit à la création d’unenouvelle structure englobant des structures préexis-tantes,soitàl’absorptionparuneassociationd’uneouplusieursautre(s)association(s)2.

Ils’agitdecréerunenouvelleorganisationqui reposeessentiellement sur le transfert total du patrimoined’une structure à une autre. Ce type de mouvementcomplexeengagedesenjeuxfiscaux,financiers,admi-nistratifsetsociaux(conventionscollectives,instancesreprésentativesdupersonnel,transfertdescontratsdetravail…).

La fusion répond donc à des contraintes complexesqui nepeuvents’engagersansunevéritable réflexionparlespartiesprenantessurleprojetetlavisionstra-tégiquequelanouvelleorganisationentendmettreenœuvre.

Psychologiquement,lafusionabsorptionpeutêtrevé-cuetrèsdifficilementparceluiquiestabsorbé(démis-siondemembres,d’administrateurs,attachementà lastructurequiestabsorbée…).Lacapacitéàabsorberuneautreassociationdoitéga-lementêtreappréhendée.

1.2.4. Les groupements : GCS, GCSMS, GIE, GE

Legroupement,autreformedecoopération,peutper-mettreàplusieursentitésd’exercerensembledesacti-vitésdanslesdomainesdel’actionsocialeoumédico-socialeetdecréeretdegérerdeséquipementsoudesservicesd’intérêtcommunoudessystèmesd’informa-tionnécessairesà leursactivités. Ils’agitd’uneasso-ciation active de différents intervenants qui, tout enmaintenant leurautonomie, réalisentunobjectifcom-munreliéàunproblèmeouàunbesoinclairementiden-tifiédanslequel ilsontunintérêt,uneresponsabilité,uneobligationenacceptantdepartagerleursefforts.Le groupement de coopération sanitaire (GCS)s’adressedavantageàdesétablissementsdesanté,legroupementdecoopérationsocialeetmédico-sociale(GCSMS)àdesétablissementsetservicessociauxetmédico-sociaux (ESMS), legroupementd’intérêtéco-nomique(GIE)àdesacteursprivés.

«Avant de procéder à une fusion, il faut in-

formerl’autoritédetarificationets’assurerde

sonaccord.»

PAROLE D’ACTEURDU SECTEUR DE LA PROMOTION

DE LA SANTÉ

Le décret du 7 juillet 2015 pris pour l’applicationde la loi du 31 juillet 2014 sur l’économie socialeetsolidaireposedenouvellesobligationsquantàlamise enœuvre des processus de fusions entreassociations.Ledécretimposedesdélaisdeconsul-tation,depublicationdanslejournald’annonceslé-galesetlamiseàdisposition,pendantcettepériodede«fiançailles»,d’uncertainnombrededocumentsà destination des administrateurs des associationsparties prenantes du projet. Le décret pose aussil’obligationderecouriràuncommissaireauxapportschargéd’estimerlepatrimoinedesparties.

INFORMATION

Letraitédefusionestundocumenttrèstechniquequinécessiteuncadrageserré.Lerecoursàuntiersaura l’avantagedepermettred’aborderdespointssensibles,quel’uneoulesdeuxpartiesn’exprime-raientpasspontanément.

Deplus,ilexisteuneclausesuspensivedansletrai-tédefusionsurletransfertdesautorisationsdansles6mois.Ilesttrèsimportantderédigerletraitédefusionavecattentionetsipossibledesefaireaccompagnerlorsdecettephase.


2GuideduCentredeRessourcesduDLAFinancement,«Association&Fusion:mariaged’amourouderaison?»,FranceActive,2013.

Risquedeconfusionvis-à-visdes tiers,dessala-riés,voiredesusagers.


Le mandat de gestion permet de bénéficier d’uneexpertiseentermesdegestion.Il facilite l’harmonisationdespratiquesencasdeperspectivedefusion.Pas de création d’une nouvelle entité juridique etréversibilité.

AVANTAGE

7

Aveclaloidu2janvier2002,l’Étatasouhaitéredynami-ser lacoopérationentre lesdifférents intervenantsdel’actionsocialeetmédico-socialeenintroduisantnotam-mentlegroupementdecoopérationsocialeetmédico-sociale(GCSMS).

C’est aujourd’hui, à côté du contrat pluriannuel d’ob-jectifs et demoyens (CPOM), unoutil privilégiépar laDirection générale de la cohésion sociale (DGCS) pourrestructurerlesecteursocialetmédico-socialetréduirelenombred’intervenantsetdediscussionsbudgétairesjugétropélevé.

Un GCSMS peut être un groupement de moyens (pourmutualiserdesfonctionssupports,descompétences,unservicederestauration…)oud’activités(pourdévelopperdesactivitésencommuncommeparexemple:répondreàunappelàprojetencommun,organiserunaccueildejourmutualisé…).UnGCSMSpeutaussiêtreàlafoisungroupementdemoyensetd’activités.

Le GCSMS est une forme originale de coopération quipeutpréparerlafusion.Ilconvienttoutefoisd’êtrepru-dent sur le contenu de la convention constitutive quimarquera sa création. Ce document va construire le

groupement,notammententermesdetâches/fonctionsdévoluesàchacunedesparties.

Àladifférenced’uneassociationdontl’objetestsouventlarge,l’objetd’unGCSMSdoitêtrequantàluiextrême-mentprécis(parexempleaulieude«mutualisationderessourceshumaines»,onpréciseraletypedecompé-tencesquiserontmutualisées).

SioninterrogelesporteursdeGCSMS,onperçoitsou-ventcesgroupementscommedes«usinesàgaz»carlagestionadministrativeenestcomplexe.Gérerungrou-pement relève presque du droit des affaires (déclara-tionenpréfecture,compte-rendudesgroupesdetravail,procès-verbauxdes réunions…).Decefait, ilpeutêtreintéressantd’avoirunepersonnedédiéeàlagestionad-ministrativeduGCSMS.

Parailleurs,dansungroupementdecoopération, ilyaune assemblée générale, composée des représentantsdes structures coopérantes et un administrateur. L’as-sembléepermetdeprendre lesdécisions, l’administra-teur,quantàlui,gèrelequotidien.Sansbureau,conseild’administration…leGCSMSpeutêtreunoutilbeaucoupplusréactifquel’association.

Zoom sur le GCSMS : un préalable à partager et un fonctionnement à clarifi er !

Le groupement d’employeurs (GE) est, quant à lui,constituédanslebutexclusifdemettreà ladisposi-tiondesesmembresdessalariésliésàcegroupementparuncontratdetravail,danslecadredel’applicationd’unemêmeconventioncollective.Legroupementd’em-ployeursestuneassociationloi1901.

