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Projet d’établissement 2014 - 2018 - E.H.P.A.D de La Chapelle d’Andaine et Couterne

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1

PROJET D’ETABLISSEMENT

2014 - 2018

02.33.38.10.14 02.33.37.93.66 02.33.38.01.15 02.33.37.99.84

E.H.P.A.D – RÉSIDENCE L’ORÉE DES BOIS

61140 LA CHAPELLE D’ANDAINE

E.H.P.A.D – RÉSIDENCE DE LA VÉE

61410 COUTERNE


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S O M M A I R E

Sommaire .............................................................................................................................................................................. à 8

Liste des sigles utilisés ......................................................................................................................................................... Page 9

Introduction .......................................................................................................................................................................... Page 10

I. INTRODUCTION GÉNÉRALE .................................................................................................................................. Page 12

1. CONTEXTE ET ENJEU DU PROJET D’ÉTABLISSEMENT ..................................................................................... Page 12

1.1. Éléments de méthodologie ................................................................................................................. Page 14

1.2. Organigramme du projet ..................................................................................................................... Page 14

1.2.1. Élaboration de la politique stratégique de l’établissement ................................................................... Page 15

1.2.2. Élaboration de la politique de soins et de prise en charge des résidents ............................................ Page 16

1.2.3. Élaboration de la politique d’amélioration de la qualité de vie des résidents ....................................... Page 17

1.2.4. Élaboration de la politique sociale ...................................................................................................... Page 17

1.2.5. Finalisation générale .......................................................................................................................... Page 17

1.2.6. Communication .................................................................................................................................. Page 18

1.3. Valeurs encadrant le projet d’établissement ....................................................................................... Page 18

2. LES EHPAD ET LEUR ENVIRONNEMENT ............................................................................................................. Page 19

2.1. Données nationales ............................................................................................................................ Page 19

2.2. Données régionales et départementales ............................................................................................ Page 21

2.2.1. Orientation médico-sociales ............................................................................................................... Page 21

2.2.2. Environnement socio-économique ..................................................................................................... page 25

2.2.3. Environnement démographique .......................................................................................................... Page 26


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2.3. Élaboration de la politique d’amélioration de la qualité de vie des résidents ....................................... Page 29

2.3.1. Historique de l’E.H.P.A.D de la Chapelle d’Andaine ........................................................................... 0

2.3.2. Historique de l’E.H.P.A.D. de Couterne .............................................................................................. Page 30

2.3.3. Indicateurs institutionnels ................................................................................................................... Page 30

2.3.4. Politique gérontologique commune des deux établissements ............................................................. Page 35

2.4. Analyse des forces – faiblesses – opportunité – menaces des deux établissements. ......................... Page 37

3. CONCLUSION/DIAGNOSTIC ET OBJECTIFS ........................................................................................................ Page 38

3.1. Objectifs stratégiques ......................................................................................................................... Page 39

II. LE PROJET DE SOINS ET DE VIE .......................................................................................................................... Page 44

1. MISE EN PLACE D’UNE DÉMARCHE DE PROJET DE VIE INDIVIDUALISÉ ........................................................ Page 45

1.1. Action 1 : Maîtriser l’organisation et le suivi du projet de vie individualisé .......................................... Page 45

1.2. Action 2 : Harmoniser les pratiques soignantes autour de l’usager

en fonction de son projet de vie .......................................................................................................... Page 45

2. GARANTIR LE RESPECT DES DROITS, DES LIBERTÉS ET DE LA PARTICIPATION DES USAGERS ............. Page 47

2.1. Action 3 : Pérenniser le respect de ces droits et libertés .................................................................... Page 47

2.2. Action 4 : Favoriser la liberté d’un culte .............................................................................................. Page 48

2.3. Action 5 : Continuer d’assurer la protection des biens et des personnes ............................................ Page 48

2.4. Action 6 : Conforter la représentativité et la participation des usagers et de leurs familles .................. Page 49

3. PROMOTION DE LA QUALITÉ ................................................................................................................................ Page 50

3.1. Action 7 : pérenniser le nouveau dispositif d’admission, de la demande

de renseignements à l’intégration de l’usager .................................................................................... Page 50


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3.1.1 Demande de renseignements ............................................................................................................ Page 50

3.1.2. Pré-admission .................................................................................................................................... Page 51

3.1.3. Admission .......................................................................................................................................... Page 51

3.1.4. Le jour de l’entrée ............................................................................................................................... Page 51

3.1.5. Intégration au sein de l’une des résidences ........................................................................................ Page 52

3.2. Action 8 : Faire du projet d’animation un vecteur essentiel de la vie sociale ....................................... Page 53

3.3. Action 9 : conforter la qualité de service des prestations logistiques .................................................. Page 54

3.3.1. La restauration ................................................................................................................................... Page 54

3.3.2. La gestion du linge ............................................................................................................................. Page 55

3.3.3 L’entretien des locaux ........................................................................................................................ Page 56

3.3.4. Les services techniques ..................................................................................................................... Page 56

4. PROMOTION DE L’AUTONOMIE ET DE LA SANTÉ .............................................................................................. Page 56

4.1. Action 10 : Renforcer l’organisation et la réalisation des soins ........................................................... Page 57

4.1.1. Un encadrement soignant .................................................................................................................. Page 57

4.1.2. Au service d’une équipe pluridisciplinaire pour des soins médicaux et médico-techniques

adaptés aux besoins des usagers ...................................................................................................... Page 58

4.2. Action11 : Tout en maintenant au mieux l’autonomie des usagers ..................................................... Page 59

4.2.1. Les soins et aides spécifiques ............................................................................................................ Page 60

4.3. Action 12 : Organisation des soins et bientraitance ............................................................................ Page 65

4.3.1. La lutte contre la maltraitance ............................................................................................................ Page 65

III. LE PROJET DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, D’AMÉLIORATION DES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET

DE COMMUNICATION ............................................................................................................................................. Page 67


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1. INTRODUCTION ....................................................................................................................................................... Page 67

2. AMÉLIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL AU SEIN DES ÉTABLISSEMENTS ............................................... Page 69

2.1. Action 1 : Renforcer le lien et la communication ................................................................................. Page 69

2.1.1. Améliorer l’accueil des nouveaux recrutés .......................................................................................... Page 69

2.1.2. Renforcer les outils de communication interne pour rendre l’information accessible à tous ................ Page 71

2.1.3. Renforcer les réunions d’information .................................................................................................. Page 71

2.2. Action 2 : Améliorer le fonctionnement du C.H.S.C.T ......................................................................... Page 71

2.3. Action 3 : Améliorer le suivi des risques professionnels et des indicateurs sociaux ............................ Page 72

2.4. Action 4 : Améliorer la prise en charge médicale, psychologique et sociale du personnel .................. Page 73

2.5. Action 5 : Facilité la conciliation entre personnelle et vie professionnelle ........................................... Page 74

3. GÉRER DE FAÇON PRÉVISIONNELLE ET PROSPECTIVE LES EMPLOIS ET LES COMPÉTENCES ................ Page 74

3.1. Action 6 : Recenser et projeter les effectifs métiers des deux établissements (cartographie) ............. Page 74

3.2. Action 7 : Organiser et faciliter le développement individuel à partir de la démarche métiers

et compétences .................................................................................................................................. Page 76

4. FACILITER L’ACCÈS À TOUS À UN PARCOURS DE FORMATION INDIVIDUALISÉ ........................................... Page 76

4.1. Action 8 : Régénérer les souhaits de formation chez les professionnels ........................................... Page 76

4.2. Action 9 : Éviter l’éparpillement des formations .................................................................................. Page 77

4.3. Action 10 : Améliorer l’impact des formations et leur évaluation ......................................................... Page 78

5. DÉVELOPPER UNE APPROCHE QUALITATIVE ET PERSONNALISÉE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

.................................................................................................................................................................................. Page 78

5.1. Action 11 : Harmoniser et professionnaliser l’évaluation professionnelle ............................................ Page 78

5.2. Action 12 : Faciliter l’adaptation à l’emploi, le reclassement professionnel dont celui des

travailleurs handicapés .................................................................................................................................. Page 79


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5.3. Action 13 : Favoriser la mobilité du personnel .................................................................................... Page 79

5.4. Action 14 : Développer une politique de gestion de fin de carrière ..................................................... Page 80

5.5. Action 15 : Développer la motivation l’attractivité et la fidélisation du personnel ................................. Page 81

5.6. Action 16 : Développer l’expression collective .................................................................................... Page 81

6. MODERNISER LES RELATIONS SOCIALES ET LA COMMUNICATION .............................................................. Page 82

6.1. Action 17 : Améliorer l’information sur les droits et les devoirs du personnel ...................................... Page 82

6.2. Action 18 : Mettre en place un système d’évaluation de la satisfaction du personnel ......................... Page 83

6.3. Action 19 : Améliorer le fonctionnement des instances ....................................................................... Page 84

IV. LE PROJET MANAGERIAL ET DE GESTION ......................................................................................................... Page 85


2. LA QUALITÉ DECLINÉE DANS LE PROJET MANAGERIAL ET DE GESTION ..................................................... Page 85

3. LE CONTRÔLE DE GESTION ................................................................................................................................. Page 86

4. LE PROJET LOGISTIQUE ....................................................................................................................................... Page 87

5. L’EFFICIENCE DES PRESTATIONS ....................................................................................................................... Page 88

5.1. Les archives ....................................................................................................................................... Page 88

5.2. Les déchets ........................................................................................................................................ Page 89

V. LE PROJET QUALITÉ/ GESTION DES RISQUES/DÉMARCHE ENVIRONNEMENTALE ...................................... Page 90


2. POURQUOI UN PROJET QUALITÉ EN EHPAD ? .................................................................................................. Page 90

2.1. La nécessité de définir une stratégie de mise en œuvre ..................................................................... Page 91

2.2. Le champ investi par la démarche ...................................................................................................... Page 92


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3. LA DÉMARCHE INITIÉE AU SEIN DES 2 ÉTABLISSEMENTS ............................................................................... Page 93

4. UNE ORGANISATION STRUCTURÉE AU SERVICE DES PROFESSIONNELS ..................................................... Page 95

4.1. Action 1 : Pour une mise en œuvre efficiente ..................................................................................... Page 96

4.1.1. Le comité de pilotage (COPIL) ........................................................................................................... Page 96

4.1.2. Le comité opérationnel de la qualité ................................................................................................... Page 97

4.1.3. Le responsable qualité ....................................................................................................................... Page 97

4.1.4. Une communication indispensable autour du projet ........................................................................... Page 97

4.2. Action 2 : A des fins d’un meilleur accompagnement des professionnels ........................................... Page 98

4.3. Action 3 : Et d’une meilleure évaluation .............................................................................................. Page 99

4.4. Action 4 : Maîtriser et sécuriser la prise en charge de l’usager ........................................................... Page 100

4.5. Action 5 : Harmoniser les pratiques dans cette prise en charge ......................................................... Page 100

5. LA GESTION DES RISQUES ................................................................................................................................... Page 102

6. LES VIGILANCES SANITAIRES .............................................................................................................................. Page 104

7. LA GESTION DE CRISE ........................................................................................................................................... Page 105

8. CONCEPT DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ........................................................................................................ Page 106

VI. LE PROJET QUALITÉ/ GESTION DES RISQUES/DÉMARCHE ENVIRONNEMENTALE ...................................... Page 108

1. LA NOTION DE SYSTÈME D’INFORMATION ......................................................................................................... Page 108

2. L’INTERDEPENDANCE ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET ORGANISATION INSTITUTIONNELLE .......... Page 110

3. FINALISER LE DOSSIER USAGER COMMUN INFORMATISÉ ET LES OUTILS DE COORDINATION INTERNES ET

EXTERNES DE PRISE EN CHARGE ....................................................................................................................... Page 111

4. AMÉLIORER LES PARTAGES DES INFORMATIONS USAGER AVEC LES PARTENAIRES DE SANTÉ ET MÉDICO-

SOCIAUX ................................................................................................................................................................. Page 112

5. SÉCURISER LE SYSTÈME D’INFORMATION ........................................................................................................ Page 113


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6. PILOTAGE ET PERFORMANCE ............................................................................................................................. Page 114

6.1. Déployer les outils d’aide au pilotage, à l’évaluation et à la qualité ..................................................... Page 114

6.2. Améliorer le système d’information sur la connaissance de la charge en soins dépendance .............. Page 116

7. AMÉLIORER LA VALEUR AJOUTÉE DES FONCTIONS LOGISTIQUES ET SUPPORTS ..................................... Page 116

7.1. La dématérialisation des procédures .................................................................................................. Page 116

7.1.1. Les marchés publics ........................................................................................................................... Page 117

7.1.2. Les achats .......................................................................................................................................... Page 117

7.2. Démarche environnementale ............................................................................................................. Page 117

7.3. L’informatisation des fonctions ........................................................................................................... Page 118

7.3.1. La restauration ................................................................................................................................... Page 118

7.3.2. La blanchisserie et le ménage ............................................................................................................ Page 118

7.3.3. La maintenance des équipements et installations .............................................................................. Page 119

7.4. Les communications et accès aux informations .................................................................................. Page 119

VII. LES PLANS DIRECTEURS ...................................................................................................................................... Page 121

VIII. ÉVALUATION .......................................................................................................................................................... Page 124

8. ORGANISATION .................................................................................................................................................... Page 124


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L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s é s

A.S Aide-Soignante

A.N.E.S.M Agence Nationale de l’Evaluation et de la qualité des Etablissements Sociaux et Médico-Sociaux

A.P.A Aide Personnalisée à l’Autonomie

C.A Conseil d’Administration

C.C.G Commission de Coordination Gériatrique

C.H.S.C.T Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

C.M.P Code des Marchés Publics

C.N.I.L Commission Informatique et Libertés

C.O.P.I.L Comité de Pilotage

C.P.S Carte Professionnelle de Santé

C.S.P Code de la Santé Publique

C.V.S Conseil de la Vie Sociale

E.H.P.A Etablissement Hébergeant des Personnes Agées

E.H.P.A.D Etablissement Hébergeant des Personnes Agées Dépendantes

E.T.P Equivalent Temps Plein

G.C.S.M.S Groupement de Coopération Social et Médico-Social

H.A.S Haute Autorité en Santé

I.D.E Infirmier Diplômé d’Etat

N.T.I.C Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

P.S.D Prestation Spécifique Dépendance

P.S.P.H Participant au Service Public Hospitalier

S.I Système d’Information


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INTRODUCTION

« L’avenir n’appartient à personne. Il n’y a pas de précurseurs, il n’existe que des retardataires. »

Jean COCTEAU (1889 – 1963)

Tout nouveau projet d’établissement marque une étape importante dans la vie d’un établissement.

Il est l’occasion de faire une pause pour prendre du recul et de la hauteur sur ce qui a été fait, sur ce qui reste à faire

et ce qu’il y a lieu de faire évoluer. Car si rien n’est figé, chaque projet doit pouvoir être évolutif, s’adapter aux évolutions de

nos missions et apporter la réponse la plus appropriée aux besoins des usagers1 qui nous sont confiés.

Il est un moment de réflexion, associant l’ensemble des professionnels médicaux et non médicaux, riche dans sa

diversité, qui contribue ainsi à mettre en œuvre les valeurs du service public qui nous animent.

L’analyse de l’existant qui s’appuie sur l’évaluation interne menée au cours du premier semestre de cette année 2013

et de la convention tripartite de seconde génération, repris dans chacune de ses parties, montre l’étendue de ce qui a été

réalisé. Si beaucoup a été fait, il reste beaucoup à faire pour s’adapter aux évolutions législatives et réglementaires

intervenues entre temps, au schéma régional d’organisation médico-sociale et au programme régional de santé adoptés fin

2012 et début 2013.

1 Suivant les endroits et les circonstances, le Pensionnaire est devenu un Résident, puis un Usager pour enfin devenir un Client

Accompagnement pour le bien-être et

l’autonomie en Pays d’Andaine


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C’est aussi l’occasion de revisiter le plan directeur pour améliorer les conditions d’hébergement des usagers et les

conditions de travail des personnels. Il est le support de communication tant en interne qu’en externe pour mettre en valeur le

travail qui est effectué au sein des E.H.P.A.D2 – Résidence l’Orée des Bois et de la Vée, parfois méconnu.

Au bout de cette réflexion qui a mobilisé une grande partie des personnels durant ces derniers mois, et que je veux

remercier ici, le projet d’établissement trace le chemin que l’on va emprunter au cours des cinq prochaines années. Il donne la

direction dans laquelle nous nous engageons.

Il donne le sens à la prise en charge des usagers. Il tend à transformer les contraintes en opportunités, de mieux faire

parce que c’est ce que l’usager attend de chacun d’entre nous.

Je souhaite que chacun s’approprie ce travail collectif basé sur les valeurs qui constituent les fondamentaux de la

communauté médico-sociale.

Le Directeur,

Laurent VIVIER

2 Le terme E.H.P.A.D est employé ici dans le sens d’un mode de fonctionnement et d’organisation vers lequel l’ensemble des établissements accueillant des personnes

âgées sont appelés


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I – INTRODUCTION GENERALE

1- CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET D’ETABLISSEMENT

Les E.H.P.A.D – Résidence l’Orée des Bois et de la Vée se sont engagés au mois de mai 2013 dans la rédaction de

leur nouveau projet d’établissement, conformément à la réglementation. En effet, l’article L.311-8 du Code de l’Action Sociale

et des Familles (C.A.S F) dispose : « Pour chaque établissement, il est élaboré un projet d’établissement qui définit ses

objectifs, notamment en matière de coordination, de coopération et d’évaluation des activités et de la qualité des prestations,

ainsi que ses modalités d’organisation et de fonctionnement. Ce projet est établi pour une durée maximale de cinq ans après

consultation du Conseil de la Vie Sociale (C.V.S) ou, après mise en œuvre d’une autre forme de participation ». De plus, par

transposition, l’article L 6143-2 du Code de la Santé Publique (C.S.P) dispose également : « le projet d’établissement définit,

notamment sur la base du projet médical, la politique générale de l’établissement. (…) Il comporte un projet de prise en

charge des patients en cohérence avec le projet médical et le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-technique,

ainsi qu’un projet social. Le projet d’établissement, qui doit être compatible avec les objectifs du schéma d’organisation des

soins, définit, dans le cadre des territoires de santé, la politique de l’établissement aux réseaux de santé (…) et d’actions de

coopération mentionnées au titre III du présent livre. Il prévoit les moyens d’hospitalisation, de personnel et d’équipement de

toute nature dont l’établissement doit disposer pour réaliser ses objectifs.»

Le projet d’établissement est un temps fort de la vie des établissements. Il doit permettre de faire le bilan des cinq

années écoulées, de ce qui a été fait et de ce qui reste à faire, mis à jour en fonction des évolutions législatives,

réglementaires et organisationnelles.


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13

A ce titre, et plus particulièrement en 2013, le projet d‘établissement devra prendre acte des évolutions intervenues en

matière d’organisation interne, mais également dans le contexte externe des deux E.H.P.A.D :

la mise œuvre du G.C.S.M.S du Pays d’Andaine entre les 2 E.H.P.A.D,

la loi n° 2002-02 du 02 janvier 2002 rénovant le Code de l’Action Sociale et Médico-Sociale,

la mise en œuvre de la loi H.P.S.T,

le programme régional de santé validé fin 2012 et l’ensemble de ses schémas,

le schéma départemental gérontologique de l’Orne 2010 – 2014.

Au-delà de l’aspect réglementaire et stratégique, le projet d’établissement poursuit indirectement des objectifs en

matière de politique interne. De par son caractère résolument participatif, il a pour ambition de fédérer l’ensemble des

personnels des deux E.H.P.A.D autour d’un diagnostic, de valeurs et d’une vision commune.

L’élaboration de ce projet, sa validation par les instances et les Conseils d’Administration, puis par l’Agence Régionale

de Santé doit permette aux E.H.P.A.D – Résidence l’Orée des Bois à La Chapelle d’Andaine et Résidence de la Vée à

Couterne de disposer d’une politique stratégique à moyen terme, d’une feuille de route pour l’avenir, même si des

adaptations demeurent possibles et nécessaires. Il sera suivi d’une négociation avec l’A.R.S. et d’un Contrat Pluriannuel

d’Objectifs et de Moyens. Au-delà de ce cadre, l’établissement devra faire preuve de réactivité pour s’inscrire dans les

évolutions de la politique régionale de santé, et notamment être en capacité de répondre aux appels à projets concernant des

créations d’activité relevant de son champ de compétences et d’intervention géographique.

En tenant compte de tous ces éléments, le projet d’établissement devra nécessairement avoir un caractère évolutif,

afin de s’adapter aux enjeux sans cesse en évolution du domaine médico-social et de la santé publique au sens le plus large.

Ces évolutions seront à prendre en compte et à acter formellement dans le processus d’évaluation annuelle de la mise en

œuvre du projet d’établissement évoqué à la fin du document.


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1.1- Eléments de méthodologie

Sur proposition du Directeur, le comité de pilotage a opté pour la réalisation d’un projet d’établissement commun aux 2

E.H.P.A.D, s’appuyant sur une démarche projet en interne et sur les compétences et ressources propres aux deux

établissements et a validé le cahier des charges suivant :

le projet d’établissement finalisé et présenté aux différentes instances des deux établissements avant le mois de

décembre 2013 pour une mise en application dès le mois de janvier 2014,

le projet soins et projet de vie finalisé pour le mois de septembre 2013,

l’inscription dans la politique régionale de santé,

le principe de continuité des actions engagées,

la recherche de cohérence et d’efficience au sein des différents volets,

le caractère concerté de la démarche.

