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1
Stéphane SIRJEANLicence
Gestion des flux
2
Pilotage des fluxPlan du Cours
• Chapitre 4 : La gestion des flux inter entreprises• le Supply chain management
• Chapitre 5 : Les outils de la gestion des flux• Les prévisions de ventes (principes)• La production (MRP, Kaizen)• La distribution(DRP)
• Chapitre 6 : Les outils de la gestion des stocks
3
Chapitre 4 : Gestion des flux inter entreprises
4
1 Les interfaces logistiques( Source : J. Colin, 97
CONCEPTION
PRODUCTION AU PLUS JUSTE DISTRIBUTIONPHYSIQUE
MARCHE?
FOURNISSEURSSOUS TRAITANTS
1
2
3 4 6
5
Quels fournisseurspour quels sous ensembleset composants ?
Quelle distribution physique?
Quelle conception pour quelle offre ?
Quels appels et quelles fréquencesde livraison?
Quelles contraintes de productionpour quelles ressources de productionmobilisables?
Quelle distribution?
5
2 La chaîne logistique globale et Les activités opérationnelles associées
Client
C lie n t
CLient
P r oduct ion L ivr aisonA ppr os
Production DistributionAppros
RéceptionManutentionGestion stocks
RéceptionManutentionGestion stocksConditionnementÉtiquetageExpéditions
RéceptionManutentionGestion stocksConditionnementReconditionnementPréparation commandesÉtiquetageExpéditions
FluxD’information
P r oduct ion L ivr aisonA ppr os
Fournisseur
Fournisseur
Fourn isseur
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Un exemple de logistique inter entreprisesLa distribution alimentaire ( Source étude J. Colin et S. Sirjean, Contribution à la mise au point d ’une méthode
d ’optimisation des emballages au regard du bilan énergétique, rapport pour le laboratoire national d ’essais, 1998,
CP1
CP2
CP3
CP4
CP5
CP6
CP7
CP8
DD
ECF
ECDPFD
PFF PVD
LF ou ED
LDLF
LégendeC.P. = Centre de Production/ Us ine du FournisseurECF = Entrepôt central du FournisseurECD = Entrepôt central du distributeurDD = Dépôt régional du DistributeurPFD = plate-forme régionale de trans it du distributeurPFF = plate-forme régionale de trans it du fournisseurPVD = Point de vente du dis tributeur/commerçantLF = livraisons assurées par le fournisseurLD= livraisons assurées par le distributeurED= enlèvement assuré par le dis tributeur
Nota : les fonctions "entrepôt", "dépôt", "plate-forme"," livraison" et "enlèvement" peuvent être exploitées en propre par les fournisseurs ou les distributeurs ou par des prestataires de service
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Un exemple de logistique inter entreprisesLa distribution pharmaceutique( Source étude J. Colin et S. Sirjean, Contribution à la mise au point d ’une
méthode d ’optimisation des emballages au regard du bilan énergétique, rapport pour le laboratoire national d ’essais,
1998,
CP1
CP2
CP3
CP4
CP5
Officines
Dépositaire
Répartiteur
EPF
LF LDELRLP
LégendeC.P. = Centre de Production/laboratoireDépositaire : Intermédiaire de s tockage et de transport entre le laboratoire et sesclientsRépartiteur : Intermédiaire de stockage et de transport entre le Dépos itaire et le clientECF : entrepôt central du FournisseurEPF = Dépôt du fournisseur sous traitéOfficine = Point de vente du pharmacienLF = livraisons assurées par le fournisseurLDE= livraisons assurées par le dépositaireLR = livraisons assurées par le répartiteurLP= livraisons assurées par le prestataire pour le compte du fournisseur
ECF
Nota : les fonctions "entrepôt", "dépôt", "plate-forme", et "livraison" peuvent être exploitées en propre par les fournisseurs ou les distributeurs ou par des prestataires de service
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4 Extension du champ de la logistiqueélargissement du territoire d’intervention de la logistique et trilogie des contraintes,COLIN, UMMENHOFFER, 1993
Champs potentiels d’intervention des acteurs de la chaîne logistiqueConcevoir Fabriquer Vendre
maintenirvaloriser
R&D Offre cycle de vie
AchatsAppros
Production SAV Élimination destruction contrôlée
Distribution CollecteRemise en valeur
Années 90LogistiqueProductionDistributionSAV
Niveau de Service
Coûts completsFutur :Eco logistique intégrée
Niveau de ServiceCoûts de cycle de vie
Fonctions vitales de l’entreprise
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3 Le pilotage global des flux ou SCM
« Gestion globale des flux au sein de l’entreprise étendue, des fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients »
« coordination des flux physiques, d’informations et financiers, à la fois à l’intérieur d’une entreprise et entre les entreprises formant la chaîne de valeur » (Kalakota & Marcia)
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Chapitre 5 : les outils de la gestion des flux
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1Prévision des ventesa objectifs, acteurs et informations
Une bonne gestion et la prise de décision adéquates nécessitent la connaissance des demandes à satisfaire.
