introduction à e-scm

44
Introduction en 1H Réussir externalisation et eSourcing : le référentiel eSCM © Timspirit 2008. Tous droits réservés. Le code de propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droits. Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent document sans l’autorisation explicite des auteurs.

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Page 1: Introduction à e-SCM

Introduction en 1H

Réussir externalisation et eSourcing : le référentiel eSCM

© Timspirit 2008. Tous droits réservés. Le code de propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droits. Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent document sans l’autorisation explicite des auteurs.

Page 2: Introduction à e-SCM

Timspirit en quelques chiffres

1 Mission : aider nos clients DSI à optimiser leur fonctionnement

3Domaines d’expertise : gouvernance, gestion des services,

sourcing et cycle de vie applicatif.

4 Ans d’existence

200 Années*homme d’expérience cumulée

2Clients vainqueurs des trophées « meilleur projet ITIL » Itsmf

2007/2008

1ere Société habilitée à délivrer des formations eSCM certifiantes en

France

0 Dépendance envers des acteurs du marché

2Introduction à eSCM -v4.0 - (c) Timspirit 2010

Page 3: Introduction à e-SCM

Gestion ducycle de vie

applicatifGestion des

services

Mission : IT Performance.

3

Conduite du changement

formations « soft skills »

Méthodologie M6D™

SourcingGouvernance

Implémentation processus & méthodes

Contractualisation Infogérance

Audit & benchmarking

Formations – Jeux de Rôles

Schéma directeur – Projet de DSI – Plan d’amélioration

Coaching ponctuel – audits de progrès

Page 4: Introduction à e-SCM

Ce qui nous anime…

Intro

duct

ion

à

eSC

M -

v4.0

- (c)

Tim

4

Quelques un de

nos clients

Page 5: Introduction à e-SCM

Timspirit & l'externalisation

Intro

duct

ion

à

eSC

M -

v4.0

- (c)

Tim

5

Notre investissement sur les bonnes pratiques d’externalisation fait de Timspirit

Le 1er organisme en Europe continentale

agréé par l’Itsqc – Carnegie Mellon(*)

Page 6: Introduction à e-SCM

Introduction À eSCM

Page 7: Introduction à e-SCM

Sourcing

Sourcing de processus

métiers

Sourcing IT

eSourcing

La fourniture de Services récurrents utilisant , pour leur production, les technologies de l’information et de la communication.

Développement

d’application

Tierce

maintenance

matérielle

Tierce

maintenance

applicative

Help desk

IMAC

Infogérance

Production

Hébergement

Centres

d’appels

Services

Paie

ComptabilitéCapture de

données

Achats

MédicalFormation

Nettoyage

Gardiennage

Gestion des

bâtiments

Sécurité

Logistique

Périmètre

de l’eSourcing

….

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 8: Introduction à e-SCM

Des constats globalement positifs

Le 5ème outil de management le plus utilisé par les directions générales

Une capacité à

- Réduire les coûts

- Renforcer la discipline opérationnelle

- Renforcer la flexibilité et la productivité

- Innover et déployer rapidementde nouvelles activités

- Encourager l’utilisation des bonnes pratiques

- Eviter des investissements en capital

- Focaliser les ressources internessur des activités “core business”

Source: IT Governance Global Status Report—2006

IT Governance Institute, 2006. ; BAIN Management Tools 2008

8Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 9: Introduction à e-SCM

… et des difficultés persistantes

Une satisfaction globale (DG et utilisateurs) qui augmente très lentement.

- 20 à 30% des relations de e-sourcing se terminent « mal » (avant la date prévue initialement)

- Environ 45% des contrats rencontrent des difficultés

Source : IT Governance Global Status Report—2006

IT Governance Institute, 2006.