1.2.5. Le transfert d’activité : la cession partielle, la scission, la fi lialisation

Le transfert d’activité peut se faire parcession par-tielle : une association se sépare d’une branche del’activitéenlaconfiantàuneautreassociation(apportpartield’actifs)reconnuepoursacompétence,sonsa-voir-faire,sonprofessionnalismeetsaplus-valuedansundomainedonné(ex:gestiondecrèches).

Lascission,parlaséparationd’unorganismegestion-naire en deux ou plusieurs organismes gestionnaires,permetdeseconcentrersursoncœurdemétier.

Lafilialisationpeutêtrenotammentutiliséecommeunmoyende«sortir»uneactivitémarchande(restaura-tion, vente, prestations…) d’une structure associativenonfiscalisée.Lafilialecrééepeutalorsêtreuneas-sociationouunesociétéprivéelucrative(SARL,EURL…)soumise à une fiscalité différente de l’association-mère.

« LeGCSMS est plus contraignant que le statut

associatif car il est très chronophageen termes

degestion.Alorsquelestl’intérêtd’enmettreen

place?Le groupement de coopération

est un outil, un

moyenopérationnelquipermetdelaréactivitéen

termes de gestion technique car un administra-

teurseulpeutdécider.Cetoutilpeutêtreintéres-

santpourfavoriserlacoopérationàl’échelled’un

territoire.Ilpermetdeneplusraisonnerpoursoi

maisderéfléchirensembleetplutôtquedepen-

ser les rapprochements verticalement, il permet

depenserlacoopérationhorizontalement.»

PAROLE D’ACTEUR

DU SECTEUR DU HANDICAP

8

1.2.6. Un fonctionnement démocratique à construire

Laformeassociativepeutprésenterunmodedefonc-tionnementpeupragmatique.Ilestparfoisconstatéunecarenced’administrateurs,deprésidentsouunnombrerestreint de réunions du conseil d’administration. Ungroupement,telqueleGCSMS,al’avantaged’êtreplusdynamiqueetpeutêtreunealternativeàl’isolementdecertainsdirecteurs.Toutefois,ilconvientdeveilleràcequesonfonctionnementn’aitpaspoureffetdesuppri-merlescapacitésd’initiativedecertainsdirecteurs.Lasolutionrésidedanslacomplémentaritédesdeuxenti-tés:l’associationporteleprojetpolitiqueetlegroupe-mentporteradesprojetsplustechniques.

Parailleurs,dansuneassociation,unhommeéquivautàunevoixalorsquedansungroupement,lacontribu-tion au capital détermine les voix détenues. Des ar-rangements entremembres sont ainsi possibles ; parexemple, un membre détenant 49% du capital, alliéà un membre détenant 2%, peut emporter l’ensembledesdécisionsdugroupement,audétrimentdesautresmembresquilecomposent.

Il faut donc être très prudent sur la démocratie quel’onmettraenplaceetréfléchiràunsystèmeoùlama-joriténeserapasdétenueparune infimefractiondemembresdemanièreàcequechacundesmembresaitunevoixquicompte.

Laréflexionautourduprojetetdumodedefonctionne-mentdecoopérationàvenirestdonctrèsimportante.Ilnefautpasnégligerunpartenaireenraisondesataillemoindre ou plus importante et ce, quel que soit sonsecteurd’activité(social,médico-socialouhospitalier)surunterritoiredonné.

Notonsquelacoopérationpeutêtreutilevis-à-visdesautorités afin de montrer l’inscription d’un établisse-ment oud’une association sur « son » territoire. Pourcela,elledoitobligatoirementêtreformalisée,contrac-tualisée.

Enfin,nejamaisoublierquelacoopérationpeutaussiservir àaméliorer l’accueil, l’accompagnementet/oule parcours de l’usager (hospitalier vers ambulatoireparexemple).

Recenser vos partenaires en amont de votre coo-pérationpourpouvoirvoussituerdansunterritoiredonné.


Letransfertd’activitépeutengendrerunrisquedesentiment de démantèlement de la structure pourlessalariés.


ETAPE SE LANCER DANS UNE DÉMARCHE DE COOPÉRATION 1

Mettre en place un comité de pilotage

Lamiseenplaced’uncomitédepilotageestuneop-tionmaisestfortementrecommandée,surtoutsurdesprojetsdecoopérationtouchantàl’identitédesacteursassociatifs. Ilpeutsecomposerd’administrateurs,demembresdel’association,depersonnels,d’IRP,debé-néficiaires,debénévoles…

Ilneconstituepasunlieudedécisionmaisunespacedepréparationdesdécisionsprisesparlesinstances.Les points d’avancement du projet y sont présentéspourquechacundesmembrespuissentlesdiffuserau-prèsdesespairs.

Il faut y cadrer l’information et indiquer clairementcellesquidoiventresterconfidentielles.

N’oublier personne

Selancerdansunprocessusdecoopérationvanéces-siterdeconsultertouteslesinstancesdel’association,voiredelesrendreéventuellementpartiesprenantesdeladémarche.Ilnefautpasenoublier!

Cela évitera qu’après xmois de travail, le projet soitremisencausefauted’informationetdematurationné-cessairepourchacundesacteursconcernés:

Les instancesstatutaires : Ilfautreprendre lesstatutsdechaqueassociationetregarderquellessontlesinstancesoùlesadministrateursimpliquésdansleprocessusdecoopération(notammentvialecomitédepilotage)pourrontfaire«remonter» lesélémentsquivontpermettreàl’ensembledesmembresd’appréhen-dercetempsde«fiançailles».

Lanécessaire implicationdes Instancesrepré-sentativesdupersonnel (IRP) : Lesdéléguésduper-sonnel, lecomitéd’entreprise, leComitéd’hygiène,desécuritéetdesconditionsdetravail(CHSCT)…doiventêtre informés et rendre leur avis préalablement à laprisededécisions.

L’informationdessalariésdoitêtrepédagogiquepourquelesraisonsdeladémarchesoitbiencomprisesetlesconséquencesdelacoopérationappréhendées.Lesinquiétudesdechacun,relativesauxconséquencesentermesdegestiondesressourceshumaines,d’orga-nisationdeserviceetdequalitédelapriseenchargedesusagers,doiventpouvoirêtreabordées.

Ladirectionetlescadresdedirectionsontincontour-nables,notammentpourdiffuser l’informationdans lecadredesdélégationsdepouvoirs.

