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La fusion Mittal – Arcelor : un prédateur devenu proie ou une alliance naturelle

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La fusion Mittal – Arcelor : un prédateur devenu proie ou une alliance

naturelle

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La fusion MITTAL – ARCELOR : un prédateur devenu proie ou une alliance naturelle

Sommaire

I. Le secteur de l’acier..................................................................................................4

A. Présentation......................................................................................................4

B. Segmentation de l’industrie :.............................................................................7

C. Définition du type de secteur concurrentiel.......................................................9

D. Carte des groupes stratégiques .......................................................................9

E. Question de synthèse.....................................................................................11

II. Le cas Mittal Arcelor...........................................................................................13

A. Les offres faites par Mittal...............................................................................13

1. L’OPA de Mittal Steel sur Arcelor................................................................13

2. Deux stratégies différentes..........................................................................13

3. Avant l’OPA.................................................................................................14

4. La signification de l’offre..............................................................................16

B. Les moyens de défense d’Arcelor...................................................................18

1. L’option politique..........................................................................................18

2. L’inscription dans les forces vives du capitalisme Français.........................18

3. Une alliance industrielle...............................................................................19

C. Arcelor et Severstal.........................................................................................20

1. Les intérêts des salariés..............................................................................21

2. Les intérêts des actionnaires.......................................................................21

3. Les intérêts des dirigeants...........................................................................21

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D. Les nouvelles synergies..................................................................................22

E. Question de synthèse.....................................................................................23

Lakshmi Mittal, homme d’affaires anglo-indien, bénéficiant du titre de « roi de l’acier », est la troisième fortune de la planète. Il contrôle Mittal Steel, le premier producteur d’acier au monde. Le 27 janvier, Mittal annonce qu’il veut acheter Arcelor, le numéro 2 du secteur pour 28,21 euros par action d’Arcelor, soit « la modique somme » de 18,6 milliards d’euros au total.Un prix qui se révèle être extrêmement intéressant pour les détenteurs de titres Arcelor : ils pourraient, de cette opération, tirer un bénéfice de 27 % sur le cours du jour de l’annonce de l’OPA. Mais qu’en est-il de la désormais « proie », Arcelor ?Arcelor est né en 2002 de la fusion d’Arbed, d’Usinor et d’Aceralia. Son président, le Luxembourgeois Guy Dollé (deuxième actionnaire avec 4 % du capital) a tout d’abord repoussé l’offre faite par Mittal. Quelles en sont les raisons ? Les deux groupes, selon les propos de M. Dollé, ont « des visions industrielles et des cultures tout à fait différentes : Arcelor fabrique des produits de grande qualité, à haute valeur ajoutée. Mittal Steel fait davantage dans le bas de gamme. Ce secteur étant très sensible à une guerre des prix, Arcelor s’appauvrirait si elle était absorbée par Mittal Steel ». Cependant, au terme d’une bataille boursière assez longue, Arcelor a finalement cédé à Mittal.Durant ce cas, nous serons amenés à nous poser des questions sur la (ou les) véritable(s) raison(s) de cette « alliance ».Est-ce réellement une fusion entre égaux ou un mariage de raison dicté par le bon sens industriel et financier ? Dans une première partie, nous présenterons le secteur sidérurgique, puis dans une seconde, nous étudierons la fusion Arcelor-Mittal.

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I. Le secteur de l’acier

A. Présentation

Menace des

nouveaux entrants

Rivalité Intra-sectorielle

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Produits de substitution

Ceci représente le grand nombre de barrières que rencontrent de potentiels nouveaux entrants sur le marché de l’acier.

« La sixième force » : les ONG n’ont, sur ce secteur,

aucun pouvoir ou presque.

Pouvoir de négociation des fournisseurs : très faible

Les fournisseurs en matières premières sont extrêmement nombreux et le switching cost est faible et ce, malgré le fait qu’un changement de fournisseur soit risqué.De plus, le secteur de l’acier est, pour ces fournisseurs, un débouché extrêmement important.Ces derniers délivrent le marché en produits standards et donc pouvant être vendus par n’importe quel fournisseur.Le pouvoir de négociation des fournisseurs est encore plus affaibli par le fait que pour la grande majorité des entreprises du secteur de l’acier, il y a eu une intégration en amont de leurs fournisseurs en matières premières : pour preuve, le taux de couverture moyen en fer des entreprises du secteur de l’acier est de 65,17 % et celui en charbon est de 102,1 %.Mais même si le fournisseur est externe, les contrats d’approvisionnement conclus pour une longue période, ce qui permet de sécuriser les volumes et d’obtenir des tarifs bas.

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Menace de nouveaux entrants : faible

Les nouveaux entrants doivent bénéficier d’une assise financière confortable, du fait des coûts fixes très élevés.Du fait d’une politique de marges faibles instaurée par la sidérurgie japonaise, il y a une augmentation du ticket d’entrée en termes de volumes à produire pour être compétitif sur le marché.Le secteur de l’acier est également « très friand » en besoins technologiques et a un TBC (Time Basic Competition) assez long : les nouveaux entrants auront besoin de beaucoup de temps pour développer de nouveaux produits.Les niveaux d’expertise et d’expérience requis sont assez élevés.Les relations entre clients et entreprises du secteur déjà présentes sur le marché sont « fusionnelles » : certains ingénieurs des entreprises du secteur de l’acier ont un travail uniquement dédié à certains clients et au développement de nouvelles solutions pour ces derniers au sein des sièges de ces mêmes clients.L’accessibilité aux fournisseurs de matières premières peut s’avérer extrêmement difficile pour de nouveaux entrants sur le marché, du fait du grand nombre d’intégrations en amont de fournisseurs de matières premières et donc du grand nombre de « marchés captifs ».

Rivalité intrasectorielle : extrêmement forte

Le secteur de l’acier est composé d’un grand nombre de concurrents de grande taille.La structure du marché du marché est clairement atomisée : les 3 leaders représentent 12,1 % de parts de marché.Du fait d’une politique de marges faibles instaurée par la sidérurgie japonaise, il y a une augmentation du ticket d’entrée en termes de volumes à produire pour être compétitif sur le marché.Le ticket de sortie est à un prix exorbitant, du fait, du manque de réversibilité des investissements.La structure des coûts fixes est très élevée, ce qui incite les entreprises du secteur à faire le maximum pour favoriser la rotation de leurs chiffres d’affaires.