Source : Etude 2007 Unilog IDC menée auprès de 200 entreprises de plus

de 1000 salariés en France, Royaume-Uni et Allemagne

9Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 10: Introduction à e-SCM

Les DSI ont à gérer des environnements

complexes

Culture

Stratégie et

objectifs IT

Organisation

Solutions, services et processus internes

RH

Infrastructure technologique

Environnements de travail

Culture

Stratégie et objectifs

Organisation

Services & processus

RH

Infrastructure

technologique

Environnements de travail

Culture

Stratégie et objectifs

Organisation

Processus

RH

Environnement

s de travail

Clients internes (métiers) DSI Prestataires

10Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 11: Introduction à e-SCM

Des sources de difficultés et de risques variées

Coûts supérieurs aux prévisions

Pas de confiance avec le prestataire

Engagements non tenus

Attentes métiers irréalistes

Difficulté à traduire les

besoins en SLA

Contrats trop lourds ou pas

complets, ou les deux

Les interfaces avec le prestataire ne sont pas claires

Le client n’est pas organisé pour

gérer le prestataire

Comment gérer la relation avec le

prestataire et les clients internes ?

Comment choisir un bon

prestataire?

Garantir la conformité aux

réglementationsGérer la sécurité

Ils n’ont pas la même culture

Gérer la satisfaction des

utilisateurs

Gérer le turnover chez le prestataire

Maintenir, ou améliorer, la

flexibilité et la réactivité

Conserver le contrôle du SI

Gérer la motivation et l’évolution du

personnel interne… et du

prestataire

Créer ou maintenir un avantage compétitif

Gérer et adopter au mieux les évolutions

technologiques

maintenir et mieux utiliser les

connaissances

Réussir le transfert des services et des

ressources

Gérer la continuité du service

Gérer efficacement les fins de contrats

Le prestataire ne comprend pas ce

qu’il est censé faire

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 12: Introduction à e-SCM

Le développement du sourcing constaté

dans les entreprises

Assistance Technique

« petit » forfait de service

Centre de service

Fonction verticale de l’entreprise –

« cloudcomputing »

Ma

turi

té n

éc

ess

air

ep

ou

r ré

uss

ir

Faible

Élevée

Degré de contrôle de la prestation par le client

Fort Faible

Risques sourcing et valeur ajoutée du prestataire

CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 12

Page 13: Introduction à e-SCM

Cloud Computing

(Infrastructure as a

service)

La chaine de valeur « DSI » est en fait un réseau très complexe.… et la situation se complexifie encore si l’on prend en compte la variété des modes contractuels possibles…

Business process

outsourcing

Infogérance de

solutions

applicatives

(et SaaS)

Concevoir

Développer et tester

Recetter

Déployer / former

Exploiter

Supporter

Faire évoluer

Service Applicatif 1

Services « poste de travail » ou « téléphonie »

Service Applicatif 2

Tierce Maintenance Applicative

Infogérance d’exploitation applicative

Tierce recette

Projet au forfait

Centre de

services

Infrastructureserveurs StockageRéseauSalles machines

Infogérance de

production

Maintenance

matérielle

Infogérance de

postes de travail.

« Desktop as a

service »

Help desk

externalisé

CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 13

Page 14: Introduction à e-SCM

Un challenge fort : garantir la cohérence des

processus opérationnels et de pilotageExemple : parcours d’un incident utilisateur en 2011 = 3 à 10 prestataires et équipes internes impliqués !

Cloud Computing

(Infrastructure as a

service)

Business process

outsourcing

Infogérance de

solutions

applicatives

(et SaaS)

Concevoir

Développer et tester

Recetter

Déployer / former

Exploiter

Supporter

Faire évoluer

Service Applicatif 1

Services « poste de travail » ou « téléphonie »

Service Applicatif 2

Tierce Maintenance Applicative

Infogérance d’exploitation applicative

Tierce recette

Projet au forfait

Centre de

services

Infrastructureserveurs StockageRéseauSalles machines

Infogérance de

production

Maintenance

matérielle

Infogérance de

postes de travail.