Laquestionduchoixde laconventioncollective,desaccords d’entreprise, des répercussions sur le tempsde travail sont autant d’éléments qu’il conviendra detravaillertoutaulongdeladémarchepourévitertouterumeurnonfondée.

Danslamesureoùdessalariéssontamenésàtravaillerensembledansunfuturàdéfinir,ilestbénéfiquequ’ilspuissentégalementfaireconnaissanceasseztôt, lorsderencontresprogrammées.

Lesbénévolesnondirigeantscontribuentàpar-ticiper ou à développer des activités et doivent êtreassociésàunmomentpourêtreinformésduprocessusencours.

9

Lacoopération,pourêtreréellementacceptéeetbénéfiquesur le longterme,sedoitd’êtreréfléchiedanslerespectdepréalables,selondesétapesbienprécises.

2. LES ÉTAPES À NE PAS NÉGLIGER

Cettemobilisationdesinstancesestd’autantplusimportantequ’aufinal,cesontbienlesCAet/oubu-reauxdechacunedesassociationsengagéesdansleprocessusdecoopérationquidéciderontdel’ob-jetetduformatdelacoopération.

INFORMATION

ETAPE SE PROJETER SUR LA BASE D’UN DIAGNOSTIC STRUCTURÉ 2

Partir des projets et des axes stratégiques des deux structures

La question du pourquoi coopérer doit être posée enpremierlieu,àlalumièredesprojetsassociatifs:

Lacoopérationa-t-ellepourobjectifd’élargiroudemo-difierleurobjetassociatif?A-t-ellepourobjectifd’optimiser lesfonctionnementsdesassociations?Ou est-elle nécessaire à la survie de l’une ou l’autred’entreelles?

LacohérenceauniveaudesvaleursLesvaleursportéesparchacunedesassociationsse-ront l’un des premiers éléments à aborder. Cela peutprendre la formed’uneprésentationdes raisonspourlesquelleslesadministrateursontintégrél’association.

LesaxesstratégiquesdesassociationsLes axes stratégiques pour les 5 prochaines annéespeuventêtreprésentéslorsdestoutespremièresren-contres.Ceseral’occasionpourlespartiesdesavoirsiellessontprêtesàmodifieroufaireledeuild’orienta-tionsinitialesqu’elless’étaientfixéespourlesannéesàveniroud’enaccepterdenouvelles.

Inscrire la démarche dans le temps

Unedémarchederapprochementoudecoopérationestunprocessusàétapesquidemandenécessairementdutempsetl’élaborationd’uncalendrierprévisionnel.Pourdéfinirunplanningadapté,ilconvientavanttoutde respecter les statuts des associations engagéesdansleprocessus.

Etre en lien avec son environnement

Lacoopération,unaxed’amélioration?Est-ceque lacoopérationvapermettred’améliorer lapriseenchargedesusagers,derépondreàunbesoincroissantde lapopulation ?Dans lecontexteécono-miqueactuelcontraint,c’estunpointquidoitêtredefaçontrèslisible,situéaucœurdeladémarchedecoo-pération.

Il est important d’informer l’(les) autorité(s)administrative(s)d’unprojetdecoopérationparunécritformeletceprincipalementpourdeuxraisons:

Toutd’abords’assurerdeson(leur)adhésionvoiredusoutienqu’elle(s)pourrai(en)tapporteràladémarche,

Puisanticipersurlesimpactsàtermepourl’organi-sationterritorialedel’offredesanté(planificationdesautorisationsetcohérenceaveclesschémasdéparte-mentauxet/ourégionaux).

10

Se faire accompagner par un tiers Selon l’envergure du projet de coopération et/ou lesdifficultés à venir pressenties, on peut faire le choixde se faire accompagner par un tiers. L’avantage estque celui-ci pourra plus facilement pointer des dys-fonctionnements, faisant obstacle à la démarche decoopération.Sonconcoursdevraêtreapprouvéparlespartiesprenantesauprojet.

Ilapporteraunregardextérieurdudébutduprocessusjusqu’àlasignature,voirejusqu’àlamiseenroutinedela coopération. Le rappel au respect des échéancespourraégalementêtrefaitparcelui-ci.

Encasd’injonctiondecoopérationdelapartde(s)l’autorité(s) administrative(s) sous une échéanceinférieure à ces délais règlementaires, cela devraêtreabordédèsledébutdeladémarchepourleurindiquer que le planning proposé ne sera pas te-nable.


LeCREAI, l’URIOPSSet laCRESS,vialeDLA,peu-vent êtremobiliséspour apporter cet appui exté-rieur.Deshabitudesdetravailentrecestroisstruc-tures permettent aux associations, quel que soitle contact qu’elles prennent, de bénéficier d’uneréponseprenantencomptelesspécificitésdecestroisaccompagnateurs.

INFORMATION

Quelleplacedanslesréseauxexistants?L’appartenance à des réseaux différents et multiples(publics ou non) des parties prenantes peut être unavantageouunequestionàsurmonter.Quelsserontnosréseauxaprèslacoopération?Cettequestionseposeen cas d’appartenance différente à des fédérations,unions,syndicatsemployeurs,réseauxlocaux…

Intégrerlesconclusionsdesévaluationsinternesetexternes?Lespréconisationsdesévaluationsinternesetexternessont des éléments à intégrer dans les démarchesdecoopérationetdemutualisation.Lesévaluateursintègrentsouventdansleurdiagnosticdesrecommandationsàcesujet.

Les ressources humaines, des impacts multiples à anticiper

UnevisionstratégiquedeseffectifsLesmutualisationsdemoyenset les fusionsobligentàune réflexionsur lagestiondescompétencesdansles processus de coopération : quelles compétencesactuelles, quels besoins pour demain, quels moyens

pourpasserdelasituationactuelleàlasituationfuture(réorganisation, formation, remplacementdesdépartsenretraitesurd’autrescompétences…)?

LesstatutsindividuelsetcollectifsL’impactsurlescontratsdetravaildesindividusestàidentifierenfonctiondesdifférentsmodèlesdecoopé-rationquiserontenvisagés.

Le statut collectif (conventions collectives, accordsd’entreprise,accordsd’établissement)maiségalementlesusagesencoursdevrontégalementêtreabordés.Une présentation des ajustements nécessaires devraêtrefaitepouranticiperlesdifficultéséventuellesse-lonlaformedecoopérationchoisie.

