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RAPPORT D’ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL 2010-2015

Les prochains pas sur une route déjà bien tracée

2RAPPORT D’ÉVALUATION DE L A STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL 2010-2015 CENTRAIDE DU GRAND MONTRÉAL

En 2010, Centraide du Grand Montréal adopte une stratégie résolument ancrée dans une approche territoriale afin de lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale.

Son hypothèse: en priorisant des cibles d’investissement et en appliquant des approches d’investisseur stratégique et proactif à l’échelle d’un quartier, les résultats seront meilleurs qu’en agissant en considérant chaque organisme isolément.

Cinq ans plus tard, un processus d’évaluation mené sur six communautés permet d’observer des changements et de tirer des apprentissages.

Plutôt que d’accroître uniquement les moyens des organismes pour qu’ils en fassent davantage, l’approche territoriale a permis à Centraide de se donner un plan pour chaque quartier et d’utiliser les leviers disponibles pour soutenir les améliorations visées. Ces leviers sont:

• l’appui à des organismes solides, dynamiques et exerçant un leadership dans leur communauté;

• le soutien à la mobilisation multiréseau et intersectorielle pour que les communautés mettent en place les solutions qui ont le plus de chance de réduire et d’atténuer les effets de la pauvreté et de l’exclusion sociale;

• le renforcement des compétences et du leadership des organisations;

• la relation continue entre les organisations, les mobilisations et Centraide.

De façon globale, les organismes ont amélioré leur «perfor-mance» à la lumière des critères d’appréciation de Centraide. La capacité à travailler avec d’autres partenaires est en hausse. Centraide observe également des changements positifs dans sa relation avec les organismes, dont un plus grand climat de confiance et d’ouverture.

Il demeure toutefois un certain nombre d’organismes qui, malgré les leviers mis à leur disposition, affichent une performance en deçà des attentes.

Il y a plus de communautés qui se sont dotées, ou sont à se doter, de plans de quartier. Ces derniers semblent favoriser l’émergence d’actions collectives prometteuses. Centraide observe un accroissement des collaborations entre acteurs communautaires, bailleurs de fonds et institutions publiques dans la mise en œuvre de ces plans. Les tables de quartier manifestent également la volonté de développer leurs capacités à évaluer les retombées des plans de quartier.

La connaissance territoriale de Centraide est de plus en plus reconnue et sollicitée. Elle génère des opportunités pour mener des expériences novatrices dans certains quartiers, en collaboration avec d’autres bailleurs de fonds et partenaires institutionnels.

En bref, l’évaluation révèle que la combinaison:

• de l’approche territoriale, • d’une utilisation stratégique des différents leviers

(financement, formation, accompagnement, influence), • d’une clarté et d’une cohérence des messages transmis, • de relations en continu avec les communautés

et les organismes,

tend à générer des changements positifs sur le travail des organismes et des communautés.

SOMMAIRE EXÉCUTIF


Nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribué à cette analyse. L’intelligence collective de l’équipe du Service d’allocation et d’analyse sociale (SAAS) sous la coordination de Lyne Poitras, la justesse des propos et les conseils judicieux d’Annie Vidal, du Centre de formation populaire, ont contribué à façonner ce rapport pour qu’il soit utile autant en ce qui concerne ses apprentissages que ses recommandations.

Comité de relecture - Lise Bertrand - Marie-Josée Bonin - Caroline Bougie - Bertrand Castonguay - Claude Delâge - Joanne Doucet - Marie-Ève Hébert - Lili-Anna Pereša - Martine Valcin

Collaborations diverses Comité d’évaluation: - Maude Beausoleil - Jean-Marie Chapeau - Mario Régis - Odette Viens

Équipe SAAS

Centre de formation populaire: - Annie Vidal – conseillère

REMERCIEMENTS


Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

01. Les objectifs de l’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

02. Le cadre logique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Quels résultats cherchons-nous à observer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

03. La démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

04. La stratégie 2010-2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Constats de 2010 qui ont mené à la stratégie 2010-2015 . . . . 10Orientation stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Le plan d’investissement 2011-2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

05. Les résultats globaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 A. Dans les organismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12B. Dans les communautés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14C. Dans les partenariats régionaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14D. En renforcement des compétences et du leadership . . . . . . 17

06. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Les constats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Les apprentissages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Les prochains pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

TABLE DES MATIÈRES

A c r o n y m e s u t i l i s é s d a n s c e d o c u m e n t

CARO Comité d’allocations et de relations avec les organismes

PIC Projet Impact Collectif

PST Plans stratégiques territoriaux

SAAS Service d’allocation et d’analyse sociale

SIC Service Impact dans la Communauté


LA DÉMARCHE DE TRAVAILEn 2010, Centraide émettait l’hypothèse qu’en priorisant des cibles d’investissement et en appliquant des approches d’investisseur stratégique et proactif, il générerait de meilleurs résultats sur le terrain. Il a donc mis en place une nouvelle structure et un nouveau fonctionnement afin de créer les conditions nécessaires à opérer ce virage.