« Desktop as a

service »

Help desk

externalisé

CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 14

Page 15: Introduction à e-SCM

Avec de nouveaux risques & de nouvelles

opportunités …

NearShore

Software as a Service

Compute as a Service

Cloud Computing

Utility Datacenter

Opérateurs virtuels

Business process as a service

Storage Cloud

Business process utility

BPO

15Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 16: Introduction à e-SCM

Quelques questions clés

• Comment choisir mes prestataires ? Quelle politique adopter ?

• Comment gérer et diminuer les problèmes opérationnels, de performance ou de coûts ?

• En quoi le sourcing peut-il m’aider à atteindre mes objectifs métiers ?

• Comment aligner les prestataires sur mes objectifs ? Comment tirer le meilleur parti des prestations ?

• Quel effort devons-nous faire pour y arriver ? Quel niveau de ressources et quelle spécialisation faut-il accepter d’investir ?

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 16

Page 17: Introduction à e-SCM

Jusqu'à 2005, peu d'aide à attendre des

référentiels qualité / bonnes pratiques

Analyse amont Contractualisation Démarrage Régime permanent Fin / reversibilité

Cycle de vie de Sourcing

Focus des

référentiels

existants

Les sources de difficultés se produisent à toutes les étapes

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 18: Introduction à e-SCM

eSCM : le 1er référentiel de bonnes pratiques

de l'externalisation … en fait 2 modèles pour

le prix d’un !

Philosophie générale :nécessité (et possibilité) de faire progresser la maturité de chaque partie.

eSCM-SP : eSourcing Capability Model for Service Providers : pour les prestataires.

eSCM-CL :eSourcing Capability Model for Clients : pour les clients

En commun :Approche généraleStructureTerminologiePratiques communes ( ~60%)

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 19: Introduction à e-SCM

ZOOM Sur la structure du modèle

Page 20: Introduction à e-SCM

Domaines de pratiques eSCM

21

Dans eSCM, on parle de « domaines » de bonne pratique. Certaines bonnes pratiques s’implémentent

par des processus, d’autres par des activités plus ponctuelles (exemple : planifier la réversibilité).

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Phase RéversibilitéPhase FourniturePhase DémarragePhase Analyse

Pratiques Permanentes

Stratégie de

Sourcing

Gouvernance

Gestion de la

Valeur

Conduite du

changement

Organisationnel

Gestion des

connaissances

Gestion des

Risques

Gestion des

Technologies

Gestion des

Ressources

Humaines

Gestion des

Relations

Analyse des

Opportunités

Approche du

Sourcing

Planification

Evaluation des

fournisseurs

Contractualisation

Transfert des

services

Management des

services sourcés

Planification et

Exécution de la

réversibilité

Gestion de la

Performance

1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL

Conception et

Déploiement des

services

Page 21: Introduction à e-SCM

Cycle de Vie du sourcing

Phase Description

Permanente N’est pas une étape à proprement parler, puisqu’elle regroupe toutes les pratiques utiles et nécessaires pendant l’ensemble du cycle de vie

Analyse Pratiques relatives à l’analyse des besoins métiers, à l’identification des opportunités et contraintes, et à l’analyse des approches possibles.

Démarrage Pratiques permettant de mettre en place le service externalisé

Fourniture Gestion du service externalisé et du prestataire en mode récurrent.

Réversibilité Gérer efficacement la sortie du contrat et la transition des ressources vers le client ou vers un autre prestataire

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 22: Introduction à e-SCM

Les 4 phases + les pratiques permanentes

Les pratiques sont ordonnées suivant l'une des 4 phases du cycleLes Pratiques Permanentes constituent un groupe à part :• Pratiques mises en œuvre à l'intérieur de chaque "engagement", de

façon individuelle, durant toute les phasesExemple : identifier, évaluer et gérer les risques

• Pratiques implémentées de façon transverseIndépendante du service spécifique

Exemple : définir, communiquer et maintenir la stratégie de sourcing.