Le«sort»desinstancesreprésentativesdupersonnel(IRP)Il faudra revoir le fonctionnement des IRP pour lesadapteràlanouvelleformejuridiqueetsurtoutassurerleurpérennitédanslesmeilleuresconditions(électionsprochainesàorganiserparexemple).

L’impactsurl’organisationdesfonctionssupportsDe nombreuses associations hésitent à franchir lepasde lamutualisationavecd’autresparcraintequecelle-ci n’amène rapidementàune fusion.Pourtant lavolontédemutualiserdesmoyensetplusparticulière-mentlesfonctionssupportsestfortechezlesacteursgestionnaires d’établissements et services sociauxetmédico-sociaux (ESMS). Le siège est une solutionparmid’autrespermettantdemutualiseretcentrali-serdesmoyensetplusparticulièrementlesfonctionssupports.Silaconstitutiond’unsiègecommunesten-visagée, il faudraaborderson impactsur lesdéléga-tionsliéesàcetteréorganisationetdéfinirclairementlesactivitésmutualiséesquideviendrontdesservicesrendusauxESMSainsiquel’organisationentrecetteen-titésiègeetlesESMSconcernés.

11

Lacohérenceentrelesautorisationsdéjàdétenueset leprojetdecoopérationdoit faire l’objetd’uneattentionparticulière.Danslecadred’unefusionoud’unapportpartield’actif,lacoopérationpeutêtreunmoyend’élargirsapriseenchargeàunepopula-tionconsidéréecommeprioritairedanslecadredesschémas(ex.personnesprésentantdestroublesau-tistiques,personneshandicapéesvieillissantes…).


Il est nécessaire d’anticiper aussi les éventuelspassagesdeseuilsentermesd’effectifs.


L’impact des particularités des régimes de pré-voyanceetderetraitecomplémentairedevraéga-lementêtreanticipé.


Il n’est pas rare que l’(les) autorité(s)administrative(s)octroi(en)tdescréditsnonrecon-ductibles (CNR) pour accompagner les démarchesdecoopérationauxquelleselle(s)souscri(ven)ttrèssouventdanslecadredesdocumentsdeplanifica-tion(schémasdépartementaux,régionaux).

INFORMATION

Encasdefusion,uneclausesuspensiveàlacoo-pération est souventmentionnée dans les traités.Celle-ciprévoitl’annulationdelafusionencasdenontransfertparl’autoritécompétentedesautori-sationsàlanouvelleentité.Ilyadonctoutintérêtàinformerleplusenamontpossibledeladémarchedecoopération.

INFORMATION

Voiretrevoirlesdélégations,larédactiond’undocumentuniquedesdélégations(DUD)adaptéLacoopérationaurades répercussionssur leDUD ; ildevraêtrerevuafindetenircomptedeschangements/élargissementsdecertainesdélégationsdans lanou-velleconfiguration.

Le volet économique et financier

UneanalysefinancièreapprofondieOnnepeutcoopérer,mutualiser,fusionner,céder,sansune analyse financière particulièrement précise despartiesprenantestenantcomptedeleurenvironnementéconomique.Celle-cipermettrad’évitertoutemauvaisesurprise.

L’analysedevraêtreadaptéeàlaformedecoopérationenvisagée ;elleneporterapassur lesmêmespoints,selonquel’onenvisageunemutualisationdequelquespersonnelsouunefusion-absorption.

Le volet immobilier et les engagements enverslestiersLe rapport au patrimoine immobilier devra égalementêtre abordé (propriétés, locations, présence de bauxemphytéotiquesouencoredeprojetsenconstruction).De plus, depuis le décret du 7 juillet 2015, il devientobligatoire de nommer un commissaire aux apports,chargéderéaliserunbilandupatrimoineetvérifierl’en-sembledupassifetdel’actifquiseraapportédanslecadredelacoopération.

Les engagements vis-à-vis des tiers seront étudiés(cautiondesprêts…) afinqu’ils soient informésde ladémarcheetdesimpactséventuelssurlacontractua-lisationinitiale.Ilspourront,lecaséchéant,fairevaloirleursdroitsenamontdetoutecoopération.

Auseind’unemêmeassociation,notonsquelesiègepeutêtreutilisécommeoutildecoopérationinternepermettant rapprochement et mutualisation entreétablissementsetservices.


12

Il est fréquent que la coopération soitmal vécueparlesdirecteursd’ESMS,notammentsicelle-cisetraduit pas un retrait de leurs anciennes déléga-tions(etdesresponsabilitésassociées).Lesconsé-quences, àeffetplusoumoins immédiat, peuventêtreledépartdecesderniers.


ETAPE FORMULER DES PRÉCONISATIONS 3

S’appuyer sur les forces et les faiblesses identifiées

Dans ce troisième temps, il faudra formuler despré-conisations en fonctiondes forces et des faiblessespointéeslorsdelaphasedediagnostic.Ilfautindiquerlesélémentsquipermettrontlacoopérationetindiquerceuxquiyseraientcontraires.Certainscontextesmo-duleront la coopération : en raison du secret profes-sionnel par exemple. Certains autres l’empêcheront :exempledestatutsdel’immobilierbloquants(engage-mentsvis-à-visdetiers).

Proposer et étayer plusieurs scénarii de coopération

Lecomitédepilotage(s’ilexiste)devraidentifier2ou3scénariidecoopérationpossiblesenindiquantpour

chacun, les avantages et inconvénients et en s’atta-chantpourchacund’entreeuxà leurconformitéaveclesvaleursetenjeuxdespartiesprenantesmaiségale-mentdeceuxdesautoritésconcernées.

Informer et consulter les instances statu-taires compétentes

Les instances statutaires de chacune des structures(conseils d’administration, bureaux…), régulièrementinformées des avancées du processus (cf. étape 1),devront iciaussiêtreassociéeset informéesdes ré-flexions pour que la décision finale qu’ils prendront(objetetformatdelacoopération)sefassedanslesmeilleuresconditions.

13

Définir qui fait quoi ?

Il faudra préciser les tâches dévolues à chacun desorganismesetpersonnesauseinde la futureorgani-sation.Ilfaudraégalementindiquerlesinstancesexis-tantesquiserontamenéesàdisparaitreouàêtreréor-ganisées(IRPnotamment).

Définir un échéancier adapté respectant les délais légaux incompressibles

Lespréconisationsdoiventfairel’objetd’unéchéancierdistinguantcequ’ilyaàréaliseravantlacoopérationetaprèslacoopération.Silacoopérationestlimitéedansletemps,lesmodalitésd’organisationdu«retouràlanormale»devrontêtredéfinies.