La demande n’est pas toujours connue à l’avance.
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1-b fonctionnementPour prévoir la demande, il faut utiliser des méthodes qui tiennent compte:
des tendances passéesdes facteurs pouvant l’influencerde l’analyse des données connues (commandes déjà entrées).
Etape nécessaire devant précéder la planification des opérations et optimisation
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1 – c informations traitées
Tendances passées
Historiques de ventes
Commandés / livrés
Saisonnalités reproductibles
Évenements particuliers
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1- d Analyse des données connues
Contrats passésPortefeuille de commandesTerme (Dates de livraison)% de Fiabilité
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1-d facteurs d’influence
Modification de tendancesDisparition ou création de produitsActions marketing (pub, promos)Évolution marchéÉvolution réglementation
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1-e objectifs
La prévision de la demande consiste à:
Déterminer la demande totale à satisfaireet la faire connaître au moment voulu
et selon des formes précises aux gestionnaires concernés
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1-e Produits concernés
1) La prévision doit porter sur la demande indépendante (produits finis).
2) La prévision peut être faite sur des familles de produits ou des produits individuels.(agrégée)
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2 Les outils de la gestion de production
PlanificationPrévision de ventesPlan directeur
Le MRPMaterial requirement planningDécoupage en nomenclatures
Le SMEDGestion des temps de changements
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2- a M.R.P. (material requirementplanning)
Planification des besoins en composantsflux poussés ( produire ce que l'on prévoit de vendre)à partir d'un plan de production de Produits Finis , on calcule les Besoins bruts échéancés dans le temps en composants élémentaire à fabriquer puis les besoins nets après prise en compte des stocks et des en-cours. (MRP0)Mrp1 : calcul des besoins en capacités des moyens de production et du personnelMrp2 : gestion globale du plan industriel et commercial
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2-b Architecture du MRPPlan directeur de production
calcul des charges
calcul des besoins( besoins indépendants : commandes de produits finis (prévision)besoins dépendants , générés par les besoins indépendants ( calculés via les nomenclatures).décomposition arborescente du produit ( nomenclature)
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Numérotation des noeuds
X : cocotte
Couvercle C (1)
U Poignée (1)V : forme couvercle(1)
U Poignées(2)
W fixations (2)
P : Forme plastique(1)
T Marmite(1)
B bouchon (1)
W fixations (2)
P : Forme plastique(1)
1
2
3
4
22
Postes de charge
Pétrissage
Tréfilage
Séchage Stockage
Conditionnement
contrôle 7
contrôle
3
1
2
8
4
6
95
contrôle
23
2- c Le juste à tempsJAT - Juste à temps,basé sur les 5 zéros
Éliminer les gaspillagesÉliminer les défautsDéléguer le contrôle qualité des produits achetés au fournisseurÉviter les pannes de machinesRéduire les temps de réglage des machinesAu sens large : Eliminer systématiquement ce qui n’apporte pas une valeur au PRODUITAu sens restreint : Obtenir les quantités de matières, composants ou produits, strictement nécessaires, au moment opportun, et directement sur leur lieu d’utilisation.
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3 a L’amélioration des processus : KAIZEN
Techniques de management à mettre en oeuvre sur le chemin de la Qualité totale. La technique des 5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
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3 b L’amélioration des processus : KAIZEN
Seiri ou Débarras; trier, garder strictement le nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. Lutter contre le penchant naturel de l`être humain d`accumuler. Seiton ou Rangement; bien aménager, réduire les gestes inutiles. Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place. Seiso ou Nettoyage; le nettoyage régulier devient l`occasion d`inspection pour détecter tôt les anomalies.