Pour ce faire, la coordination du projet d’établissement a été confiée à un responsable de projet identifié, le Directeur,

chargé d’organiser et de suivre l’avancée des différents travaux, de centraliser les informations, d’organiser la communication

et les étapes de validation.

1.2- Organigramme du projet

Pour chaque groupe de travail, un responsable a été désigné et a pour charge principale de mener à bien les travaux

dans la thématique concernée.


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15

1.2.1- Elaboration de la politique stratégique de l’établissement

COMITE DE PILOTAGE

COMMUN AUX 2 STRUCTURES

COORDONNATEUR DE PROJET

UNIQUE

Experts extérieurs

éventuels

Groupes de travail communs

Politique de soins et de prise en charge des usagers au sein du projet de

soins et du projet de vie,

Politique d’amélioration de la qualité de vie des usagers dans le projet

qualité/gestion des risques,

Politique sociale dans le cadre du projet de gestion des ressources humaines,

d’amélioration des conditions de vie au travail et de communication,

Politique stratégique dans le cadre du projet managérial, du projet de gestion,

du projet du système d’information et du projet de l’amélioration de la qualité de

l’infrastructure immobilière et des espaces (plan directeur).

Partenaires

extérieurs, associatifs

Ets de santé

Représentants des

usagers


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La méthodologie retenue requiert plusieurs étapes :

Etape 1 : diagnostic en lien avec évaluation interne dans le cadre du renouvellement de la convention tripartite,

Etape 2 : définition des orientations stratégiques, missions, valeurs et objectifs de l’établissement

Etape 3 : rédaction des différents volets du projet d’établissement

Etape 4 : finalisation et présentation du projet d’établissement dans les différentes instances

L’élaboration de la politique stratégique des deux établissements a été placée sous la responsabilité du directeur,

commun aux deux structures. Trois grands axes sont repris dans le corps du projet et intègre :

le projet managérial et de gestion,

le projet du système d’information,

le plan directeur.

1.2.2- Elaboration de la politique de soins et de prise en charge des résidents

La cadre supérieure de santé a piloté un groupe de travail pluridisciplinaire des personnels de soins, auquel à

participer la neuropsychologue. Un bilan de l’existant et des pratiques actuelles de soins et de prise en charge a permis de

dégager les axes à mettre en place pour le projet de soins 2014-2018. Ce groupe s’est également appuyé sur les comptes

rendus des réunions des C.V.S et des recommandations de bonne pratique de l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la

qualité des Etablissements Sociaux et Médico-sociaux (A.N.E.S.M). Il a été élaboré un projet de prise en charge tourné vers

les attentes des usagers dans le respect de leurs droits.


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17

1.2.3- Elaboration de la politique d’amélioration de la qualité de vie des résidents

Un groupe de travail piloté par la référente qualité/gestion des risques et composé d’acteurs impliqués dans la

démarche d’évaluation interne de l’établissement a eu pour objectif de réfléchir à la place de la qualité et de la gestion des

risques comme levier d’amélioration au sein des deux établissements. Il a tenu compte des observations liées à la dernière

évaluation interne dans le cadre du renouvellement des deux conventions tripartite, tout en intégrant les attentes et besoins

des établissements dans la perspective de développer et partager une culture qualité et gestion des risques commune.

1.2.4- Elaboration de la politique sociale

Un groupe de travail piloté par l’attachée d’administration et composé des différents personnels des deux

établissements et associant les partenaires sociaux s’est structuré autour de réunions.

Le projet social, seul volet du projet d’établissement a nécessité une phase de négociation avec les partenaires

sociaux au sein du Comité Technique d’Etablissement (C.T.E) et du Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de

travail (C.H.S.C.T), a été présenté à ceux-ci en Octobre 2013.

1.2.5- Finalisation générale

Au cours de la réflexion sur le projet d’établissement, un ensemble d’éléments structurants et fédérateurs ont servis de

fil conducteur à la finalisation des différents volets du projet d’établissement. A partir du mois de septembre 203, ceux-ci ont

été présentés et discutés en comité de pilotage afin de garantir la cohérence de l’ensemble du projet.

Les projets finalisés ont été rassemblés au sein d’un document unique, présenté aux C.T.E, aux C.V.S et aux Conseils

d’Administration des deux E.H.P.A.D fin 2013.


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1.2.6- Communication

Tout au long de la rédaction du projet d’établissement, la communication s’est appuyée sur :

une présentation régulière aux instances,

des articles dans le journal interne des deux établissements.

La composition pluridisciplinaire des groupes a également garanti une bonne circulation de l’information dans

l’institution. Suite à la validation du projet d’établissement en Conseils d’Administration, le plan de communication prévoit :

la publication d’un article dans le journal interne,

une présentation à la réunion annuelle des résidents et familles,

une communication sur le site internet la résidence.

1.3- Valeurs encadrant le projet d’établissement

La rédaction d’un nouveau projet d’établissement est l’occasion de repenser et d’explorer les valeurs qui le fondent, et

à travers ceci, celles de l’institution, à savoir :

Valeurs institutionnelles : accessibilité, harmonisation des pratiques, bientraitance, éthique, ouverture sur

l’extérieur et partenariats, respect des droits, qualité et sécurité de la prise en charge.

Valeurs professionnelles : respect de l’autre et tolérance, responsabilité et compétence professionnelle,

engagement et motivation professionnelle.


1919

19

2- LES EHPAD ET LEUR ENVIRONNEMENT

INTR ODN 2.1- Données nationales

La France, comme nombre de ses voisins européens est engagée depuis quelques années et ce, pour une durée

encore longue, dans un vieillissement marqué par une croissance importante et continue des classes d’âges les plus élevées,

ainsi que par une augmentation de la longévité des femmes et des hommes3. Ainsi, les personnes âgées de 60 ans et plus,

au nombre de 15 millions aujourd’hui, seront 20 millions en 2030 et près de 24 millions en 2060.

La tranche des 75 ans et plus, 5,7 millions en 2012 seront 12 millions en 2060 et la tranche des octogénaires passera

de 1,4 million aujourd’hui à 4,8 millions en 2050. Cette révolution de l’âge représente une chance pour la France, mais

également un grand défi, car notre société se doit de continuer de s’adapter, afin de permettre à tous de profiter dans les

meilleures conditions sociales, économiques et sanitaires de ce formidable progrès, porté par l’allongement de l’espérance de

vie.

Cette évolution sociétale (sociale, médicale et financière), déjà engagée depuis de nombreuses années à trouver écho

auprès des pouvoirs publics, qui depuis les années 1990 ont engagé différentes réformes. Parmi les plus marquantes, il

convient de citer la Loi du 20 Juillet 2001 instituant une prestation universelle : l’Allocation Personnalisée à l’Autonomie

(A.P.A.). La seconde : Plan vieillissement-solidarité du 06 novembre 2003, a eu et a toujours pour objet d’accélérer la

médicalisation et la modernisation du parc des établissements pour personnes âgées.

3 Introduction Rapports Aquino, Broussy et Pinville en vue de la future Loi d’adaptation de la société au vieillissement – Mars 2013

Le vieillissement de la

population : une réalité démographique


2020

20

La troisième, non moins importante : Loi du 30 juin 2004 relative à la solidarité pour l’autonomie, a créé de nouvelles

recettes affectées à la prise en charge de la dépendance et du handicap. Enfin, le Plan Solidarité Grand Age 2007 – 2012 a

poursuivi et amplifié ces efforts suivant cinq grands axes4 :

Donner le libre choix aux personnes âgées dépendantes de rester chez elles en développant les services de soins

et d’aide à domicile, en soutenant davantage des aidants familiaux et en assurant une continuité entre domicile et

maison de retraite,

Inventer la maison de retraite de demain et permettre aux personnes âgées vulnérables de mieux y vivre, en

augmentant le nombre de soignants, en améliorant la qualité de vie et en maîtrisant les coûts,

Adapter l’hôpital aux personnes âgées en développant la filière gériatrique et en resserrant des liens tant avec le

domicile qu’avec la maison de retraite,

Assurer pour l’avenir le financement solidaire de la dépendance afin de garantir un haut niveau de protection

sociale face à la dépendance,

Instituer une nouvelle dynamique à la recherche et à la prévention.

De même, ce vieillissement de la population au travers de la perte d’autonomie représente également des enjeux

territoriaux non moins importants5. En effet, les notions de proximité et d’accessibilité apparaissent comme des facteurs

décisifs et ce, à deux niveaux.

4 Plan Solidarité Grand Age - 27 Juin 2006

5 Dossier Solidarité et Santé - Accessibilité de l’offre en établissements d’hébergement pour personnes âgées : enjeux territoriaux - N° 36, 2013


2121

21

D’abord, elles sont déterminantes pour les institutions, qui doivent mettre en œuvre les principes d’équité territoriale

exigés par la loi. Ensuite, elles sont importantes pour les personnes âgées elles-mêmes car la majorité de ces dernières

choisissent leur futur établissement d’hébergement en fonction également de sa situation géographique.

2.2- Données régionales et départementales

2.2.1- Orientations médico-sociales

Cette partie s’appuie sur le Schéma Régional d’Organisation Médico-Sociale (S.R.O.S.M.S) de Basse-Normandie6

pour la période Janvier 2013 - Janvier 2018 et sur le Schéma Départemental de l’Orne en faveur des personnes âgées 2010 –

20147.

Au niveau régional et départemental, l’offre médico-sociale se caractérise d’une manière générale par :

Un niveau d’équipement légèrement supérieur à la moyenne nationale sur le plan des personnes âgées que des

personnes handicapées,

Une dépense globalement inférieure à la moyenne nationale en terme de dépense par habitant (source CNSA

2009) sur le champ des personnes âgées,

Des disparités régionales entre départements et entre territoires infra-départementaux. Ainsi, la situation de l’Orne

apparaît particulière car elle présente une offre médico-sociale excédentaire, mais aussi des implantations

spécifiques à vocation nationale ou interrégionale.

6 Schéma Régional d’Organisation Médico-Sociale (S.R.O.S.M.S) de Basse-Normandie

6 pour la période Janvier 2013 - Janvier 2018

7 Schéma Départemental de l’Orne en faveur des personnes âgées 2010 – 2014

Les politiques en faveur des

personnes âgées


2222

22

Régionales Le S.R.O.S.M.S a pour objectif principal de répondre à un des quatre grands défis retenus dans le cadre de Plan

Stratégique Régional de Santé (P.S.R.S) à savoir : répondre aux besoins croissants d’une population vieillissante.

Les orientations retenues pour y répondre sont au nombre de deux et seront en amont accompagnées par la mise en

place d’un observatoire régional pour améliorer la connaissance continue et partager l’information sur les besoins et les

dispositifs d’accompagnement médico-social des personnes en situation de handicap et de dépendance :

Améliorer l’organisation des parcours de vie et de soins pour mieux répondre aux besoins des personnes en

situation de handicap ou de perte d’autonomie :

- Permettre l’accès aux diagnostics précoces,

- Faciliter l’accès à la santé et à la prévention,

- Clarifier l’offre existante en proposant une cartographie des dispositifs d’accompagnement médico-

social, social et de santé des personnes âgées en perte d’autonomie,

- Réaliser des évaluations des besoins de compensation avec des outils harmonisés,

- Proposer des dispositifs d’accompagnement diversifiés et innovants avec des passerelles et des

coopérations entre les divers secteurs,

- Organiser les coopérations et coordinations interprofessionnelles ou institutionnelles au sein du

secteur médico-social et avec le secteur sanitaire (formations, échanges d’expériences, partenariat,

communautés territoriales, télémédecine (téléconsultations),

- Développer des formations interprofessionnelles réunissant acteurs de santé et acteurs du secteur

médico-social.

Les orientations du

P.S.R.S de Basse -

Normandie


2323

23

Améliorer la pertinence des équipements au regard des besoins :

- Tendre vers la convergence des taux d’équipements entre territoires de santé,

- Identifier et quantifier les zones déficitaires au regard des besoins (observatoire des données),

- Adapter l’offre par reconversion ou transformations d’équipements,

- Proposer des dispositifs d’accompagnement diversifiés et innovants avec des passerelles et des

coopérations entre divers secteurs dans les territoires de proximité.

L’ensemble de ces orientations pour le secteur personnes âgées en perte d’autonomie étant décliné en 11 objectifs

opérationnels, à savoir :

Prévenir la dépendance de la personne âgée vivant au domicile ou en institution,

Accompagner le travail des professionnels libéraux dans leur prise en charge de la personne âgée au domicile,

Organiser les ressources humaines et logistiques autour de la personne âgée (domicile ou institution), lorsque son

état de santé nécessite une hospitalisation de courte durée ou un moyen séjour en S.S.R,

Coordonner les acteurs dont les aidants naturels autour de la personne âgée en perte d’autonomie,

Optimiser l’accompagnement de la personne âgée en institution par la professionnalisation et l’expertise du

personnel soignant encadrant,

Développer l’offre de soins paramédical dans les E.H.P.A.D afin d’éviter les hospitalisations des personnes en

situation de soins palliatifs,

Evolution des modalités de réponse dans la composition de l’offre de services médico-sociaux,

Encourager les E.H.P.A.D à développer des offres innovantes pour les solutions de répit pour les aidants de

personnes âgées en perte d’autonomie vivant au domicile,

Développer les structures initiées par le plan Alzheimer 2008 – 2012,


2424

24

Développer la coopération active entre les E.H.P.A.D et les services de psychiatrie, pour prendre en compte les

besoins spécifiques des personnes âgées avec des troubles démentiels ou psychiatriques,

Adapter l’offre d’accompagnement médico-social des personnes âgées avec des besoins spécifiques : personnes

âgées socialement démunies ou marginalisées et personnes handicapées vieillissantes.

Départementales Il est ici important de rappeler les orientations du Schéma Départemental de l’Orne en faveur des personnes âgées ce

futur projet d’établissement se doit de les intégrer au même titre que les orientations régionales.

Amélioration de la prise en charge des personnes à domicile :

- Améliorer l’offre de service à domicile,

- Améliorer le dispositif d’accompagnement à la fin de vie,

- Favoriser l’adaptation du logement de la personne.

Soutien aux aidants et accueillants familiaux :

- Soutenir les accueillants familiaux,

- Améliorer la capacité de prise en charge des familles d’accueil,

- Soutenir les aidants naturels,

- Soutenir les aidants professionnels.

Amélioration de la prise en charge en établissement :

- Améliorer l’intégration des foyers-logement dans le dispositif de prise en charge des personnes âgées,

- Développer les modes alternatifs d’hébergement,

Un schéma départemental

aux orientations définies


2525

25

- Améliorer la prise en charge des personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer et maladies

apparentées,

- Mutualiser les compétences et bonnes pratiques entre établissements dans un souci d’amélioration de

la qualité,

- Améliorer la prise en charge des personnes handicapées vieillissantes et atteintes de troubles

psychiatriques.

Amélioration de l’information, de la coordination et des partenariats locaux :

- Améliorer la qualité de l’information sur le territoire,

- Promouvoir les Centres Locaux d’information et de Coordination (C.L.I.C) comme coordinateur

principal,

- Soutenir les réseaux gérontologiques dans les territoires,

- Mettre en place des dispositifs et des outils de coordination.

2.2.2- Environnement socio-économique8

Le Pays du Bocage présente globalement une population rurale, hors pôle urbain de Flers et des plus âgées du

département. Avec une évolution tendancielle proche de + 4,8 ans à horizon 2032 (47,1 années), le pays du Bocage confirme

une tendance supérieure à la moyenne départementale en terme de vieillissement.

Une population Ornaise quasi stable à horizon 2032 (+700 habitants à horizon 2032, soit + 0.2%) avec pour le pays du

Bocage, un indice d’évolution proche de celui du département, c’est-à-dire atone.

8 Cent pour cent Basse-Normandie « Les Ornais en 2032 » - I.N.S.E.E - N° 218, Septembre 2011


2626

26

2.2.3- Environnement démographique9

En matière d’évolution démographique, les réalités et perspectives doivent évidemment être prises en considération,

tant il est vrai qu’elles sont déterminantes pour la nature des actions mises en œuvre.

En effet, selon les projections de l’I.N.S.E.E, la part des personnes âgées de +60 ans devrait augmenter entre 2005 et

2020 d’environ 36 % dans la région Basse-Normandie. En 2020 dans l’Orne, les +60 ans représenteraient 96.735 personnes,

ce qui représenterait une augmentation de 29% (+21.000 personnes). Au sein de cette population, les personnes âgées de 75

ans et plus seraient environ 34.300 en 2020, soit + 11.5% par rapport à 2006 (+3.500 personnes).

9 Cent pour cent Basse-Normandie « La prise en charge des personnes âgées dépendantes d’ici à 2020 » - I.N.S.E.E - N° 192, Juillet 2009

Âge moyen des résidents des pays Ornais

2007 2032 Évolution

Source : Insee, Omphale 2010, scénario central

Pays d'Alençon 40,5 44,6 + 4,1

Pays d'Argentan 41,9 47,6 + 5,7

Pays du Bocage 42,3 47,1 + 4,8

Pays d'Ouche et Perche Ornais

42,0 46,5 + 4,5

Orne 41,7 46,4 + 4,7

Un environnement

démographique déterminant


2727

27

Pour autant, la population âgée de 80 ans et plus enregistrerait à horizon 2032, une augmentation soutenue sur

l’ensemble du département, avec pour le pays du Bocage, une augmentation de près de 4.700 personnes, soit près du tiers

des octogénaires de l’Orne.

Répartition de la population par tranche d'âge (en %)

Orne Basse-Normandie

France métropolitaine

2007 2032 2007 2032 2007 2032

Source : Insee, Omphale 2010, scénario central

Moins de 19 ans

22,8 20,2 23,5 20,9 23,5 21,7

19 - 64 ans 56,7 49,2 58,0 51,1 60,0 54,3

65 - 79 ans 14,3 19,8 13,0 18,5 11,7 15,9

80 ans ou plus 6,2 10,8 5,4 9,5 4,9 8,1

Ensemble 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


2828

28

Autres déterminants, non moins négligeables, la part du chômage dans la population Ornaise affiche un taux

légèrement supérieur à la moyenne régionale (8,9%, soit + 0,1 point). De même, la part des jeunes de moins de 25 ans

représente 28,6% de la population Ornaise. Cette proportion est une des plus faibles des 3 départements de la région et

également inférieur à la moyenne régionale (- 1,4 point).

De même, eu égard à la moyenne nationale, l’éventail des revenus (au sens A.P.A à domicile) des ménages âgés

(dépendants ou non) est en 2005, moins large qu’au niveau national et ce, compte tenu de revenus moins élevés. Ainsi, au

niveau national, 10% des ménages âgés ont des revenus mensuels dépassant 2.255€ par personne. Ce pourcentage n’est

que de 4,3% pour l’Orne. Au-delà de ces chiffres, le nombre de personnes ayant un revenu inférieur au premier plafond de

l’A.P.A pourrait particulièrement progresser, de 51% dans le Calvados, 39,7% dans l’Orne et 37,7% dans la Manche.

Plusieurs phénomènes concourent à ce vieillissement :

l'allongement de la durée de vie,

une fécondité basse qui assure difficilement le

remplacement des générations,

l'arrivée à la retraite des populations nées lors du baby-

boom ayant suivi la 2nd Guerre Mondiale,

l'entrée dans le grand âge des populations nées lors du

baby-boom ayant suivi la 1ère Guerre Mondiale.


2929

29

2.3- Données institutionnelles

Les résidences de La Chapelle d’Andaine et de Couterne accueillent 183 usagers. Les deux établissements sont

situés sur le territoire des Andaines et appartiennent à la même communauté de communes au sein du département de

l’Orne.

Taux de variation 2005-2020 (en %) du nombre de ménages* selon les plafonds de l'APA

Ensemble des ménages dont personnes seules

Calvados Manche Orne Calvados Manche Orne

(*) ménages dont la personne de référence a 70 ans ou plus Source : Revenus fiscaux 2004, EAR 2005 - Omphale

Revenu mensuel par personne...

... en dessous du 1er plafond APA

+ 37,6 + 26,7 + 27,2 + 51,0 + 37,7 + 39,7

... entre le 1er et 2e plafond APA + 31,3 + 18,9 + 19,2 + 45,5 + 30,4 + 33,8

... au-dessus du 2e plafond APA + 32,1 + 22,3 + 23,2 + 45,3 + 31,2 + 34,8

ensemble + 32,0 + 20,0 + 20,2 + 46,1 + 31,6 + 34,6

Des établissements aux valeurs

humaines puisées dans leur

histoire


3030

30

2.3.1- Historique de l’E.H.P.A.D de La Chapelle d’Andaine

L’établissement a été fondé en 1876 suite à deux legs (familles Jarry et Prud’homme). Ces derniers ont permis la

construction d’un pavillon en pierre.

Début des années 1990, un autre bâtiment a été édifié permettant d’accueillir 60 résidents. De plus, des travaux de

construction réalisés au cours des années 2004 et 2005 ont permis la construction d’un bâtiment neuf de 40 chambres

individuelles. Dans le prolongement de la dernière restructuration, l’établissement a été inauguré en Septembre 2007 et porte

maintenant le nom de « résidence L’Orée des Bois ».

2.3.2- Historique de l’E.H.P.A.D de Couterne

L’hospice de Couterne a été fondé par legs de Mademoiselle FORGER : testament du 06 juillet 1881. De 1930 à 1984

et de 1985 à 2002, l’établissement ne cesse de faire des travaux d’aménagement.