Sontàprévoir:L’informationauxautoritéscompétentes,L’informationauxusagersetleurfamille,Lamiseauxnormesdesoutilsdelaloi2002-2(livretd’accueil,chartedesdroitsetlibertésdelaper-sonneaccueillie,contratdeséjourconcluentrel’usageretl’établissement,personnequalifiée,conseildelaviesociale,règlementdefonctionnement,projetd’établis-sementoudeservice).

L’élaboration d’un rétroplanning en fonction de ladatesouhaitéedemiseenœuvredelanouvelleen-titédanslecadredelacoopérationestnécessairepours’assurerdurespectdesdélaislégaux:

« En cas de dissolution volontaire, statutaireou prononcée par justice, les biens de l’associa-tionserontdévolusconformémentauxstatutsou,àdéfautdedispositionstatutaire,suivantlesrèglesdéterminéesenassembléegénérale»:cetarticle9delaloidu1erjuillet1901estimportantàprendreencomptedanslerétroplanning.Larègles’imposenotammentpourletransfertdemembresd’uneas-sociationabsorbéevers l’autre«absorbante»etn’estpasànégligerentermesdetempsàyconsa-crercarellebousculelepositionnementdescircuitsdepouvoir.

2ème règle en termes de délais à prendre encompte:depuisledécretdu7juillet2015applicableàcompterdu1eroctobre2015,ilyauneobligationdepublicationduprojetdefusiondansun journaldesannonceslégalesdudépartement,30joursaumoinsavantlapremièreréuniondesorganesstatu-taires.Unemiseàdispositiondesdocumentsauxmembres des associations parties prenantes doitêtrefaitedanslemêmedélaiauxsiègesdecelles-ciousurlessitesinternetdesassociations.Celaestfaitafindeleurpermettredeprendreconnaissancedel’ensembleduprojet.Encasdenon-respectdel’ensembledecesobligations,leprojetpourraêtreremisencause.


Cettequestion,bienqu’encadréedanscertainessitua-tionsparlalégislation,susciteencoredenombreuxdé-bats.

Mêmesil’article226-13ducodepénalimposedenepasrévéleràdestiersdesinformationsàcaractèresecret,laréalitédelapriseenchargedespersonnesendiffi-cultéouautresituation,nécessited’échangerdesinfor-mations qui permettent aux équipes pluridisciplinairesd’exercerleurmétieraumieuxdesintérêtsdesbénéfi-ciaires.

Hormis les échanges d’information à caractère secretentre lesprofessionnelsmédicaux,entreceuxconcou-rant à la protection de l’enfance en danger et entreprofessionnelsde l’actionsociale, lesautressituationsrestent liéesà l’actualitéetauxbesoins.Au regarddeceséléments,ilestimpératifpourlesprofessionnelsdedéfinir les règles d’échanges d’information à caractèresecret et d’établir un cadre de confiance permettantd’optimiserlesaccompagnements.

Comment mettre en place une coopération entre professionnels lorsque la question du secret s’invite dans le processus ?

14

3. LA COOPÉRATION, ÇA CHANGE QUOI ?

3.1. En matière de gouvernance et de

vie associative

3.1.1. Les effets varient selon le choix de la forme de coopération

Enfonctiondelaforme(cession,fusion,apportpartiel,groupement,créationd’unenouvelleassociation…),lescontraintesenmatièredegouvernanceetdevieasso-ciativeneserontpaslesmêmes.Enrevanche,letempsde préparation du choix de la forme de coopérationseraidentique.

3.1.2. Les effets sur les statuts associatifs, les instances statutaires et non statutaires

Encasdescission,fusionabsorption-création,apportpartield’actifs,lesstatutsassociatifsetlesinstancesstatutaires et non statutaires devront être revus, no-tammentencasdeprésencedecollègesspécifiquesdansleconseild’administration,deconditionsd’adhé-sionetdeparrainageparticulières,ouderayonnementterritorialspécifiqueprécisédans lesstatutsde l’as-sociation…

Ce moment de formalisation de la coopération peutêtrel’occasiondecréerunnouveaumodedefonction-nementenmettantenplacedescollègespourlesins-tancesstatutairesoudescommissionsde travail quisuivrontlavieassociative,lagouvernanceassociativesurdesaspectsplustechniques.

3.1.3. Les effets sur le ou les DUD existants

Le document unique des délégations (DUD) pose laquestiondeladétentiondupouvoirauseindelacoo-pération. Il va interroger le fonctionnementde l’asso-ciationetdesesétablissementsetservicesainsiquelarépartitiondupouvoirentrelesinstancesstatutairesetla(les)personne(s)encharged’assurerladirection.LaformalisationduDUDnécessiteradedéterminerlespersonnesenpossessiondesinformationsetdepréci-serleursdevoirsdediffusionauprèsdessalariés.Desoutilsdesuivietdestempsderencontrepourrontêtreformalisésdanscedocument.LeDUDdeviendraunvéritableoutildetravailauquoti-dienpourévaluerlefonctionnementdelacoopération

aprèssamiseenœuvre.Unbilanpourraêtrefaitaprès2-3ansdufonctionnementinduitparlacoopération.

Synthèsedel’ensembledesoutilsquiorganisent l’en-sembledespouvoirsauseinde lanouvelleorganisa-tion,leDUDn’apasàêtrevotéparleconseild’adminis-trationoul’assembléegénérale,niàêtrecontractualiséaveclesprofessionnelsenchargedeladirection.

3.1.4. Se donner les moyens d’évaluer la mise en œuvre en continu

Il peutêtreparticulièrement intéressantde faireper-durerlecomitédepilotageaprèslaformalisationdelacoopération;l’instancepermettradestempsd’échangesetd’évaluationdeladémarchedecoopération.

Ceseraégalementunendroitpourvaloriserleseffetspositifsdecelle-ciauprèsdesadministrateurs,dessa-lariésetdesusagersmaisaussid’identifieretprendreencomptedenouveauxaxesd’amélioration.

L’accompagnement par un tiers peut être intéressantsur le suivi de la coopération.Ce tempsde suivi estvariable(1à3ans)pourpermettredesajustements.

3.2. Harmonisation des pratiques

budgétaires et comptables

Coopérer va nécessiter d’harmoniser les pratiquescomptables,notammentparl’utilisationdumêmeplancomptablepartous.

Une même méthode de présentation des documentscomptables, ladésignationd’unouplusieursexpert(s)comptable(s) « conseils », d’un commissaire auxcomptesuniquepeuventêtrequelques-unsdespointsqu’ilconviendradedéterminerauniveaudel’organisa-tioncomptable.