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3 c L’amélioration des processus : KAIZEN
Seiketsu ou Ordre; le maintien de la propreté par l`élimination des causes de désordre. Shitsuke ou Rigueur; surveiller l`application des règles pour remplacer les mauvaises habitudes par de bonnes.
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3 b L’amélioration des processus : KAIZEN, résultats
habitudes de travail plus adaptées (ergonomie)Réduction de travail (efficience)Amélioration de la productivitéAmélioration de la qualitéTransforment physiquement l`environnement du poste de travailAgissent profondément sur l`état d`esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus.
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4 le kanban (a)Le mot Kanban signifie "étiquette" en Japonais. Le Kanban est effectivement basé sur la ciculation d'un étiquette.Le principe du Kanban :On dispose d'un panneau. Sur ce panneau, des étiquettes avec les informations suivantes :- code du produit,- désignation du produit,-quantitéEgalement sur ce tableau un indicateur représentant le seuil d'alerte.
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Mode de fonctionnement (b)
Étiquette : Ordre de fabrication des pièces quidescend le flux (lors de la fabrication);remonte ce flux une fois les pièces consommées
Rythme de fabrication = vitesse de circulation des étiquettes
Vitesse de circulation des étiquettes = rythme de consommation de spièces
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Fonctionnement du kanban 1 boucle ©
Suit le conteneur Mise en fabrication
Poste aval
Posteamont
T
Étiquette apposée (a)
a b
Retour du Kanban au point De départ
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Kanban avec stock d’alerte (d)
AlerteOn lance la production du produit AQuand on atteint le stock Alerte d’étiquettesLa quantité économique est de 3Correspond au nombre d’étiquettes restantes
Le poste A alimente le poste B
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Je produis du A tant que j’ai des étiquettes
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Quand j’ai utilisé le A, je renvoie l’étiquette sur leTableauJe reproduirai quand j’auraiÀ la fois l’alerteEt les étiquettes pour QEC = 3
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4 b le kanban, points à définirPour qu'une boucle Kanban fonctionne, il faut définir les points suivants :- le nombre d'étiquette dans la boucle pour chaque produit,- la quantité économique de lancement.Avantages de la méthode :- la méthode est simple et peu être informatisée,- il n'y a pas de planning à réaliser, les productions sont réalisées en fonction de la demande,- les stocks d'en-cours sont réduits.
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4 –c la formule kanbanN = nombre de kanbansD= délai de production ou de transfert + délai de retourC = besoin du poste aval par unité de tempsS = stock sécuritéT = nombre de pièces par container
tscdN +×
=)(
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4 d ExempleFormule kanban par containerN = nombre de kanbansD= 2 heuresC = 500 pièces /heureS = 100T = 100 pièces par container 11
100100)5002(
=+
=XN
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5 a Le DRP
André Martin (1975)Distribution resource planningÀ partir des prévisions de ventesDéterminer les besoins en produits finis à approvisionner vers les entrepôtsConsolider en fonction des niveaux d’entreposage
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5 b Le DRP (Pimor)
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Chapitre 6 : les outils de la gestion des stocks
I : DéfinitionsII : Outils
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I : définitions et concepts1 le stock1 /A Le Stock Rappel de la Définition
• Accumulation d'une différence de flux
• Différence entre flux entrant et flux sortant
• Sf = Si + E - S
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1/B : Préalables à une définition
• Quels produits sont concernés ?• Qui en est responsable ?• Quelle unité d’œuvre ?• Gestion en temps réel ou en temps différé
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1/ C Concerne © Gélinas u.laval
Ensemble des matières premières, de fournitures, de produits semi-finis et de produits finisappartiennent à l’entreprise à un moment donné.Actifs en attente d ’utilisation.
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2 les fonctions du stock2/A1 : Fonction commerciale
• Assurer la livraison sans rupture --) Fournir un meilleur service à la clientèle
• Assurer une disponibilité continue et stable• Ecarts entre le délai de fabrication et la prise
de possession par le client• Stock cyclique : Stock maintenu pour satisfaire la
demande quand différence de rythme entre approvisionnements et demande.
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2/A2 : Régulation de capacité
• Répondre à une demande saisonnière• Assurer une stabilité de la production• Anticiper les arrêts, pannes • Couverture des délais entre
• fabrication et prise de possession par le client • Achat des M.P. et l ’utilisation dans la fabrication
Stock d’anticipation : Stock maintenu pour stabiliser la production et satisfaire des demandes saisonnières.