Pouvoir de négociation des clients : faible

Les clients sont nombreux.Les produits échangés sont de moins en moins standardisés, et donc de plus en plus adaptés aux besoins de l’entreprise cliente.Le montant des achats réalisés dans le secteur de l’acier représente un grand pourcentage dans leurs coûts.Le switching cost est faible mais très risqué, de par l’importance de l’enjeu de la fiabilité des produits.Le risque d’intégration en amont est faible.

Produits de substitution : forte

Il convient de distinguer deux types de produits de substitution :

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Les produits de substitution « purs » : pour le secteur de l’emballage, qui représente 4% du chiffre d’affaires du secteur de l’acier mais dont la demande apparaît plus stable que pour de nombreuses autres industries clientes de l’acier, le secteur est concurrencé par les matériaux plastiques, qui se révèlent plus polyvalents et beaucoup moins coûteux, mais aussi par l’aluminium, dont les propriétés sont similaires à celles de l’acier.

Les produits de substitution « impurs » : dans la plupart des secteurs clients de l’industrie sidérurgique, l’acier n’est plus utilisé en tant que tel mais en tant que composant d’un alliage, ce qui peut compromettre l’avenir de l’industrie de l’acier.

La sixième force : les Organisations Non Gouvernementales : aucun pouvoir

Les ONG n’ont aucun pouvoir dans ce schéma car l’acier est l’un des matériaux les plus recyclables au monde, comme le prouve ce schéma.

(Documentation interne, Arcelor)

Il y a, cependant, quelques nuances à apporter ce modèle de Porter : En effet, malgré la nuance pouvoir de négociation des clients, l’industrie sidérurgique est fortement tributaire de trois principaux débouchés qui représentent à eux seuls 84 % de chiffre d’affaires : la construction (le BTP) (43%), la mécanique et les machines (22 %) et l’automobile (19 %).

ConvertisseursRecyclage

Tri magnétique

Poubelle

Écologie, Réflexe,Environnement

PublicitéConsommation

Four électrique

Fonte

Premières transformations

transformationstransformations

Applications

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Le secteur de l’acier est donc fortement dépendant de la santé de celui du bâtiment et de la construction, qui est fortement cyclique et dont le dynamisme tend à s’essouffler.Quant au domaine des constructions mécaniques, sa cyclicité est moindre que celle du BTP mais existe néanmoins du fait de la multitude d’industries en aval.

B. Segmentation de l’industrie  

Acier

BTP Mécanique Automobile Secteur Les chantiers Secteur pétrolier L’emballage Ferroviaire navals et gazier

C.Armature Construction

Construction de pièces

Tôles

Matériel de

transport

Infrastructures

Structure de

navires

Conteneurs

Infrastructure d’exploration

et de production

Infrastructure de traitement

Composant Produit fini

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Il y a donc théoriquement 12 Domaines d’Activité Stratégiques.

Pour en avoir la confirmation, veillons donc à vérifier ce nombre avec le schéma tridimensionnel d’Abell

L’acier produit par les entreprises du secteur peut répondre aux 3 besoins et on peut également attacher les mêmes commerciaux à tous les groupes d’acheteurs. L’axe discriminant est donc l’axe des technologies.

Il y a donc 2 x 1 x 1 = 2 Domaines d’Activité Stratégiques réels.

D’où le tableau suivant :

Domaines d’Activité Stratégiques Facteurs Clés de SuccèsCoulée continue Relations privilégiées avec les clients,

Motivation du personnel, Lingots Qualifications des équipes,

volume

Besoins satisfaits

Axe technologique

Groupe d’acheteurs

Construction

Consolidation

Composant d’un alliage

BT

P

Mécanique

Autom

obileIle

Secteur

ferroviaire

Chantiers navals

Secteur

pétrolier et gazier

Em

ballage

Lingots

CouléeContinue

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C. Définition du type de secteur concurrentiel

Matrice Boston Consulting Group 1

Rentabilité

Tau

x de

cro

issa

nce

du m

arch

é

Bes

oin

fina

ncie

r

Part de marché relative

Coulée continue

Lingots

D. Carte des groupes stratégiques  

Sur ce marché très concurrentiel, il est impératif d’avoir une stratégie bien définie pour s’imposer. Arcelor-Mittal mise principalement sur la diversification ainsi que sur l’internationalisation.

Grâce à la stratégie de diversification, l’enseigne renouvelle constamment son portefeuille de produits. Elle propose des produits toujours plus innovants, peut répondre plus précisément aux demandes des clients, et se démarque des concurrents. Elle propose des produits plus techniques et peut ainsi se positionner sur des marchés à forte valeur ajoutée. Ceci est rendu possible grâce à de réels efforts en R&D, qui représentent néanmoins des investissements importants.

La diversification se remarque aussi par un désir croissant d’intégration verticale. Arcelor-Mittal se dirige vers une couverture de la chaîne de valeur en amont, qui a des répercussions positives sur les coûts. Ainsi, le service proposé par l’entreprise sera plus complet et constituera un atout majeur par rapport à certains

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rivaux. Dans ce cas, l’entreprise ayant une bonne santé économique et financière, nous sommes clairement dans une diversification de croissance.

Sa stratégie d’internationalisation est également très positive dans l’objectif de développement de l’entreprise. Elle lui permettra de devenir un acteur mondial incontournable et de renforcer sa position de leader. Sa politique d’acquisitions répétées est payante et créatrice de valeur puisqu’elle s’en sert pour se positionner sur des marchés porteurs, qu’ils soient matures ou émergents. L’enseigne mise d’ailleurs sur ces marchés émergents (Europe centrale, Afrique,…), sur lesquelles elle renforce de manière significative sa présence, qui sont une valeur sûre puisqu’ils disposent d’un taux de croissance intéressant. Arcelor-Mittal en profite aussi pour s’installer sur des zones de production à faible coût.

Nous allons donc voir comment se positionne Arcelor-Mittal par rapport à la concurrence. Pour cela, nous avons choisi les critères qui sont la base de sa stratégie, qui est pour le moment gagnante, la diversification et l’internationalisation.