La coopération amèneà avoir une vision économiqueplusglobaliséedubudgetavecuneconsolidationdesdonnées.Celasetraduiraparlamiseenplacedeplanspluriannuelsd’investissementetdefinancement (PPI/PPF)communsmaiségalementparuncontratplurian-nueld’objectifsetdemoyens(CPOM)communàl’en-sembledesESMSconcernésparlacoopération.

15

3.3. Pour les équipes salariées

Unefois laformedecoopérationdécidéeetmiseenœuvre, le quotidien devra être géré. Pour cela, il nefaudrapassous-estimerletempsdesuivietd’accom-pagnementaprès lamiseenplaced’unecoopération,notammentsicelle-ciaprofondémentbouleversé lesorganisations (création d’un siège associatif, fusionabsorption-création, cession, scission, apport partield’actifs,mouvementdepersonnels,nouvellerépartitiondupouvoir…).

Ilfaudraprendreletempsd’évaluerrégulièrementlamiseenœuvredelacoopérationetdesoutilsmisenplaceavecleséquipes.

Plusparticulièrement,ilconviendrad’évaluerleseffetsdunouveauDUD (cf.3.1.3),de l’adapteretde le faireévolueraufildutempsauregarddesobservationsdeséquipes.Celaseraparticulièrementvraiencasdecréa-tiond’unsiègeassociatif(bouleversementdescircuitsd’informations,dedécisions,miseenplacedetableauxdebord…).

Des temps collectifs permettront de s’assurer que ladémarchedecoopérationestbiencompriseparleper-sonneletnotammentdanslefaitqu’elleneremetpasencauselaqualitédelapriseenchargedesusagers.L’impactdeladémarchedecoopérationentermesdetempsdepréparation,réunions...devraêtreabordéafind’anticiper les éventuels besoins d’ajustement au re-garddelachargedetravaildechacun.

Obligationestfaitedepuisledécretdu7juillet2015defaireappelàuncommissaireauxapports,chargéd’estimerlepatrimoinedechacunedesparties(cf.étape2« Le volet immobilier et lesengagementsenverslestiers».


Les instances représentatives du personnel (IRP),préalablementconsultéessurlesorientationsstra-tégiquesdelacoopération,doiventêtreinforméesdesdifficultésrencontréesparleséquipesauquo-tidien.Ellessontdespartenairesprivilégiésencasde modifications de décisions précédemment ac-téesetaccompagnentladémarche.


L’harmonisation des pratiques budgétaires etcomptables peut amener à une consolidation del’information et au développement de la capacitéàstructurerdestableauxdebordetà réaliserdu«benchmarking»pourpouvoirsesituerparrapportàd’autresorganismesdumêmesecteur.

AVANTAGE

16

Onnesauraittroprépéterquelacoopérationnedoitpassefaireuniquementpourdesraisonsd’ordreéconomique.Ils’agitd’abordpourlesassociationsd’unchoixstratégiquedepilotages’inscrivantdansunedynamiqueprospective.Lediagnosticestuneétapefondamentalequipermetd’affineretdepartagerlesobjectifsstratégiquesdeladé-marche,deretenirlameilleureoptionenfonctiond’uneanalyseapprofondiedesforces,desfaiblesses,desrisquesetdesopportunités.Ildonneainsilapossibilitéd’anticiperetdenepassetrouverconfronté,parlasuite,àuneréalitéobérantlamiseenœuvreduprojet.

L’implicationdesreprésentantsdupersonnel,lacompréhensiondesenjeuxderésistanceauchangement,lafaisabi-litéduprojet,laforcedel’impactrecherchésontautantdefacteursclésdesuccèsàregarderauplusprèsetsansprécipitation.

C’estàcesconditionsqueledéveloppementdecoopérations,lesdémarchesderapprochemententreassociationsproduirontleurspleinseffetssurlesorganisationsdanslesterritoiresetsurleservicerenduauxpublicsaccompa-gnés.

Silamiseenœuvredecesdémarchesn’estpasunlongfleuvetranquille,ellesdoiventpermettreaufinalderen-forcerlesdynamiquesassociativesparlareconnaissanceetlavalorisationdesforcesetdesatoutsdespartiesprenantes.

Ellestémoignentégalementd’unsouhaitpartagédenepasselaisserguiderpardeslogiquesdeconcurrencemaisbiendecréerlesconditionspourco-construiredesréponsestoujoursplusadaptéesauxbesoinsdespersonnes.

La coopération : avant tout un choix stratégique

Mercià:

-C.Audias,G.DeschampsetC.Dreux,A.Lepezel,L.Mauduitpourlaqualitédeleurintervention.-LeséquipesduCREAI,delaCRESSetdel’URIOPSSpourl’organisationdelajournéeetlarédactiondeceguide.-Lesparticipantsàlajournéedu25août2015pourlarichessedeséchanges.-LacompagnieMacédoinepoursonanimationdelajournéequiafavoriséparticipationetconvivialité.-LeDLA,ChorumetCréditCoopératifpourleursoutienfinancier.-LeCentredesTourellesàAsnellespourleuraccueil.

Créd

itph

oto

:CRE

SS

17

La coopération : avant tout un choix stratégique

Situation

Lapertede son identité individuelleap-paraît commeune catastrophe, un écroulementcompletdesoiet,sil’onn’estpascertaindedis-paraître,onnesaitriennonplusdecequipourrasubsisterdanslesruinesquel’onseradevenues.Comment pourrait-on demeurer quelque chosesi l’onn’est plus soi ?D’autrepart, quand l’an-goissedeperdresonidentitédevientunprincipedirecteurnégatifdel’existencecollective(«Ilnefautpasquenousperdionsnotreidentité!»),ellerévèlequelquechosequin’apparaissaitpasnet-tementlorsqu’elleneconcernaitquelesoiindivi-duel:ils’ylogeunappel,latentoumanifeste,àl’exclusiondel’autre.Pourêtreassurédedemeu-rer soi, il faudrait que l’autre disparaisse. C’estainsiqu’ennotretempssemultiplientlesdiscoursquiprennentenchargelaquestionde«l’identiténationale»que l’étrangermenace,déterminentles raisonsde la poser et prescrivent les traite-mentssociauxetpolitiquespouryrépondre.