En 2013, le Service d’allocation et d’analyse sociale (SAAS) prend un temps d’arrêt pour estimer le niveau d’application, ce qui mènera à des corrections afin de compléter ce virage.

À l’automne 2014, Centraide démarre un exercice d’évaluation de sa Stratégie 2010-2015. Ce travail s’effectuera tout au long de 2015 par différentes activités de cueillette et d’analyse.

Le présent rapport conclut sur divers constats qui devront orienter les prochains pas.

LE RAPPORT D’ÉVALUATIONCe rapport présente les objectifs de l’évaluation et sa méthodologie. Il rappelle les grandes lignes de la Stratégie 2010-2015 et les changements qu’elle souhaitait apporter. Il présente différentes analyses croisées qui reviennent sur les indicateurs de changement. Finalement, il témoigne de résultats concrets pour chacun des secteurs analysés, soit les organismes, les communautés, les partenariats régionaux, les investissements et le développement des compétences. Le rapport se termine avec la présentation des principaux constats, des apprentissages et des prochains pas.

INTRODUCTION


01 LES OBJECTIFS DE L’ÉVALUATION

Les objectifs de l’évaluation sont les suivants :

• Vérifier la concrétisation des changements souhaités par la

Stratégie 2010-2015 de Centraide du Grand Montréal pour

lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale, Les prochains

pas sur une route déjà bien tracée.

• Tirer des constats et des apprentissages.

• Guider les prochains pas.


Afin de mesurer les changements recherchés par la Stratégie 2010-2015, le comité d’évaluation a d’abord défini le cadre logique d’évaluation à partir des objectifs et intentions de départ.

• Le cadre logique est une représentation schématique de la logique de réalisation d’une action, d’un projet, et, dans ce cas-ci, d’un processus d’évaluation.

• Il présente le fonctionnement: ce que nous faisons (stratégies), avec quoi (leviers), pour qui (cibles) et pour faire quoi (résultats souhaités).

02 LE CADRE LOGIQUE

BUT: renforcer les communautés pour lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale

LEVIERS CIBLES

Organismes et communautés

RÉSULTATS

Les organismes et initiatives sont plus solides, dynamiques et exercent un leadership dans leur communauté.

Les communautés locales mettent en place les solutions qui ont plus de chances de réduire et d’atténuer les effets de la pauvreté et de l’exclusion sociale.

STRATÉGIES

Donner les moyens aux organismes de se renforcer et d’assumer plus de leadership dans leur communauté.

Donner les moyens aux communautés locales de se développer.

Intensifier le soutien financier dans des axes prioritaires.

• Soutien financier • Développement

des communautés et du leadership

• Accompagnement/conseil

• Influence

Positionner le développement social sur la scène régionale afin d’influencer les

meilleures conditions de concertation

locale


QUELS RÉSULTATS CHERCHONS-NOUS À OBSERVER AU TERME DE LA STRATÉGIE 2010-2015?

01Les organismes et initiatives sont plus solides, dynamiques et exercent un leadership dans leur communauté:

• Avons-nous contribué à l’évolution: - des pratiques (par exemple, approches

d’empowerment plutôt que de services) au sein des organismes, à leur dynamisme et à leur leadership dans la communauté?

- des pratiques de concertation, de planification intégrée et d’actions collectives?

- du dynamisme (par exemple, rassembler tous les acteurs locaux du développement social) des communautés?

02Les communautés locales mettent en place les solutions qui ont plus de chances de réduire et d’atténuer les effets de la pauvreté et de l’exclusion sociale:

• Avons-nous contribué: - à l’évolution des politiques et des stratégies

territoriales locales de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale?

- à l’émergence de solutions qui présentent un meilleur potentiel de réduire ou d’atténuer les effets de la pauvreté?

Nous n’avions pas défini, en 2010, ce que nous entendions par solutions qui ont plus de chances de réduire ou d’atténuer les effets de la pauvreté et de l’exclusion sociale. Nous avons constitué les éléments que nous considérions comme gagnants au fur et à mesure de nos observations.

03Positionner le développement social sur la scène régionale afin d’influencer les meilleures conditions de concertation locale:

• Avons-nous contribué: - à sensibiliser les acteurs régionaux qui ont une

influence sur le plan local, que ce soit au point de vue financier ou organisationnel, à l’importance d’agir de façon à maximiser le développement local?

02 LE CADRE LOGIQUE


03 LA DÉMARCHE

MÉTHODOLOGIEIl est important de mentionner que cette évaluation s’est réalisée à l’interne, par les observations des conseillers aux allocations, leurs analyses de performance des organismes et concertations basées sur les critères de Centraide, ainsi qu’à partir de différents bilans.