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2/A3 : Découplage des flux
• Gestion des interfaces
• Découpler les différentes étapes de production (stock de produits en cours de fabrication)
• Stock de découplement : Stock maintenu entre deux opérations successives afin de les rendre indépendantes l’une de l’autre.
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2/A4 : Fonction technologique
• Stock lié au process• Séchage des pâtes• Vieillissement du chocolat• Refroidissement …
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2/A5 : Fonction spéculative
• Profiter de prix bas• Profiter d’une économie d’échelle
(l’approvisionnement ou la production d’une grande quantité entraîne une réduction des coûts)
• Anticiper une hausse de prix
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2/A6 Gérer le risque
Pallier l’incertitude de la demande et du délai de réapprovisionnement
Stock de sécurité : Stock maintenu pour pallier à l’incertitude de la demande et du délai de réapprovisionnement.
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2/B : Stocks dans différents lieuxStock dans l’entreprise ou chez le prestataire
Physique, réelStock chez le client
Physique, réelStock de transit : Stock pris dans le système de transport (stock pipeline), Stock roulant.
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3 Différence entre tenue et gestion des stocks/A Tenue des stocks
→Connaître ses stocks ( quantité, valeur et localisation)
→Identifier et justifier les mouvements de stocks
• Enregistrer les transactions• Connaître le niveau des stocks• Inventaires• Organisation des magasins et gestion des emplacements
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3 / B Gestion des stocks
→Définir des normes de gestion permettant d'ajuster les stocks au sein de l'entreprise tout en évitant les ruptures et en minimisant le coût global
Définir une politique et des objectifs en terme de taux de service et de niveau des stocks.• Choisir les modes de gestion appropriés en fonction de la
nature des produits, de leur "valeur", • Définir, calculer et adapter les paramètres de gestion, les
procédures de contrôle, d'approvisionnements...
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4 Les Coûts du stock
• 4-1 Coûts d’achats et de possession• 4-2 le coût de lancement• 4-3 La notion de pénurie
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Trois familles de coûts
Coût lancement
Coût de possession ou détention
Coût d’achat
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4-1 / A : Coût d’achat ou d’acquisition
Coût d’achat unitaire * nombre d’unités achetéesS’il dépend des quantités achetées, il doit être pris en compte dans les choix de gestion
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4-1-/B : Coût de possession ou détention
Coût financierIntérêt du capital immobiliséIntérêts qu’aurait rapporté le placement du capitalDépend des taux d’intérêt
Coût de stockageMagasinage, loyer, entretien des locaux, assurances, manutention
Détérioration des produits (abîmé, hors d’usage)Obsolescence des produits (périmé, vieux, hors de mode)
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4-2 / A : Coût de lancement AchatsCoûts administratifs liés aux achats (coûts de passation de
commande)Préparation de la demande (calcul, inventaires)Préparation du bon de commande ;Traitement de l’information ;Frais de poste ou de communicationRelance (ex. : téléphone)Autorisation de paiement des factures ;
Coûts de réception et mise en stock des achatsRéception de la marchandise ;manutention ;inspection.
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4-2 /B Coûts de lancement liés à la fabrication
La préparation de la demande ;Le traitement des autres documents internes (ex. : bon de fabrication) ;Le temps de mise au point de la machi nerieLe temps d’apprentissage des employés pour passer de la fabrication d’un type d’article à un autreLes pièces défectueuses produites durant la mise en route.
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4-3 / Coûts de pénurie ou de rupture
Production ratée Ventes ratée
PerdueDifférée
Perte de CAPerte de marge (surcoût)
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4-3 / A1 Coûts de pénurie interne (production)
Ressource humaineMain d’œuvre inoccupéeHeures supplémentairesEffet négatif sur le moral des employés
Outils de productionÉquipement arrêté et/ou lancements plus nombreuxCréation de goulots d'étranglement
Perte de capacité de production
4-3 / A2 Coûts de pénurie interne (production)
AchatsPerte possible d’une remise sur quantité
Système d’informationModifications de l’information dans les fichiers de données
Réputation
Perte de commandes présentes et ultérieures
Sous-traitance
Heures supplémentaires non rémunérées par le client
Livraison coûteuse pour réduire les retards de livraison
4-3 / A2 Coûts de pénurie externe
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II : Outils et Problématiques
QUAND COMMANDER ?COMBIEN COMMANDER ?
63
QU ’EST CE QUI COÛTE LE MOINS CHER ?