Note : les phases ne sont pas nécessairement disjointes.Permanente

Analyse Démarrage Fourniture Réversibilité

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 23: Introduction à e-SCM

eSCM : niveaux de maturité

Aptitude croissante à

piloter les prestataires

Niveau 1 : gérer empiriquement les services

Niveau 2 : gérer les processus de sourcing

Niveau 3 : gérer la performance de sourcing au

niveau de l’organisation

Niveau 4 : Optimiser la valeur des services

Niveau 5 : maintenir l’excellence

Le management des

services repose sur les

individus

Le management des

services est une

compétence

institutionnalisée

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 24: Introduction à e-SCM

Structure du contenu

présentation Timspirit 2010

25

ID Niveau

Designation de la pratique

gov01 3 Politique de sourcing

gov02 2 Gestion des prestataires

gov03 2 Gestion des parties prenantes internes

gov04 3 Définition des processus de sourcing

gov05 3 Alignement de la stratégie et des architectures

gov06 3 Intégration des processus Métiers

gov07 3 Adaptation aux changements

Définition

Phase Réversibilité

Phase Fourniture

Phase Démarrage

Phase Analyse

Pratiques Permanentes

Stratégie de

Sourcing

Gouvernance

Gestion de la

Valeur

Conduite du

changement

Organisationnel

Gestion des

connaissances

Gestion des

Risques

Gestion des

Technologies

Gestion des

Ressources

Humaines

Gestion des

Relations

Analyse des

Opportunités

Approche du

Sourcing

Planification

Evaluation des

fournisseurs

Contractualisation

Transfert des

services

Management des

services sourcés

Planification et

Exécution de la

réversibilité

Gestion de la

Performance

1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL

Conception et

Déploiement des

services

N° Activité requise

1Fournir aux prestataires l'accès aux ressources dont ils ont besoin, afin de comprendre et analyser leur capacité à sa compréhension et à l'analyse

2Identifier les points de contact avec les prestataires, ainsi que les contacts de "back-up"

3 Décrire les interfaces avec les prestataires

4Identifier et décrire les étapes permettant d'identifier, analyser et répondre aux demandes de clarifications émises par les prestataires

5Identifier et fournir aux prestataires les formations nécessaires

6Déterminer les indicateurs qui permettront de suivre et évaluer la qualité des relations avec les prestataires

7Définir et décrire les méthodes d'obtention et de suivi de ces indicateurs

8Assurer le suivi des travaux produits par les prestataires, en fonction des méthodes de suivi mises en œuvre

9Etablir le mode de traitement des problèmes et litiges, définir le processus d'escalade

10 Assurer le suivi des problémes, des litiges et des escalades

11 Tenir à jour le suivi de la performance des prestataires

12Passer régulièrement en revue le partenariat et la performance de chaque prestataire et décider des actions en découlant

Pas si simple ! Classique ! Innovant, non

?

Les 17 domaines intègrent 95 pratiques,

(1) Domaine

(2) Pratiques du domaine

(3) Activités de la pratique

Page 25: Introduction à e-SCM

Classement des pratiques

Cycle de Vie Domaine d’aptitude N2 N3 N4 Total

50 pratiques Gestion de la stratégie de sourcing 4 1 5

permanentes Gestion de la gouvernance 2 5 7

Gestion des relations 2 3 2 7

Gestion de la valeur 2 5 7

Conduite du changement organisationnel 2 4 6

Gestion des ressources humaines 2 2 4

Gestion des connaissances 1 3 1 5

Gestion de la technologie 3 3

Gestion des risques 5 1 6

Analyse Etude d’opportunité de sourcing 2 2 4

9 pratiques Approche de sourcing 4 1 5

Démarrage Planification du sourcing 5 5

20 pratiques Evaluation des fournisseurs 3 3

Contrat de sourcing 6 1 7

Transfert de Services 4 1 5

Fourniture

11 pratiquesGestion du service sourcé 9 2 11

Réversibilité

5 pratiquesRéversibilité du sourcing 4 1 5

. Totaux 58 29 8 95

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 26: Introduction à e-SCM

2 volumes pour le référentiel + des mini-

guides synthétiques.