En 2007, lancement des travaux de restructuration architecturale avec construction neuve sur 2 phases. Transfert des

résidents dans la nouvelle structure en septembre 2009 à l’issue de la première phase de travaux. L’inauguration de la

structure ayant eu lieu le 27 Novembre 2010.

2.3.3- Indicateurs institutionnels

L’ensemble des données qui suivent est actualisé au 31 décembre 2012 et est issu : - des rapports d’activités joints aux comptes administratifs

- des budgets exécutoires 2013

EHPAD de Couterne :

Inauguration le 27.11.2010

EHPAD de La Chapelle

d’Andaine : Inauguration

le 09.2007

Des résultats chiffrés

prouvant l’efficacité mais

aussi les limites actuelles


3131

31

Capacités établissements

Résidence l’Orée des Bois

Nombre de lits et places Hébergement Permanent Hébergement temporaire Accueil de jour

Autorisés 113

Installés 110 dont 12 en unité Alzheimer

Installés 1

Installées 2 (unité sécurisée)

Places habilitées à l’aide sociale 113

Taux d’occupation H

2008 2009 2010 2011 2012

102,80% 102,40% 100,06%

98,67%

99,04%

Taux d’occupation A.J

30,41% 37,00%

Nbre d’entrées

20

35

24

25

27

Commentaires : - La baisse du taux d’occupation à compter de 2010 est due à une adéquation du nombre de lits

installés au sein de l’unité Alzheimer (14 lits) au regard de la capacité autorisée (12 lits),

- La durée moyenne de séjour par résident pour l’année 2012 est de 11 ans et 4 mois,

Une activité soutenue pour les 2 Ets


3232

32

Résidence de la Vée

Nombre de lits et places Hébergement Permanent Hébergement temporaire Accueil de jour

Autorisés 70

Installés 66 dont 14 en unité Alzheimer

Installés 2

Installées 2 (unité sécurisée)

Places habilitées à l’aide sociale 70

Taux d’occupation Hébergement

2008 2009 2010 2011 2012

98,45% 95,17% 99,23%

99,97%

103,00%

Taux d’occupation A.J

Places non-installées à ce jour : projet de mutualisation avec EHPAD L’Orée des Bois

Nbre d’entrées

19 18 21 23 14

Commentaires : - Nouvel établissement inauguré le 27 Novembre 2010 suite à projet de restructuration architectural et

augmentation de la capacité en lits et places de 66 à 70,

- La durée moyenne de séjour par résident pour l’année 2012 est de 10 ans.

Une D.M.S autour de 10

et 11 ans


3333

33

Population accueillie (30.11.2013)

Pyramide des âges < 60 60-69 70-79 80-89 90-99 > 100


Nbre 1 7 15 55 30 2

Taux 0,91% 6,36% 13,64% 50,00% 27,27% 1,82%

Résidence de La Vée

Nbre

1 6 8 37 16 2

Taux 1,43% 8,57% 11,43% 52,85% 22,86% 2,86%

Origine géographique des résidents

Commune d’implantation

Communauté de communes

Département 61 hors communauté

de communes

Autres Dépts


Nbre 12 39 44 15

Taux 10,91% 35,45% 40,00% 13,64%

Résidence de La Vée

Nbre

11 25 20 14

Taux 15,71% 35,72% 28,57% 20,00%

Commentaires : Origine communale et cantonale proche de 43% des résidents.

Hommes Femmes Total


Nbre 20 90 110

Taux 18,18% 81,82% 100 %

Age moyen 76,50 ans 86,96 ans 85,05 ans


Nbre 20 50 70

Taux 28,57% 71,43% 100%

Age moyen 79 ans 86,56 ans 84,40 ans

Un recrutement

majoritairement local

Un taux de présence important

pour les plus de 80 ans

Un âge moyen d’environ 85 ans

pour les 2 Ets

1.17% 7.46%

12.53%

51.43%

25.06%

2.35%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

<60 60-69 70-79 80-89 90-99 >100

Pyramide des âges des résidents au 30 novembre 2013


3434

34

Dépendance et soins techniques (30.11.2013)

G.M.P (2013)

GIR 1

GIR 2

GIR 3

GIR 4

GIR 5

GIR 6


Nbre 35 38 14 20 3 /

Taux (%) 31,9 34,5 12,7 18,2 2,7 /

Evolution G.M.P

2009 2010 2011 2012 2013

828 780 774 735 776

Nbre 28 21 6 14 / /

Taux (%) 40,6 30,4 8,7 20,3 / /


Evolution G.M.P

2009 2010 2011 2012 2013

725 785 777 762 804

P.M.P. effectué en Novembre 2013 : - 203 avec 3 SMTI pour l’EHPAD de Couterne, - 196 avec 11 SMTI pour l’EHPAD de La Chapelle d’Andaine

Un niveau de dépendance

supérieure à la moyenne

départementale

GIR 1 36.25%

GIR 2 32.45%

GIR 3 10.70%

GIR 4 19.25%

GIR 5 1.35%

Répartition des GIR au 30 novembre 2013


3535

35

Evolution du prix de journée10 à la charge du résident


2009 2010 2011 2012 2013

Résident + 60 ans 38,76 39,31 41,11 41,67 60.40

Résident – 60 ans 44,71 45,09 46,63 47,24 50,49


2009 2010 2011 2012 2013

Résident + 60 ans 49,88 51,36 52,93 61,97 60.40

Résident – 60 ans 63,48 65,92 67,68 77,28 75,81

2.3.4- Politique gérontologique commune des deux établissements

Les résidences l’Orée des Bois et de la Vée prennent en charge au travers d’un accompagnement adapté et

individualisé des personnes majoritairement de plus de 60 ans, originaires des communes du territoire des Andaines en pays

du Bocage, du département et des départements limitrophes : Manche, Mayenne.

Cette prise en charge nécessite de la part des personnels concernés : services de soins, médico-techniques,

animation, logistiques et administratifs, compétences professionnelles mais également des « savoir être » adaptés (écoute,

disponibilité, patience, dynamisme, polyvalence….).

10

Prix de journée hébergement + ticket modérateur (dépendance GIR 5 et 6)

01020304050607080

Évolution du prix de journée à la charge du résident

+ 60 ans

- 60 ans

+ 60 ans

- 60 ans

2009 2010 2011 2012 2013


3636

36

Confronté, comme de nombreuses structures de taille et de physionomie équivalentes, à l’évolution des techniques

médicales et des modes de prise en charge dans le cadre de l’organisation du secteur médico-social (schéma régional

d’organisation), de la dépendance et du vieillissement de la population, ces établissements ont engagés une démarche

commune de mutation et de complémentarité, allant jusqu’à la création du Groupement de Coopération Social et Médico-

Social (G.C.S.M.S) du Pays d’Andaine.

Cette démarche tient compte de plusieurs paramètres et tente de répondre aux exigences de sécurité, d’efficience et

de qualité de prise en charge, à savoir :

les besoins de la population du territoire des Andaines, pris au sens le plus large, qui ne peuvent s’analyser qu’au seul

regard du fonctionnement d’un seul établissement. Dès lors, des politiques de coopération et de réseau s’imposent (cf.

initiatives et réalisations : conventions S.S.R avec l’établissement « Le Parc » à Bagnoles de l’Orne, soins palliatifs

avec l’unité mobile du C.H de Flers, urgences avec le centre 15 de l’Orne, prise en charge psychiatrique avec le C.P.O

d’Alençon),

une meilleure adaptation de l’offre aux différents besoins identifiés de la population : hébergement temporaire, accueil

de jour, unités Alzheimer, Pôle d’Activités et de Soins Adaptés (P.A.S.A)…, et ce, dans une démarche basée sur le

ressenti des usagers accueillis (cf. convention tripartite signée le 01 juillet 2005 qui prévoit la création d’une unité

Alzheimer de 10 lits).


3737

37

2.4- Analyse des forces – faiblesses – opportunité – menaces des deux établissements

Forces Eléments objectifs caractérisant les établissements, qui les distinguent positivement d’un autre établissement, et qui sont susceptibles de leur procurer un avantage dans le jeu concurrentiel 1. Etablissements totalement restructurés 2. Activités soutenues 3. Personnel motivé et disponible 4. Coopération importante entre les 2 Ets : G.C.S.M.S 5. Collaboration/Confiance avec les élus locaux 6. Dossier de soins informatisé

Opportunités

Evénement extérieur dont l'apparition aurait pour conséquence de favoriser la réalisation ou la création d'un métier, d'une activité, d'une mission ou d'une tâche, ou l'atteinte d'un objectif.

1. Politiques en faveur des alternatives à l’hébergement à temps complet :

- accueil de jour - accueil de nuit - soins à domicile 2. Procédure d’appels à projets 3. Vieillissement de la population

Faiblesses Eléments objectifs caractérisant les établissements, qui les distinguent d’un autre établissement, et qui sont susceptibles de les désavantager dans le jeu concurrentiel. 1. Terrain limité pour extension et création nouvelles activités sur l’EHPAD de Couterne 2. Temps médecin coordonnateur insuffisant sur les 2 Ets 3. Vieillissement important des médecins généralistes sur le territoire 4. Filière et réseau gériatrique à construire

Menaces

Evénement extérieur dont l'apparition aurait pour conséquence d'empêcher ou de compromettre la réalisation ou la création d'un métier, d'une activité, d'une mission ou d'une tâche, ou l'atteinte d'un objectif.

1. Répartition territoriale des lieux de prise en charge 2. Manque de lits d’amont

Analyse des forces-faiblesses-opportunités-menaces de l’établissement

Regards croisés sur les 2

établissements


3838

38

3- CONCLUSION / DIAGNOSTIC ET OBJECTIFS

Un E.H.P.A.D est une institution qui accueille en général un ou plusieurs types de prise en charge d’usagers selon la

demande, allant de la personne âgée de tous niveaux de perte d’autonomie physique ne souhaitant pas rester à son domicile

à la personne âgée en perte d’autonomie psychique ne pouvant plus rester à son domicile.

Globalement l’E.H.P.A.D doit aujourd’hui faire face à 3 missions principales :

Une mission de qualité de vie quotidienne : l’établissement doit offrir aux usagers tous les éléments d’hôtellerie et

d’accessibilité permettant d’assurer une vie quotidienne agréable dans le respect de leurs rythmes de vie, de leur

intimité et la possibilité en fonction de leurs goûts et de leurs désirs de participer à une palette d’activités organisées.

L’organisation mise en place doit permettre à chacun de conserver son intimité et doit permettre que la vie collective

soit acceptable pour tous (sectorisations diverses, dont unité Alzheimer pour des déments valides et perturbateurs

pour la collectivité et dont la gravité des troubles ne relèvent pas d’une unité psycho-gériatrique hospitalière),

Une mission d’aide à la vie quotidienne : les soins de base consistent à améliorer l’autonomie de la personne

accueillie ou à défaut la soutenir, l’accompagner. L’E.HP.A.D a pour mission d’offrir à chaque usager les aides

requises pour tous les actes essentiels de la vie quotidienne et de la vie domestique et sociale. Un plan d’aide

personnalisé doit avoir été établi afin de permettre à chaque intervenant professionnel de connaître les besoins et le

niveau d’aide de chaque usager,

Une mission de soins médicaux : sous le contrôle du médecin coordonnateur garant de l’adéquation des moyens aux

besoins, l’établissement a pour mission d’assurer certains soins médicaux et techniques.


3939

39

Le cœur de métier des acteurs des deux établissements restent cependant la prise en charge des personnes âgées

dépendantes ainsi que le maintien de leur autonomie. Ces termes impliquent donc une prise en charge globale de la

personne, aussi bien de ses besoins explicites que de ces besoins implicites.

3.1- Objectifs stratégiques

Ce sont les points clés qui ressortent de l’analyse de la situation des deux établissements dans leur environnement,

des enquêtes de satisfaction, de l’évaluation interne, du travail des différents groupes, de la politique nationale et des priorités

régionales et départementales de santé publique, des rapports Aquino, Broussy et Pinville en vue de la future Loi d’adaptation

de la société au vieillissement11, ainsi que des recommandations de l’A.N.E.S.M qui en sont une autre traduction.

L’ensemble de ces éléments conduit à retenir comme axes stratégiques du projet d’établissement 2014-2018 les

éléments suivants :

Projeter les établissements dans la réponse aux besoins des usagers Resituer les établissements dans la réponse aux besoins des usagers implique de connaître la population concernée

dans ses dimensions territoriales et démographiques et de comprendre comment, aujourd’hui, ces usagers trouve des

réponses en termes de services et de résidence. Il convient d’identifier les services et les équipements auxquels ils recourent

ainsi que ceux dont ils manquent.

11

Rapports Aquino, Broussy et Pinville en vue de la future loi d’adaptation de la société au vieillissement -


4040

40

Concrètement est posée la réflexion, d’anticiper autant se faire, les besoins futurs en termes quantitatifs et qualitatifs et

comment se préparer pour y répondre au mieux ? Etre innovant !

Ouverture de l’établissement sur son environnement Dans un contexte territorial porteur, cette nécessité s’impose comme un axe transversal du projet d’établissement. La

prise en compte de l’environnement à travers le travail statistique et l’écoute des partenaires médico-sociaux, sanitaires,

libéraux et des élus, conduit le thème de l’ouverture de l’établissement comme un axe stratégique majeur.

Etre promoteur et acteur d’une réflexion territoriale sur le secteur des personnes âgées : filière de soins gériatriques.

Adaptation des capacités d’accueil et nouvelles technologies au service des usagers Dans un contexte nouveau d’appels à projets, il convient de mener une réflexion ans le cadre d’une complémentarité

et mutualisation des moyens à mettre en œuvre avec les établissements du territoire du Bocage-sud des Andaines.

Au travers de cet aspect, s’ajoute la problématique de l’hétérogénéité de certains locaux, de la vétusté de certains

équipements ainsi que de leur évolution technologique. Cela est un axe stratégique majeur pour les deux E.H.P.A.D dans les

5 années à venir.

Conforter et développer une nouvelle gouvernance La mise en place de nouvelles instances au sein des deux E.H.P.A.D : Commission de Coordination Gériatrique

(C.C.G) et Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (C.H.S.C.T) implique de revisiter les modalités de la

gouvernance interne. De nouvelles formes de pilotage doivent être mises en place en s’appuyant sur celles existantes.

Une action concertée dans

une logique de filière de

soins gériatriques


4141

41

Les E.H.P.A.D de La Chapelle d’Andaine et Couterne devront réaliser un travail interne de cohésion entre les

différentes équipes : organisation, coordination et communication et renforcer la satisfaction au travail.

Coordination de la prise en charge et parcours de l’usager Le profil des usagers pris en charge présente bien souvent des problématiques de divers ordres : somatique, social,

etc.et peut mobiliser de nombreux acteurs autour de sa prise en charge, tant interne qu’en externe. L’inscription de ce

parcours de l’usager dans une trajectoire lisible nécessite d’interroger nos organisations internes et de mobiliser les

partenariats extérieurs. Cet axe stratégique s’articule autour :

de la recherche de complémentarité territoriale avec les établissements de santé et les E.H.P.A.D du territoire par le

biais de conventions ou de G.C.S / G.C.S.M.S,

de la mise en place d’une filière de soins gériatriques,

d’une meilleure organisation de la réponse à l’urgence gériatrique.

Bientraitance Le concept de maltraitance a laissé sa place à celui de bientraitance, évolution répercutée dans le guide de bonnes

pratiques de l’A.N.E.S.M. Les récents rapports, mais également les attentes des usagers, nous invitent à réfléchir sur ce

concept de bientraitance en E.H.P.A.D, tant du point de vue des usagers que de celui des professionnels. Il interroge nos

pratiques, nos organisations, et pousse les institutions à se remettre continuellement en question. Cette thématique sera

nécessairement un fil conducteur des projets de soins et de vie, mais se retrouvera également dans la dimension ressources

humaines.


4242

42

Ces différents axes stratégiques retenus par les deux établissements seront déployés au sein du projet

d’établissement 2014 – 2018 qui s’articule autour de 6 volets :

Les 2 établissements poursuivent actuellement leurs activités dans le cadre leur convention tripartite dite de

2nd génération, dont les renouvellements sont prévus en 2014….…

Ces renouvellements engagent les 2 établissements à amplifier leur démarche qualité, à poursuivre leur mutualisation

de moyens, à finaliser leur intégration au sein d’une filière de soins gériatriques de territoire et à poursuivre l’amélioration des

compétences professionnelles et le renforcement des qualifications. Les évaluations de la charge en soins et en dépendance

peuvent laisser entrevoir quelques marges de progression pour leurs budgets, sachant que les 2 établissements ont opté pour

le tarif global soins en 2010.

le projet de soins et de vie,

le projet de gestion des ressources humaines, d’amélioration des conditions de vie au travail et de

communication,

le projet managérial et de gestion,

le projet qualité/gestion des risques/démarche environnementale,

le schéma directeur du système d’information,

les plans directeurs.


4343

43

….Cependant, ils restent confrontés aux limites actuelles de leurs possibilités de prise en charge et

d’accompagnement dans leur fonctionnement respectif au regard d’une population dépendante, désorientée,

handicapée accueillie…...

La cohabitation devient de plus en plus complexe et délicate entre usagers cohérents et ceux présentant des troubles

cognitifs, psychologiques ou de démence.

…….Il est donc nécessaire dès 2014, de faire évoluer ces 2 établissements en intégrant les 6 volets de ce

projet d’établissement 2014-2018 au travers du renouvellement des conventions tripartites ou de contrats d’objectifs

et de moyens.

Moyens de fonctionnement améliorés, investissements planifiés, plans directeurs architecturaux conduits pour adapter

les espaces à la perte d’autonomie des usagers seront les gages d’une qualité de prise en charge des besoins exprimés par

les usagers du territoire du Bocage-sud des Andaines.


4444

44

II – LE PROJET DE SOINS ET DE VIE

Le projet de soins et de vie, établi en congruence avec le projet qualité/gestion des risques/démarche

environnementale, sert donc de base au projet d’établissement. Il participe à l’élaboration du diagnostic stratégique et définit

ses propres axes de développement.

De plus, les thématiques qualité12 sont également en congruence avec les objectifs opérationnels du projet de soins et

de vie 2014 - 2018 : Management stratégique (Chapitre 5 - Projet d’établissement et ouverture de l’établissement sur son

environnement), Droit des usagers (Chapitre 1 - Admission, droits et libertés), Prévention - traitement de la maltraitance et

promotion de la bientraitance (Chapitre 4 - Bientraitance : mission du responsable et rôle de l’encadrement), Le parcours de

soins (Chapitre 2 - Projet de soins).

Pour la rédaction de ce projet, le parti a été de ne pas différencier les projets de vie et de soins dans leur acception

traditionnelle mais d’affirmer qu’il doit exister un projet individualisé pour chaque usager qui repose sur une évaluation fine de

ses besoins tant en termes de bien-être, de respect, d’hygiène, d’autonomie, de relations sociales et de soins.

Le plan s’appuie également sur l’annexe 3 de la circulaire DGS/SD5C/2011/398 du 21/10/11 relative à l’évaluation des

activités et de la qualité des prestations délivrées dans les établissements sociaux et médico-sociaux. Les objectifs majeurs

de ce projet aussi bien en termes de «vie» que de «soins» sont les suivants :

12

Référentiel démarche d’évaluation interne 2013 - F.H.F

Objectif 1 : Mise en place d’une démarche de projet de vie individualisé,

le projet qualité/gestion des risques/démarche environnementale

Cohérence et

continuité dans la

prise en charge

Equipe

pluridisciplinaire

Ethique et qualité

Bientraitance


4545

45

1- MISE EN PLACE D’UNE DÉMARCHE DE PROJET DE VIE INDIVIDUALISÉ

1.1- Action 1 : Maîtriser l’organisation et le suivi du projet de vie individualisé

Il s’agit de fonder la prise en charge de l’usager sur une bonne connaissance de sa vie, de son histoire et de ses

besoins. Cela induit un recueil des besoins et des désirs de l’usager, avec pour objectif, en premier lieu, d’identifier et de

répondre aux besoins de base, puis également d’identifier et de répondre aux besoins d’estime de soi et de réalisation.

Dans ce cadre, cette structuration du projet de vie individualisé sera réalisée à partir du logiciel de soins Arcadis.

1.2- Action 2 : Harmoniser les pratiques soignantes autour de l’usager en fonction de son projet de vie

Le préalable à toute élaboration du projet de vie individualisé est la recherche de la bientraitance de la personne. Pour

autant, le projet de vie individuel est par définition personnel et singulier. Il est la projection dans l’avenir de ce que souhaite la

personne et l’expression de ses aspirations et de ses choix. Il dépend de ce que vit et de ce qu’a vécu l’usager.

Objectif 2 : Garantie des droits, des libertés et de la participation des usagers,

Objectif 3 : Promotion de la qualité de vie,

Objectif 4 : Promotion de l’autonomie et de la santé.

Une mission

d’accompagnement et

d’hébergement de l’usager

jusqu’à la fin de sa vie

Harmonisation des

pratiques soignantes


4646

46

Le projet de vie individualisé n’est pas un document figé, il doit évoluer dans le temps en fonction des nouvelles

aspirations de la personne âgée. Il n’est que le reflet d’un moment de l’existence.

Pour ce faire, afin d’améliorer l’exhaustivité et le suivi du recueil d’informations au long court, il apparait souhaitable de

renforcer le rôle des référents soignants et de mettre en place l’organisation suivante afin de systématiser et de mettre en

œuvre des projets de vie individualisés pour chaque usager :

A l’entrée de l’usager : recueil en équipe pluridisciplinaire sous la responsabilité d’une IDE, des habitudes de vie de

l’usager (loisirs, organisation de sa journée, goûts alimentaires et vestimentaires, habitudes d’hygiène corporelle,

coiffure, soins esthétiques désirés, animations souhaitées, activités antérieures, éventuellement dernières volontés,

etc.),

Dans le mois suivant l’arrivée de l’usager : réunion de l’équipe pluridisciplinaire sous l’égide de la cadre de santé.