Lamanièrecommunedetraiterlacraintede perdre son identité consiste à la renvoyer àuneautrequiseraitplus«profonde»,plusfon-damentale, mais aussi plus aisée à surmonterpar des résolutions raisonnables : la crainte duchangement.Seloncetteperspective,perdresonidentité,ceneseraitquelepointdemirepaniqued’une disposition plus banale, inscrite pour ain-si dire dans la nature humaine, à savoir la ten-danceàconserverleschosestellesqu’ellessontettellesqu’ons’yestaccoutuméet,corrélative-ment,àrésisteretàs’opposeràcequipeutleschanger.Leshommesseraientainsifaits,dit-on,qu’ilsn’auraientspontanémentaucungoûtpourlechangementdetellesorteque,pourqu’ilad-viennetoutdemême,ilfaudraitqu’ilseproduisedemanièreinsensible,oubienqu’onlesyforce,oubienqu’on lesenpersuadeparquelquepro-messeaugoûtdesucre.Eninvoquantlerisquedeperdreleuridentitésil’onchangeaitquoiquecesoitd’importantàleursituation,leshommesdon-neraientàunecraintecommunel’allured’unévé-nement dramatique. Leplus souvent, il faudraitdonc ranger laperted’identitéparmi les instru-mentsduthéâtresocialparlesquelslesacteurs,demanièrepréventive,crieraientplusfortqu’ilsn’auraientmal.

Il estpourtant curieuxde fairede la ré-sistance au changement une réaction quasi na-turelle car l’incitation au changement semble,

de nos jours, partout et elle se présentemêmecomme un impératif anonyme, intégré commeuneévidencedanslaconduitedelavie.«Ilfautchanger », quoi de plus admis ?On serait bienenpeinedetrouverunseulhommepouraffirmersimplement:«Non,ilnefautpaschanger,ilfautdemeurerlemême».Bienplus,cetimpératifestchargédevaleur:ilestbondechanger,ondoitvouloir lechangementetceluiquis’y refuseauchangement,ondiradeluiqu’ilestconservateur,sicen’estrétrograde,retardataire,réactionnaire.Enfin, cet impératif paraît inscrit dans le cœurmême des choses, qui sont vouées à changerquoiqu’onveuille,desortequeceluiquineveutpaslechangementdevratoutdemêmes’yplier,degréoudeforce.Lemondenedemeurepaslemêmeetsonhistoireemporteavecelleceuxquis’accrochent à cequi nepeutplusêtre.Oùestdoncfinalementlacomédie:danslescrisdepa-niquedelaperted’identitéoulesappelsgravesauchangementqu’aufondpersonnenerefuse?

Clarification

On y gagnerait à clarifier d’abord cettenotion d’identité. Une tradition philosophiquequ’on fait remonter à Locke distingue deux es-pècesd’identité:uneobjectiveetunesubjective.La première concerne les choses en général etrenvoie à la permanence de caractères et pro-priétés qui font qu’une chose est ce qu’elle estetnonpasuneautre.Cette identité-làexclut lechangement.Celanesignifiepasqueleschosesnechangentpasmaisque,siunechosechangeetqu’ellepeutpourtantêtreditelamême,c’estque quelque chose d’essentiel en elle est restéidentique. Par exemple, pour un être composé,sespartiespeuvent changermais l’organisationde ses parties, le rapport entre ses parties n’apas changé. L’autre espèce d’identité, l’identitésubjective,concernelespersonnesdansleurrap-portàelles-mêmes,elleestlacontinuitédansletempsquifaitqu’unepersonneestsoi.Ellen’ex-clutpasmaisaucontraireinclutlechangement.Eneffet,enl’espèce,cequifaitmonidentité,cequimefaitêtremoi,cen’estpasquejesuisrestélemêmequej’aitoujoursétémaisquelasucces-siondemeschangementsformeuneunitéquiestrecueilliedansunehistoire,forméeetmaintenueparmamémoire.Cette identité«personnelle»n’existe que dans un rapport à soi. On pourraitrésumercettedistinctionentrecesdeuxespècesd’identitéendisantquelapremièreestuneper-manencedumêmeetlasecondeunecohérencedudivers.

Perdre son identité ?

AlexandreLEPEZEL,Philosophe25août2015

Sous le premier aspect, la perte d’identité estbienunecatastrophepourunêtre, c’est l’autrenomdunon-être,de lamort. Perdre son identi-té, c’estdevenir toutautre.Riendespropriétésobjectives qui faisaient d’un être ce qu’il étaitne sont demeurées, tout a été perdu. Pour unecollectivité, celapeutconcerner lapertedesonnom,deses lieux,de sonobjet,de ses statuts,decequifaisaitsonsupportmatériel.Ilestindé-niablequedetellesdestructionspeuventadvenirmais il faut aussi remarquer que nous sommesportés à en exagérer l’ampleur parce que nousconsidéronsavanttoutdesévénementslocalisésetd’unetemporalitébrève.Or lesorganisationsmatérielles ont des degrés différents de résis-tanceauchangementet,àcertainsniveaux,ellespossèdent une permanence de long terme quel’on n’observe qu’en élargissant son champ deperceptiondansl’espaceetdansletemps.Ainsi,face à un changementmatériel qui affecte uneorganisation, il est très difficile de juger sur lecoups’ils’agitpourelled’uneperted’identitéoudequelquechosequine touchepas l’essentiel,c’est-à-direcequilafaitdemeurerlamêmemal-gréleschangements.

Cependant, c’est avant tout sous le second as-pect, subjectif, que se pose la question de laperted’identitécommeuneinquiétude.Al’occa-sion d’un changement dans une collectivité, onpeut craindre, non pas qu’elle disparaissemaisquesonhistoiresetermine :ellepeutbienres-termatériellementenplacemais,commeondit,perdre son « esprit », devenir une autre « per-sonne», rompreavec les intentions, lesbutsetlesvaleursquiconstituaientsonsoi,sonidentité.Cette perte d’identité dans une collectivité ad-vient quand ceux qui y participent ne la recon-naissentpluspourcequ’elleprétendêtreencore.Le rapport par lequel des individus identifiaientcettecollectiviténepeutplusêtremaintenu.Maispourquelleraison?

Réponse : la désidentification comme symp-tôme d’une prise de pouvoir

Uneidentitépersonnelle,qu’ellesoitindi-viduelleoucollective,procèdetoujoursd’unacted’identification, perpétuellement reconduit. Lerapportquil’institutestdynamique.Ils’yjouelamêmechosequedanslareconnaissancedanslemiroir:cequifaitqu’unliend’identitéexisteentremoietmonreflet,c’estquejem’yidentifie,quejereconnaiscomme«moi»cequiseprésenteàmoietquipourtant,strictosensu,n’estpasmoimaismonreflet.C’estexactementcequ’onob-servequandonditqu’unecollectivitéaperdusonidentité, les individusqui lacomposaientouquien bénéficiaient disent qu’ils ne s’y retrouventplus,qu’ilsnelareconnaissentpluscommeleur.Ilsnes’identifientplusàelle.Elleleurestdeve-nueétrangère.«Cen’estplusnotreassociation,elleaperdusonâme».