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 27: Introduction à e-SCM

complémentarité avec les autres référentiels

SI

L’outil de la DSI pour

piloter le SI

L’outil des équipes de

développement pour

mener les projets

L’outil de la

Production

informatique pour

produire les services

SI

Processus de

gestion du SI

Pratiques de la relation

Client / Fournisseur

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 28

Page 28: Introduction à e-SCM

4 étapes pour un projet type

Formation / Sensibilisation

• Des offres complètes disponibles en intra et inter entreprise

• (quelques semaines)

Constats & Cadrage

• Mini diagnostic, diagnostic approfondi

• Choix des pratiques prioritaires

• Cadrage du projet

• (1 à 2 mois)

Projet Pilote

• Mise en œuvre des rôles, responsabilités

• Définition des Livrables, méthodes, processus.

• Lancement

• (2 à 6 mois)

Généralisation et extensions

• Bilan

• Amélioration

• Extension

• Et peut-être, un jour, une certification …

Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 29

Page 29: Introduction à e-SCM

Retours d’expérience 7 projets 2010-2011

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 30

Page 30: Introduction à e-SCM

Comment sourcer efficacement une montée en charge

de 150 ETP/an de développement ?

Durée de la mission : 6 mois.

Charge : 120 j*h

Dispositif :

2 consultants experts

6 consultants en quasi 24x7 pour le dépouillement.

Les enjeux

Une entité de développement de projet, au sein d’une grande

banque française, voit son portefeuille de projets augmenter de

150 ETP/an, et dans le même temps constate qu’elle touche aux

limites du modèle « Assistance technique »

Les objectifs

/ la mission

Timspirit est intervenu auprès de cette entité afin de :

• Mener à bien une étude de cadrage amont pour définir la

Stratégie de sourcing

• Obtenir l’approbation et l’adhésion sur cette stratégie

• Mener à bien en 3 mois un appel d’offre auprès de la quasi-

totalité des acteurs du marché, pour la création de 2 à 3

centres de services « projets » (hors TMA)

• Assister le client dans la contractualisation et cadrer la

gouvernance, la transformation interne, et le projet de transition

Les résultats

• Une stratégie de sourcing à 4 ans complète, mature, validée dès la première itération

• Un appel d’offre mené en 3 mois, salué par les prestataires comme par le client

• Une consultation auprès de 17 acteurs, un dépouillement en mode industriel en 1 semaine

• Un choix mature de 2 acteurs

Grande banque française

Copie d’écran livrable

Page 31: Introduction à e-SCM

Relancer une prestation « enlisée »

Durée de la mission : 1 mois

Jours hommes : 10

Equipe : 1 manager et 1 consultant senior

Les enjeux

Les services d’infrastructure sont fortement externalisés chez un prestataire global. Il est présent dans le compte depuis 9 ans et a accompagné de grands changements, notamment en terme de volume d’activité. Cependant, le mode de fonctionnement a moins évolué que le périmètre de par l’effet « nez dans le guidon ».

• Les enjeux : Donner un nouvel élan à la relation entre Carrefour et son prestataire : identifier et partager les actions permettant aux internes de se désengager des tâches purement opérationnelles.

• Le challenge : un plan d’action déjà bien rempli (mais non suivi) et un plan de charge aux limites d’élasticité du modèle et l’arrivée d’un nouveau périmètre massif (l’Asie).

La mission

Définir une roadmap d’amélioration de la relation : quelles étapes pour mieux travailler ensemble.

• Réaliser l’état des lieux eSCM permettant de définir le niveau atteint sur toutes les pratiques et leur importance relative

• Identifier dans les actions en cours celles qui, pour un effort minimal, permette d’améliorer la situation :

• Dégager de la bande passante• Rendre visible les progrès

Les gains

pour le client

• Un point de vue objectif sur les « blocages » et les causes des « irritants »

• Un repositionnement d’actions au nombre limitées et priorisée à l’étage tactique et stratégique de la gouvernance

Leader de la grande distribution

Page 32: Introduction à e-SCM

Dynamiser la stratégie de sourcing, renégocier des contrats,

augmenter la maturité des processus et du pilotage des prestataires

Durée de la mission : 2 ans.