Cette réunion doit permettre de faire le point sur les réponses apportées à l’usager. Il s’agira également de fixer les

objectifs de prise en charge en termes de maintien de l’autonomie, d’alimentation, d’animation, de réalisation de

sorties,

Réalisation d’un bilan avec l’usager et sa famille : il s’agit de s’assurer que la réponse apportée par l’équipe

correspond effectivement aux attentes et aux besoins du résident,

Organiser la périodicité des réunions afin de revoir les objectifs à court terme en matière d’adaptabilité de la prise en

charge par référent soignant. Ces rencontres seront l’occasion de réajuster la prise en charge en fonction de

l’évolution du projet de vie de l’usager,

Communiquer à l’ensemble du service les informations sur l’évolution des besoins et souhaits du résident ainsi que sur

l’évolution de sa prise en charge.


4747

47

2- GARANTIR LE RESPECT DES DROITS, DES LIBERTÉS ET DE LA PARTICIPATION DES USAGERS Tout établissement accueillant des personnes âgées doit être soucieux du respect des droits individuels et

fondamentaux ainsi que des libertés de ses usagers. Ainsi, la «Charte des droits et libertés de la personne âgée dépendante»

est affichée à l’entrée des deux établissements ainsi que dans chaque unité. De plus, afin de diffuser sa politique dans ce

domaine, l’établissement remet cette Charte avec l’ensemble des documents institutionnels à toute nouvelle demande

d’admission au sein des deux établissements.

2.1- Action 3 : Pérenniser le respect de ces droits et libertés

Dans la vie quotidienne, l’usager doit avoir la possibilité de conserver ses habitudes dans tous les domaines de la vie

courante : alimentation, tenue vestimentaire, loisirs, vie civique… Les deux E.H.P.A.D de la Chapelle d’Andaine et Couterne

s’engagent donc à ce que tout membre du personnel connaisse et respecte les droits et libertés des personnes hébergées.

Par ailleurs, un rappel de ces principes de respect sera effectué systématiquement auprès des nouveaux personnels

et stagiaires.

De même, une information est régulièrement effectuée auprès du personnel concernant les conduites à tenir en

matière de respect de la dignité des personnes âgées, dans l’objectif clairement annoncé de prévenir toute dérive. S’agissant

des soins médicaux et d’hygiène, ils se doivent d’être réalisés dans un souci de respect de la personne.

Le respect des droits comme garantie


4848

48

2.2- Action 4 : Favoriser la liberté d’un culte

Pour ce qui concerne la religion catholique, une messe est organisée dans chacune des deux chapelles toutes les

semaines et toute personne souhaitant y assister, quel que soit sa dépendance, peut y être accompagnée.

Conscient de l’absence d’organisation à destination des autres cultes, les deux établissements s’engagent à établir et

à diffuser à l’ensemble des usagers une liste des différents lieux de culte situés à proximité.

2.3- Action 5 : Continuer d’assurer la protection des biens et des personnes

Les personnes vulnérables sont celles qui sont menacées dans leur autonomie, leur dignité ou leur intégrité, physique

ou psychique. "La vulnérabilité peut résulter de l'âge, la maladie, une infirmité, une déficience physique ou psychique. La

vulnérabilité de certaines personnes appelle en contrepartie un devoir d'assistance, la nécessité d'intervenir afin de les

protéger.

Les catégories de personnes traditionnellement considérées comme vulnérables sont celles dont la capacité ou liberté

de donner ou refuser leur consentement est limitée. Les personnes âgées sont souvent considérées comme des personnes

vulnérables et en particulier celles accueillies en E.H.P.A.D. Les deux établissements sont donc directement concernés par

l’obligation de protection de ces personnes.

Afin d’assurer la protection des biens, les deux établissements proposent aux usagers qui le souhaitent, de déposer

leurs biens de valeurs auprès du Trésor Public. Cette information est intégrée au contrat de séjour. Par ailleurs, l’analyse et le

suivi de la protection juridique est organisée, le recueil de ces données se faisant au sein du dossier administratif de l’usager.


4949

49

La procédure de mise sous protection est respectée à chaque demande. Une mandataire judiciaire préposée à la

protection des majeurs, salariée au sein de l’un des deux E.H.P.A.D, assure à temps partiel cette fonction au sein des deux

établissements.

2.4- Action 6 : Conforter la représentativité et la participation des usagers et de leurs familles

Le conseil de la vie sociale existe au sein des deux structures et fonctionne dans le respect de la réglementation. Par

ailleurs, des enquêtes de satisfaction à destination des usagers et de leurs familles (tous les 2 ans) permettent d’obtenir un

regard extérieur sur la qualité de l’accueil et de la prise en charge.

Une association locale dédiée à l’animation, le « C.L.A.P.A », au sein de l’E.H.P.A.D de la Chapelle d’Andaine existe

et fonctionne pleinement depuis de nombreuses années. Ces membres participent activement aux réunions semestrielles

autour de l’animation, ainsi qu’à de très nombreuses activités ou sorties.

De plus, une commission autour du repas se réuni trimestriellement et permet une expression plus libre pour la

recherche de solutions plus adaptées à la proximité de vie des usagers (en lien avec le projet de vie individualisé).

Au regard de ces éléments, il s’agit maintenant de conforter tout ce qui a été mis en place et d’organiser concrètement

la place des familles dans la prise en charge de l’usager, mais également l’information sur les modalités pratiques du

déroulement de leur séjour car on remarque parfois, que les usagers et leur famille manquent de lisibilité, ce qui peut les

mettre dans une position de fragilité.

Dans les éléments à conforter, on retrouve l’accès de l’usager à son dossier, son information son information sur sa

prise en charge thérapeutique qui revient aux médecins (libéraux et coordonnateur) et à l’équipe pluridisciplinaire.

La participation des usagers


5050

50

De plus, il conviendra d’arrêter un cadre qui formalise un plan annuel d’actions (recommandations) portant sur la

qualité de l’accueil et de la prise en charge.

3- PROMOTION DE LA QUALITE DE VIE L’entrée en institution est une situation anxiogène pour l’usager, en perte d’autonomie. C’est pourquoi, un

accompagnement de qualité et une attention particulière doivent être portés à l’accueil afin de minimiser la rupture

occasionnée entre la vie passée de la personne et sa vie en collectivité. Un travail de formalisation et d’uniformisation des

pratiques a été fait, de la demande de renseignements, à l’intégration de la personne au sein d’un des deux établissements

afin d’en améliorer le processus.

3.1- Action 7 : Pérenniser le nouveau dispositif d’admission, de la demande de renseignements à l’intégration de l’usager

3.1.1- Demande de renseignements L’accueil physique et téléphonique est assuré du lundi au vendredi de 8h30 à 17h30. En dehors de ces heures

d’ouverture, les appels sont automatiquement transférés au bureau des I.D.E. Une liste d’attente commune aux deux

E.H.P.A.D est tenue à jour et actualisée en permanence. Chaque demande d’admission est enregistrée par les secrétariats

administratifs des deux établissements (procédure commune) puis est transmise aux différents interlocuteurs concernés pour

avis avant validation ou non de l’admission par le directeur. Le dossier d’admission comprenant une partie administrative et

une partie médicale est en place suivant la réglementation en vigueur.

L’accueil des usagers au sein des Ets


5151

51

L’ensemble des documents institutionnels remis à l’usager sont communs et viennent d’être réactualisés : livret

d’accueil, contrat de séjour, règlement de fonctionnement, liste des pièces à fournir à l’admission, etc.

Il conviendra donc de pérenniser l’ensemble de cette nouvelle procédure d’admission et de remettre aux usagers déjà

présents au sein des deux E.H.P.A.D, l’actualisation de ces informations.

3.1.2- Pré-admission Une visite des établissements est proposée systématiquement à l’usager et à sa famille avant son entrée dans une

des deux structures. Possibilité est donnée de personnaliser la chambre dans la limite des règles de sécurité et de mobilité.

Afin d’améliorer l’accueil du résident, une visite chez le futur résident à son domicile devra être proposée, le cas échéant avec

la cadre de santé/IDE coordinatrice, l’ergothérapeute et/ou la neuropsychologue de la structure, afin d’apprécier la

compatibilité des besoins de l’usager avec les possibilités de prise en charge offertes par les deux E.H.P.A.D.

3.1.3- Admission

Afin d’accueillir au mieux l’usager, les équipes sont informées en amont par la cadre de santé ou l’IDE coordinatrice de

son arrivée lors des transmissions orales. Compte tenu des éléments déjà existants, il convient de continuer dans le sens

d’une meilleure personnalisation de l’accueil, notamment en mettant en place une attention toute particulière à l’arrivée de

l’usager : mot de bienvenue, bouquet de fleurs, etc.

3.1.4- Le jour de l’entrée

Le jour de son entrée, l’usager est attendu et accueilli par le personnel et notamment par le futur binôme référent.

Plusieurs éléments doivent être vérifiés et recueillis si inexistants : • Renseignements administratifs : identification des

référents familiaux afin de faciliter les échanges futurs entre l’établissement et la famille du résident.

L’information de l’usager : - sur sa prise en charge, - sur ses droits, - sur le fonctionnement des E.H.P.A.D


5252

52

• Renseignements médicaux recueillis par une IDE. • Désignation de la personne de confiance et directives anticipées •

Recueils initiaux pour le projet de vie individualisé : recueil des habitudes de vie de l’usager : ses loisirs, l’organisation de sa

journée, ses goûts alimentaires et vestimentaires, ses habitudes d’hygiène corporelle, sa coiffure, les soins esthétiques

désirés, ses dernières volontés, les animations souhaitées, ses activités avant d’entrer dans l’établissement.

3.1.5- Intégration au sein de l’une des résidences

De la bonne intégration de l’usager dans son nouveau lieu de vie, dépend la qualité du reste de sa vie au sein de l’une

des résidences. Ainsi, une intégration réussie réduit les risques de décompensation de la personne qui se trouve alors en

rupture avec sa vie antérieure.

Les équipes doivent donc veiller à la bonne intégration de la personne, cette vigilance devant s’exercer depuis le jour

d’arrivée jusqu’aux trois premiers mois dans l’institution. De même, elles veillent à l’intégration des nouveaux usagers et

restent à disposition des familles pour rendre compte de la situation de leur parent : binôme référent. En effet, les équipes

sont particulièrement soucieuses du ressenti de la personne lors de son intégration. Elles doivent veiller à recueillir les

sentiments de l’usager aussi bien ses besoins exprimés que les messages non verbalisés par ce dernier. Les problèmes

rencontrés par la personne sont discutés lors des transmissions orales et notés dans le dossier de soins. Ainsi, des actions

peuvent être mises en place au plus vite afin de s’assurer un meilleur bien-être aux personnes hébergées.

L’accueil de l’usager est un processus long et ne peut se résumer à une action un jour donné. Le processus d’accueil

comprend aussi bien l’étape de demande de renseignements que la phase de pré-admission et d’admission de l’usager. Il

convient donc d’être extrêmement vigilant pendant ce processus qui court jusqu’à l’intégration de l’usager au sein de l’une des

résidences.


5353

53

3.2- Action 8 : Faire du projet d’animation un vecteur essentiel de la vie sociale

La promotion de la qualité de la vie sociale de l’usager induit indéniablement la formalisation d’un projet d’animation. A

ce titre, l’animation doit faire partie intégrante également du prendre soin de l’usager.

L’équipe opérationnelle d’animation est composée de 2 animatrices diplômées (B.P.J.E.P.S) et de formation initiale

A.M.P, d’un contrat d’avenir en cours de professionnalisation (B.P.J.E.P.S) et bénéficie de l’appui d’une équipe médico-

technique : kinésithérapeute, ergothérapeute, diététicienne et neuro-psychologue et d’une association de bénévoles

(C.L.A.P.A). L’association a signé une convention définissant les conditions d’intervention de ses adhérents dans

l’établissement.

Le planning de l’animation est réalisé et diffusé hebdomadairement sur les panneaux d’affichage prévus à cet effet.

Les activités sont proposées et adaptées selon les goûts et la capacité des usagers. Les participations des usagers aux

ateliers sont validées par l’équipe pluridisciplinaire et chaque atelier ou manifestation donne lieu à l’élaboration d’une fiche

identifiant les participants, décrivant son déroulement et comportant une évaluation. Afin qu’aucun usager ne soit délaissé par

le programme d’animation, il est fait un suivi des participations aux différentes manifestations. L’animation sollicite également,

suivant les activités, l’implication de toute l’équipe soignante mais l’organisation des manifestations relève de la responsabilité

de l’équipe opérationnelle d’animation (organisation, planning, communication).

Un projet d’animation spécifique existe pour l’unité spécialisée au sein de chaque E.H.P.A.D, ainsi que pour le

P.A.S.A, qui lui prévoit des ateliers spécifiques avec des objectifs ciblés suivant un planning défini au sein de son projet.

Il est également important que les animations soient l’expression de l’existence sociale des usagers.

Culture à l’E.H.P.A.D


5454

54

En conséquence, les animations se doivent de converger le plus souvent vers l’introduction de la vie de la cité au sein

des deux E.H.P.A.D ou rechercher la participation des usagers à la vie extérieure de la cité. En ce sens, un des objectifs est

de créer les conditions d’une étroite collaboration de l’équipe d’animation à la réalisation du projet de vie individualisé de

l’usager.

3.3- Action 9 : Conforter la qualité de service des prestations logistiques

Les prestations logistiques sont composées pour l’essentiel de la restauration, de la blanchisserie, de l’entretien des

locaux et des services techniques. En lien avec le schéma directeur du système d’information, une totale dématérialisation

des demandes internes devra être intégrée.

3.3.1- La restauration

Une attention particulière doit être portée à la réalisation et à l’organisation de la restauration afin d’apporter une

prestation de qualité. Ainsi, les repas sont des moments importants et conviviaux qui rythment la vie des usagers. Les plats

sont élaborés sur site, en liaison chaude, au sein d’une cuisine centrale dans chaque établissement et leur production et

transport respectent la démarche H.A.C.C.P et les règles d’hygiène alimentaire.

Les repas sont servis en salle de restaurant (secteur d’hébergement) ou en chambre si l'état de santé de l’usager le

justifie aux heures suivantes : - petit déjeuner : 8H00 - déjeuner : 12H00 - goûter : 15H30 - dîner : 18H00

Il est possible d’inviter des parents et amis à déjeuner. L’amplitude horaire est actuellement de 14H00 entre le dîner et

le petit-déjeuner.

Une nécessaire

implication des services

logistiques dans la

relation avec les usagers


5555

55

Les 2 établissements se doivent, en conséquence, de revoir et d’améliorer leurs pratiques afin de respecter les

recommandations de réduction du jeune nocturne. Pour autant, une réduction importante de cette amplitude ne sera possible

qu’en réorganisant l’ensemble des horaires et tâches, à la fois des cuisines et des secteurs des 2 E.H.P.A.D.

En tout état de cause, cela ne sera possible sans l’adhésion du plus grand nombre des usagers (enquêtes, avis des

commissions des menus et avis des C.V.S) et sans moyens humains complémentaires.

De même, les 2 établissements devront réfléchir à améliorer ces instants repas, notamment en revoyant l’organisation

et l’ergonomie des salles de restaurant.

3.3.2- La gestion du linge

Le linge des usagers est traité au sein d’une blanchisserie neuve commune aux 2 établissements sur le site de La

Chapelle d’Andaine. Les différents containers (linge sale) et armoires de dotation (linge propre), ainsi que les chariots

individualisés pour le linge personnel des usagers ont été entièrement renouvelés et font l’objet de rotations régulières entre

les services des 2 E.H.P.A.D et la blanchisserie centrale et ce, suivant un planning établi.

Pour autant, quelques points d’améliorations restent identifiés concernant le traitement du linge. Ainsi, des réflexions

sont à mener afin d’améliorer le tri du linge au moment de la répartition dans les différents compartiments des chariots dans

les services de soins. Il s’avère que les sacs sont parfois trop «pleins» et donc lourds au transport. De plus, l’absence de

marquage de certains vêtements entraîne des pertes et parfois des difficultés ou « conflits ». Une relance dans ce sens

auprès des usagers et leurs familles devra être formalisée


5656

56

3.3.3- L’entretien des locaux

L’entretien des locaux (communs et chambres) est assuré par une équipe de ménage centralisée sur chaque

établissement, hors unité sécurisée sur le site de La Chapelle d’Andaine (agents de l’unité). Les protocoles et pratiques de

nettoyage sont communs.

A court terme, une mutualisation des moyens humains et matériels devra être recherchée et formalisée dans le cadre

du G.C.S.M.S du Pays d’Andaine.

3.3.4- Les services techniques

Trois agents techniques répondent quotidiennement aux demandes d’entretien et de réparation des 2 établissements.

Ils assurent également l’adaptation des locaux aux évolutions techniques, la sécurité des lieux et l’embellissement et

l’entretien des espaces extérieurs afin d’offrir un cadre de vie attrayant.

Comme pour l’équipe d’entretien des locaux, une mutualisation des moyens humains et matériels devra être

recherchée et formalisée dans le cadre du G.C.S.M.S du Pays d’Andaine.

4- PROMOTION DE L’AUTONOMIE ET DE LA SANTÉ

Le projet de soins et de vie traduit les pratiques en termes de maintien de l’autonomie de la personne ainsi que de

soins spécifiques liés à la grande dépendance. La Direction et l’ensemble des personnels souhaitent formaliser les

améliorations qui pourraient être envisagées avec un renforcement des équipes pour :

Des professionnels

compétents et des

équipements modernes


5757

57

Améliorer l’organisation des soins,

Maintenir le plus longtemps possible l’autonomie,

Réaliser des aides et des soins spécifiques de qualité.

De même, il intègre également une dimension soignante dans le management stratégique de l’établissement par le

biais d’une infrastructure organisationnelle de coopération.

4.1- Action 10 : Renforcer l’organisation et la réalisation des soins

Au sein des services de soins, les rôles et fonctions de chacun sont correctement définis. Néanmoins, les outils de

travail à disposition des soignants peuvent être renforcés. Cela passe impérativement par la finalisation de l’utilisation

complète du dossier de soins informatisé et la redéfinition des transmissions orales.

4.1.1- Un encadrement soignant

Celui-ci est assuré par :

un médecin coordonnateur, qui est garant de la coordination des soins et de l'adéquation des moyens aux besoins

médicaux en lien avec la cadre supérieure de santé. Il participe à l'élaboration du projet de soins et est garant de sa

mise en œuvre. Il donne un avis éclairé sur les aspects médicaux en amont de toute admission,

une cadre supérieure de santé, qui est chargée en collaboration avec le médecin coordonnateur, d'organiser l'activité

paramédicale, d'animer les équipes soignantes et de coordonner les moyens de l'E.H.P.A.D en veillant à l'efficience et

à la qualité des prestations,

une I.D.E coordinatrice, placée sous la responsabilité de la cadre supérieure de santé assure également un rôle de

coordination dans la prise en charge.


5858

58

L’ensemble de ces missions demandent d’organiser et d’animer les équipes soignantes pour donner du sens au travail

afin d’aboutir à un professionnalisme et une réflexion qui constituera la cohésion d’équipe. C’est pourquoi, une attention

particulière devra être portée par la cadre supérieure de santé et l’I.D.E coordinatrice à promouvoir et garantir pour les

équipes des temps de réflexion, de rencontre et d’échange qui permettront d’élaborer le projet de l’usager de manière

cohérente, en instaurant des réunions régulières de synthèse.

4.1.2- Au service d’une équipe pluridisciplinaire pour des soins médicaux et médico-techniques adaptés aux besoins des usagers Composée essentiellement de professionnels diplômés : I.D.E, A.S, A.M.P, A .S.G et A.S.H qui veillent de jour comme

de nuit au bien-être de l’usager dans un souci permanent du respect de ses choix et de son intimité tout en garantissant, le

maintien de son autonomie et la qualité des soins d’hygiène.

Une équipe médico-technique, composée d’une ergothérapeute, d’un kinésithérapeute et d’une neuropsychologue

assiste les soignants et propose un accompagnement personnalisé.

Compte tenu de l’existence d’une pharmacie à usage intérieur sur l’E.H.P.A.D de la Chapelle d’Andaine, un projet

d’extension de celle-ci sur l’E.H.P.A.D de Couterne, via un groupement de coopération avec un établissement de santé,

actuellement à l’étude devra être concrétisé dès 2014 afin de sécuriser le circuit du médicament.

De plus, au regard des échanges au sein des différents groupes de travail, il ressort également la nécessité d’analyser

les pratiques de soins afin de définir des actions d’amélioration, notamment dans les soins d’hygiène et ce, dans le cadre d’un

plan bien défini et d’une complémentarité professionnelle.


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Cette notion de complémentarité professionnelle, essentielle pour la qualité de prise en charge, doit être intégrée par

l’ensemble des catégories soignantes qui composent l’équipe pluridisciplinaire à partir des compétences et non pas des

postures. En effet, la cohésion ne peut se déterminer à partir des relations personnelles. C’est pourquoi, il est nécessaire de

réfléchir sur la notion même d’équipe ou le principe de diversité est à cultiver. Chaque individu inséré dans un champ

professionnel a un rôle complémentaire et non interchangeable avec celui des autres. Cela se vérifie d’autant plus dans les

soins.