Acheter100 unitésà chaquesemaine
Acheter100 unitésà chaquesemaine
Acheter400 unitésà toutes les4 semaines
Acheter400 unitésà toutes les4 semaines
64Temps
Niveau des
stocks
Commander 100 unitésà chaque semaine
Commander 400 unitésà toutes les 4 semaines
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II Les outils de la gestion des stocks
1. Méthodes en environnement stableLa formule de Wilson
Notion de quantité économiqueEnvironnement et utilisation de la formulePériode économique
2. Méthodes en environnement variableCalculs de réapprovisionnements
Quantités /périodes
1 / a Quand : le délai d’obtention
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Délai total entre le moment où on passe la commande et le moment où elle est créditée dans le stock (+)
Délai administratif de passationDélai de préparation ou de fabricationDélai de transportDéchargement et mise en stockDélai administratif d’entrée en stock
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1 /b Sur un corps d’hypothèseCoûts proportionnels au nombre de pièces (pas de rabais)Pas de pénurie (pas de surcoût si rupture)Demande régulièreTaux d’intérêt stablesCoûts stables (définis et constants)Sur la période considérée (MT / LT)
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1 c : Intégrer les coûts
Calculer les approvisionnement en minimisant deux familles de coûtsCoût de possession
Minimiser les coûts liés à l’existence et au volume du stock (quantités)--) combien
Coût de lancementMinimiser les coûts liés au nombre de commandes (fréquence) --) Quand
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1/C1 : Coût de possession ou détention
Coût financierIntérêt du capital immobiliséIntérêts qu’aurait rapporté le placement du capitalDépend des taux d’intérêt
Coût de stockageMagasinage, loyer, entretien des locaux, assurances, manutention
Détérioration des produits (abîmé, hors d’usage)Obsolescence des produits (périmé, vieux, hors de mode)Augmentent avec les quantités commandesIdéal : multiplier les petites commandes
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1/C2 : Calcul du taux de possession / exemple
Un produit A est acheté 10 cents/unité par une usine qui en consomme 1000 unités par jour / 250 jours par anCoût de transport est de 100 € /voyage (forfait)Le coût de stockage est de 10€ pour 1000 unités stockées/anLe coût financier est de 10% par an.
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Suite Calcul du taux de possession
articleldeachatcoûtpossessiondecoût
t'
=
Coût de stockage /1000 = coût physique + coût financier10 € + 10%*0.10*100010 € + 10 €
Soit 20 € pour 1000 unités, 0.02 € l’unitéTaux de possession ou de détention : 0.02 / 0.10 soit 0.2 soit 20%
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4-2-1/ C3 : Coût de lancement
Coûts administratifs liés aux achats (coûts de passation de commande)
Coûts de réception et mise en stock des achatsAugmentent avec le nombre de commandesIdéal : peu de grosses commandesCoût annuel d’approvisionnement
CommandesLA NCC *=
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Calcul de la quantité économiqueminimise la fonction de coût
écolution du coût variable total
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Q = Quantités commandées
Coût
s CpoCpaCvtot
Qe
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Calcul de la quantité économiqueLa formule de Wilson Qe
Qe = quantité économiqueD = demande totale de la périodeL = coût de lancementa = prix unitaireT = taux de possession en %
atDLQe 2
=
75
Calcul de la quantité économiqueLa formule de Wilson / N
Qe = quantité économiqueD = demande totale de la périodeL = coût de lancementa = prix unitaireT = taux de possession en %
LaDtN
*2**
=
76
Exemple1 : Qe et ND = 250000L = 100 €a = 0.10 €T = 20 %
Qe = 50.000N = 5 commandes par anF = 50 (une commande tous les 50 jours)
atDLQe 2
=
77
Exemple 2 : calcul de QeD = 200000 pièces /anL = 150 €a = 10 €T = 20%