Carte des groupes stratégiques

Fort

Degré d’internationalisation Faible Faible Fort Degré de diversification

Arcelor-Mittal

Nippon Steel

JFE Holding

Posco

US Steel Corus

Group

Nucor

Le secteur de l’acier est sujet à de nombreuses opérations de fusions-acquisitions.Ceci peut s’expliquer par la difficulté qu’ont certains petits groupes à lutter contre les grandes enseignes, généralement issues du continent asiatique. Le critère de taille étant désormais incontournable, les entreprises n’hésitent pas à procéder à des fusions-acquisitions pour s’imposer et faire face à la concurrence, ce qui leur permet

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notamment d’augmenter leur capacité de production, leur gamme de produits et améliorer leur implantation géographique, et donc de répondre plus favorablement aux besoins des clients.De plus, même si le marché est dans une meilleure situation depuis quelques années, il demeure néanmoins fragile. Ces opérations de fusions-acquisitions sont aussi un moyen de lutter plus facilement contre une possible récession.C’est donc une stratégie gagnante à tous les niveaux, et Mittal s’est avéré en être le spécialiste.

E. Question de synthèse

Le secteur de l’acier vous semble-t-il être propice aux fusions-acquisitions ?

Indéniablement, le secteur de l’acier est un domaine propice aux fusions-acquisitions.

L’industrie sidérurgique se caractérise essentiellement par des coûts fixes extrêmement élevés : en effet, tant dans la filière fonte que dans la filière électrique, quelle que soit la technologie employée, coulée continue ou lingots, il est obligatoire d’avoir sa propre aciérie à laquelle est liée pour les aciéries électriques une centrale nucléaire exclusivement pour ces dernières. Les installations de la station d’affinage, élément indispensable, s’ajoutent encore à la liste des dépenses.C’est la raison pour laquelle un groupe issu d’une fusion acquisition, qui bénéficie naturellement d’une assise financière plus confortable qu’un groupe dit lambda, est plus à même de pouvoir investir dans ces structures et éventuellement, de ne pas répercuter tout de suite le montant de ces investissements sur le prix de vente.

Quant aux clients de l’industrie sidérurgique, ils s’orientent de plus en plus vers des produits à forte valeur ajoutée, comme le prouve le choix du secteur automobile de consommer des alliages ou des aciers traités au lieu des produits plats, tels que les feuilles ou les tôles.Or, cette demande va attendre longtemps avant qu’il n’y ait une offre lui correspondant car le Time Basic Competition est très long sur le marché.Mais du fait de fusions-acquisitions, il y aura des possibilités de synergies et donc de plus grande rapidité dans la réponse à la demande.De plus, un grand groupe issu d’une fusion acquisition bénéficie de plus de liquidités à allouer à la recherche et développement, pour réduire le TBC et éventuellement prendre le marché en position de « conquérant », en étant les seuls à proposer un produit.

Les fusions-acquisitions dans le secteur de l’acier permettent également de contrebalancer le pouvoir de négociation de certaines entreprises clientes appartenant à des secteurs qui ont une tendance à la concentration, comme le secteur automobile par exemple, et permettent également de fournir un service plus globalisé.

Mais il y a néanmoins un argument négatif : les fusions-acquisitions ne tiennent en aucun cas du côté relationnel entre clients et fournisseurs.

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En effet, de par la spécificité de la demande des entreprises clientes, l’industrie sidérurgique se doit d’entretenir des relations étroites avec ces dernières, et ce fait s’avère encore plus important lorsque le secteur d’importance de l’entreprise cliente est faiblement concentré et très spécialisé, comme l’est le secteur des constructions mécaniques, qui représente 22 % du chiffre d’affaires du secteur.

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II. Le cas Mittal Arcelor

A. Les offres faites par Mittal

Le groupe sidérurgique néerlandais Mittal, contrôlé par la famille indienne du même nom, a choisi de s'adresser directement aux actionnaires d'Arcelor. Son objectif était de les convaincre d'apporter leurs titres à son OPA de 25 milliards d'euros. Pour sa défense, Arcelor envisageait une alliance avec le groupe russe Severstal

1. L’OPA de Mittal Steel sur ArcelorL’analyse qui suit a pour objet d’analyser l’offre publique d’achat hostile présentée le 27 janvier 2006 par Mittal Steel sur Arcelor SA.

Arcelor devient la première entreprise du CAC 40, depuis la création de l’indice en 1988, à être rachetée dans le cadre d’une OPA hostile par une société étrangère à la place parisienne.Plus encore, ce rachat signe l’échec de l’une des rares tentatives de politique industrielle européenne.

Cependant, même hostile, l’offre de Mittal ne semblait, en première analyse, pas dépourvue d’attraits. Si l’on en croit son promoteur, elle permettra l’édification d’un géant de l’acier dont l’avènement s’inscrira dans un processus nécessaire et inexorable de restructuration mondiale.

Par ailleurs, les capacités actuelles de défense d’Arcelor contre une telle opération semblaient très limitées.A cet égard, il ressort précisément de notre analyse que les conditions économiques et financières qui entourent cette offre devraient rapidement se dégrader, à mesure que le marché de l’acier poursuit son retournement de cycle.

2. Deux stratégies différentes

a) Arcelor : une stratégie intensiveEn opérant une montée en gamme de ses aciers au prix de lourds investissements, Arcelor est parvenu à se mettre relativement à l’abri des évolutions du marché de l’acier, en contrepartie d’une relative stabilité de son chiffre d’affaires et d’une profitabilité moins explosive que celle de Mittal lors du haut de cycle de 2004. On doit noter que la stratégie de niche d’Arcelor est doublée d’une bonne productivité individuelle, certainement l’une des seules façons de résister à la concurrence des pays à très bas coût de main d’oeuvre.

b) Mittal : une stratégie extensiveLa stratégie de Mittal est diamétralement opposée : le groupe a favorisé la croissance de sa production brute en procédant à de nombreuses acquisitions à travers le monde. Favorisée par la hausse des cours, cette politique a permis au groupe Mittal d’afficher, ces dernières années, une croissance impressionnante de ses résultats.La différence de ces deux stratégies se reflète par une relative asymétrie des résultats :

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3. Avant l’OPALes derniers résultats publiés par les deux sociétés montraient clairement une baisse tendancielle des résultats nets, particulièrement accusée dans le cas de Mittal puisqu’elle était doublée d’une baisse vertigineuse du taux de marge.Ces éléments venaient confirmer une plus grande exposition de Mittal au retournement de cycle qui semble se dessiner actuellement.

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a) Le contexte

(1) Un marché cyclique et éclatéLe marché mondial de l’acier connaît des cycles d’amplitude importante et de fréquence relativement rapprochée. Cette structure spécifique fragilise la rentabilité des aciéristes, confrontés, en outre, à des fournisseurs et des clients en position de force à leur égard en raison notamment du degré de consolidation supérieur atteint par les secteurs concernés (groupes miniers, automobile…).