Plusieurs sources d’information ont contribué à la réalisation de cette évaluation:

1. Études de cas: évolution sur six ans pour six territoires, tous très différents en termes de caractéristiques de la population et d’enjeux de pauvreté tout autant que de dynamiques communautaires:

• Trois territoires en renouvellement de financement prévu en 2015, soit Laval, Côte-des-Neiges et le Sud-Ouest;

• Trois territoires en renouvellement de financement prévu en 2016, soit Hochelaga-Maisonneuve, Ouest-de-l’Île et Parc-Extension.

Évolution des pratiques dans les organismes et milieux pour les six dernières années et changements que cela a pu entraîner grâce aux facteurs suivants:

• La réalité du territoire en 2009; • Les intentions de Centraide à ce moment-là; • Les leviers utilisés par Centraide; • Les changements observés à ce jour dans la dynamique

et la performance des organismes et des mobilisations; • Des exemples de solutions prometteuses qui ont

émergé de cette évolution.

2. Évaluation du programme Leadership RassembleurMC

en 2013;

3. Évaluation du programme Point de bascule au terme de sa première année (2014);

4. Bilans internes: les évaluations externes de Leadership RassembleurMC et de Point de Bascule ainsi que les bilans des orientations de Centraide en renforcement des compétences et du leadership ont servi à établir le lien entre ce type de soutien et l’atteinte des objectifs stratégiques de Centraide.

Le bilan de la stratégie personnes handicapées est venu confirmer l’effet qu’une stratégie par enjeu peut avoir sur la performance des organismes. La stratégie d’investissement visait à s’assurer que les cibles avaient été maintenues quant aux objectifs.

5. Tableau de bord sur les investissements de Centraide selon les axes prioritaires.

Trois aspects ont été documentés:

• Les changements observés par rapport aux objectifs visés; • Les liens possibles entre ces résultats et les nouvelles

pratiques au SAAS; • Les constats et les apprentissages.

LIMITESLa lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale se déroule dans un environnement complexe composé de multiples influences de provenances diverses. Dans un tel contexte, il est difficile d’établir les liens de causalité entre une stratégie, une action et l’impact.

La présente évaluation aurait voulu démontrer les effets sur la pauvreté des nouvelles stratégies de Centraide dans ce grand écosystème. Mais la complexité des mécanismes observés, combinée à la courte période de six ans sur laquelle porte la présente évaluation, limite ce regard à la portée des conditions favorables mises en place par les organismes et les milieux (plan d’action collectif, dynamique de concertation, actions collectives novatrices, etc.) et au potentiel de changement qu’elles représentent pour les personnes visées.

RESSOURCES • Une personne responsable (Lyne Poitras) coordonne

la démarche, soutient les équipes territoriales, compile les données et rédige un rapport.

• Un comité d’évaluation (Mario Régis, Jean-Marie Chapeau, Maude Beausoleil et Lyne Poitras) suit l’évolution de la démarche et s’implique dans les diverses étapes.

• L’équipe du SAAS valide le plan d’évaluation et contribue à capter et à analyser les informations qui seront recueillies.

• Le Comité d’allocations et de relations avec les organismes (CARO) agit à titre de comité de relecture du rapport.

Le Centre de formation populaire (Annie Vidal) a accompagné les débuts de cette démarche, particulièrement dans la définition du cadre logique.

04 LA STRATÉGIE 2010-2015



ORIENTATION STRATÉGIQUE

Centraide souhaite contribuer au dynamisme des communautés locales et régionales qui composent le Grand Montréal afin d’accroître son impact sur la mise en œuvre de solutions pour atténuer ou réduire les effets de la pauvreté et l’exclusion sociale en devenant un investisseur social stratégique et proactif.

Prioriser les investissements en: • accentuant le soutien aux organismes et aux initiatives

qui favorisent: - le développement du plein potentiel des

générations montantes et l’amélioration de leurs conditions de vie;

- la mobilisation des acteurs communautaires et sociaux des communautés;

- le renforcement des compétences et du leadership communautaire;

• maintenant les efforts aux organismes et aux initiatives qui offrent:

- le soutien aux personnes vulnérables ou exclues socialement.

Mettre en place des stratégies territoriales: • mieux adaptées aux réalités locales; • plus cohérentes avec les axes prioritaires

d’investissement; • misant sur un réseau d’organismes et d’initiatives solides,

dynamiques et qui exercent un leadership constructif dans leur communauté;

• basées sur une meilleure connaissance des besoins et de la capacité d’agir des organismes et des commu-nautés, des stratégies prometteuses et des occasions de financement.

MISE EN ŒUVRE01Nouvelle structure décisionnelle basée sur une approche territoriale.

• D’une structure décisionnelle par enjeux sociaux de pauvreté et d’exclusion sociale, le SAAS est transformé en structure décisionnelle basée sur des territoires afin de donner tout son sens à cette approche qui vise à développer des communautés par le biais des investissements aux organismes et aux mobilisations.

• Cela donnera trois comités territoriaux, un comité régional pour les organismes à vocation régionale et un comité développement des compétences et du leadership pour les organismes qui offrent du soutien en renforcement des compétences.