Charge : 2j/mois + 40j

Socle de base de 2j/semaine avec souplesse de montée et baisse de charge.

Dispositif :

Les enjeux

Dans le cadre du désarrimage de SI, la production Informatique de ce client a lancé de multiples chantiers de transformation afin d’industrialiser son fonctionnement et renégocier ou d’améliorer le fonctionnement de ses contrats d’infogérance

Les objectifs

/ la mission

Les objectifs de la mission étaient triples:

• Porter et instruire les projets d’amélioration de processus et de renégociation des contrats

• Porter le changement auprès des équipes internes et externes

• Mettre en cohérence l’ensemble des initiatives

Une mission séparée a permis de cadrer et dynamiser la stratégie de sourcing et les points clés de pilotage des fournisseurs.

Les résultats

Projets menés avec succès :

• Cadrage stratégie et maturité du sourcing

• Support à préparation de 3 appels d’offres d’infogérance : • Production (renouvellement d’infogérance)• ré-internalisation puis externalisation du Centre de Services de

« pré production »• Forfaitisation et extension du périmètre du support de niveau 3

• Définition du catalogue de production de la production et déclinaison en catalogue de services techniques

• Redéfinition des Unités d’Œuvre de l’infogérance de production• Mise en place du processus de Gestion des Mises en Production• Exploitabilité des applications• Etude prospective : Introduction du Cloud Computing• Gouvernance du Service

Copie d’écran livrable

Opérateur de réseaux d’énergie

Page 33: Introduction à e-SCM

Définir la Stratégie de Sourcing d’une Joint

Venture de grande envergure

Durée de la mission : 6 mois

Jours hommes : 80

Equipe : 1 directeur conseil + 1 consultant senior.

Les enjeux

Un contrat cadre signé à haut niveau pour massifier les prestations déjà sourcées auprès d’un acteur (IBM) avec création d’une JV. Pour autant, pas de stratégie industrielle définie pour savoir ce qui doit passer sur cette JV.

En parallèle, une ouverture à la concurrence qui nécessite une évolution rapide de très grands SI. Les enjeux :

• Définir une stratégie de sourcing cohérente

• Définir la stratégie de ressources humaines interne.

• Proposer une roadmap de mise en œuvre

Les objectifs

/ la mission

Définir la cible, en s’appuyant sur un état des lieux des services et du mode de pilotage des prestations existantes, basé sur eSCM-CL.

• Réaliser l’état des lieux sur les 2 volets identifiés :− SWOT et exigences de services− Diagnostic eSCM (interviews et recueil de documentation)− Recommandations

• Définir la cible :− Proposition de valeur, positionnement et catalogue de services, − Nature et dimensionnement des centres de services− Modèle organisationnel et modèle de pilotage.

• Détailler la roadmap à court, moyen et long terme :− Plan d’action sur 10 mois, avec identification des quick wins,− Evaluation de la charge en jours hommes.

Les résultats

• Une vision claire et partagée par l’ensemble de la DSI de la proposition de valeur, du modèle organisationnel et du dispositif cible

• Une roadmap priorisée et chiffrée permettant de lancer et de suivre la transformation.

Copie d’écran livrable

Opérateur de transport

Page 34: Introduction à e-SCM

Définir et mettre en place la gouvernance de

centres de services

Durée de la mission : 15 mois

Jours hommes : 250

Equipe : 1 consultant senior + renforts ponctuels.

Les enjeux

Une stratégie cohérente de bascule de plusieurs centaines d’ETP Assistance Technique vers des centres de services régionaux est définie.

Comment le client va-t-il s’organiser pour piloter ces prestations ?

Quelles compétences faut-il renforcer ?

Les objectifs

/ la mission

Définir la cible et mettre en œuvre un schéma organisationnel et une gouvernance adaptés.

Mettre en œuvre les outils, processus, les méthodes et conduire le changement.

Les résultats

• Un client organisé, qui fait face avec efficacité à la « machine » fournisseur.