54772.0*10
150*200000*2==Qe
78
Exemple 2 : recherche de la fréquence F
Tous les combien ? Intervalle entre deux périodes
Avec Up = nombre d’unités de la périodeIci en jours : 265 jours ouvrés/ an
joursD
UpQeF 3,7*==
79
Exemple 2 : N
Nombre de commandes / période
5,361===
QeD
FN
80
2-3 Groupage des approvisionnements
Plusieurs références du même fournisseurGrouper les commandesÉconomiser sur les coûts fixes de commandes et/ou de transportConvergence des fréquences de commandes d’articles (faire des groupes d’articles de caractéristiques communes)
81
2-3 / A Groupage des approvisionnements, Calcul de N
∑
∑
=
== n
i
n
iii
L
aDTN
1
1
*2
**
82
2-3 / A Groupage des approvisionnements (exemple)
D L a TX 300 120 50 0,25Y 1200 120 20 0,25Z 600 120 100 0,25
6)120120120(*2
)100*60020*120050*300(*25.0=
++++
=N
83
2-3 / B Calcul de Qe pour chacun des articles
NDQe
QeDN =⇒=
1006
600
2006
1200
506
300
==
==
==
QeZ
QeY
QeX
84
2-3 / C Regroupements en famille de produits
Objectif : constituer des groupes de façon à pouvoir utiliser la méthode de groupage des appros (ou une autre méthode)Grand nombre de produitsCourbe ABC
85
2-3/C1 Principes de la courbe ABC
La courbe ABC est une application un peu plus sophistiquée du principe de PARETO.On va regrouper les produits en trois classes de gestionClasse A Classe BClasse COn associera ensuite à ces classes des modes de gestion ou on les regroupera Sur l'axe des x on notera le pourcentage cumulé du nombre de produitsSur l'axe des y : le pourcentage cumulé de la valeur totale
86
2-3 / C2 Construction du tableau de données
Classer les produits par ordre décroissantCalculer le cumul des valeursCalculer les fréquences (valeur / somme des valeurs)Calculer les fréquences cumuléesReprésenter graphiquement
87
5-3-2 / A1 les méthodes en environnement variable
Quand commander
Périodicité fixe
Périodicité variable
Combien commander
Quantité fixe
Quantité variable
88
5-3-2 / A3 La méthode dite du point de commande
Quantités fixes /Périodicité variable Combien : QEC, calculée selon la formule de WILSON.Quand : quand on atteint le stock mini
89
5-3-2 / A3 Notion de Stock mini
Stock de couvertureCorrespond à la quantité moyenne consommée pendant le délai d’obtention. Suppose le délai stable.
On reçoit la commande quand on atteint 0.
90
ExempleDélai de 2 joursConsommation moyenne de 235/ jour
4702*235
min
==
iStock
91
Exemple / Recherche des points de commande
Période Ventes Stock appros31-déc. 20001-janv. 250 17502-janv. 250 15003-janv. 250 12504-janv. 250 10005-janv. 250 7506-janv. 250 500 8527-janv. 250 2508-janv. 250 8529-janv. 200 652
10-janv. 200 452 85211-janv. 250 20212-janv. 200 85413-janv. 200 65414-janv. 250 404 852
92
Exemple / Calcul du point de commande
Point de commande
050
100150200250300350400450500550600650700750800850900950
100010501100115012001250130013501400145015001550160016501700175018001850190019502000
31-d
éc.
1-ja
nv.
2-ja
nv.
3-ja
nv.
4-ja
nv.
5-ja
nv.
6-ja
nv.
7-ja
nv.
8-ja
nv.
9-ja
nv.
10-ja
nv.
11-ja
nv.
12-ja
nv.
13-ja
nv.
14-ja
nv.
15-ja
nv.
16-ja
nv.
17-ja
nv.
18-ja
nv.
19-ja
nv.
20-ja
nv.
21-ja
nv.
22-ja
nv.
23-ja
nv.
24-ja
nv.
25-ja
nv.
26-ja
nv.
27-ja
nv.
28-ja
nv.
29-ja
nv.
30-ja
nv.
31-ja
nv.
stock mini
93
5-3-2 / A4 Le niveau de recomplètement
Quantités variables / période fixe Combien : calculé à chaque périodeQuand : selon mode de gestion de l’entreprise.
94
5-3-2-/ A4 Calcul du niveau de recomplétement
B : la consommation prévue par unité de temps.P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours).T: délai de livraisonM = Stock réel
MTPBQ −+= )(*
95
5-3-2-/ A4 Calcul du niveau de recomplétement
B : la consommation prévue par unité de temps.P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours).T: délai de livraisonA: stock de sécuritéM : Quantité restant en stockE: quantité restant à recevoir des commandes antérieuresR: quantités déjà réservées.