Or, la psychanalyse nous a appris queleprocessusd’identificationpasseparunautre,qu’ilyaunemédiationentremoietmonimagedanslemiroir.C’estunautrequiinstitueetassurelenouagequifaitmonidentité,l’identitédemon«moi».Demêmepeut-onsupposerqu’unautreestàl’origined’unprocessusdedésidentification.Quelqueautreaproduituncertainréarrangementsymboliqueassezpuissantpourquelesindividusenviennentàneplussereconnaîtredansunecol-lectivitéqui,hierencore,étaitlaleur.Unpouvoirs’estexercéetainstauré,volontairementounon,entredesindividusetunecollectivitéunerelationd’extériorité.

Cela éclaire sans doute quelque chosedenotreinterrogationinitiale.Danslesmanifes-tations angoissées de la perte d’identité et lesappels raisonnables à accepter le changement,se joue lamême comédie. Elles sont dumêmeregistre,ellesontlieusurlamêmescène.Cenesontquedesmanièresdramatiquesdeposer laquestiondupouvoir.Cequisemanifestedanslacraintedelaperted’identité,c’estlerefusdeleperdre;cequisemanifestedansl’appelàaccep-ter lechangement,c’est lavolontéde l’exercer.Autrementdit, dans levocabulairede ladépos-session de soi s’exprimenonpas une réticenceauchangementmaisun refusd’êtredépossédédesonpouvoirdedéterminerdesrapports,c’est-à-diredeproduiredel’organisation.Ainsi,plusunchangementdansunecollectivitéestimposédetellesortequelesindividussesententdépossé-dés de leur pouvoir sur elle, plus il a tendanceà annuler leur identification à cette collectivité.C’estdansunmêmemouvementque les indivi-dus désertent et se sentent désertés, corollairedeleurdésinvestissementaffectif,lequeln’obéitpasàleurcapricemaisauchangementviolentdel’arrangementdepouvoirquisefaitsanseuxetmêmeparfoisexplicitementcontreeux,quandonsemet en tête de « briser les résistances » auchangement.Acetégard,nousentendrons toutautrementqu’onnelefaitd’habitude,lesphrasesquisontcourammentprononcéesdansdetellesoccasions:«Jenem’yreconnaispas,jen’aiplusrien à y faire, je me sens vide ». Ce n’est pasparcequ’elless’exprimentdansleregistredecequiestvécusubjectivementqu’ilfautenconclurequ’ellesrecèlentunproblèmepsychologique,unproblèmedeconscience,quipourraitêtre traitécommetelparde« l’écoute»etde lacompré-hension. Elles renvoient à un conflit de pouvoirréel,ellesrelèventdelapolitique,c’est-à-diredudomaine où se pose la question du partage dupouvoir et des arrangements de pouvoir. A l’in-verse,qu’unchangementinstitutionnelnedonnepasnaissanceàl’angoissedelaperted’identitéestunsignedufaitqu’ilaététraitépolitiquementsousl’espècedelacoopération,c’est-à-diredansuncadreoùlesindividussontassurésdedisposerdupouvoirdedéterminerl’organisationdelacol-lectivitéàlaquelleilsparticipent.

18

19

Glossaire

Créd

itph

oto

:CRE

AI

CREAI de Normandie

CentreRégionald’Etudes,d’Actionsetd’Informationsenfaveurdespersonnesensituationdevul-nérabilité(CREAI)deNormandieLeCREAI,associationrégionale,assuredesmissionsdiversifiées,enmatièred’animationetd’informa-tion,d’observationdesbesoinsdespopulationsetdesdispositifssociauxoumédico-sociauxauxplansdépartementaletrégional,deconseiltechniqueetdeformationauprèsdesassociations,desétablis-sementsetdesacteursinstitutionnels.Leschampsd’interventionscouvertsparleCREAIsontlarges.Ilsconcernentlespublicsensituationdevulnérabilitéetenparticulier:lehandicap(enfantsetadultes),ladépendancedespersonnesâgées,laprotectiondel’enfance,ainsiquel’insertiondesadultesoudesjeunesendifficulté.

Contact:[email protected]:www.creainormandie.org

CRESS Basse-Normandie

ChambreRégionalede l’EconomieSocialeetSolidaire (CRESS)deBasse-Normandie,porteuseduDispositifLocald’Accompagnement(DLA)RégionalLaCRESSrassembledesorganisationsquisereconnaissentdanslesvaleursetprincipesdel’EconomieSocialeetSolidaire(ESS)etquiseregroupentpourendévelopperleprojetetainsifavoriserladémo-cratieetlasolidaritédansl’économie.Depuis2004,laCRESSBasse-NormandieporteleDLARégionaldeBasse-Normandieet,àcetitre,ap-puielacréation,laconsolidation,ledéveloppementdel’emploietl’améliorationdelaqualitédel’emploidansunedémarchederenforcementdumodèleéconomiquedesstructuresd’utilitésociale,auservicedeleurprojetetdudéveloppementdesterritoires.

Contact:[email protected]:www.cress-bn.org&www.dlabn.org

URIOPSS de Basse-Normandie

UnionRégionale InterfédéraledesOrganismesPrivésSanitairesetSociaux (URIOPSS)deBasse-NormandieL’URIOPSSapourbutdegrouperetdecoordonnerlesstructuresàbutnonlucratifdusecteursanitaire,socialetmédicosocialoudeprovoquerleurcréationquandlebesoins’enfaitsentir.Elleconstitueunespacederencontreetderéflexionassociativesetreprésentesesmembresnotammentauprèsdespouvoirspublics.Ellefacilitelaformation,leperfectionnementetl’informationdesesmembres.

Contact:[email protected]:www.uriopss-basse-normandie.asso.fr

Conc

eptio

n:C

REAI

Nor

man

die/

CRES

SBa

sse-

Norm

andi

e/UR

IOPS

SBa

sse-

Norm

andi

e-R

éalis

atio

n:C

RESS

Bas

se-N

orm

andi

e

une journée pour y réfléchir ensemble coopération et … · 2016. 2. 5. · 1.2.3. la fusion :...

Documents