Il s’agit avant tout que les différents acteurs de soins et de vie se positionnent non pas comme exécutants de décisions

en dehors d’eux mais comme co-acteurs responsables d’une approche globale, d’une vision d’ensemble, d’un travail d’équipe.

La mise en œuvre et la dynamique de cette politique d’échanges doit être favorisée par une volonté médicale sous l’égide du

médecin coordonnateur et co-animée par la cadre supérieure de santé ou l’I.D.E coordinatrice.

De même, la présence d’un temps d’assistante sociale au sein des 2 établissements serait un plus et s’inscrirait

pleinement dans la mise en œuvre du projet de vie individualisé (trajectoire de l’usager) et aurait pour finalité principale

d’accompagner socialement les personnes souffrantes et leur entourage, sans oublier un rôle important d’interface de l’usager

et de sa famille, des équipes soignantes et de toutes les ressources des 2 E.H.P.A.D.

4.2- Action 11 : Tout en maintenant au mieux l’autonomie des usagers

Le projet de soins et de vie intègre également la volonté de maintenir le plus longtemps possible l’autonomie des

personnes accueillies. A ce titre, les équipes s’attachent à apporter à tous les usagers une prise en charge identique et

optimale d’aide à la vie quotidienne. Les 2 établissements disposent actuellement de la présence d’une ergothérapeute

qui apporte aux équipes les compétences techniques pour l’évaluation des besoins en matière d’aides techniques.


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Toutefois, cette compétence doit être renforcée ou complétée par celle d’une psychomotricienne, notamment dans le

cadre de l’ouverture du P.A.S.A au 1er janvier 2014.

4.2.1- Les soins et aides spécifiques Il s’agit d’organiser les soins en fonction des besoins spécifiques des usagers. Ces derniers sont liés à la dépendance

des personnes souvent polypathologiques et peuvent être principalement classés selon les thématiques suivantes : la

contention, la prévention et la prise en charge des escarres, l’analyse et la prévention des chutes par la mise en place

d’actions correctives, la prévention et la prise en charge de l’incontinence, la prévention et la lutte contre la douleur, la

prévention de la dénutrition et de la déshydratation, les problématiques liées à la fin de vie et au décès.

L’utilisation des contentions

La Haute Autorité de Santé (HAS) a mené une réflexion approfondie sur l’amélioration des pratiques et la réduction de

l’utilisation des contentions dans les services accueillant des personnes âgées.

Les contentions à visée rééducative ne doivent pas être confondues avec l’utilisation des contentions dites passives.

Elles se caractérisent par l’utilisation de tous moyens, méthodes, matériels ou vêtements qui empêchent ou limitent les

capacités de mobilisation volontaire de tout ou d’une partie du corps dans le seul but d’obtenir de la sécurité pour une

personne âgée qui présente un comportement estimé dangereux ou mal adapté (A.N.A.E.S 2000).

Or, l’étude de Capezuti5 (1996) conduite auprès des personnes âgées en maison de retraite démontre que les

contentions, loin de réduire les risques de chute, au contraire les augmentent, essentiellement chez les personnes confuses.

Les représentations et les pratiques doivent donc changer dans ce domaine.

Des actions de sensibilisation

spécifiques spécifiques


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Il est désormais prouvé que les contentions aggravent le risque de chute de la personne mais également de confusion

et d’infections. Il faut ajouter le risque d’escarre lorsque la personne est immobilisée. Les contentions augmentent la

dépendance de la personne âgée. En dehors, des risques auxquels sont exposées les personnes contenues, l’utilisation des

contentions provoque un ressenti pénible des équipes de soins. L’anxiété et la culpabilité de soigner une personne contenue

sont souvent évoquées.

Aussi, l’utilisation des contentions fait l’objet d’une procédure formalisée au sein des 2 établissements. Chaque cas

d’indication de contention se doit d’être étudié avec précision en équipe, validé par le médecin référent au moyen d’une

prescription et après recherche systématique de l’accord de la famille. Il conviendra au médecin coordonnateur de s’assurer

du bon respect de ces protocoles, de les réévaluer périodiquement et de présenter à la C.C.G pour avis, les modifications

nécessaires.

La prévention et la prise en charge des escarres

L’escarre est une plaie consécutive à une hypoxie tissulaire due à une pression prolongée ou excessive. L’hypoxie

tissulaire se définit comme une carence d’apport en oxygène à des tissus. L’hypoxie entraîne le dépérissement irrémédiable

des tissus. Elle ne se voit pas directement mais se constate lorsque l’escarre apparaît. Le manque d’oxygène est toujours dû

à une pression qui écrase les vaisseaux sanguins.

De plus, l’escarre est une plaie qui se développe en profondeur avant de s’ouvrir vers l’extérieur. C’est pourquoi sa

gravité est importante dès son apparition. Une fois les tissus en état d'hypoxie, ils vont se dégrader très vite. Le passage du

stade d'érythème (rougeur cutanée) à celui d'ulcère (plaie ouverte) peut prendre quelques heures.

Ceci renforce la nécessité de prévenir l’escarre. La surveillance doit donc être fréquente afin de détecter tout érythème

signe d'une escarre en formation.


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La participation du patient, ou de son entourage, à cette surveillance peut s'avérer une aide précieuse. Les équipes

soignantes sont sensibilisées à ce risque. Dès qu’un usager reste alité de façon prolongée, l’état cutané est surveillé

attentivement et une grille de Norton est effectuée. Si le score révèle un risque élevé d’escarres, un matelas à air est installé.

Dans tous les cas, des mobilisations fréquentes sont proposées, en particulier lors de la mise en sieste (variation des points

d’appui nécessaire).

Des protocoles prévention et pansements d’escarres aux différents stades existent et sont diffusés aux équipes. Grâce

à toutes ces mesures mises en place, l’apparition d’escarres chez les usagers des 2 E.H.P.A.D est en régression. Il

conviendra de maintenir une grande vigilance sur l’état cutané des résidents et de proposer fréquemment des changements

de position et de faciliter la mobilisation. De plus, il conviendra d’assurer un suivi rigoureux des protocoles et le maintien à

niveau des matelas à air (investissement).

La prévention et la prise en charge des chutes Une fiche de déclaration des chutes a été élaborée et mise en service par voie dématérialisée, via le logiciel de soins.

La chute fait l’objet d’une déclaration et d’un suivi au sein des 2 établissements. De plus, l’établissement mène une politique

de prévention des chutes en lien avec le kinésithérapeute et l’ergothérapeute qui travaillent spécifiquement sur la prévention

de ce risque. Pour autant, il conviendra d’effectuer des analyses plus approfondies et plus régulières des chutes et de mettre

en place des mesures correctives à partir de l’analyse des causes.

La prévention et la prise en charge de l’incontinence

Les équipes soignantes sont sensibilisées depuis longtemps à une prise en charge pertinente de l’incontinence. Les

prises en charge sont individualisées selon un calendrier journalier et des réévaluations régulières sont faites lors de demi-

journées d’accompagnement proposées par le fournisseur titulaire du marché.


6363

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Il conviendra néanmoins de rechercher des axes d’amélioration pour la prévention des risques d’incontinence, en

élaborant si nécessaire, un protocole de conduite à tenir en matière de prévention et de prise en charge de l’incontinence.

La prévention et la lutte contre la douleur

La grande prévalence de la douleur chez le sujet âgé est aujourd’hui prouvée par de nombreuses enquêtes. Qu’elle

soit aiguë ou chronique ou même purement palliative (cancérologie, phases terminales de démences ou maladies

dégénératives), sa prévalence varie de 40 à 85 % selon les situations. La douleur se manifeste par des modifications du

comportement des usagers. Aussi, tout le personnel est concerné par la détection de la douleur et doit la signaler le plus

rapidement possible.

Une référente I.D.E par établissement est identifiée (D.U douleur). Une grille d’évaluation (doloplus) a été choisie et est

intégrée dans le logiciel de soins informatisé. Elle se doit d’être utilisée dès qu’un trouble s’installe, sachant qu’une

autoévaluation peut être privilégiée quand l’usager est coopérant et communicant. Des formations sont suivies régulièrement

par les personnels afin de les sensibiliser. Un protocole a été rédigé et diffusé au sein des équipes soignantes. Il conviendra

de maintenir à niveau d’information et de formation l’ensemble des personnels soignants.

La prévention et la prise en charge de la dénutrition et de la déshydratation

Les personnes âgées font l’objet d’une vigilance accrue dans ce domaine, du fait de la gravité des conséquences de la

dénutrition. Elle peut se manifester cliniquement par l’un des phénomènes suivants : fontes musculaires, escarres, risque

accru de chutes, de dépressions, aggravation des démences.

Le suivi nutritionnel est assuré par une diététicienne qui suit les courbes de poids, supervise les menus dans le souci

du respect de l’équilibre alimentaire, adapte et ajoute des compléments alimentaires, fait des évaluations M.N.A.


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Une fiche de suivi alimentaire est mise en place. Au travers du logiciel soins, une fiche de suivi du poids est

renseignée : l’IMC est calculée automatiquement après renseignements de la taille et du poids. Toutes ces pratiques ont été

formalisées dans un protocole dénutrition. Les soignants disposent de chaises de pesée pour assurer le suivi du poids des

résidents. Une recherche de situation à risque lors des admissions devra être systématisée.

Déshydratation

Les usagers âgés ont une tendance naturelle à boire peu. De plus, certaines pathologies et certains traitements ou

situations particulières sont des facteurs aggravants. Il convient donc d’identifier les personnes et les situations à risques. Des

protocoles hydratation et prévention de la déshydratation en cas de canicule ont été élaborés. L’hydratation des résidents

concerne l’ensemble de l’équipe soignante : chacun doit y être sensibilisé.

Accompagnement et fin de vie

La question de la qualité de l’accompagnement des personnes en fin de vie est particulièrement prégnante en

E.H.P.A.D dans la mesure où il constitue le dernier lieu de vie des personnes accueillies. L’ensemble de l’équipe soignante

doit mettre tout en œuvre pour apporter des soins de confort à la personne en fin de vie, respecter ses souhaits et apporter un

soutien psychologique aux familles.

Une convention avec l’équipe mobile de soins palliatifs du C.H de Flers a été signée et des formations sont dispensées

annuellement par cette même équipe aux professionnels des deux établissements. Un psychologue peut intervenir à la

demande auprès des résidents et des familles. Une infirmière référente en soins palliatifs au sein de chaque établissement est

identifiée. Des protocoles pour l’accompagnement en fin de vie des résidents et des familles ont été élaborés.


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Le dossier de soins informatisé permet de renseigner toutes les demandes et souhaits des résidents et des familles. Il

convient donc de maintenir cet effort de formation des personnels sur l’accompagnement de fin de vie et de tenir à jour les

souhaits et demandes de l’usager quant à sa fin de vie.

4.3- Action 12 : Organisation des soins et bientraitance

Les effets attendus de l’organisation des soins sont nombreux et concernent, notamment, un meilleur traitement de

l’information, une amélioration de la réponse aux besoins, la réduction du nombre et de la durée des hospitalisations, une

amélioration de l’efficience. D’autre part, la pluridisciplinarité s’inscrit dans la prévention de la maltraitance et la promotion de

la bientraitance.

De plus, la pluridisciplinarité au sein des équipes soignantes s’inscrit dans la prévention de la maltraitance et la

promotion de la bientraitance. Il est donc important d’inscrire dans le projet de soins et de vie, la mise en place des dispositifs

indispensables et incontournables pour que le soignant trouve du sens dans son implication et que l’usager bénéficie de la

cohérence qui émane d’un travail pluridisciplinaire.

4.3.1- La lutte contre la maltraitance Encouragée par le gouvernement en novembre 2008, la «Bientraitance des personnes âgées accueillies en

établissement» décline des mesures fortes pour rétablir la dignité des personnes âgées maltraitées en établissement. Elle

s'adresse en priorité aux personnes qui souffrent, les personnes âgées victimes, mais aussi aux personnels à leur service

qui, pour diverses raisons, sont confrontés à des situations de crise et de tension qu'ils ne sont pas en mesure de résoudre.

La direction affirme donc sa volonté de promouvoir et d’encourager une politique de bientraitance. Cette dernière

concernant l’ensemble des acteurs de l’établissement. La bientraitance est une démarche volontariste qui situe les intentions

Bientraitance en

E.H.P.A.D


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et les actes des professionnels dans un horizon d’amélioration continue des pratiques, tout en conservant une empreinte de

vigilance incontournable. A ce titre, un livret de la bientraitance a été réalisé en 2013 et est à disposition de l’ensemble des

professionnels des 2 établissements.

La bientraitance est donc à la fois démarche positive et mémoire du risque. En d’autres termes, la bientraitance est

une culture inspirant les actions individuelles et les relations collectives au sein d’un établissement ou d’un service. Elle vise à

promouvoir le bien-être de l’usager en gardant présent à l’esprit le risque de maltraitance.

Ainsi la bientraitance ne se réduit ni à l’absence de maltraitance, ni à la prévention de la maltraitance. Il appartient à

chaque équipe de professionnels, en lien avec les usagers, d’en déterminer les contours et les modalités de mise en œuvre

au quotidien.

Les 2 établissements mènent également conjointement des actions de lutte contre la maltraitance en favorisant le

signalement en interne, par le biais de sensibilisations régulières par la cadre supérieure de santé ou l’I.D.E coordinatrice en

direction des équipes. Ainsi, tout acte de maltraitance ou de malveillance doit être déclaré par l’agent qui en fait le constat sur

une fiche d’évènements indésirables.

Dans le cadre de ce projet de soins et de vie, la Direction souhaite renforcer sa politique de lutte contre la maltraitance

en lien avec le C.V.S et la C.C.G : réunions d’information et formation spécifique en direction des personnels.


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LE PROJET DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, D’AMELIORATION DES III –

CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL ET DE COMMUNICATION

1- INTRODUCTION

La transposition de la gestion des ressources humaines dans un projet social est à l’initiative de la loi du 31 juillet 1991

qui impose l’élaboration d’un projet d’établissement et de ses composantes. Principalement institué pour définir « les objectifs

généraux de la politique sociale et des plans de formation », le projet social voit sa consécration au travers d’une part du

protocole d’accord du 14 mars 2000 relatif à la modernisation du service public hospitalier avec un projet social porteur de

valeurs fortes et partagées émanant d’une négociation interne et d‘autre part de la loi de modernisation sociale du 17 janvier

2002, qui le rend obligatoire précisant la portée de son programme : la formation, l’amélioration des conditions de travail, la

gestion prévisionnelle et prospective des emplois et des qualifications et la valorisation des acquis professionnels, fruit d’une

négociation avec les organisations syndicales représentatives des établissements.

Le projet social s’attache donc à consolider le lien social au sein des équipes, entre différentes catégories d’acteurs

par la conscience mutuelle de l’utilité de chacun et de la reconnaissance de son travail.

Soucieux d’un projet ambitieux mais réaliste, anticipatif mais concret, avec pour mission de servir l’intérêt général tout

en satisfaisant des intérêts individuels, le projet social des 2 E.H.P.A.D se doit profiter aux agents de ces établissements,

mais avec pour finalité de servir l’usager et lui garantir un accompagnement de prise en charge et des soins de qualité.

Cheville ouvrière de ce document prospectif, la participation des représentants des personnels des différentes instances des 2

E.H.P.A.D a permis une discussion et négociation tout au long des séances de travail.

« La grandeur d’un métier

est peut être avant tout

d’unir les hommes : il

n’est qu’un luxe véritable,

et c’est celui des relations

humaines. » Antoine de

Saint Exupéry - Terre des

hommes


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Les objectifs généraux qui se sont dégagés sont avant tout nobles et pertinents :

Définir une politique du développement social,

Fédérer les personnels autour d’objectifs communs,

Anticiper les évolutions tout en maîtrisant la réalité du moment.

La construction de ce projet social se doit également de s’appuyer sur les documents uniques des risques professionnels

en cours d’actualisation.

Fort de ces enjeux, le projet social 2014-2018 se décline suivant les objectifs opérationnels suivants :

Objectif 1 : Améliorer les conditions de travail,

Objectif 2 : Gérer de façon prévisionnelle et prospective les emplois et les compétences,

Objectif 3 : Faciliter l’accès de tous à un parcours de formation individualisé,

Objectif 4 : Développer une approche qualitative et personnalisée de la gestion des ressources humaines,

Objectif 5 : Moderniser les relations sociales et la communication


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2- AMÉLIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL AU SEIN DES ÉTABLISSEMENTS 2.1- Action 1 : Renforcer le lien et la communication

2.1.1- Améliorer l’accueil des nouveaux recrutés Plusieurs étapes sillonnent la trajectoire professionnelle de tout agent. La première et qui peut se révéler déterminante

de l’avenir, concerne l’accueil de chaque professionnel au sein des deux E.H.P.A.D.

En effet, préalablement à tout recrutement, l’information de la vacance d’un poste est perçue comme une attente des

agents des deux établissements. Il est donc souhaité de favoriser, autant se faire, en première intention la mobilité interne

qu’il s’agisse des emplois dits soignants et médico-techniques, techniques, logistiques ou administratifs. Tout poste vacant

fera l’objet d’une note d’information écrite et sera publiée sur le portail Intranet des deux établissements.

Il paraît néanmoins nécessaire de rappeler quelques définitions relatives aux notions de métier, d’emploi et de poste :

Un MÉTIER correspond à un ensemble d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils présentent un certain nombre de

points communs en terme d’activités à exercer et de compétences nécessaires pour les occuper (exemple : médecin,

secrétaire ou cuisinier),

Un EMPLOI correspond généralement à plusieurs postes de travail possibles dans une organisation. C’est un

regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsque l’on considère les activités qui sont réalisées ou les

compétences mises en œuvre (exemple : secrétaire de direction, de bureau ou de service ou chef de cuisine),

Un POSTE qui constitue l’unité la plus précise, correspond à une situation de travail réelle, concrète à un moment

donné et à un endroit donné. C’est en quelque sorte une photographie à un moment donné, dans un endroit donné. Il y

a donc, le plus souvent, autant de postes de travail que d’agents dans une organisation.

Définitions : > Métier, > Emploi,

> Poste.


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La fiche de poste permet donc d’appréhender, dans le cadre du métier et de l’emploi définis, la réalité des fonctions

exercées pour fixer des objectifs. La publication d’un poste vacant impose donc la mise en forme d’une fiche de poste

décrivant les missions attendues sur ce poste de travail : qualification professionnelle, compétences requises, activités,

service, horaires, organigramme fonctionnel et hiérarchique.

Si le poste n’est pas pourvu par du personnel déjà employé au sein des deux établissements, et fonction des

situations, il est publié sur différents supports tels que les revues professionnelles, le site de l’A.R.S (recrutement par mutation

d’agents déjà titulaires de la fonction publique), sites professionnels comme celui de la Fédération Hospitalière de France,

recueils des actes administratifs, journal officiel (recrutement par concours).

Face à une situation très disparate, il convient d’uniformiser et de renforcer l’intégration des nouveaux professionnels

recrutés par l’amélioration de différents leviers, à savoir :

Remise de la fiche de poste avec une sorte de check liste d’informations complémentaires de celles communiquées

dans la fiche de poste lors de l’entretien de recrutement. Une collaboration A.A.H./Cadre supérieure de santé pour les

embauches du personnel soignant, de rééducation et médicotechniques se doit d’être maintenue et est indispensable

dès cette étape,

S’inspirant du modèle proposé par la F.H.F., un livret d’accueil devra être remis à l’agent dès son arrivée. Il décline le

statut de fonctionnaire de la fonction publique hospitalière sous ses aspects droits et devoirs.

Dans le même esprit, il sera également remis à l’agent le règlement intérieur des deux établissements précisant le

statut de l’agent au sein des deux E.H.P.A.D,

A l’issue des formalités administratives de recrutement, une visite des structures internes sera effectuée et l’agent sera

présenté à sa future équipe de travail par la cadre supérieure de santé ou le responsable de service.

Supports pour l’accueil des nouveaux recrutés et pour les

agents des 2 Ets


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Pour optimiser l’accueil de tout nouvel agent, il conviendra également d’organiser dès le premier trimestre de

recrutement une information/formation (journée d’accueil) en sécurité incendie, en hygiène hospitalière, ainsi que dans le

domaine de la manutention/gestes et postures.

2.1.2- Renforcer les outils de communication interne pour rendre l’information accessible à tous Mettre en place un comité de rédaction commun aux 2 établissements pour assurer la rédaction et la diffusion de

l’Echo des Bois. Ce support permettrait à tous ceux qui le souhaitent de faire passer des informations sur la vie des

établissements, sur la règlementation, etc.

2.1.3- Renforcer les réunions d’information Ces réunions associant les responsables de service se doivent d’être organisées plus régulièrement.

2.2- Action 2 : Améliorer le fonctionnement du C.H.S.C.T

Qu’il s’agisse d’instances et de projets institutionnels ou d’objectifs plus individuels, tous vont contribuer à la

bientraitance au travail et favoriser l’harmonie entre vie professionnelle au sein des deux établissements et vie personnelle.

A ce titre, le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (C.H.S.C.T) a pour mission principale de

contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés des deux établissements. Il a également pour mission de

veiller à l’observation des prescriptions législatives et réglementaires prises en ces matières, de veiller à l’amélioration des

conditions de travail en particulier des femmes enceintes, de conduire et d’analyser des enquêtes relatives aux risques

professionnels, de donner un avis sur les travaux, sur l’aménagement des postes de travail, sur le rapport annuel et le bilan

de prévention et sur le bilan social.