Sur le plan de sa structure, le marché de l’acier est particulièrement éclaté, à tel point que les dix premières entreprises totalisent à peine 30 % du marché. Cette situation est cependant en train de changer, en raison d’un processus de concentration mondial dont Mittal et Arcelor sont des exemples emblématiques. Toutefois, ni les opérations récentes (Dofasco), ni la fusion effectuée entre Arcelor et Mittal ne suffiront à consolider le marché dans une mesure suffisante pour enrayer un bas de cycle qui n’en est probablement qu’à ses prémices.

(2) Le facteur chinoisL’émergence d’un acteur de poids – la Chine – a joué un rôle déstabilisant sur le marché de l’acier. La Chine était à l’origine du dernier haut de cycle (2004), du fait d’un décalage entre la progression de sa production en forte croissance et d’une demande qui est devenue frénétique entre 2003 et 2004. Elle a mis cependant en oeuvre une politique d’investissements massifs dans ses infrastructures de production, dont les effets ont commencé à se faire sentir en 2005 et devaient se poursuivre en 2006 (voir le graphique ci-dessous).Taux de croissance de la production d'acier (2001-2005)

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Les taux de croissance comparés montrent que, depuis 2001, c’est la Chine qui tire la croissance de la production mondiale d’acier.

Depuis 2005, toutefois, les deux courbes se sont dé-corrélées : la Chine est devenue le seul moteur de la croissance de la production d’acier à travers le monde. Or, avec 31 % de la production mondiale en 2005, la Chine est enfin sur le point de pouvoir satisfaire elle-même sa propre demande, voire de devenir un exportateur net d’acier. Considérant qu’elle fut, ces dernières années, le principal moteur de la hausse des cours en raison de ses achats sur le marché mondial, on peut s’interroger sur le sort des sidérurgistes, qui comme Mittal, produisent principalement le même type d’acier que les Chinois.

Du strict point de vue de Mittal, il semble bien que la fusion avec Arcelor fut la meilleure et l’une des seules opportunités disponibles pour amortir un bas de cycle qui risque d’être une crise particulièrement violente.

4. La signification de l’offreLe découpage de l’offre Mittal semblait à première vue discutable, alors même qu’il générait une plus - value immédiate sensible.En effet, l’offre était structurée à 75 % en titres Mittal lesquels devaient en toute logique voir leur valeur baisser très rapidement au fur et à mesure que la baisse des résultats sera intégrée par les investisseurs. Il se trouve d’ailleurs que le titre Mittal a déjà connu une chute de 80 % lors du dernier bas de cycle et il n’y a aucune raison de penser qu’un tel phénomène ne se reproduira pas.Mais au final tout semble bien se passer, Arcelor Mittal a certes connu un ralentissement de ses résultats au quatrième trimestre par rapport aux trois mois précédents mais sur la fin de l'année, le chiffre d'affaires du numéro un mondial de la sidérurgie a progressé de 4 % à 17,997 milliards d'euros.Sur l'année 2006, le chiffre d'affaires d'Arcelor Mittal ressort à 70,5 milliards en hausse de 9,5 %. Malgré cette baisse de profitabilité anticipée par le marché, Arcelor Mittal distribuera 2,4 milliards de dollars à ses actionnaires en lançant un important programme de rachats d'action et en versant un dividende de 1,30 dollar par action. Article de presse   : Arcelor   : M. Mittal n'envisage pas de modifier la structure de son offreLe patron du numéro un mondial de l'acier Mittal Steel, Lakshmi Mittal, a réaffirmé qu'il n'envisageait pas de modifier la structure de son offre sur le numéro 2 mondial Arcelor, qu'il a qualifié à nouveau de "très attrayante"."Notre proposition aujourd'hui est de 75 % en actions et 25 % en liquide. Nous sommes d'avis que cette proposition est très attrayante et que cela pourrait donner des opportunités plus grandes aux actionnaires de créer de la valeur", a souligné M. Mittal, rejetant l'idée d'une modification de la structure de l'offre pour proposer une plus grande partie en liquide. "Depuis dix jours, date à laquelle nous avons lancé cette opération, il y a eu des transactions financières à hauteur de 8 milliards" a-t-il lancé sans donner plus de précisions. "C'est la raison pour laquelle nous maintenons l'offre à 75/25", a-t-il poursuivi. Interrogé sur le dépôt mardi par le gouvernement luxembourgeois à la Chambre des députés d'un projet de loi sur les offres publiques d'achat, M. Mittal a indiqué "avoir

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entendu le gouvernement luxembourgeois qui a dit qu'il ne s'agissait pas d'être contre Mittal Steel ou pour Arcelor". "Je ne crois pas que cela soit un obstacle dans l'affaire qui nous occupe. De toute façon, c'est aux actionnaires de décider", a-t-il ajouté.

M. Mittal a par ailleurs réaffirmé qu'en cas de réussite de son offre, "les synergies pourraient être faites sans coût additionnel" et que "tous les engagements pris seront honorés, que ce soit en termes d'emploi, de croissance, ou d'investissement". "Nous intégrons rapidement et bien ceux que nous acquérons. Il y a déjà un milliard de dollars (de synergies) déjà identifiés. Je crois que la bonne chose à propos de cette fusion, c'est que ces synergies pourraient être faites sans coût additionnel", a-t-il dit.

a) Un enchaînement de nouvelles offres Mais finalement une nouvelle offre améliorée est proposéeDans la limite d'une proportion de 70 % de titres et 30 % de cash, contre 75/25 dans l'offre initiale, les actionnaires d'Arcelor ont le choix entre :- apporter une action Arcelor et recevoir en contrepartie une action Mittal et un complément en cash de 11,1 euros par action ;- recevoir 17 actions Mittal contre 12 actions Arcelor ;- apporter une action Arcelor contre 37,7 euros de cash. Cette dernière option valorise le titre Arcelor de plus de 70 % par rapport au cours observé par le titre le26 janvier dernier avant l'annonce de l'offre par Mittal.- Au total, la nouvelle offre de Mittal valorise Arcelor à 25,8 milliards d'euros contre18,3 milliards d'euros dans le projet initialPuis une autre, négociée le 19 mai 2006 entre, qui prévoit :

La valeur proposée aux actionnaires sera à nouveau significativement relevée, ( %)

Une offre mixte à raison de 13 actions Mittal Steel et 150,6 euros en numéraire pour 12 actions Arcelor, soit 12,55 euros en cash et 1,084 actions Mittal Steel par action Arcelor

Une offre en numéraire au prix de 40,4 euros par action Arcelor Une offre d’échange à raison de 11 actions Mittal Steel pour 7 actions Arcelor Une offre mixte pour les OCEANEs à raison de 13 actions Mittal Steel et

188,42 euros en numéraire pour 12 OCEANEs Les apports à l’offre d’échange ou à l’offre en numéraire sont soumis à un

mécanisme d’ajustement visant à assurer que la proportion d’actions Mittal Steel et la proportion de numéraires remises en échange seront respectivement de 69 % et de 31 %.