Renforcer les communautés pour lutter contre la pauvreté

et l’exclusion sociale

CONSTATS DE 2010 QUI ONT MENÉ À LA STRATÉGIE 2010-2015

Constats 2010 Améliorations souhaitées

Certains segments de population sont plus à risque. Les personnes peuvent se retrouver en situation transitoire et parfois persistante de pauvreté. Ces particularités doivent faire appel à des stratégies mieux adaptées.

Agir avec plus d’intensité dans quelques axes prioritaires.

Les manifestations de pauvreté varient d’une région géographique à l’autre. L’adaptation au contexte local est nécessaire. Aussi, l’action des organismes doit s’inscrire dans l’effort collectif si elle veut générer plus d’impact.

Renforcer l’approche territoriale.

La plupart des façons de faire de Centraide sont ancrées dans son histoire mais, plus récemment, de nouvelles façons se développent et gagnent en importance.

Agir de façon plus stratégique – développer de nouveaux leviers et réaliser des analyses plus complètes et mieux documentées.

Les organismes œuvrent dans un environnement de plus en plus complexe, ils ont besoin d’avoir accès à la connaissance, à des réseaux sociaux et à des ressources pour développer leurs compétences, leur leadership et leurs habiletés stratégiques.

Agir de façon proactive (rôle des conseillers) et offrir un soutien diversifié et mieux adapté au développement de l’action des organismes en fonction des changements visés.

Source: Stratégie 2010-2015



02Retour au seul service d’allocation et d’analyse sociale, après avoir créé le Service Impact dans la communauté en 2005, afin qu’il puisse voir à l’implantation et à l’expérimentation des approches de mobilisation. La fusion était nécessaire pour atteindre les objectifs de la nouvelle stratégie.

• Les deux services (Impact dans la communauté et Allocation et analyse sociale) sont fusionnés et le nouveau SAAS se voit attribuer deux mandats:

- Impact et développement des communautés; - Relations et investissements avec les organismes.

03Fonctionnement du service d’allocation et d’analyse sociale (SAAS) revu.

• Différents rôles sont répartis dans l’équipe afin d’être plus stratégiques et proactifs:

- Soutien aux organismes (6 conseillers) ; - Soutien aux mobilisations – tables de concertation

locales, communautés (3 conseillers) ; - Soutien à l’équipe des conseillers pour les analyses,

le développement des communautés locales et le renforcement des compétences et du leadership (5 conseillers).

• Rôle stratégique et proactif : - Mise en place d’équipes territoriales; - Élaboration des analyses territoriales plus tôt

dans le processus, avant que les organismes

et concertations présentent leurs demandes; - Meilleur partage des intentions de Centraide

dans les communautés; - Accentuation du soutien aux organismes les plus

solides, dynamiques et exerçant un leadership constructif ;

- Raffermissement dans le traitement des organismes qui ne répondent pas avec satisfaction aux critères;

- Accentuation du soutien non financier (accompagnement-conseil, influence) à des initiatives collectives et à des projets novateurs;

- Développement de nouveaux leviers (par exemple, soutien à des initiatives collectives et renforcement des compétences et du leadership) pour mieux soutenir l’action des organismes et des tables de concertation;

- Relations plus soutenues avec les organismes et les tables de concertation, en dehors de la reddition de comptes;

- Communications plus claires et plus fréquentes avec les organismes et les milieux;

- Relations continues avec les instances ou parte-naires régionaux (par exemple, la Ville, la Direction de santé publique, la Coalition montréalaise des tables de quartier et plusieurs fondations).

04Plan d’investissement 2011-2016 avec des cibles permettant d’atteindre les objectifs et priorités.

LE PLAN D’INVESTISSEMENT 2011-2016

C i b l e s f i n a n c i è r e s d e l ’ e n v e l o p p e d u C A R O

Réel 2010 Objectifs 2016

Soutien aux organismes* 91,2% 87%

Soutien aux mobilisations 6,2% 8,5%

Soutien au renforcement des compétences et du leadership 2,6% 4,5%

* Prioritairement à ceux qui favorisent le développement du plein potentiel des générations montantes et l’amélioration de leurs conditions de vie.


05 LES RÉSULTATS GLOBAUX

A. DANS LES ORGANISMESAvant 2010 • Un bon nombre des organismes soutenus par Centraide

étaient globalement solides et dynamiques. • Plusieurs avaient fait évoluer leurs pratiques et fait la

promotion du travail collectif. Ils exerçaient de plus en plus d’influence dans leur communauté et généraient un nouveau dynamisme.

• Malgré ces constats encourageants, bien des organismes étaient encore dans une approche de service plutôt que d’empowerment. Le sectoriel primait généralement sur le territorial, malgré l’importance du soutien à la mobilisation des quartiers. On notait des lacunes en gestion de la gouvernance, de la planification et de l’évaluation chez un bon nombre d’organismes.