Les missions du

C.H.S.C.T


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Il convient donc de :

Rédiger une plaquette d’information sur les missions et le rôle du C.H.S.C.T. à destination des personnels,

Former les représentants au C.H.S.C.T. à l’analyse des risques et incidents selon la méthodologie de l’arbre des

causes,

Mener une réflexion sur la procédure de déclaration des A.T. et sur leur analyse.

2.3- Action 3 : Améliorer le suivi des risques professionnels et des indicateurs sociaux

Ce suivi s’appuie sur l’analyse des risques réalisée dans le cadre du document unique. Si les actions mises en œuvre

tentent à réparer les effets de ces risques psychosociaux, la prévention des risques reste l’objectif le plus pertinent. Les trois

volets de la prévention peuvent être sollicités : la prévention primaire décrite comme l’ensemble des actes destinés à diminuer

l'incidence d'une maladie a pour effet de réduire l'apparition des nouveaux cas.

En agissant en amont, cette prévention empêche l'apparition des symptômes de la maladie. Le recours à l'éducation et

l'information auprès des agents témoigne de son action. La prévention secondaire est l’ensemble des actes destinés à

diminuer la prévalence d'une maladie, donc à réduire sa durée d'évolution. Elle intervient dans le dépistage de toutes les

maladies et comprend également le début des traitements de la maladie.

Les actions mises en œuvre par les médecins du travail, les aménagements de poste de travail, le recours à la

Commission d’Accompagnement Individualisé relèvent de la prévention secondaire. Enfin, la prévention tertiaire qui est

l’ensemble des actes destinés à diminuer la prévalence des incapacités chroniques ou des récidives dans la population, a

pour finalité de réduire les invalidités fonctionnelles dues à la maladie.


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Les actions mises en œuvre s’effectuent en aval de la pathologie afin de limiter ou de diminuer les conséquences de la

maladie et d'éviter les rechutes. Dans ce stade de prévention, les professionnels s'occupent de la rééducation de la personne

et de sa réinsertion professionnelle et sociale.

Ce triple levier doit être en permanence activé et l’objectif est à la fois de diminuer les actions de santé tertiaire,

puisqu’elles agissent déjà sur la maladie constatée pour favoriser les actions de prévention primaires et secondaires qui, elles

visent à diminuer l’occurrence de ces troubles et ou maladies. Il convient donc, dans le cadre du travail déjà réalisé

conjointement avec le C.H.S.C.T. sur l’évaluation des risques professionnels de :

Progresser dans les retours et analyse des fiches d’évènements indésirables (F.E.I),

Poursuivre l’actualisation du document unique et décliner ce dernier en plans d’actions : contrat local d’amélioration

des conditions de travail,

Mettre en œuvre des actions de prévention des risques professionnels. Voir avec la Caisse des Dépôts et

Consignations les éventuelles possibilités de financements dans le cadre d’une démarche locale de prévention

Continuer d’informer les agents sur leurs droits sociaux : C.G.O.S.

2.4- Action 4 : Améliorer la prise en charge médicale, psychologique et sociale du personnel

En recherchant une solution mieux adaptée à la problématique de la médecine du travail, notamment dans le cadre

des visites annuelles et en menant une analyse approfondie de l’absentéisme à partir des données des bilans sociaux des

deux établissements.

Le document unique


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2.5- Action 5 : Faciliter la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle

La promotion d’une politique en faveur du temps partiel est une condition favorable à la qualité de vie au travail. La grande

majorité des temps partiels s’impose de droit dans le cadre du congé parental. D’autres sont la conséquence d’une difficulté

de santé.

Il conviendra donc de mener une réflexion globale sur la politique interne en faveur du temps partiel et ses modalités

d’application en adéquation avec l’emploi et l’unité de travail concerné et, de favoriser si besoin, l’emploi à temps partiel des

agents proches de la retraite afin de compenser l’allongement de la durée de travail et éviter l’absentéisme.

3- GÉRER DE FAÇON PRÉVISIONNELLE ET PROSPECTIVE LES EMPLOIS ET LES COMPÉTENCES 3.1- Action 6 : Recenser et projeter les effectifs métiers des deux établissements (cartographie)

Depuis plusieurs années, le contexte règlementaire médico-social évolue : nouvelle gouvernance, H.P.S.T, F.P.T.L.V.,

entretien annuel d’évaluation, etc. Il convient de noter également, que le projet social doit converger vers les orientations du

projet de soins et de prise en charge. Le projet social doit également permettre d’ajuster les emplois et métiers aux besoins en

identifiant les mouvements des personnels, la démographie de celui-ci par catégorie de métier, les défis technologiques, les

évolutions sociales, les projets institutionnels (politique G.P.M.C.).

Ces évolutions doivent donc nous amener à réfléchir sur la gestion des emplois et métiers. Sachant qu’un panel

d’informations existe au sein des deux E.H.P.A.D :

La question des temps partiels


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le bilan social avec des données relatives aux pyramides des âges, par catégories professionnelles mais

également certains tableaux de bord relatifs à l’absentéisme,

le plan de formation avec le recensement des besoins exprimés par les agents ou leur encadrement,

l’entretien annuel d’évaluation avec les attentes en termes de mobilité par exemple,

le suivi des départs en retraite.

et peut permettre ainsi l’anticipation des besoins suivant une cartographie des métiers nécessaires au sein des deux

établissements construite à partir du répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière. Cartographie qui devra

préciser la classification propre aux deux E.H.P.A.D ainsi que son évolution.

Le but recherché étant au travers de ces outils de disposer à temps des compétences indispensables pour le futur, de

piloter les métiers en fonction des activités développées et donc du projet de soins et de prise en charge, d’anticiper et

d’optimiser « la ressource humaine ». L’apprentissage d’un métier, l’acquisition et la maîtrise de la compétence nécessitent du

temps et plus la complexité des tâches est grande, plus le temps d’apprentissage est important. Plus la qualification est forte,

plus l’exigence d’intérêt du travail est grande. L’objectif central de ce type de gestion prévisionnelle est de savoir comment

enrichir le travail et lui donner du sens. Ces données nécessitent donc l’utilisation d’un système d’information performant pour

centraliser l’ensemble des compétences.

Dans ce cadre, un travail devra être initié sur le sujet dès 2014 avec pour but principal de mettre en œuvre les actions suivantes :

Construire une cartographie des métiers au sein des deux E.H.P.A.D à partir du répertoire des métiers,

Analyser les attentes et besoins à partir des entretiens d’évaluation, du recueil des besoins de formation,

Recenser les compétences, au recrutement, après formation, par service afin de croiser les informations entre elles,


7676

76

Formaliser les fiches de postes/fonctions, les fiches métiers afin de limiter les glissements de tâches,

Développer le tableau de bord des départs en retraite sur 5 ans en lien avec la pyramide des âges,

Repérer au plus tôt les départs autres que liés à la retraite.

De même, dans le cadre de la réforme de la F.P.T.L.V, il conviendra d’améliorer la lisibilité des interlocuteurs pour les

agents qui souhaitent construire un projet professionnel. A ce titre, le service formation se devra d’être réorganisé et

professionnalisé autour d’une personne ressource afin de mieux construire et suivre les plans de formation des deux

établissements à partir des demandes individuelles : recensement des besoins, enregistrement, classement selon le type de

formation : continue, promotionnelle, recherches des organismes de formation, etc.

3.2- Action 7 : Organiser et faciliter le développement individuel à partir de la démarche métiers et compétences

Il conviendra de finaliser sur les 2 sites, la mise en place du logiciel GESPLAN mis à disposition par l’A.N.F.H afin

d’assurer le suivi des plans de formations et des dépenses s’y afférant. Un module relatif aux fiches métiers et fiches

compétences devrait le compléter. Enfin, il convient de professionnaliser une responsable formation pour les deux

établissements.

4- FACILITER L’ACCÈS À TOUS À UN PARCOURS DE FORMATION INIDIVIDUALISÉ 4.1- Action 8 : Régénérer les souhaits de formation chez les professionnels

Par définition, tous les agents doivent avoir accès à un parcours de formation individualisé car faisant partie intégrante

du temps de travail. Les lois relatives à la F.P.T.L.V et au dialogue social, reconsidèrent la formation professionnelle des

agents hospitaliers.

La formation tout au long de la vie


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77

Selon le ministère de l’éducation nationale : « La formation tout au long de la vie est un continuum entre la formation

initiale, générale ou professionnelle, et l’ensemble des situations où s’acquièrent des compétences: actions de formation

continue, activités professionnelles, implications associatives ou bénévoles. Elle inclut les démarches d’orientation, de bilan,

d’accompagnement vers l’emploi, de formation et de validation des acquis de l’expérience. Elle instaure un passeport de

formation, un droit individuel de formation (D.I.F) : 20h par an, par agent et pour une quotité de temps de travail à temps

complet, un congé pour validation des acquis de l’expérience de 24h (V.A.E), un congé pour bilan de compétences de 24h et

un entretien annuel de formation ».

Il convient donc de mieux informer et d’impulser ces possibilités de formation au sein des plans de formation et ce,

dans le cadre des moyens financiers mobilisables. L’objectif affiché étant d’éviter l’éparpillement, le saupoudrage et de

renforcer la cohérence entre le collectif, l’individuel et l’institutionnel.

4.2- Action 9 : Eviter l’éparpillement des formations

Améliorer le recueil des besoins (élaborer fiche recueil, sensibiliser les cadres et responsables de service à ces

notions),

Définir les limites et le type d’actions couvertes par le plan de formation (Cf. règlement intérieur du C.T.E : y intégrer la

formation),

Mieux repérer les potentiels de l’établissement permettant d’organiser des formations internes,

Prévoir un temps d’examen des retours des historiques de formation en C.T.E.


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78

4.3- Action 10 : Améliorer l’impact des formations et leur évaluation

La formation doit se penser comme un ensemble, tout comme le soin. Une formation ne peut pas s’imposer sans une

réflexion en amont dans le cadre d’une démarche collective. Par ailleurs, il devient naturel et intéressant d’évaluer l’impact

des formations à court, moyen et à plus long terme.

Un premier pas a déjà été fait en matière d’évaluation : aujourd’hui les évaluations se font essentiellement à chaud en fin

de formation par le service formation. L’opinion des formateurs et des participants est recueillie. Il convient donc d’aller plus

loin avec le traitement et l’analyse de ces évaluations :

Rédaction des cahiers des charges en termes de compétences à acquérir : lien cadre supérieure de santé et

administration à renforcer,

Amélioration de l’outil d’évaluation quant à la satisfaction des stagiaires et traitement des résultats,

Mieux former les cadres et responsables aux techniques d’entretien d’évaluation.

5- DÉVELOPPER UNE APPROCHE QUALITATIVE ET PERSONNALISÉE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

5.1- Action 11 : Harmoniser et professionnaliser l’évaluation professionnelle

Le décret n°2010-1153 du 29 septembre 2010 portant application de l’article 65-1 de la loi n°68-33 du 9 janvier 1986

modifiée portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière, précise les éléments concernant

l’entretien professionnel et la reconnaissance de la valeur professionnelle.


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79

L’entretien d’évaluation annuel, maintenant commun avec l’entretien de formation, est reconnu comme un temps

important d’échange entre l’encadrement et les agents. Ce temps permet d’ajuster le travail réalisé par les agents et d’offrir la

possibilité d’obtenir une évolution de carrière. A ce titre, la loi sur la Formation Tout au Long de la Vie (F.T.L.V.) reconsidère

l’entretien annuel de formation comme un temps précis et indépendant de l’entretien annuel d’évaluation. Il conviendra donc

d’harmoniser les pratiques existantes et de mieux professionnaliser les cadres et responsables à cet exercice.

5.2- Action 12 : Faciliter l’adaptation à l’emploi, le reclassement professionnel dont celui des travailleurs handicapés

Le handicap n‘est pas exclusivement physique. Les travailleurs vieillissant peuvent requérir l’aménagement de postes

de travail pour pouvoir continuer leur exercice professionnel. Il faut donc trouver le juste équilibre pour ne pas emmener les

agents dans des projets d’adaptation ou de reclassement infaisables.

L’adaptation à l’emploi concerne donc tout le personnel. Elle peut s’adresser aux personnels en situation de handicap

psychique ou physique, en situation difficile à un moment donné dans leur carrière ainsi qu’aux personnels qui changent de

poste de travail. Dans ce cadre, des aides peuvent être proposées et mobilisées via l’A.G.E.F.I.P. Il conviendra donc de les

mobiliser si nécessaire. De même, afin de prévenir les inaptitudes et l’absentéisme, il conviendra de rechercher des solutions

d’aménagement de postes : ergonomie, achats de matériels, le tout compatible avec les moyens dont disposent les deux

E.H.P.A.D.

5.3- Action 13 : Favoriser la mobilité du personnel

Une différence de comportement relatif aux souhaits de mobilité des personnels est très souvent constatée. Les

agents jeunes dans la profession n’hésitent pas à solliciter plus souvent une mobilité que les autres.


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80

Compte tenu des évolutions récentes du secteur, du vieillissement potentiel des salariés (départs en retraite), il

conviendra de mettre en place une procédure de mobilité pour l’ensemble des catégories professionnelles du personnel.

5.4- Action 14 : Développer une politique de gestion de fin de carrière

La pyramide des âges met en évidence une population professionnelle majoritairement située au-delà de la tranche

40-45 ans. Ces agents ont généralement une expérience précieuse, tant personnelle que professionnelle à valoriser. Faire

appel à leurs connaissances, à leurs-savoirs faire est un enrichissement pour l’institution et un moyen de valorisation des

personnes. De plus, il est indispensable que les moins expérimentés puissent bénéficier de ce savoir.

Le recours au tutorat peut répondre à cette attente de transmission, mais celui-ci doit être encadré notamment le

temps de formation par le tuteur doit être considéré comme du temps de travail et donc être compensé. Une réflexion sur les

conditions du bon équilibre entre ces temps sécurisera ce procédé. De même, une formation préretraite peut permettre

d’accompagner l’agent vers sa fin d’exercice professionnel au sein de l’institution. Elle doit lui permettre d’accéder soit à des

enseignements relatifs aux modalités de mise en retraite soit à des enseignements favorisant une reconversion et/ou

occupation.

Une politique en faveur du temps partiel a été initiée mais insuffisamment. En effet, le temps partiel est également une

réponse à la fatigabilité et pénibilité de fin de carrière, en particulier consécutivement au rallongement de l’âge de départ en

retraite. Les modalités et possibilités de prise de ce temps partiel se doivent d’être amplifiées tout en s’adaptant aux

exigences de prise en charge des usagers. De bonnes conditions de travail ne peuvent que favoriser le bien vieillir au travail.


8181

81

5.5- Action 15 : Développer la motivation, l’attractivité et la fidélisation du personnel

Les nouvelles générations de travailleurs multiplient les expériences professionnelles et n’hésitent pas à changer de

secteurs et peuvent avoir plusieurs parcours professionnels. Compte tenu de ce constat, il convient d’engager, si possible,

des représentations des deux E.H.P.A.D dans des forums emplois et dans les I.F.S.I. afin de mieux faire connaître les deux

établissements, les organisations de travail, les types de prise en charge et d’attirer les futurs professionnels. L’accueil de

stagiaires en cours de formations (I.D.E., A.S. ou autres) contribue également à sensibiliser et à attirer aux métiers du secteur

médico-social, ainsi que les deux sites internet.

La motivation et l’attractivité passent également par une politique de promotion professionnelle et d’avancement de

grade notamment par une reconnaissance du travail fait et des diplômes obtenus. Les concours nécessaires à ces promotions

se doivent d’être planifiés et ce, fonction des vacances de postes. Il est aussi important que les agents aient connaissance

des règles d’arbitrage des C.A.P.L. Un règlement de fonctionnement des C.A.P.L. devra être élaboré dans ce sens.

5.6- Action 16 : Développer l’expression collective

L’expression collective passe par des réunions institutionnelles : instances, réunions de service, réunions

d’information. Ces rencontres doivent être un lieu d’échange et permettre au plus grand nombre de s’exprimer. Il semble donc

intéressant d’élaborer des projets de service et de développer des réunions de service et d’information afin de donner du sens

au travail.

Force est de constater également que certains dysfonctionnements dans les organisations de travail sont

généralement le fruit d’un défaut de communication. Une information trop fournie, mais inadaptée est aussi dommageable que

l’absence d’information.


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82

La déclinaison des organisations au sein d’organigramme fonctionnel d’une part et d’organigramme hiérarchique

d’autre part est incontournable. Cette déclinaison devra être actualisée, affichée et diffusée au sein des deux établissements.

De même, dans le cadre d’une expression collective, la mise en place d’un comité de rédaction commun aux deux

structures, composé de volontaires est placé sous la responsabilité du directeur de la publication, le directeur, permettra de

mieux étoffer le journal interne existant.

Si le développement de l’expression collective est indispensable, l’accès aux informations individuelles reste

nécessaire. Dans ce cadre, la mise à disposition d’une adresse mail pour tous les agents, via le système d’information ne peut

que faciliter la communication, notamment pour l’envoi de convocation, de compte rendu de réunion, ou tout simplement

d’échanges. Parallèlement à ces modes d’expression, la formation et l’information syndicale doit être facilitée pour ceux qui

souhaitent participer à ce type d’action.

6- MODERNISER LES RELATIONS SOCIALES ET LA COMMUNICATION

6.1- Action 17 : Améliorer l’information sur les droits et les devoirs du personnel

Qu’il s’agisse de l’usager accueilli au sein des deux E.H.P.A.D ou du professionnel, qu’il soit de la filière médicale,

paramédicale, technique, administrative, chacun a droit au respect de sa personne. Toutes les actions développées dans ce

projet social n’auront de pertinence que si elles se mettent en œuvre dans le respect d’autrui, de ses forces de ses faiblesses

et plus généralement de ses différences.


8383

83

Encadré par le statut de la Fonction Publique au sens large, par le statut de la Fonction Publique Hospitalière ou par le

Code du Travail pour certaines dispositions, le professionnel est protégé par une série de précautions et de droits inscrits

dans la loi. La rédaction d’un règlement intérieur à l’usage des professionnels et son actualisation est la première mesure

protectrice de l’agent.

Le livret d’accueil de tout nouvel agent doit impérativement aborder ces notions de droits, de devoirs d’un point de vue

statutaire mais également en matière d’hygiène et de sécurité et plus globalement en matière d’exécution du travail.

Par ailleurs, la direction doit veiller à informer régulièrement les personnels sur les changements réglementaires qui

concernent la carrière des agents de la Fonction Publique Hospitalière. De même, la mise en place de réunions d’information

sur « les droits et devoirs des salariés » permettraient également aux agents qui le souhaitent d’obtenir une information plus

éclairée sur leurs droits et devoirs.

Vouloir protéger les agents par la connaissance de leurs droits doit obligatoirement s’accompagner par l’appropriation

des devoirs qui l’engagent parallèlement. Outre les devoirs qui concernent la réalisation de son travail, il est tenu au secret

professionnel et dispose d’un devoir de réserve. Ces deux points contribuent à lutter pus efficacement contre les méfaits de la

rumeur.

6.2- Action 18 : Mettre en place un système d’évaluation de la satisfaction du personnel

L’évaluation de la satisfaction du personnel peut aborder différents points , comme la satisfaction de l’emploi occupé,

du poste occupé, des organisations de travail, des conditions de travail, de l’accès à la formation, à la mobilité, des modalités

de prise en charge des usagers, des moyens alloués à l’unité de travail, de la qualité du matériel professionnel utilisé, etc.


8484

84

Dans ce cadre, il conviendra d’élaborer en lien avec les membres du C.H.S.C.T, un questionnaire de satisfaction en

direction du personnel suivant une périodicité à déterminer.

6.3- Action 19 : Améliorer le fonctionnement des instances

Toutes les instances se doivent de disposer d’un règlement intérieur, qu’il faut régulièrement actualiser.

En conclusion de ce projet de gestion des ressources humaines, d’amélioration des conditions de vie au

travail et de communication, il convient de souligner que son appropriation, gage de réussite, est indispensable à sa mise

en œuvre. Elle passe par l’impulsion donnée par le chef d’établissement et l’équipe de direction, l’implication de l’encadrement

et des instances représentatives et de l’implication des agents. Cette appropriation est « la résultante d’une implication forte

autour d’une philosophie commune, porteuse d’idées et d’actions susceptibles de répondre à des besoins identifiés et de leur

donner satisfaction ». Un plan de communication interne rappelant les objectifs de ce projet participera fortement à son

appropriation.

Enfin, pour que ce projet de gestion des ressources humaines réponde à ses attentes, son ambition doit être maîtrisée

et maîtrisable. Dans les cinq années qui viennent, il est impératif de mettre en œuvre les actions décrites ici, de les évaluer et

d’ajuster les besoins dans certains cas. Le projet gestion des ressources humaines n’est pas un catalogue d’actions décidées

à un temps donné et donc figé, il doit évoluer, s’adapter aux évolutions structurelles, conjoncturelles des deux établissements

dans leurs obligations et nécessités dictées par une seule préoccupation : la qualité des soins dispensés à ceux que nous

accueillons quotidiennement et à leurs proches.

« La confiance est à

toutes relations

humaines ce que les

fondations sont à toutes

constructions humaines.

» Daniel DESBIENS,

écrivain Québécois).


8585

85

IV- LE PROJET MANAGERIAL ET DE GESTION

1- INTRODUCTION Le projet managérial et de gestion que les 2 E.H.P.A.D entendent promouvoir sur la période 2O14 – 2018 repose sur 2

éléments non dissociables, à savoir : la cohésion interne et la responsabilité des acteurs. En effet, le service public sous-tend

des obligations de continuité de service, d’égalité et d’adaptation.