Ce qui représente Une amélioration de 49 % par rapport à la première offre de Mittal Steel Une progression de près de 100 % par rapport au dernier cours précédant

l’offre. (hors dividende) Une augmentation de 108 % de la partie en cash Une augmentation de 32 % de la partie en actions

b) L’offre finaleEt à l’arrivée, l’offre finale se décline comme cela :

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L’offre à nouveau révisée de Mittal Steel se décompose comme suit : Offre mixte : 13 actions Mittal Steel + 150,60 € en liquide pour 12 Actions Arcelor ; Offre 100 % en titres : 11 actions Mittal Steel pour 7 actions Arcelor ; Offre 100 % en liquide : 40,40 €/action Arcelor. Les synergies sont estimées à 1,6 Md de USD par an contre 1 Md en janvier. Les anciens actionnaires d’Arcelor détiendront 50,6 % du capital du nouvel ensemble Arcelor-Mittal contre 43 % pour la famille Mittal. Parallèlement, la presse russe estime qu’Arcelor a utilisé Severstal pour forcer Mittal à renchérir son offre.

B. Les moyens de défense d’Arcelor

Sans réel soutien politique, ni réseau capitalistique fort, ni encore d’option de rapprochement industriel de nature à proposer une alternative d’une rentabilité de court terme équivalente à celle ressortant de l’offre de Mittal, Arcelor se trouvait relativement démunie pour faire face l’OPA de Mittal.

1. L’option politiqueLa structure de son capital, tout d’abord, rendait la société particulièrement vulnérable avec un peu plus de 81 % au flottant (si on compte les quelques 4 % d’autocontrôle).Arcelor bénéficiait, certes, d’actionnaires de référence comme l’Etat luxembourgeois (5,52 %), l’espagnol JMAC (3,55 %) et la Région Wallone par l’intermédiaire de la SOGEPA (3,21 %).

L’Etat français, bien qu’il n’est pas été actionnaire d’Arcelor, est un acteur important de la configuration, puisqu’il accueillait en 2004 environ 25 % des effectifs de la société. En outre,Arcelor est cotée sur la place de Paris et participe de la composition de l’indice CAC 40.Tant sur le plan de son capital que de ses activités ou de la répartition de ses effectifs, Arcelor est une entreprise fondamentalement européenne mais une action concertée des principaux Etats concernés par l’avenir de la société (Luxembourg, Espagne, Belgique, France) était loin d’être acquise.

Si les Luxembourgeois semblaient en effet particulièrement désireux de sauver leur dernière grande entreprise industrielle, les Belges et les Espagnols se montraient plus discrets. Quant à l’Etat français, en dépit de ses déclarations d’intention, on ne voit pas ce qui aurait pu inverser une politique de désengagement du secteur sidérurgique entamé depuis les années 1980 et qui a justement abouti à la création d’Arcelor en 2002. De plus, l’Etat français ne s’est pas donné les moyens de pérenniser la position d’Arcelor au sein du capitalisme européen, laissant ce soin aux Luxembourgeois et aux Belges dont les moyens d’action sont plus limités.

Le secours sur le plan politique semblait donc des plus improbables.

2. L’inscription dans les forces vives du capitalisme françaisOn peut s’interroger également sur le type de secours dont aurait pu bénéficier Arcelor au sein du capitalisme européen.

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Là encore, la composition de son Conseil d’Administration reflétait la faiblesse de ses alliances industrielles : mis à part Noël Forgeard (EADS-Airbus), Jean-Pierre Hansen (Suez) et Ulrich Hartman (E-ON), les autres administrateurs étaient soit liés à l’entreprise elle-même, soit liés à des sociétés étrangères au secteur de l’acier (médias, logiciels).

De fait, si Arcelor est encore inscrit à l’indice CAC 40, son appartenance était de plus en plus discutable car la société ne répond que très partiellement aux critères objectifs de sélection avancés par Euronext : avoir son centre de décision « totalement ou majoritairement situé en France », ce qui n’est plus le cas et que « les titres négociés sur le marché parisien d’Euronext soient suffisamment représentatifs des échanges réalisés sur la valeur », ce qui est en revanche, semble-t-il, encore le cas.Si l’on s’appuie à présent sur les critères sociaux d’inscription au CAC 40, c’est à dire le nombre de relations qu’Arcelor entretient avec d’autres entreprises de l’indice par l’intermédiaire d’administrateurs communs, on remarque que le sidérurgiste était en relation avec six entreprises du CAC 40 en 2003, contre seulement deux en 2005.

L’isolement d’Arcelor vis-à-vis du capitalisme français confirmait donc l’absence d’espoir de ce côté-là également.

3. Une alliance industrielleParmi les inconnues restantes, on aurait pu voir émerger des alliances entre Arcelor et le Japonais Nippon Steel ou encore le Russe, Severstal.

Le groupe japonais semblait être en effet celui qui présentait les plus évidentes complémentarités avec Arcelor en terme de taille et de profil de production.Les deux groupes sont déjà liés depuis 2001 par une alliance stratégique, en vertu de laquelle ils partagent des programmes de recherche et développement, ainsi que des licences pour les aciers destinés à l'automobile. Nippon Steel et Arcelor exploitent par ailleurs conjointement, avec le chinois Bao Steel, une usine d'aciers plats au carbone à Shanghai.

Comme Arcelor, il est très lié aux constructeurs automobiles et une alliance aurait un sens industriel immédiat en ce que leur rapprochement constituerait un géant de la sous-traitance en matière d’acier haut de gamme pour l’automobile. De plus, un tel rapprochement aurait fait écho à l’alliance Renault-Nissan. Nippon Steel aurait donc pu être le “chevalier blanc» mais une féroce bataille boursière à l'étranger cadre peu avec la culture et avec la stratégie du géant japonais de l'acier, estimaient les analystes.

Autre possibilité, l’alliance avec le Russe Severstal qui fera l’objet de la question suivante.