)()(* REMATPBQ ++−++=
96
5-3-2-/ A4 Calcul du niveau de recomplétement
B : la consommation prévue par unité de temps. / 235P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours)./ 5 T: délai de livraison / 2
MMQ −=−+= 1645)52(*235
97
Exemple / Méthode périodicité fixe/quantités variables
appros
0100200300400500600700800900
1000110012001300140015001600170018001900200021002200230024002500
31/12 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 8/1 9/1 10
/111
/112
/113
/114
/115
/116
/117
/118
/119
/120
/121
/122
/123
/124
/125
/126
/127
/128
/129
/130
/131
/1
98
5-3-2 A5/ Comparaison des méthodes en environnement « variable »
Quantités fixes, périodes variables
Quantités variables, périodes fixes
Meilleur planning de réception ( quantités sont fixes, on peut mieux s'organiser)
Permet de réagir à une demande variable
Moins cher car on peut regrouper les quantités par fournisseur, famille de produit…
Réduction des frais de transport
Surveiller en permanence les stocksPlus cherMarche quand les délais sont
rapides
Désorganise la réception si les quantités sont très variables
Demande peu variable sinon risque important
99
5-3-3 Le stock de sécurité INCERTITUDE DANS LA GESTION DES STOCKSLes sources d’incertitude sont :a. la demande est aléatoire,b. le délai de réapprovisionnement est risquéPour absorber les fluctuations de la demande et du délai de réapprovisionnement,on prévoit un stock de sécurité (SS). On parle aussi de stock tampon (buffer zone ),de stock de fluctuation ou de stock de protection.
100
5-3-3 / A le Ss, DéfinitionUn stock de sécurité (SS), est une quantité supplémentaire tenue en stock pour éviter les ruptures de stock dues aux fluctuations de la demande et/ou du délai de réapprovisionnement.Le stock de sécurité correspond à la quantité requise pour satisfaire une demande maximale raisonnable pendant le délai de réapprovisionnement.
101
5-3-3 / B Calcul du SsLe stock de sécurité est déterminé en se basant sur la distribution de probabilité de la demande et du délai de réapprovisionnement.
Plus la taille du stock de sécurité augmente, plus le risque de rupture de stock diminue.
102
5-3-3 / B Calcul du SsLa taille du stock de sécurité sera importante dans les cas suivants :- fortes fluctuations de la demande ;- fortes fluctuations du délai ;- coût de pénurie élevé ;- coût de stockage faible ;- niveau de service élevé.
5-3-3 le stock de sécurité (cas des volumes importants)
103
PrincipeDistribution des valeurs d’une série autour d’une moyenne (espérance)Valeurs : Courbe de Gauss
104
5-3-3 / B Calcul du Ss, ExemplePour une série de valeurs (consommations constatées)Moyenne = 1000Écart-type = 100
Déterminer le stock de sécurité
105
Sur la base de la distribution « moyenne »
0,000
0,001
0,002
0,003
0,004
600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400
68%
95%
99%
Fréq
uenc
es d
e ré
parti
tion
106
5-3-3 / B Calcul du Ss, Lecture de la courbe
Pour avoir 30% de ruptures, j’ai besoin d’un Ss de 100, qui correspond à un écart-typePour avoir 5% de ruptures, j’ai besoin d’un Ss de 200 (2 écarts types)Pour approcher les 1% de ruptures, j’ai besoin d’un Ss de 300 (3 écarts-types)
Quid du délai ?Manque de précision --) maxi 10 % de rupture et chaque point gagné est important
107
5-3-3- / C1 Calcul fin du stock de sécurité
Avec Z (variable réduite associée dans la table)D = délai
4372*100*09.3
09.3%1.0001.02322*100*64.1
64.1%505.01462*100*28.1
28.1%101.0
==
=→→==
=→→==
=→→
Ss
zrupturesSs
zrupturesSs
zruptures
DzSs xσ=
108
5-3-3 C2/ Visualisation du risque
0,000
0,001
0,002
0,003
0,004
600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400
Ss couvre le risque jusqu’au Seuil de rupture choisi
109
CONCLUSIONstocks
Les stocks = actifs importants
= « un mal nécessaire »
Exige une gestion appropriée
Les entreprises tentent de les réduire à un niveau minimal
110
4-2-3 / C3 Exemple de courbe ABC
Courbe ABC
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1% 4% 7% 10%
13%
16%
19%
22%
25%
28%
31%
34%
37%
40%
43%
46%
49%
52%
55%
58%
61%
64%
67%
70%
73%
76%
79%
82%
85%
88%
91%
94%
97%
100%
Produits en % cumulés
Vale
urs
en %
cum
ulés
A10% des produits65% en valeur
B25% des produits25% en valeur
C65% des produits10% en valeur
111
2-b les méthodes en environnement variable
• Quand commander
• Périodicité fixe
• Périodicité variable
• Combien commander
• Quantité fixe
• Quantité variable
112
B 1 La méthode dite du point de commande
Quantités fixes et périodicité variable : le point de commande
La quantité est fixe, elle correspond généralement à la quantité économique de commande, calculée selon la formule de WILSON.