A ce titre, ce projet se décline autour de quatre axes majeurs, avec une déclinaison en plans d’action :

la qualité,

le contrôle de gestion,

le projet logistique,

l’efficience des prestations.

2- LA QUALITÉ DECLINÉE DANS LE PROJET MANAGÉRIAL ET DE GESTION La qualité est prise en compte dans ce projet à trois niveaux :

du management : concerne le développement du concept de « notion de service public et de culture d’établissement

commune »,

des données : il s’agit de bien s’assurer de la fiabilité et de l’exhaustivité des données du système d’information

servant de base à la prise de décision (activité, ressources, finances, ressources humaines, etc.),

des procédures et des circuits : cet objectif passe par une organisation fiable et simple.

Les axes majeurs du

projet managérial et de

gestion

Un projet placé sous le

sceau de la cohésion

interne et de la

responsabilité des acteurs

Qualité et projet

managérial


8686

86

3- LE CONTRÔLE DE GESTION L’analyse médico-économique (comptabilité analytique, tableaux de bord et indicateurs) participe à l’organisation du

contrôle de gestion et à la structuration du projet de pilotage. Sa nécessité se doit d’être impulsée, expliquée et son

appropriation à tous les niveaux de l’organisation facilitée.

A cette fin, il ne peut que favoriser la communication avec l’ensemble des acteurs institutionnels. Les attendus

poursuivis sont au nombre de cinq :

développer le pilotage de l’activité et des finances et garantir l’équilibre budgétaire : ressources/dépenses,

exploiter les données issues de la comptabilité analytique, permettant ainsi aux deux établissements de mieux

connaître et maîtriser les coûts par prise en charge et prestations, avec possibilité de comparaison avec d’autres

établissements similaires,

analyser les écarts par rapport aux objectifs, de se comparer et de prendre des décisions éclairées,

garantir l’efficience des moyens alloués et l’optimisation de l’activité,

Objectif 1 : Fédérer par centre de responsabilité une organisation interne unique pour les 2 entités dans le

domaine des ressources humaines, des services économiques / logistiques / informatique et

comptabilité/finances,

Objectif 2 : Procédure de recueil des informations à formaliser et à valider

Mise en place de nouveaux

outils de gestion

Une gestion globale et structurée

des 2 établissements pour assurer

une qualité optimale


8787

87

préparer les deux établissements à la future réforme comptable et financière (Etat Prévisionnel des Dépenses et des

Recettes : E.P.R.D).

Cette réforme imposera de corréler finement l’activité des établissements avec les recettes générées et les dépenses

constatées. Les travaux à mener impactent directement le système d’information, notamment avec une accélération de la

dématérialisation des échanges et données.

4- LE PROJET LOGISTIQUE

Les services logistiques sont confrontés à une adaptation et une recherche permanente de la réponse optimale aux

besoins compte tenu des demandes des usagers et des évènements, des évolutions technologiques, des contraintes de

l’environnement, des normes et qualité de service attendues et des moyens et coûts des prestations.

Les réponses recherchées nécessitent très souvent une grande anticipation, des investissements, parfois importants,

des équipes qualifiées et des organisations adaptées. Dans le projet d’établissement 2014-2018, le projet logistique fait

apparaître deux axes d’amélioration et de développement :

continuité dans la modernisation des structures existantes (Cf. partie Plans Directeurs),

Objectif 3 : Terminer la mise en place du process des dépenses engagées,

Objectif 4 : Mettre en place des tableaux de bord, des indicateurs de suivis et la comptabilité analytique

Moderniser et pérenniser

les services existants


8888

88

accélération de la dématérialisation des documents et procédures d’une part, et finalisation de l’informatisation des

fonctions logistiques d’autre part.

La dématérialisation connaît un développement important dans les communications, les échanges et les dossiers,

sous forme numérique. L’informatisation concerne prioritairement les grands services prestataires, la restauration, la

blanchisserie et la maintenance des équipements et installations (Cf. partie Système d’Information).

5- L’EFFICIENCE DES PRESTATIONS

Deux axes prioritaires sont retenus et pris en compte dans le plan directeur : les archives et les déchets.

5.1- Les archives

Elles reprennent une obligation réglementaire pour les 2 établissements et des difficultés apparaissent dans leur suivi

qu’elles soient médicales ou administratives et ce, en distinguant bien les archives actives" dites de proximité et les archives

"non actives" de manière centralisée.

Objectif 5 : Intégrer dans toute opération de construction ou de modernisation architecturale, les aspects

sécuritaires et environnementaux,

Objectif 6 : Concrétiser la mutualisation des moyens humains et matériels des services techniques dans

le cadre du G.C.S.M.S,

Objectif 7 : Poursuivre l’informatisation des services prestataires : cuisine, blanchisserie et services

techniques (G.M.A.O)


8989

89

5.2- Les déchets

Dans le respect de la réglementation et de son plan développement durable, l'établissement a déjà mis en place des

circuits spécifiques pour l'enlèvement, le recyclage ou valorisation de certains déchets : les huiles de cuisson, le verre, le

plastique, les cartons, les cartouches d’encre, les médicaments, les déchets végétaux, etc. Toutefois, si ces circuits

fonctionnent, la collecte sélective des déchets ménagers dans l’ensemble des services reste non formalisée et parfois

incomplète.

Objectif 8 : Engager une étude des besoins prenant en compte les contraintes de sécurité, les données

réglementaires de conservation et les nécessités d’accès en cas de besoins.

Objectif 9 : Pérenniser les circuits de collecte existants,

Objectif 10 : Mettre en place une collecte sélective des déchets ménagers

Mettre en place une collecte

sélective des déchets


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90

V- LE PROJET QUALITE/GESTION DES RISQUES/DEMARCHE ENVIRONNEMENTALE

1- INTRODUCTION

Ces dernières années, les réformes13 se sont succédées afin de structurer les établissements du secteur personnes

âgées sur ces finalités. Après avoir été tournées vers des modalités de contrôle interne : auto-évaluation, elles visent

maintenant à donner plus de relief à l’évaluation des pratiques et prises en charge avec la certification et l’évaluation externe.

Conséquence directe pour les établissements sanitaires et sociaux : une obligation de moderniser leur management et de

faire évaluer leurs organisations et pratiques professionnelles.

Dans ce contexte, la Direction des deux établissements soucieuse de répondre aux obligations réglementaires qui

s’imposent ainsi, mais aussi convaincu que l’avenir des deux structures dépend de sa réactivité et de son dynamisme face à

ces évolutions, a souhaité impulser une forte dynamique de développement de la qualité et de la maîtrise des risques. Cette

volonté affichée se doit désormais d’être intégrée dans le projet d’établissement, dans le dispositif de management et d’être

coordonnée dans sa mise en œuvre.

2- POURQUOI UN PROJET QUALITÉ EN E.H.P.A.D ?

Introduites dans le paysage médico-social français par l’arrêté du 26 avril 1999, les démarches d’amélioration continue

de la qualité font aujourd’hui partie des orientations politiques et stratégiques des E.H.P.A.D.

13

Aux multiples réformes : Ordonnance n° 96.346 du 24 avril 1996 portant réforme de l’hospitalisation publique et privée, Arrêté du 26 avril 1999 fixant le contenu du cahier des charges de la Convention Pluriannuelle modifié par l’arrêté du 13 août 2004, Loi n° 2002-2 du 02 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale


9191

91

Cette avancée tient compte de deux principales évolutions qui caractérisent le médico-social depuis le début des

années 90 : d’une part, la maîtrise des dépenses qui impose de veiller à ce que les efforts budgétaires n’aient pas de

conséquences préjudiciables sur la qualité des prestations ; d’autre part, le changement des mentalités des usagers vis à vis

des pratiques médico-soignantes, à savoir :

Renforcement des exigences des clients vis-à-vis de la qualité attendue quant aux services proposés par un

E.H.P.A.D,

« Démystification » de la médecine, l’usager objet devenant sujet et acteur de sa prise en charge.

2.1- La nécessité de définir une stratégie de mise en œuvre

L’organisation générale de la démarche est structurée selon la logique de la « Roue de Deming » ou cycle PDCA

(Plan, Do, Check, Act) traduit ici par (Prévoir, Mettre en œuvre, Mesurer et contrôler, Réagir et améliorer). Cette démarche de

progrès se base sur l’un des grands principes de management, à savoir : l’engagement d’une politique et la mise en place

d’un système auto-améliorant pour déployer cette politique s’appuyant sur des référentiels validés par l’A.N.E.S.M.

Act Plan

Check Do

DO

Amélioration

continue

1. Définition d’une politique et

planification des objectifs associés

2. Mise en œuvre des dispositions

présentées dans le plan

3. Vérification et évaluation des

résultats et des progrès obtenus

4. Revue pour améliorer

constamment le système

P

D

C

A

Une stratégie processus

bien définie


9292

92

Au demeurant, il convient d’appliquer cette logique au cycle de satisfaction de l’usager devenu client. Le tableau ci-

après en pose le principe de mise en œuvre.

2.2- Le champ investi par la démarche

CHE QUALITE

L’auto-évaluation réalisée dans le cadre des conventions tripartites, étape essentielle vers l’évaluation externe et le

management de la performance et de la qualité, a permis à l’ensemble des professionnels des deux établissements de

réaliser un diagnostic qualité qui doit leur permettre de définir puis, de mettre en œuvre une politique d’amélioration continue

de la qualité.

Représentation systémique de l’approche

processus

Le champ investi


9393

93

Son champ d’application s’étend à l’ensemble des activités des deux établissements qui participent directement ou

indirectement à la prise en charge des personnes accueillies. Il convient toutefois de rappeler que la convention tripartite n’est

pas un label de qualité qui atteste une prise en charge satisfaisante pour les usagers14. Elle est la reconnaissance du fait que

l’établissement est bien entré dans une démarche continue d’amélioration de la qualité des soins et des aides apportées aux

résidents.

Cette démarche couvre l’ensemble des activités de l’établissement déclinées en processus et vise :

en premier lieu, la satisfaction de l’usager par la prévention des non-conformités ou risques à tous les stades de sa

prise en charge,

en second lieu, la satisfaction de l’ensemble des acteurs institutionnels :

- internes : personnels, bénévoles,

- externes : médecins libéraux, professionnels paramédicaux, organismes payeurs, autorités de tutelle, services

vétérinaires

3- LA DEMARCHE INITIÉE AU SEIN DES 2 ÉTABLISSEMENTS

A ce jour, il n’existe pas au sein des 2 structures de projet Qualité/Gestion des Risques/Démarche Environnementale à

proprement dit, si ce n’est :

un engagement contractualisé de la Direction d’entrer dans la démarche,

la mise en place d’un Comité de Pilotage (COPIL) commun aux 2 établissements,

14 Extrait de l’Instruction DGAS n° 2003-20 du 13.01.2003 (B.O n° 2003-7)

Une démarche déjà bien

engagée


9494

94

la nomination d’une référente qualité/gestion des risques/démarche environnementale pour les 2 établissements,

l’existence d’une gestion documentaire informatisée.

La volonté unanimement partagée au sein des 2 EHPAD et par tous les professionnels qui y travaillent est d’offrir des

prestations de qualité aux usagers, dans le respect de la personne et de ses besoins et en limitant au mieux les risques. Pour

cela, elle doit s’appuyer sur une volonté permanente afin :

de privilégier le sens de la prise en charge et du soin et l’amélioration des organisations afin de les intégrer dans la

mise en œuvre des mesures réglementaires,

de garantir à chaque usager un projet de vie individualisé et une trajectoire de soins individualisés et accessible,

de veiller au respect des droits des usagers accueillis,

de veiller à la coordination des professionnels, tout en respectant les rôles et missions de chacun, et ce dans la

recherche de l’efficience.

De cette volonté, le projet qualité/gestion des risques/démarche environnementale est articulé autour de deux parties

distinctes :

L’organisation générale de la qualité/gestion des risques/démarche environnementale au sein des deux

établissements et les moyens à mobiliser afin de motiver et d’intégrer les professionnels dans cette démarche et d’en

assurer la diffusion au plus près de l’usager,

Les moyens à mobiliser dans la double perspective de répondre à nos obligations réglementaires : évaluation interne

et externe tout en favorisant les démarches appropriées à la spécificité de notre champ d’activité.


9595

95

4- UNE ORGANISATION STRUCTURÉE AU SERVICE DES PROFESSIONNELS

D’une façon générale, la démarche qualité/gestion des risques/démarche environnementale est perçue comme une

démarche contraignante, sans rapport immédiat avec la pratique professionnelle. Les apports que celle-ci peut avoir, en terme

d’amélioration des pratiques et donc du service rendu à l’usager, ne sont pas toujours bien identifiées et perceptibles.

D’autre part, la méthodologie employée, bien que de mieux en mieux diffusée, suscite parfois des freins dans

l’utilisation, étant appréhendée comme complexe et inutile. De même, il convient de différencier la dynamique qualité de

l’établissement des obligations que sont les cycles de certification, qui doivent venir acter un niveau de qualité atteint de

manière volontaire et non contraint.

Objectif 1 : Apporter plus de lisibilité au dispositif qualité/gestion des risques/démarche

environnementale : organigramme et information,

Objectif 2 : Mieux accompagner les professionnels dans la conduite et le déploiement de la

démarche au sein des services : formation,

Objectif 3 : Evaluer l’efficacité des actions mises en place de manière à réajuster en fonction des

objectifs définis

Les objectifs retenus dans

le cadre de ce projet

d’établissement


9696

96

4.1- Action 1 : Pour une mise en œuvre efficiente

4.1.1- Le Comité de Pilotage (COPIL) Fonctionnel, commun aux 2 établissements, placé sous la responsabilité du directeur et composé du médecin

coordonnateur, du cadre supérieur de santé, de l’I.D.E coordinatrice, de l’A.A.H, de membres du personnel, de représentants

des organisations syndicales, de membres des instances (C.A, C.V.S, C.T.E et C.H.S.C.T) et des bénévoles.

Ce COPIL est le maître d’œuvre du processus. Il s’appuie sur les évaluations internes et externes et met éventuellement

en place différents groupes projets. Il est notamment en charge :

De définir et mettre en œuvre la politique qualité : programme global

Un COPIL commun installé

en 2013


9797

97

De définir et planifier les objectifs qualité associés ainsi que d’en assurer le suivi

D’organiser la communication sur la démarche

De piloter le système de management de la qualité et d’en assurer le suivi

4.1.2- Le comité opérationnel de la qualité Est en charge de déployer l’information qualité auprès de l’ensemble du personnel et de rendre compte de certains

objectifs qualité auprès du comité de pilotage. Composé des différents métiers et secteurs de l'établissement, il est réuni à la

demande du comité de pilotage.

4.1.3- Le responsable qualité Est en charge de la gestion quotidienne de la qualité et doit fournir les ressources méthodologiques nécessaires au

bon déroulement de la démarche. Ce poste s’avère indispensable car la mise en place d’une démarche qualité génère ses

propres besoins (méthodologie et outils qualité, préparation et restitution des travaux des groupes de travail, suivi des

indicateurs de satisfaction de résultat et de processus gestion de la documentation qualité (procédures, formulaires,

enregistrements….).

4.1.4- Une communication indispensable autour du projet Assurée par le comité opérationnel de la qualité sous la responsabilité du Directeur. De son efficacité dépend la

pérennité de la politique qualité. Elle doit permettre de mettre en cohérence, de donner du sens aux actions menées et de

valoriser les réussites.


9898

98

Elle nécessite une compétence de « savoir-faire savoir, qui recouvre des capacités stratégiques de communication, du

sens politique, de la stratégie d’influence 15».

Cette communication devra être réalisée grâce :

à la production régulière de notes diffusées dans l’ensemble de l’établissement. Elles ont pour objet de rendre compte

de l’état d’avancement des différents travaux en cours,

à l’organisation de réunions d’information à l’attention de tous les personnels afin de faire le point sur l’état

d’avancement des différentes phases. Ce sera l’occasion d’échanges entre la direction et les personnels autour de la

démarche,

à la création d’une lettre qualité à destination des personnels, des instances et des usagers. Elle permettra d’assurer

le lien avec l’ensemble des acteurs internes et externes et, de diffuser les conclusions des différentes évaluations.

L’ensemble de ce dispositif doit contribuer à souligner la place importante réservée à la quête permanente de qualité

au sein de l’établissement.

4.2- Action 2 : A des fins d’un meilleur accompagnement des professionnels

L’incitation de la Direction à s’engager dans cette démarche repose, par principe, sur l’accessibilité des outils et

méthodes pour le faire. La mobilisation des acteurs ne sera efficace que si les deux établissements peuvent mettre en place

une organisation facilitatrice, notamment dans la formalisation des démarches engagées.

15

AUBERT.N, Diriger et motiver, art pratique du management, Edition d’Organisation, 2002, 355 pages, p.87


9999

99

Cela sous-entend de continuer dans :

la mise en œuvre d’un accès direct et faciliter pour tous les professionnels au logiciel Blue-Médi à partir du progiciel

métier ARCADIS,

l’accompagnement des professionnels : formation à l’utilisation de cet outil, véritable plateforme informatique

dématérialisée (gestion documentaire, veille réglementaire, gestion de projets, outils de déclaration d’évènements

indésirables, agendas partagés…etc.),

Valider et valoriser les programmes d’E.P.P. réalisés en interne par les médecins et/ou les équipes.

4.3- Action 3 : Et d’une meilleure évaluation

L’évaluation est une étape cruciale de tout projet et de toute démarche qualité. Elle permet de mesurer les impacts des

actions réalisées sur l’objectif poursuivi, à savoir l’amélioration de la qualité de nos prestations. Ainsi, l’évaluation met en

évidence la pertinence des actions enclenchées. Cette dernière devra intégrer les éléments de cadrage suivants :

Elaborer un calendrier d’évaluation des actions engagées,

Développer et promouvoir les indicateurs qualité et enquêtes de satisfaction,

Communiquer les résultats obtenus.

Après avoir défini en première partie la gouvernance de la qualité/gestion des risques/démarche environnementale en

rappelant la politique, les procédures et les acteurs qui produisent les décisions et l’évaluation propres au système, dans le

respect des principes de transparence, de responsabilité et de juste emploi des ressources, la deuxième partie développe les

moyens à mobiliser dans la double perspective de répondre à nos obligations réglementaires : évaluation interne et externe

tout en favorisant les démarches appropriées à la spécificité de notre champ d’activité.


100100

100

Ces moyens d’articulent autour de 3 grands axes pour les 5 années à venir, à savoir :

Maitrise et sécurisation de la prise en charge de l’usager,

Harmonisation des pratiques dans cette prise en charge,

Gestion des risques.

4.4- Action 4 : Maîtriser et sécuriser la prise en charge de l’usager

Cet axe de travail revêt plusieurs aspects, à savoir :

Poursuivre les efforts en direction de la sécurité des biens et personnes : formation des personnels à la sécurité

incendie avec suivi nominatif, assurer les maintenances et leur traçabilité (registre sécurité incendie, carnet sanitaire :

légionnelles), maintenir à niveau la sécurisation des services par l’apport de nouvelles technologies, réduire au mieux

le risque accident, continuer d’améliorer l’accessibilité au sein des établissements (Cf. Plan directeur)

4.5- Action 5 : Harmoniser les pratiques dans cette prise en charge

Dossier de l’usager (médical et soins) : mettre en place un indicateur de tenue du dossier

Urgences vitales : Convention avec le centre 15 à évaluer et éventuellement actualiser,

Formation aux gestes de premiers secours et urgences pour tout le personnel de nuit et IDE,

Désigner une IDE référente sur le sujet avec suivi du chariot d’urgences.


101101

101

La prise en charge médicamenteuse dans son ensemble On peut constater une faible déclaration des erreurs

médicamenteuses et à fortiori leur analyse ne met pas en lumière de graves dysfonctionnements.

Circuit du médicament : Harmoniser les pratiques de prescription (pharmacienne, MCOR et C.C.G)

Revoir le circuit de dispensation jusqu’à l’administration,

Formaliser et mettre en place un livret thérapeutique commun aux 2 établissements,

Désigner une I.D.E référente pharmacie.

Douleur : Mettre en place une politique d’évaluation de la douleur induisant la nécessité de réajustement du dispositif,

de l’organisation, des outils, de l’information des professionnels et des usagers mis en place à ce jour,

Continuer la formation de l’ensemble des professionnels avec l’équipe mobile de soins palliatifs/fin de vie,

Développer la politique d'évaluation de la douleur : programme, formation/information, action, pratique professionnelle,

Repérer les populations à risque et apporter des réponses adaptées,

Définir la douleur liée aux soins : douleurs liées aux soins dentaires, douleurs et soins d'escarre,

Favoriser l’éducation de l’usager,

Informer l’usager et évaluer sa satisfaction : livret d'accueil, plaquette, affiche, enquête et/ou questionnaire.

Dénutrition : Renforcer la traçabilité du poids et le calcul de l’I.M.C,

Augmenter l’activité physique et diminuer la sédentarité à tous les âges,

Améliorer les pratiques alimentaires et les apports nutritionnels, notamment chez les populations à risque en lien avec

le service restauration (augmenter la consommation de fruits et légumes, réduire la consommation de sel, augmenter

les apports en calcium dans les groupes à risques,

Développer et poursuivre les actions d’éducation à la santé du service diététique).