En conclusion, Arcelor a donc tenté de pourvoir seule à sa défense, dans la mesure où elle ne pouvait attendre de soutien significatif de la part de ses actionnaires.De plus, faute d’actionnaires de référence qui se seraient donné des moyens à la hauteur de leurs déclarations et en l’absence d’une forte inscription dans les

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structures du capitalisme, en particulier français, il semble bien que le sort était joué d’avance.D’ailleurs la principale option défensive retenue par Arcelor a été de se mettre en position de gagner du temps.

C. Arcelor et Severstal

Classiquement, l'absorbante (Arcelor) émet des titres par une augmentation de capital. Ces titres sont réservés aux propriétaires de l'absorbée (Severstal), qui les reçoit en échange de l'apport de sa société, qui est dissoute. En l'occurrence, Arcelor émet des titres qui sont souscrits par le propriétaire de Severstal, Alexei Mardeshov, en échange des actifs de Severstal et d'une somme d’argent. Arcelor devient donc propriétaire des actifs de Severstal, et Alexei Mardeshov prend une participation dans Arcelor.Il existe cependant une incertitude ici, car il semble que la société prétendument absorbée n'ait pas vocation à être dissoute. En effet, Arcelor deviendrait propriétaire de la majeure partie des titres, mais Severstal subsisterait ; ce qui est exclu en cas de fusion-absorption. Il se peut donc que parler de "fusion" soit abusif. Il ne s'agirait que d'une prise de contrôle.Concurremment, Arcelor rachètera sur le marché une partie de ses titres. Il s'agit donc de ce qu'on appelle un "coup d'accordéon", c'est-à-dire une réduction-augmentation de capital. Quel intérêt ?Mais c'est là tout le sel de l'affaire ; par la réduction de capital, la participation des actionnaires restant dans Arcelor s'accroît mécaniquement en proportion. L'augmentation réservée à Mardashov renforce donc l'étendue de sa participation dans Arcelor.Par ailleurs, mais ceci explique peut-être cela, l'opération sera présentée aux actionnaires lors d'une assemblée générale à venir, mais seul un refus majoritaire pourrait inquiéter la bonne fin de ladite "fusion". Le directeur général d'Arcelor a fait valoir que cette consultation, du reste, était facultative.Ceci est tout à fait surprenant. Une fusion est une opération qui modifie sensiblement la société absorbante. C'est pourquoi, en droit français, une telle décision est soumise à la décision de l'assemblée générale extraordinaire, et appelle une procédure lourde, couronnée d'un vote majoritaire. Elle ne relève, en aucun cas, de la seule compétence des dirigeants.Il semble cependant que la législation luxembourgeoise soit plus libérale que le droit français et autorise la société absorbante à procéder à la fusion sans approbation de l'assemblée générale.L'augmentation de capital exige l'accord des actionnaires d'Arcelor, mais cet accord a pu être acquis préalablement, charge au conseil d'en déterminer les modalitésIl faudra, quoi qu'il arrive, obtenir l'accord des autorités européennes. Déjà, l'absorption de Luchini en 2005 par Severstal avait exigé le contrôle des autorités européennes au titre des concentrations. Il ne fait guère de doute que l'opération sera examinée avec grande attention, étant donné que le nouvel ensemble devient le premier sidérurgiste en Europe.

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1. Les intérêts des salariés Pour ce qui concerne les salariés français, la perspective est peut-être moins séduisante. En effet, le groupe Severstal était depuis 2005 propriétaires de Lucchini, un sidérurgiste italien fort présent sur les sols français et transalpin.Il ne faut pas se méprendre sur le terme de "synergies". Préside à cette notion l'idée que la réunion d’entreprises produit plus que la seule adjonction arithmétique de leurs capacités. Ainsi, des synergies peuvent résulter de la combinaison d'aptitudes complémentaires qui assurent des économies d'échelles. Autrement dit, la réunion permet d'élever la production avec moins de ressources, et notamment de ressources humaines.Il est probablement prématuré de conclure à des licenciements massifs sur le sol français, mais un regard comparatif des sites de Lucchini et d'Arcelor en Europe autorise les questions ; ce d'autant que si la présentation du projet valorise hautement les synergies, les justifications ne sont pas exposées ni esquissées. D'un autre côté, il semble que la demande mondiale d'acier soit croissante, si bien que les économies de ressources pourraient servir une hausse de la production.Comme je ne saurais prétendre à une connaissance éclairée de l'économie de l'acier, ni des entreprises en cause, je suggère d'attendre les commentaires de la presse spécialisée, et des syndicats qui sont fort sensibles à ces hypothèses.

2. Les intérêts des actionnaires Ceux-ci bénéficieront d'une prime liée à la distribution de dividendes et, semble-t-il, à la valorisation du titre à l'issue de l'opération. Cette valorisation, cependant, suscite les interrogations de certains analystes qui estiment que le prix de souscription des titres consenti au propriétaire russe (Mordashov) est sensiblement plus élevé que sa valeur vénale, estimation faite des avantages de l'opération.L'avenir économique de l'entreprise suscite également des interrogations. Certes, le nouvel ensemble devient l'un des premiers groupes mondiaux et les synergies promises assurent une profitabilité intéressante. Cependant, l'accent mis sur les marchés russes et sud américains masque le silence fait sur le très dynamique marché asiatique ; à la différence de Mittal Steel. Autrement dit, si le bénéfice immédiat peut être net pour les actionnaires, l'avenir semble bien plus brumeux.

3. Les intérêts des dirigeants Il s’agit là de la partie la plus « divertissante » : l'accord prévoit en effet qu'Alexei Mordashov pourra nommer quelque six administrateurs sur les dix-huit d'Arcelor. Il bénéficiera, au terme de l'opération telle qu'elle se dessine, de près de 40 % du capital social, ce qui constitue une minorité de contrôle très appréciable. En pratique, le dirigeant russe se trouvera en position d'imposer ses décisions à Arcelor. C'est pourquoi, peut-on penser - sa personnalité est souvent rapportée par la presse française.Cependant, à la suite d'un accord dont le caractère obligatoire m'échappe, Mordashov consent à suivre dans ses votes les recommandations du conseil d'administration. Il s'est encore engagé encore à ne pas augmenter sa participation pendant quatre années, et à ne pas la diminuer pendant cinq années.En pratique, l'accord passé n'a pas de véritable effet sur la dévolution du pouvoir au sein de la société. Autant dire que si Mordashov souhaite nommer et prendre le contrôle du Conseil d'administration, il le pourra faire aisément à terme.