• Bien des organismes étaient dans une relation de méfiance avec Centraide, et possiblement avec d’autres bailleurs de fonds et institutions.

• Plusieurs organismes tenaient pour acquise leur pertinence et ne revisitaient pas leurs pratiques en cours de route. Ils faisaient encore peu appel à la formation. Pourtant, de nouveaux phénomènes étaient observés, notamment la présence de la pauvreté et la diversité ethnoculturelle sur tout le territoire alors qu’auparavant, elles se concentraient davantage dans certains secteurs.

En 2015 • Selon le tableau qui suit, le principal changement

s’est manifesté par une migration des organismes «performants» vers les organismes dits «très perfor-mants» qui constituent au final 50% du portefeuille (33% en 2006). Toutefois, ce tableau révèle aussi le statu quo chez les organismes faibles avec 20% et un autre 30% qui, bien que satisfaisant, ne répond pas entièrement aux critères d’évaluation.

• Les raisons pouvant expliquer la hausse de performance sont:

- L’approche territoriale qui a permis de se donner un plan adapté à chaque communauté et d’utiliser tous les leviers accessibles pour les soutenir adéquatement, plutôt que d’uniquement augmenter les organismes pour qu’ils en fassent davantage;

- Le resserrement de l’application des critères; - Le soutien accru en renforcement des compétences. • Les raisons pouvant expliquer le statu quo chez les plus

faibles sont: - Les analyses territoriales insuffisamment indicatives

quant aux gestes à poser pour constituer le portefeuille idéal sur un territoire. En l’absence d’un portrait systématique du capital communautaire de chaque territoire, il est difficile de proposer des solutions alternatives aux organismes répondant moins bien aux critères.

• Les observations sur le terrain révèlent toutefois une évolution positive des pratiques communautaires:

- Plus grand intérêt pour la formation; - Plus grande capacité à travailler ensemble; - Meilleur climat de confiance avec Centraide; - Rôle plus actif des organismes du réseau de Centraide

dans l’évolution du dynamisme des communautés; - Organismes de Centraide souvent associés

au développement de solutions plus créatives; - Plus grande adhésion au concept de multiréseau

et d’intersectoriel en concertation.


5.1 Évolution de la performance des organismes sur les six territoires et les organismes pour personnes handicapées.Les graphiques suivants permettent une comparaison en pourcentage des organismes très performants, performants, plutôt faibles et faibles en 2006 et en 2015.


Très performant

Performant

Plutôt faible

Faible35%

47%

18%

82%

2015

9%

9%

Selon le tableau qui suit, le principal changement s’est manifesté par une migration des organismes «performants» vers les organismes dits «très performants» qui constituent au final près de 50% (47%) du portefeuille (31% en 2006). Toutefois, ce tableau révèle aussi un statu quo des organismes faibles avec moins de 20% (18%) et un autre 35% qui, bien que satisfaisant, ne répond pas entièrement aux critères d’évaluation.

29%

71%

200613%

16%

40%

31%


B. DANS LES COMMUNAUTÉSAvant 2010 • Les années 2000 étaient propices à l’évolution

des pratiques en mobilisation des communautés sur le territoire de Montréal.

• Plusieurs communautés locales gagnaient en dynamisme et en efficacité.

• Plusieurs autres, toutefois, peinaient à cette tâche: - Chasses gardées sectorielles par des organismes; - Travail en silo; - Manque de leadership communautaire; - Concurrence entre organismes sur le financement. • Les structures locales n’étaient pas toujours intégrées

(tables sectorielles vs table centrale). • Certaines tables préféraient garder leurs distances

avec les bailleurs de fonds. • Peu de tables avaient mené des exercices de planification

de quartier. • Il était difficile pour les tables de mobiliser tous

les acteurs concernés par le développement social dans les quartiers.

• Il y avait des enjeux de participation de la part des organismes (hyperconcertation).

• L’approche locale était moins développée en dehors de Montréal.

En 2015 • Il y a de moins en moins de chasses gardées sectorielles,

de travail en silo et de concurrence, grâce notamment à l’harmonisation des approches de plusieurs bailleurs de fonds et à des communications plus fluides et plus claires entre les partenaires de l’Initiative montréalaise, dont Centraide et les tables.

• Il y a une meilleure adhésion des organismes à l’approche multiréseau et intersectorielle, mais pas de façon égale partout.

• Sur les 13 tables de quartier qui se retrouvent sur les 6 territoires à l’étude, 8 ont réalisé un plan de quartier, 2 ont un plan en cours de réalisation et 3 n’ont pas de plan ni de démarche à l’horizon. C’est une nette amélioration par rapport à 2010. Lorsque ces plans existent, ils ont tendance à faire émerger des actions collectives qui reposent sur des solutions innovantes et prometteuses. Exemple: l’insalubrité à Côte-des-Neiges, traitée à la fois sous l’angle logement et santé.