• Des collaborateurs qui se retrouvent, progressivement, dans leurs nouveaux rôles

Copie d’écran livrable

Page 35: Introduction à e-SCM

Périmètre de la gouvernance interne du

sourcing

BUILDMise en oeuvre des centres de services

RUNPilotage des centres de services

STRATEGIE ET PILOTAGE DU SOURCINGDirection

SUPPORTAide et accompagnent

4 axes majeurs de la gouvernance

• Définition des partitions à basculer en centre de service et du rythme des bascules• Alignement avec la stratégie des métiers et de l’entreprise• Supervision des relations avec les prestataires et les patenaires (Noviaserv / Stelsia)• Supervision des performances du sourcing (ASTR + Centres de services)

• Adminsitrer les contrats

• Gérer le portefeuille de prestations

• Gérer les finances et la facturation

• Gérer les performances et les niveaux de service

• Gérer les changements et les évolutions de services

• Gérer les risques

• Définition des cibles de fonctionnement (EPC)

• Mise en place des processus et des outils

• Piloter les transitions

• Piloter les transformations

• Piloter la conduite du changement

• Accompagnement des équipes• Coordonner l’intervention des experts SV.SI (RSSI, Achats, contrôle de gestion, RH, ...)• Administrer les processus et outils (gestion et évolution)• Faciliter les relations entre les équipes, les prestataires et les partenaires• Aide au reporting et au suivi

5 rôles principaux

Direction Oriente la stratégie, valide les plans de mise en oeuvre, supervise les relations

Contract manager Définit et négocie le cadre de fonctionnement et pilote ce cadre de fonctionnement, assure l’alignement avec ses clients

Services manager Pilote l’application du cadre de fonctionnement vis à vis du prestataire et vis à vis des équipes

UtilisateursAlimentent les CDS en travaux et en contrôlent les résultats. Conservent la responsabilité des projets et parcs applicatifs dont ils ont la charge

Support sourcingAppuie les équipes dans leur transformation, garantit la cohérence au niveau SV.SI, est dépositaire des processus, administre les outils, pilotent des chantiers (outils, déploiements)

36

Page 36: Introduction à e-SCM

Construction

Transformation

et transitions

Pilotage des prestations [pour chaque donneur d’ordre]

Pilotage du Centre de Services [pour chaque centre]

Gérer les demandes

de travaux

Gérer les évolutions de

services

Gérer les incidents de

services

Piloter la performance

globale

Gérer les connaissances

Gérer le contratGérer les finances et la

facturation

Gérer la sécurité

Gérer les méthodes

Gérer les

opportunités

et le projet de

mise en oeuvre Gérer les partenariats

Gérer la relation

Gérer le portefeuille de

prestations

Gérer les

transformations

Gérer les risques

Gérer les

transitions et

réversibilités

Conduire le changement

Auditer

Gérer les Ressources

humaines

Déployer et piloter la

gouvernance

Pilotage du sourcing

Définir la stratégie,

contrôler les résultats. Support

BUILD RUN

Pilotage des prestataires

et de Noviaserv

Sélectionner les

prestataires et

contractualiser

Anticiper et allouer les

capacités

Gérer la performance des

services

Gérer les changements et

les évolutions

SNCF Voyages.SI

Exemple : modèle de gouvernance SNCF

Gérer la communication

Processus et activités du

PQS

Gérer les problèmes de

services

Gérer les informations au

prestataire

Gérer les achats

Gérer le contrôle de

gestion

Gérer les schémas

directeurs

Page 37: Introduction à e-SCM

Comment aider 60 managers Production à passer en mode

« faire faire » face à un prestataire massifié ?

Durée de la mission : 6 mois.

Charge : 30 j*h de formation ; 10 j*h de bilan croisé.

Les enjeux

La Production informatique SFR a massifié ses prestations, au sein d’un programme de transformation, vers 3 prestataires principaux (outils, production, réseau). Comment aider les équipes internes à s’approprier le nouveau dispositif, qui vient bousculer les habitudes ancrées ?