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Pendant ce temps, la situation de la direction générale et de la présidence du conseil se trouvera relativement protégée. De là à conclure que l'ensemble de l'opération fut destiné à conforter le pouvoir de la direction aujourd'hui, il n’y a qu’un pas.Pour conclure, Arcelor a fait une véritable volte-face alors qu'il s'employait depuis des mois à échapper au raid de celui qu'il considérait comme son ennemi juré. La raison invoquée : une telle fusion n'a pas de sens industriel. Pour faire front, Arcelor avait donc proposé, fin mai, un mariage avec Severstal, contrôlé par Alexeï Mordachov. Mais l'irruption de l'oligarque russe avait suscité l'hostilité d'actionnaires et d'administrateurs d'Arcelor, obligeant la direction à revoir sa position et à finalement accepter les discussions avec Mittal Steel.  Arcelor avait même été contraint d'annuler une assemblée générale extraordinaire, qui devait décider un gros programme de rachat de ses propres actions, qui aurait encore accru le poids du groupe russe. Severstal a aussitôt modifié son offre, proposant de ne prendre que 25 % du capital au lieu de 32 % prévus. Mais poussé par une bonne partie de ses administrateurs, Arcelor avait amorcé les négociations avec Mittal.  L’annonce de la fusion enterre de fait tout rapprochement avec Severstal même si Joseph Kinsch a annoncé qu’Arcelor « poursuivrait » ses relations avec le Russe. Ce dernier a déclaré qu’il « étudiait toutes les options » et rappelé qu’il avait conclu un accord de fusion avec Arcelor qui engage le sidérurgiste européen.

D. Les nouvelles synergies

Le groupe sidérurgique néerlandais estime « avoir payé le prix juste pour ce qui est une très bonne entreprise ». Dans un bref communiqué après la confirmation d'un accord entre les deux groupes, un porte-parole de Mittal a souligné son groupe « avait toujours cherché à obtenir une fusion recommandée, dans l'intérêt de toutes les parties prenantes », et « était ravi de l'avoir obtenue ». « Nous sommes contents que les synergies supplémentaires et les avantages d'une recommandation justifient ce prix », a-t-il ajouté, sans préciser ce qu'étaient ces nouvelles synergies.  Arcelor Mittal confiant pour 2007Six mois après sa fusion, le numéro un de l’acier a publié hier ses premiers résultats. « Dans un contexte plutôt porteur pour la sidérurgie […] les performances 2006 marquent le pas », souligne le Figaro. Le résultat net est en recul de 4 % sur un an, à 6,3 milliards d’euros, tandis que les ventes sont à la hausse, à 70,5 milliards. Les perspectives pour 2007 semblent en revanche prometteuses. « Le mastodonte de l’acier [...] vise pour cette année un résultat d’exploitation "bien meilleur qu’en 2006" », rapportent les Echos. En 2006, le groupe a dégagé 269 millions de dollars de synergies et celles-ci devraient atteindre 500 millions au premier trimestre de cette année. Par ailleurs le groupe se dit prêt à de nouvelles acquisitions et Lakshmi Mittal prévoit, dans les colonnes du Financial Times, « de nouvelles fusions dans la sidérurgie mondiale ».

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Le numéro un mondial de la sidérurgie affiche ses premiers résultats depuis la fusion, avec un chiffre d'affaires de 70,534 milliards d'euros. Arcelor Mittal vient de publier ses premiers résultats depuis la fusion qui a donné naissance à un géant trois fois plus grand que le numéro deux du secteur. Le chiffre d'affaires 2006 ressort à 70,534 milliards d’euros avec un bénéfice par action de 4,43 euros, légèrement en baisse par rapport aux prévisions des analystes, mais en ligne avec celles du sidérurgiste. Le résultat brut d'exploitation (Ebitda) se situe dans le bas de la fourchette de prévisions du groupe à 12,161 milliards, en hausse pro forma aux 12,022 milliards réalisés en 2005. Par contre les bénéfices reculent légèrement, de 6,641 milliards en 2005 à 6,349 milliards en 2006. La production combinée des deux aciéristes a atteint 110 millions de tonnes en 2006, en hausse sensible par rapport aux 102,9 millions de l’année précédente.

Arcelor Mittal distribuera 1,85 milliard d’euros à ses actionnaires en versant un dividende de 1 euro par action et en lançant des programmes de rachat d'actions (455 millions d’euros), conforme à ses engagements de leur reverser 30 % des profits. Une performance saluée par la bourse, l’action Arcelor Mittal a gagné 19 % depuis le début de l’année.

« L'intégration de Mittal Steel avec toutes ses récentes acquisitions progresse bien et nous sommes sur la voie de délivrer des synergies anticipées », a souligné Lakshmi Mittal. Pas moins de 1,3 milliard d'euros de synergies avaient été annoncés au moment du rachat.

Pour le 1er trimestre 2007, le sidérurgiste attend des résultats en ligne avec ceux du 4e trimestre 2006 – un Ebitda de 3,08 à 3,23 milliards d’euros pour 27 millions de tonnes d’acier vendues – dans un marché « stable ». Toutefois, la rentabilité de ses aciers plats aux Etats-Unis devrait continuer de souffrir à cause des déstockages, qui entraînent des baisses de prix. Situation meilleure en Europe pour les aciers plats qui a permis au groupe d’annoncer à compter du 1er avril une hausse de 5 % du prix de ces produits. Les aciers longs devraient également améliorer leur performance.

Au Brésil, où les autorités boursières lui ont demandé de relever son offre aux actionnaires minoritaires, Arcelor Mittal affirme « évaluer ses options ». Une opération qui pourrait alourdir de 4 milliards d'euros la facture totale du rachat d'Arcelor.

E. Question de synthèse

69 % des Français selon un sondage de la SOFRES, pensent que le rôle de l’état est d’intervenir pour empêcher des OPA étrangères sur des entreprises françaises.