• Il y a une meilleure collaboration entre les acteurs communautaires, les bailleurs de fonds et les institutions publiques, par exemple autour du projet CAPSSOM — Comité d’action en persévérance scolaire du Sud-Ouest de l’île de Montréal

• Plusieurs tables ont travaillé à mieux intégrer les différentes structures sectorielles à la table de quartier, comme à Hochelaga-Maisonneuve.

• Il y a une plus grande reconnaissance de la part des bailleurs de fonds et des institutions du rôle important que jouent les tables de quartier dans la lutte contre la pauvreté. Par exemple, sept fondations s’associent à Centraide autour du Projet Impact Collectif (PIC).

• Les tables de quartier manifestent la volonté de développer leurs capacités à évaluer les retombées des plans de quartier.

C. DANS LES PARTENARIATS RÉGIONAUXAvant 2010 • Même si le financement des tables de quartier existait

depuis les années 90 de façon tripartite, les trois partenaires financiers de l’Initiative montréalaise de soutien au développement social local (Centraide, Ville et DSP) et la Coalition montréalaise des tables de quartier formalisaient leur entente en publiant les Orientations et paramètres de gestion et d’évaluation du programme, en 2006. Malgré tout, ce partenariat à l’échelle locale était fragile et travaillé en continu.

• Centraide était présent dans divers lieux de concertation régionale: Horizon 0-5, Réseau réussite, Table sur la faim, Chaire Approches communautaires et inégalités de santé (CACIS), SPVM, CRÉ (Forum régional sur le développement social de l’île de Montréal). Très souvent, le leadership de Centraide était reconnu pour son importante contribution. C’était le cas notamment en sécurité alimentaire, en petite enfance et en persévérance scolaire. Centraide recevait de plus en plus de commentaires à cet égard.

En 2015 • La connaissance territoriale de Centraide est de plus

en plus consultée et reconnue. • L’Initiative montréalaise est de plus en plus reconnue. • Les partenariats régionaux se solidifient. • Il y a une meilleure collaboration entre plusieurs acteurs

régionaux sur le plan local, notamment avec Québec en Forme et Avenir d’enfants, ou encore avec d’autres bailleurs de fonds.

• Des expériences locales novatrices de collaboration entre bailleurs de fonds sont à souligner à Parc-Extension et à Saint-Michel. Centraide y joue un rôle de leader.

• Centraide a moins investi les lieux de concertation sectorielle qu’il occupait avant 2010 pour se consacrer davantage sur des espaces multiréseaux et intersectoriels d’échange et de collaboration en développement social régional, ces enjeux étant plus pertinents aujourd’hui.




R é e l 2 0 0 9

O b j e c t i f s 2 0 1 6

R é s u l t a t s 2 0 1 6

Organismes 91,2 % 87 % 89 %

Mobilisations 6,2 % 8,5 % 7,7 %

Compétences 2,6 % 4,5 % 3,3 %

• Centraide a maintenu le cap sur les objectifs et a suivi ses orientations stratégiques, que ce soit en période de hausse des allocations (2010 à 2012) ou en période de réduction (2013 à 2015);

Voici quelques exemples d’événements marquants où Centraide a tenu un rôle important:

- Création de Dynamo (2009) - Colloque Jongler avec la complexité (2011) - Biennale en développement social de Montréal (2015) - Projet Impact Collectif (2015)

Centraide a également soutenu et participé aux Forums de développement social de Longueuil (2011) et de Laval (2012).

Le plan d’investissement 2011-2016 prévoyait des objectifs en termes de pourcentage des investissements à atteindre.

5.2 Évolution de l’argent dans les six territoires (2009-2015)Le graphique suivant présente l’évolution des fonds alloués dans les six territoires. Laval

Côte-des-Neiges

Sud-Ouest

Hochelaga-Maisonneuve

Ouest-de-l’Île

Parc-Extension

2009 2012 2015

3

0

0,5

1

1,5

2

2,5

MIL

LIO

NS

DE

DO

LL

AR

S


Laval 2,58 M$

Côte-des-Neiges 2,1 M$

Sud-Ouest 2,9 M$

Ouest-de-l’Île 1,25 M$


5.3 Mouvement de l’argent dans les six territoires (2009-2015)Le graphique suivant présente les hausses et les baisses des fonds alloués dans les six territoires.

700

600

0

100

200

300

400

500

Hochelaga-Maisonneuve 1,9 M$

Parc-Extension 0,3 M$

Hausse Baisse

MIL

LIE

RS

DE

DO

LL

AR

S

Avant 2010, les financements semblaient figés. Mais depuis et de façon globale, sur six ans et sur les six territoires à l’étude, il y a eu 1,8 M$ de hausses et 1,5 M$ de baisses de financement. Or, on a pu observer davantage de mouvements de fonds qu’avant et d’opportunités pour appliquer les orientations.

Trois territoires ont reçu plus de hausses que de baisses (Laval, Sud-Ouest et Parc-Extension): • Pour Laval et Parc-Extension, les intentions de Centraide

étaient claires à l’effet de hausser. Dans le Sud-Ouest, toutefois, ce sont des opportunités stratégiques qui ont conditionné les hausses.