Le point de commande correspond à la date à laquelle on commande, cette commande prend en compte le délai de livraison ( stock mini) de façon à recevoir la livraison le jour où le stock atteint le niveau du stock de é ité
113
Calcul du point de commande
Calcul du point de commande
0
250
500
750
1000
1250
1500
1750
2000
1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/2 7/2 8/2 9/2 10/2 11/2 12/2 13/2 14/2 15/2 16/2 17/2 18/2 19/2 20/2
Dates
Niv
eaux
de
stoc
ks
Qe
Stock maxi
Stock mini
Stock sécu
Pointde commande
Livraison
114
B-1 Calcul du niveau de recomplétement
B : la consommation prévue par unité de temps.P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours).T: délai de livraisonA: stock de sécuritéM : Quantité restant en stockE: quantité restant à recevoir des commandes antérieuresR: quantités déjà réservées.
)()(* REMATPBQ ++−++=
115
Méthode périodicité fixe/quantités variables
Niveau de recomplètement
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/2 7/2 8/2 9/2 10/2 11/2 12/2
périodes
nive
au d
e st
ock
stock maxi
stock mini
stock sécu
Q1 Q2
Q3
116
Comparaison des méthodes en environnement « variable »
Quantités fixes, périodes variables
Quantités variables, périodes fixes
Meilleur planning de réception ( quantités sont fixes, on peut mieux s'organiser)
Permet de réagir à une demande variable
Moins cher car on peut regrouper les quantités par fournisseur, famille de produit…
Réduction des frais de transport
Surveiller en permanence les stocks
Plus cherMarche quand les délais sont
rapides
Désorganise la réception si les quantités sont très variables
Demande peu variable sinon risque important
117
3 Les outils de cartographie et d’organisation
La courbe ABCGérer par les fréquences de sortie
Pert et GanttGérer le temps et les délais
La cartographie des processusSymboles informatiques, symboles techniques
118
3-a Principes de la courbe ABCLa courbe ABC est une application un peu plus sophistiquée du principe de PARETO.On va regrouper les produits en trois classes de gestionClasse A Classe BClasse COn associera ensuite à ces classes des modes de gestion.Sur l'axe des x on notera le pourcentage cumulé du nombre de produitsSur l'axe des y : le pourcentage cumulé de la valeur totale
119
Exemple de courbe ABC
Courbe ABC
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1% 4% 7% 10%
13%
16%
19%
22%
25%
28%
31%
34%
37%
40%
43%
46%
49%
52%
55%
58%
61%
64%
67%
70%
73%
76%
79%
82%
85%
88%
91%
94%
97%
100%
Produits en % cumulés
Vale
urs
en %
cum
ulés
A10% des produits65% en valeur
B25% des produits25% en valeur
C65% des produits10% en valeur
120
4 Les outils liés aux flux d’information
Acquisition, mémorisation et traitement d’informations sur :
réception/expéditions des marchandisesstockage en Entrepôt et magasinsSuivi de la production et des stocksContrôle qualitépréparation des commandesgestion des garanties, maintenance, réparations
FLUX PHYSIQUE
121
Les outils liés aux flux d’information ; objectifs
Améliorer la réactivitéRéduire le cycle logistique et tendre les fluxAugmenter vitesse et fiabilité de la circulation des fluxD'approvisionner en continu, fluidifier et régulariser les fluxTraçabilitéSupprimer ruptures, réduire stocks,optimiser coûts de transport, la gestion et la rotation des moyens de transport.
122
Les outils liés aux flux d’information
La TRACABILITEIdentifier et traiter un lot critiqueSituer les actions dans le temps ( flux continu)Remonter dans la génèse du produit (constituant élémentaire) Reconstituer des phénomènes et leurs composantsDocumenter des actions ( responsabilités)