Les Français et les OPADes yaourts à l’énergie en passant par l’acier, la banque ou le médicament,

tous les secteurs économiques se sont retrouvés au grand bal des offres publiques d'achat (OPA). Avec un invité-surprise : l’État français, chargé de faire et de défaire les mariages annoncés pour que les futurs époux soient, tous deux, bien français… Pas européens, français. On ne va quand même pas se marier avec des étrangers ! Comme certaines alliances auraient pu en plus, être forcées, il était temps que le

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gouvernement intervienne et donne à ces entreprises venues de loin quelques leçons de savoir-vivre (sic). Je dois avouer que le coup de la nationalisation des yaourts m’a fait hurler de rire, pour un groupe qui réalise la majorité de son chiffre d’affaires à l’étranger et qui n’a au final de français que le nom de son dirigeant. D’ailleurs, la plupart des grandes entreprises – et plus particulièrement les françaises – sont largement mondialisées au niveau de leur actionnariat mais aussi de leurs marchés. L’Oréal ne réalise plus que 12 % de ses ventes en France et les deux tiers des profits de Renault viennent de sa filiale Nissan et une autre partie de ses ventes à l’étranger. Quant à Total, le groupe pétrolier ne réalisé que 5 % de ses mirifiques douze milliards d’euros de profits dans l’hexagone.Belle illustration donc du capitalisme à la française, lorsque que l'on voit quelques patrons du CAC 40 qui appellent au secours leurs amis ministres pour tenter d’enrayer le jeu naturel du marché et protéger leurs propres intérêts.

Dans un tel climat de défiance, il semble également utile de se remémorer combien les offres publiques sont un outil indispensable au bon fonctionnement d’une économie de marché dynamique.

Elles permettent en effet d’ajuster au mieux les moyens de production et constituent un moyen particulièrement efficace d’incitation des managers en place à bien gérer leur entreprise, afin de satisfaire l’intérêt des actionnaires et d’éviter qu’ils ne cèdent aux tentations d’offreurs potentiels. Elles contribuent par ailleurs à une meilleure régulation du marché en permettant à des gestionnaires plus compétents de se substituer à des dirigeants moins performants. Il n’existe donc pas d’OPA « hostiles » aux actionnaires.

Elles ne le sont, éventuellement, que pour le management, car si une OPA est lancée, c’est précisément parce que les acquéreurs potentiels estiment qu’ils peuvent mieux gérer l’entreprise.

Mais certains dirigeants ne respectent pas cette règle, pourtant très saine, du jeu des affaires et, refusant le risque de voir les actionnaires séduits par « la démarche séduisante » d’une autre équipe et d’une autre stratégie, en appellent aux pouvoirs publics et invoquent la fibre nationale pour ne soutenir, comme je le disais à l’instant, que leurs propres petits intérêts.

          Et quand l’État accepte de jouer les chevaliers blancs, il renoue avec les mauvais instincts de l’économie dirigée. Les hommes politiques et dirigeants de grandes entreprises, qui sont souvent d’anciens camarades de promotion, s’unissent, en effet, contre les intérêts des actionnaires, bafouant ainsi au passage les principes les plus élémentaires du capitalisme: le respect des droits de propriété et la prise en charge individuelle des risques. Par son intervention, l’État « nounou », vers lequel certains patrons accourent pour obtenir sa bienveillante protection, agit également contre les intérêts des salariés et des consommateurs.

Les offres publiques permettent en effet aux sociétés se rapprochant d’augmenter la rentabilité du capital et la productivité et d’offrir aux consommateurs de meilleurs produits à un meilleur prix. Et quand une entreprise prospère, elle se retrouve en

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situation de maintenir voire de créer des emplois et d’augmenter la rémunération de ses salariés. Il n’y a donc rien de dangereux ni de scandaleux à ce qu’une entreprise, cotée en bourse, puisse être la cible potentielle d’autres sociétés françaises ou européennes.

Il n’y pas d’OPA hostilesPendant des mois, les analystes qualifièrent l’offre publique d’achat visant Arcelor d’”hostile” - avant que le conseil d’administration, qui l’avait jusqu’ici rejetée, se range finalement à l’offre de Mittal Steel.L’adjectif “hostile” m’a toujours interloqué. Tout d’abord, il semble étrangement chargé d’affectivité pour un concept économique.On me dira : dans la langue des économistes, le terme “hostile” désigne simplement les tentatives de rachat auxquelles la direction s’oppose.“Hostile” est peut-être un terme technique, mais au même titre que “salaud” chez Sartre : il a une connotation fortement négative. Pour la plupart des gens, une OPA “hostile” est lancée au détriment de l’entreprise visée.C’est d’ailleurs la raison que donne le gouvernement français pour expliquer son opposition à celle de Mittal, et sa préférence pour le projet, élaboré à la hâte par la direction, de fusion avec le russe Severstal.“La première différence (avec Mittal Steel), c’est que la fusion avec Severstal est un projet amical,” déclara récemment un ministre.C’est donc clair : hostile = mauvais et amical = bon.Mais du point de vue des actionnaires d’Arcelor, l’offre de Mittal n’a jamais paru agressive. C’est parce qu’ils l’ont trouvée alléchante qu’ils ont fait échec à la contre-offensive de la direction.Ce qui n’est pas gentil, ce qui est inamical, et pour tout dire hostile, c’est la façon dont l’État, qui ne devrait pas émettre d’opinion sur une transaction privée, a cherché à faire pression sur les actionnaires.Ce qui est hostile, c’est qu’un gouvernement pousse une entreprise à un mariage arrangé, comme ce fut le cas de Suez avec GDF – alliance destinée à empêcher les propriétaires de Suez d’examiner une éventuelle offre italienne.Quand on y réfléchit, il n’y a pas d’OPA “hostile”. Les candidats au rachat d’une entreprise, contrairement à l’État, n’ont aucun moyen de coercition. Ils ne peuvent que faire une proposition, que les actionnaires sont libres de refuser.Une OPA par définition est conçue pour convaincre les actionnaires que la transaction va créer de la valeur. Le projet peut être illusoire, et les actionnaires naïfs de l’accepter, mais il ne saurait être hostile.Où plutôt, il ne peut être considéré comme tel que du point de vue partial de la direction. Je dis partial parce qu’une OPA constitue la plupart du temps un défi ouvert posé aux managers, coupables de n’avoir pas fait fructifier au mieux le capital de l’entreprise.Ils risquent de se faire remercier par les nouveaux propriétaires : il est naturel qu’ils soient réticents.Qualifier l’OPA d’“hostile”, c’est donc prendre parti dans le conflit latent qui oppose les actionnaires et les dirigeants d’une entreprise.C’est surtout prendre le mauvais parti : si les droits de propriété ont un sens, pour les questions de cession il faut d’abord se placer du point de vue des actionnaires.

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En résumé, parler d’OPA “hostile”, c’est donner inconsciemment dans l’anticapitalisme primaire, c’est considérer l’actionnaire comme un parasite qui n’a qu’à toucher ses « sales dividendes » et se taire.

Bibliographie indicative

Arcelor Mittal par Gilain F (Broché - 28 mars 2007)Usinor - Arcelor : du local au global par Eric Godelier (Reliure inconnue - 3 mai 2006)