Trois autres territoires ont subi plus de baisses que de hausses (Côte-des-Neiges, Hochelaga-Maisonneuve et Ouest-de-l’Île): • Dans ces trois territoires, les intentions de Centraide

étaient plutôt de maintenir le statu quo compte tenu des analyses territoriales réalisées à l’interne.

• Ce sont surtout l’application des règles et un certain rééquilibrage des investissements au sein d’un même territoire qui ont conditionné les variations à la baisse.

Total investi en 2015:



D. EN RENFORCEMENT DES COMPÉTENCES ET DU LEADERSHIPAvant 2010 • Malgré la réalisation régulière d’analyses territoriales,

il y avait prépondérance du sectoriel dans les décisions d’allocations (reflet des deux logiques portées par le Service Impact dans la Communauté (SIC) et le SAAS).

• Il y avait cloisonnement à l’interne entre le travail d’évaluation des organismes et celui du soutien aux mobilisations et du soutien au développement des compétences et du leadership.

• Il y avait plusieurs incohérences dans le portefeuille de Centraide.

• Les relations avec les organismes étaient centrées surtout sur la reddition de comptes et le renouvellement du financement plutôt que sur l’atteinte d’objectifs stratégiques.

• Malgré des exercices répétés de priorisation, le financement demeurait passablement figé.

• Les analyses territoriales étaient de plus en plus claires et bien documentées. Elles étaient diffusées largement mais les intentions de Centraide n’étaient pas précises, ce qui freinait l’application des stratégies territoriales.

• Le projet de soutien en planification/évaluation entre 2004 et 2007 répondait à un besoin mais ne donnait pas les résultats escomptés.

• Leadership RassembleurMC était très apprécié. Il répondait à un réel besoin et sa programmation visait juste.

En 2015 • Évolution du sectoriel vers le territorial. • Analyses territoriales mieux approfondies et réalisées

plus tôt dans le processus. • Plans stratégiques territoriaux (PST) plus clairs et mieux suivis. • Courage de faire des retraits malgré les réactions anticipées. • Communications plus claires et en amont – aller au-devant

de la demande. • Relations continues pour saisir les opportunités et cerner

les difficultés. • Modulation des efforts et des investissements dans les

communautés et sur le plan global; effets d’un exercice de priorisation locale et entre territoires.

• Plus grand appui aux organismes solides et mieux adapté à leur situation.

• Habileté plus grande à gérer les situations de redressement; pourtant, encore plusieurs défis avec les organismes les plus faibles.

• Utilisation répandue (bénévoles – conseillers) de nouveaux leviers pour mieux soutenir l’action communautaire.

• Mouvements financiers (à la hausse et à la baisse) plus fréquents et en phase avec les priorités (PST).

• Effet structurant de l’influence de Centraide. • Effet levier de la combinaison des investissements: dans

les organismes, dans les mobilisations et dans le dévelop-pement des compétences.

Résultats: • L’objectif était d’investir 4,5% du budget en renforcement

des compétences et du leadership. Il s’est finalement soldé par 3,3%. Centraide est tout de même parvenu, en cinq ans, à se doter d’un volet de soutien pertinent au service de ses stratégies d’investissement;

• Centraide est reconnu comme une interface crédible entre des besoins et une offre en constante évolution et entre les principaux réseaux d’acteurs impliqués en développement des compétences, notamment dans le domaine de la mobilisation des communautés;

• 59 des 85 leaders qui avaient terminé la formation Leadership RassembleurMC offerte par Dynamo en 2014 ont répondu à un sondage. Ils observent 187 retombées dans leur milieu, dont 80% directement liées à la formation;

• 18 communautés se sont renforcées grâce à l’appui du projet Point de Bascule de Dynamo;

• 300 mandats réalisés par Bénévoles d’affaires ont contribué à un transfert d’expertise vers les organismes;

• Avec le projet ÉvalPop offert par le Centre de formation populaire, 53% des organismes soutenus par Centraide mesuraient (en 2015) les changements auxquels ils contribuent chez les personnes desservies, grâce à un instrument validé. Le projet prévoit avoir touché l’ensemble du réseau de Centraide en 2017;

• Dans le secteur personnes handicapées, une stratégie bien réfléchie et bien communiquée ainsi que des interventions ciblées ont permis de voir une amélioration de la performance dans ce réseau estimé plutôt faible avant 2010;

• En investissant en développement des compétences et du leadership, Centraide influence des changements profonds dans les communautés (culture d’évaluation, culture de collaboration, culture de questionnement et d’apprentissage) permettant aux acteurs communau-taires de mieux accomplir leur mission de soutien aux personnes vulnérables.