Les objectifs

/ la mission

• Créer un programme de conduite du changement centré sur des

« form’actions » pour les acteurs opérationnels, leur permettant de

s’entrainer sur les situations les plus fréquentes ou les plus critiques :

• Comment dialoguer avec le prestataire en portant les bonnes

exigences et en développant la confiance réciproque ?

• Comment animer les comités ?

• Comment reprendre l’autorité en cas de difficulté répétée ?

• Comment réussir les plans d’actions conjoints ?

Les résultats

• 100 personnes (managers, responsables systèmes, production, etc…) formées en 6 mois.

• Un évolution rapide des pratiques et une appropriation réussie du contrat par les équipes.

• Un 1er bilan annuel avec l’infogérant principal qui a permis d’aplanir les tensions, de faire le point sur les succès, et de créer des plans d’actions correctifs sur les difficultés restantes, dans un esprit collaboratif

• Un contrat et une transformation majeures, en bonne voie de succès pérenne.

• Une démarche étendue en 2011 à 200 managers SFR, sur tous types de contrats (DSI et directions marketing, comptables, etc.)

Page 38: Introduction à e-SCM

13,05

11,08

12,83

10,00

10,50

11,00

11,50

12,00

12,50

13,00

13,50

F.Généraux Moyenne des Fournisseurs Stratégiques Moyenne de tous les acteurs IT

F.Généraux 13,05Moyenne des

Fournisseurs

Stratégiques

11,08

Moyenne de

tous les

acteurs IT

12,83

Quelle « était » la situation ? Projet sans TimspiritLeader de la grande

distribution

Page 39: Introduction à e-SCM

Projet pilote

Quatre pratiques issues d’eSCM ont été identifiées et mises en œuvre sur un projet pilote :

Contexte du projet pilote

• Un prestataire fournit à la STIME un

composant SI coeur de métier

• Les relations entre la STIME et ce

prestataire ne cessaient de se dégrader

pour arriver à une situation bloquant

toute évolution des prestations

• La STIME a souhaité refonder sa relation

avec ce fournisseur et son mode de

pilotage à partir des recommandations

eSCM-CL

• Gestion des Fournisseurs

(gov02, niveau 2)

• Gestion des Connaissances

(knw02, niveau 3)

• Gestion Globale des Risques

(thr02, niveau 3)

• Gestion des compétences

individuelles (ppl02, niveau 2)

Pratiques prioritaires pour la STIME

Diagnostic flash Projet piloteSéminaire de

sensibilisationGénéralisation

Projet sans TimspiritLeader de la grande

distribution

Page 40: Introduction à e-SCM

Bénéfices (verbatim STIME)

- Des relations améliorées, une confiance retrouvée avec vos fournisseurs

- Un service dont la qualité s’améliore

- Une meilleure réactivité, un service et une infrastructure qui évoluent dans le temps

- Des relations et des contrats gérés

- Des risques diminués

- Une meilleure adaptabilité aux changements métiers

- Plus de valeur ajoutée

- …

Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 41

Page 41: Introduction à e-SCM

conclusion et suite !

Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 42

Page 42: Introduction à e-SCM

eSCM couvre 99% des sujets clés

présentation Timspirit 2010

43

Comment formuler

une stratégie de

sourcing cohérente ?

Page 43: Introduction à e-SCM

eSCM

- Un référentiel modulaire

- Un usage léger, des bénéfices rapides

- Adapté à toutes les situations de sourcing

- Permettant :

- D’aider des équipes à monter en maturité

- De sécuriser la réussite d’opérations clés.

- De faire progresser la performance et la valeur dérivées de vos relations client-fournisseur

- A utiliser avec discernement dans le contexte de VOS priorités

- En choisissant les pratiques qui vous interessent.

44Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009

Page 44: Introduction à e-SCM

Pour plus d’information : [email protected] 01 46 97 20 86

TimspiritSARL au capital de 40000€5 rue Salomon de Rothschild 92156 Suresnes CEDEX

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Merci de Votre attention