LES CONSTATSCentraide émettait l’hypothèse qu’il pourrait générer un meilleur impact dans la mesure où il s’associait à des organismes solides et leaders. Le résultat: la performance des organismes a progressé par une croissance du pourcentage d’organismes très performants, passant de 31% en 2006 à 47% en 2015. Une très bonne nouvelle puisque bien des efforts ont été investis en vue d’une telle amélioration.

D’autre part, il reste une proportion significative d’organismes qui ne répondent pas avec satisfaction aux différents critères auxquels ils sont soumis, même si ces critères ont été appliqués avec plus de rigueur dans les dernières années.

Le processus d’évaluation prend tout son sens lorsqu’il s’inscrit dans une approche territoriale, en déterminant la meilleure contribution que Centraide peut avoir sur un territoire, compte tenu des défis soulevés par les plans de quartier et le capital communautaire de ce territoire, en ne se limitant pas aux seuls organismes soutenus par Centraide.

Centraide avait aussi désigné comme source d’impact l’importance d’avoir des communautés dynamiques. De ce côté, d’importants progrès ont été enregistrés, en grande partie grâce à l’appui de Dynamo et à l’arrimage des divers bailleurs de fonds régionaux au soutien des communautés locales.

Centraide émettait aussi l’hypothèse qu’il fallait encourager la mise en œuvre de nouvelles solutions collectives et créatives dans le but d’atténuer les effets de la pauvreté. Nous avons pu noter dans chacun des territoires à l’étude de telles actions innovantes.

Finalement, ce que cette évaluation révèle, c’est que la combi-naison de l’approche territoriale, des efforts de coordination interne autour des différents leviers (financement, formation, accompagnement, influence), de la clarté et de l’uniformité des messages transmis et des relations en continu fini par provoquer des changements dans le travail des organismes et des milieux. On a pu observer son effet sur la performance et la pertinence des organismes.

LES APPRENTISSAGESLes variations dans la disponibilité financière, au cours des dernières années, ont servi d’opportunités dans l’application des stratégies mais elles ont aussi permis d’expérimenter la prise de risque dans les cas de baisse et de retrait.

L’ensemble des stratégies territoriales et l’utilisation de différents leviers ont permis d’améliorer la performance des organismes les plus solides.

L’ensemble des leviers a aussi permis de faire évoluer la capacité d’agir collective et le dynamisme des communautés.

Une masse critique d’organismes solides dans une communauté génère un potentiel d’influence positive dans son milieu.

Le fait de ne plus regarder les organismes «un à un» a permis de développer une culture de l’intervention innovante et de meilleures conditions d’impact positif.

Le constat a été fait que plus les plans stratégiques territoriaux sont clairs et les objectifs bien communiqués, plus ils ont un effet accélérateur de changements dans les communautés.

Toutefois, les analyses territoriales réalisées par le SAAS limitent le regard sur les organismes soutenus par Centraide. Mieux connaître les autres organismes non financés pourrait enrichir les stratégies territoriales.

Le «soutien non financier», c’est-à-dire le rôle-conseil de Centraide et les relations soutenues, est un ingrédient central du développement de la capacité d’agir et de l’obtention de résultats concrets dus à des investissements plus pertinents.

06 CONCLUSION


LES PROCHAINS PAS1.Renforcer la posture de «changemaker» (vecteur de changement) de Centraide et poursuivre le développement des compétences de l’équipe de Centraide en conséquence.

2. Poursuivre l’approche territoriale, et éviter le plus possible de considérer les organismes un à un, indépendamment des quartiers dans lesquels ils évoluent.

3. Élargir la lecture stratégique des dynamiques sociales locales et des réseaux qui composent les quartiers, au-delà des organismes soutenus par Centraide.

4. Clarifier les intentions de Centraide, préciser les objectifs visés à courts et moyens termes.

5. Soutenir davantage les initiatives collectives novatrices et outiller les communautés afin qu’elles en mesurent les impacts.

6. Poursuivre le renforcement des pratiques et façons de faire déployées par l’équipe de Centraide afin d’accentuer leur caractère proactif et stratégique en fonction des priorités convenues.

7. Renforcer le réflexe et l’habileté à créer des alliances stratégiques en partageant les intentions de Centraide, notamment avec d’autres bailleurs de fonds.

8. Maintenir la diversification des leviers et la répartition financière prévues au plan d’investissement 2010-2015.

9. Se doter de stratégies spécifiques à l’intention des organismes et milieux plus faibles, dans le respect des priorités convenues.

10. Démontrer l’effet de l’action de Centraide, sur l’ensemble de son écosystème, au-delà des plans stratégiques territoriaux (PST) pris isolément.

11. Doter le SAAS d’un modèle logique, d’indicateurs clairs et d’une structure de soutien au travail d’évaluation en continu, ainsi qu’en développement de la connaissance.

12. Mettre à profit le Projet Impact Collectif comme laboratoire pour faire évoluer les connaissances, les pratiques et les processus de Centraide.

06 CONCLUSION

rapport d’Évaluation de la stratÉgie de … · en 2013, le service d’allocation et...

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