102102

102

5- LA GESTION DES RISQUES

D’une façon générale, la démarche de gestion des risques comprend plusieurs étapes : l’identification des risques,

l’analyse des risques, la hiérarchie des risques, l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’actions, le suivi et l’évaluation

L’état des lieux de la démarche qualité/gestion des risques déjà mise en place au sein des 2 établissements a permis

d’identifier les axes de travail, à savoir :

L’identification des risques se réalise grâce à plusieurs approches complémentaires.

Une identification a priori ou approche proactive : cette démarche utilise des méthodes spécifiques. Bon nombre

sont communes à la démarche qualité et à la gestion des risques. Elles reposent en grande partie sur l’analyse

fonctionnelle des processus.

Objectif 4 : Poursuivre la rédaction et la diffusion des protocoles afin d’améliorer et d’harmoniser les

pratiques professionnelles,

Objectif 5 : Inciter les professionnels à déclarer systématiquement tous les évènements indésirables :

renforcement des actions d’information et de formation à l’utilisation de l’outil de déclaration informatisé,

Objectif 6 : Se préparer à l’évaluation externe.

Définition

Les méthodes

d’identification des risques


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103

Les méthodes d’identification des risques a priori sont indispensables pour anticiper sur les risques de forte gravité qui

sont par nature exceptionnels. Parmi les méthodes utilisées pour l'identification et l'analyse des risques dans les secteurs

d'activité à risques, on peut noter :

Analyse des modes de défaillances et de leurs effets (A.M.D.E.),

Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (A.M.D.E.C.),

Analyse préliminaire des dangers (A.P.D.),

Analyse prévisionnelle des risques (A.P.R.),

Méthode de l’arbre des causes,

Méthode de l’arbre des conséquences,

Méthode du diagramme causes-conséquences.

Une identification des risques à posteriori ou approche réactive : il s’agit de prendre en compte des événements

(incidents, accidents) qui témoignent de l’existence de risques. Ils sont donc une opportunité pour l'organisation de

réduire un risque avant qu'un accident ne survienne. Le recueil et l’analyse de ces événements indésirables

présentent deux intérêts majeurs :

déterminer les défaillances qui, restant isolées, n’auraient pas de conséquences graves mais qui, associées, peuvent

conduire à un accident. Cette connaissance permet de prévenir l’accident en évitant le plus possible les défaillances

par la mise en place de procédures, par la formation des acteurs concernés, par l’instauration de système de détection

de ces événements,

mieux connaître le fonctionnement réel du système et savoir ce qui se passe vraiment.


104104

104

Ainsi, la connaissance des mécanismes d’adaptation mis en place par les acteurs au quotidien permettra d’adapter les

mesures de sécurité au fonctionnement réel et non à un fonctionnement théorique plus ou moins modifié par les pratiques.

Savoir comment fonctionne le système au jour le jour est une étape importante sur la voie de la sécurisation de ce

système. Plusieurs méthodes d'identification des risques a posteriori sont possibles :

le signalement d'événements indésirables. On peut choisir de prévoir le signalement de tous les événements

indésirables, des événements en fonction de certains critères (gravité, etc.), d’une liste d’événements prédéterminés

(événements sentinelles),

les enquêtes, par exemple : enquête sur le dossier de l’usager,

les informations disponibles dans l’ensemble de la vie de l’établissement, par exemple : risques identifiés par les

professionnels et communiqués à l'encadrement, risques identifiés par les différentes instances (C.H.S.C.T, médecine

du travail), et retranscrits dans le document unique des risques professionnels, réclamations et plaintes exprimées par

les usagers ou leurs familles, risques identifiés par la démarche qualité ou l'accréditation, audits organisationnels.

6- LES VIGILANCES SANITAIRES

Les vigilances sanitaires constituent une base indispensable du dispositif de sécurité sanitaire. Elles permettent de

recueillir et d’évaluer le signalement des risques d’incidents ou d’effets indésirables, résultant de l’utilisation des produits de

santé après leur mise sur le marché en vue d’en prévenir l’apparition.

L’identification et le recueil des risques d’incidents ou d’effets indésirables constituent une étape essentielle qui

s’appuie sur la notification spontanée des personnes directement en charge de la prescription, de la délivrance ou de

l’administration des produits de santé.


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105

Les informations recueillies sont centralisées par le correspondant local et/ou régional, puis transmises aux réseaux de

vigilances qui les évaluent dans le but de garantir la sécurité et l’efficacité de ces produits et améliorer in fine la sécurité.

Ces dernières années ont vu se multiplier les réseaux de vigilances pour lesquels ces signalements devaient intervenir

et les structures spécialisées adaptées à l’évaluation de chaque type de risques, à savoir : la pharmacovigilance

(médicaments), la matériovigilance (dispositifs médicaux stériles et non stériles) et l’infectiovigilance (épidémies). Dans le

cadre de notre politique qualité/gestion des risques, les activités de vigilance se doivent d’être :

En conclusion, l'ensemble de ces informations est à utiliser dans la perspective d'un apprentissage organisationnel. Le

recueil, l'analyse des informations recueillies par les acteurs de l'institution sont des opportunités pour renforcer les liens de

confiance entre les personnes, valoriser leurs connaissances, leurs pratiques et mieux connaître le système.

7- LA GESTION DE CRISE

Le principe de précaution d’une part, la recherche d’une responsabilité collective ou politique d’autre part et les

événements à caractère catastrophique ont montré l’impérieuse nécessité d’essayer de prévoir, dans des plans d’organisation

et de réaction appropriés, les événements, probables ou inopinés, naturels ou non, qui pourraient entraîner un afflux de

victimes régulées ou non, une désorganisation sociale, institutionnelle et la mobilisation de ressources.

Objectif 7 : Regroupées dans une procédure de déclaration unique, via la fiche d’évènements indésirables

dans l’objectif d’informer les professionnels de santé sur l’organisation, la réglementation en matière de

vigilance et de faciliter la déclaration d'incident.


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106

Dans ce cadre, les 2 établissements ont élaboré leurs plans Bleu/Risques sanitaires et météorologiques ainsi que

leurs plans Pandémie grippale. Une mise en situation de crise est à prévoir afin de vérifier la réactivité de l’installation de la

cellule de crise ainsi que le rôle et missions des acteurs concernés. De même, une surveillance régulière du système de crise

devra être effective, afin de :

La prise en compte d’une démarche environnementale dans le management stratégique de l’établissement

La France a intégré en 2005 dans le préambule de sa Constitution, les droits et devoirs définis dans la Charte de

l’Environnement. Elle s’est ainsi engagée résolument dans la stratégie européenne de développement durable (S.E.D.D.).

Depuis 2007, l’organisation du « Grenelle de l’environnement », témoigne du renouvellement de l’engagement des pouvoirs

publics sur cette question. Les décideurs médico-sociaux se doivent, avec responsabilité, de montrer l’exemple dans la mise

en place d’une stratégie environnementale.

8- CONCEPT DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

Le développement durable repose sur 3 piliers : social, économique, écologique. Dans son approche très générale, le

développement durable comporte trois dimensions : la protection de l’environnement, le développement économique

(«Maintenir la croissance») et le progrès social («Satisfaire les besoins humains dans un souci d’équité»).

Objectif 8 : Mettre à jour les plans Bleu/Risques sanitaires et météorologiques et Pandémie grippale en fonction des

évolutions règlementaires et des mouvements des personnels,

Objectif 9 : Assurer une information aux nouveaux professionnels,

Objectif 10 : Tester tous les deux ans l’installation de la cellule et les connaissances des procédures par les acteurs clés.

Le plan bleu/risques

sanitaires et

météorologiques

La pertinence d’une démarche

environnementale


107107

107

Il appelle donc à une prise de conscience individuelle et collective des enjeux qui en découlent.

Par ailleurs, l’A.N.E.S.M invite les établissements à promouvoir le développement durable dans leur stratégie et dans

leur management. Elle souligne également la transversalité de cette démarche d’intégration du développement durable. Les

deux E.H.P.A.D se doivent, au travers de ce projet d’établissement pour les cinq années à venir, d’intégrer cette dimension

quotidiennement et systématiquement dans leurs décisions, leurs études et contrats.

Dans le cadre, des actions en faveur des économies d’énergies et de réduction des émissions de gaz à effet de serre,

des solutions se doivent d’être recherchées, tout en intégrant la notion de pérennité des équipements et des installations.

L’atteinte de cet objectif passe immanquablement par :

le tri sélectif des déchets,

la recherche d’économies d’énergie afin de réduire les émissions de gaz à effet de serre : chauffage, éclairage, eau,

transports, etc. avec indicateurs de suivi des consommations,

l’introduction de critères liés à la démarche environnementale dans les cahiers des charges des appels d’offres pour

les achats.

Objectif 11 : Réaliser un bilan énergétique en amont sur les 2 structures afin de fixer et hiérarchiser les

orientations à mettre en place au cours de ce projet d’établissement.


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108

VI- LE SCHEMA DIRECTEUR DU SYSTEME D’INFORMATION

1- LA NOTION DE SYSTEME D’INFORMATION

Le système d’information, véritable miroir de l’organisation d’un établissement16, est un système constitué par les

différents éléments de collecte et de traitement de l’information. Il vise à apporter une plus-value à un établissement.

La définition retenue s’inspire de celle donnée par la Direction Générale de l’Organisation des Soins (D.G.O.S) pour

celle du système d’information hospitalier, à savoir : « le système d’information de l’hôpital peut être défini comme l’ensemble

des informations, de leurs règles de circulation et de traitement nécessaires à son fonctionnement quotidien, à ses modes de

gestion et d’évaluation ainsi qu’à son processus de décision stratégique17 ». Le système d’information devient alors un outil

incontournable pour la gestion administrative et médicale dans les établissements sanitaires et sociaux. Sa raison d’être est

l’accès, au bon moment, à la bonne information pour prendre la bonne décision.

16

BALANTZIAN G. Les systèmes d’information : art et pratiques. Paris : Editions d’Organisation, 2002. 478 Pages. 17

Circulaire n° 275 du 06 janvier 1989 relative à l’informatisation des hôpitaux publics.

Données Informations Décisions

Actions

Système d’information Système de décisions

Système d’information et système de décisions


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109

Son architecture met en évidence trois sous-systèmes :

un système organisationnel pour mettre en interaction le management (hommes, métiers) et l’organisation (processus,

procédures),

un système applicatif (bureautique, N.T.I.C, communication…) pour apporter des réponses,

enfin, un système informatique (réseaux, serveurs, stations informatiques…) pour caractériser les infrastructures

techniques.

Demande

organisationnelle

Système organisationnel

Métiers

Management

Processus

Procédures

Structures

N.T.I.C

Système applicatif

Applications

de gestion Applications

bureautiques

Réponse

Système applicatif

Réseaux Serveurs Autres

technologies

Architecture du système d’information

Offre technologique

Système informatique

http://62.210.190.135/idf/images/visu1.jpg


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110

2- L’INTERDÉPENDANCE ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET ORGANISATION INSTITUTIONNELLE

Le présent schéma directeur du système d’information a pour objectif d’amener le système d’information commun aux

2 établissements à un palier de maturité suffisant pour améliorer significativement la qualité des soins et de la prise en

charge, sur un socle assurant la sécurité des données. Il se doit également de répondre aux orientations des différents projets

et contribuer ainsi à une meilleure cohérence et articulation de l’ensemble du projet d’établissement.

A ce titre, ce projet se décline autour de trois axes majeurs :

mieux prendre en charge : le dossier de l’usager sera au cœur du système avec une volonté de mieux assister les

professionnels de santé dans la prise en charge des usagers (validation en temps réel des actes et soins, des

déclarations de chutes et évènements indésirables),

mieux communiquer et gérer : le système d’information devra assister davantage les professionnels dans la

planification des tâches et dans l’utilisation d’outils collaboratifs (messagerie, agendas partagés, dossiers partagés,

achats, interventions techniques…),

mieux piloter : le système devra offrir un meilleur outil de pilotage.

La situation actuelle au sein des 2 établissements permet aujourd’hui de mieux appréhender ces attentes qui seront

déclinées autour de 5 plans d’action sur l’ensemble de la période 2014 – 2018 :

Objectif 1 : Finaliser le dossier usager commun informatisé et les outils de coordination internes et

externes de prise en charge,

Objectif 2 : Améliorer le partage des informations usager avec les partenaires de santé et médico-sociaux

Les 5 objectifs du

système d’information


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111

3- FINALISER LE DOSSIER USAGER COMMUN INFORMATISÉ ET LES OUTILS DE COORDINATION INTERNES ET EXTERNES DE PRISE EN CHARGE

L’objectif général de ce programme d’action est de finaliser sur les 2 établissements l’utilisation du dossier usager

informatisé (progiciel ARCADIS : DISPEN) tout en prenant en compte les évolutions réglementaires éventuelles telles que le

Dossier Médical Personnel (D.M.P.).

Afin de garantir le partage de l’information autour de l’usager entre les professionnels et les médecins libéraux des 2

établissements (environ 16 professionnels), les 2 E.H.P.A.D se sont engagés dans la voie de la dématérialisation et de la

saisie en temps réel du dossier usager qui constitue le projet majeur du système d’information de l’établissement sur les 5

années à venir.

Ce choix, au-delà du choix du progiciel : ARCADIS / DISPEN, pour des raisons d’interconnexion avec les autres

applications métiers communes aux deux EHPAD, nécessite la mise en œuvre d’une solution sécurisée de type VPN entre

les différents intervenants avec adresse IPSEC pour les professionnels libéraux et ce, quel que soit le lieu de saisie et le

déploiement d’un réseau WI-FI sécurisé. L’utilisation de matériels nomade sera étendue à l’ensemble des services

d’hébergement et de soins.

Objectif 3 : Sécuriser le système d’information,

Objectif 4 : Pilotage et performance,

Objectif 5 : Améliorer la valeur ajoutée des fonctions logistiques et support

Un processus métier intégré

dans le S.I


112112

112

Du fait de l’ampleur de l’action, qui touchera tous les acteurs du processus de soin et de prise en charge (médecins,

personnels paramédicaux, …) en changeant les conditions d’exercice de leur métier, un plan d’accompagnement au

changement sera mis en place pour garantir l’appropriation par les professionnels et la réussite du projet (Cf. Projet Social).

Tout en présentant une criticité forte en termes de qualité de service (aucune interruption de service, matériels et

logiciels adaptés, ergonomiques et robustes, assistance adaptée), cet axe majeur devrait apporter des améliorations :

qualitatives : traçabilité de tous les évènements du processus de soins et de prise en charge, conformité

réglementaire, pas de recopies d’informations, mobilité et déconcentration de l’accès au dossier, aide à la mise en

place de bonnes pratiques de prescriptions,

sécuritaires : meilleure traçabilité du circuit médicaments et de la trajectoire de l’usager, consommation de

médicaments plus rationnelle, gain de temps et meilleure lisibilité de la planification des soins, contribution à une

meilleure connaissance de la trajectoire du patient et à son optimisation.

4- AMÉLIORER LES PARTAGES DES INFORMATIONS USAGER AVEC LES PARTENAIRES DE SANTÉ ET MÉDICO-SOCIAUX

Plusieurs projets informatiques relatifs à la communication avec des partenaires des 2 établissements devraient

permettre de mieux remplir les missions en complémentarité :

le développement des outils de visioconférence et de télémédecine (expertise, avis, téléconsultation),

l’envoi dématérialisé des comptes rendus,

le partage d’informations usagers au sein de réseaux spécialisés (gériatrie, géronto-psychiatrie, …).

Le partage de l’information

entre professionnels


113113

113

Dans ce cadre, l’adhésion des 2 E.H.P.A.D au G.C.S Télésanté Basse-Normandie devra être actée pour permettre

l’accès aux services de cet espace numérique régional de santé de Basse-Normandie

5- SÉCURISER LE SYSTEME D’INFORMATION La sécurité du système d’information doit être compatible avec un usage simple, quotidien du système d’information et

rester dans les limites du respect des critères énoncés dans le cadre du décret de confidentialité du 15 mai 2007. Elle

constitue une composante essentielle du système d’information de santé et se décline suivant cinq axes :

Assurer la disponibilité constante de l’outil informatique,

Assurer l’intégrité de l’information stockée,

Garantir la confidentialité de cette information,

Garantir la traçabilité de l’information,

Permettre la coopération entre établissements et professionnels de santé.

Cette sécurité ne doit pas se traduire par des freins ou des résistances au déploiement. Au contraire, le déploiement d’une

politique sécurité intégrant le projet de gestion des authentifications, prérequis à celui du dossier usager informatisé, fait partie

des projets incontournables permettant d’aboutir à un plan d’habilitation qui servira de référentiel en matière de sécurité des

accès.

Par ailleurs, la sécurité ne concerne pas seulement la technique et les infrastructures mais est aussi l’affaire de tous les

professionnels. Les bonnes pratiques et l’évolution des comportements constituent un enjeu majeur qui demande une

attention permanente.

G.C.S Télésanté Basse-

Normandie

Disponibilité Intégrité

Confidentialité


114114

114

A ce titre, les deux E.H.P.A.D se doivent de rédiger et diffuser une Charte des utilisateurs du système d’information.

La sécurité passe aussi par la continuité de service avec un plan de continuité de l’activité (P.C.A.) pour les applications

dites « sensibles » dont font partie le dossier usager informatisé. Pour faciliter la mise en place de ce P.C.A., le principe de

virtualisation des serveurs a été retenu. Il assure un redémarrage rapide des applications sans avoir à se soucier de la couche

matérielle.

La mise en œuvre d’une politique de sécurité et les objectifs opérationnels qui l’accompagnent, répondent par ailleurs aux

exigences posées par l’A.N.E.S.M dans le cadre des évaluations interne et externe.

Les objectifs opérationnels de ce plan d’action se déclinent selon les axes suivants :

Gestion des identités (annuaires),

Gestion des habilitations et accès (identification, authentification, signatures électroniques),

Gestion des moyens d’authentification (cartes C.P.S., etc.),

Gestion de la traçabilité,

Pérennisation sur le moyen terme des progiciels métiers utilisés

6- PILOTAGE ET PERFORMANCE

6.1- Déployer les outils d’aide au pilotage, à l’évaluation et à la qualité

L’ensemble des réformes passées et à venir tend à concentrer l’attention et les efforts des acteurs du secteur sur la

notion de performance de leur établissement.

Charte des utilisateurs

du S.I

Gestion des identités

et habilitations

Plan de continuité

de l’activité


115115

115

La notion de performance s’entend sur les plans quantitatifs (volume d’activité) et qualitatifs (respect des bonnes

pratiques et protocoles, comparaison avec des référentiels : évaluation).

Le développement de cette culture passe obligatoirement par l’élaboration d’indicateurs simples et robustes de suivi de

l’activité des structures. Au-delà, la nécessité de disposer d’indicateurs et de tableaux de bord s’impose à des fins de pilotage,

donc d’anticipation et de simulation du fonctionnement interne. Là encore, il s’agit de créer des outils fiables, faciles à mettre

en œuvre et pouvant éclairer la direction.

L’enjeu est donc extrêmement stratégique : il s’agit de doter les 2 E.H.P.A.D d’un système d’information décisionnel

reposant sur des informations agrégées, fiables, réactualisées régulièrement et faisant l’objet de traitements connus et

partagés.

Aujourd’hui, les 2 établissements disposent d’une gamme progiciels métiers du Groupe Berger Levraut / Magnus qui

fonctionnent globalement de façon satisfaisante. Pour autant certaines problématiques applicatives et métiers mises en avant

tardent parfois à trouver solutions. La mise en place toute récente d’un réseau utilisateurs peut s’avérer très utile. Les 2

structures y souscriront donc.

La problématique des données nécessaires au décisionnel, qui selon leur nature, doivent faire l’objet d’une périodicité

de mise à jour (quotidienne, mensuelle et trimestrielle) devra être traitée et finalisée en amont de tout reporting sur tableaux

de bord et/ou indicateurs. Un document de synthèse devra être rapidement validé, sachant que la comptabilité analytique en

dépend pour partie.

Objectif opérationnel du

pilotage de l’activité


116116

116

6.2- Améliorer le système d’information sur la connaissance de la charge en soins et dépendance

Cet objectif est lié à l’exhaustivité du recueil des éléments d’activité médicale, sociale et de charge en soins et

dépendance. Des tableaux de bord et des indicateurs par U.F. devraient permettre de mesurer les variations quantitatives et

qualitatives de l’activité ainsi que l’efficience des différents dispositifs de prise en charge.

L’infocentre médico-administratif doit permettre un réel pilotage des activités des deux établissements pour donner à la

direction une vision claire de celle-ci et faciliter ainsi l’orientation de la stratégie institutionnelle. Cela passe par la mise en

place de passerelles entre informations médicalisées et/ou de prise en charge et informations de gestion. Cet axe de travail

doit être conduit en collaboration étroite avec le médecin coordonnateur.

7- AMÉLIORER LA VALEUR AJOUTÉE DES FONCTIONS LOGISTIQUES ET SUPPORTS

Les E.H.P.A.D tendent à s’adapter à leur nouvel environnement qui se transforme régulièrement. L’administration

poursuit ainsi, dans le cadre de ce projet d’établissement, son souhait de dématérialisation des procédures et tâches en vue

d’améliorer la qualité et la rapidité de leur traitement, tout en supprimant les tâches à faible valeur ajoutée.

7.1- La dématérialisation des procédures

La dématérialisation connaît un développement important dans les communications, les échanges et les dossiers et

ce, sous forme numérique. Pour les 2 établissements, des solutions intéressantes apparaissent notamment dans le domaine

des marchés publics, des achats et des demandes internes des services.

Dématérialisation des

procédures


117117

117

7.1.1- Les marchés publics

Les procédures dématérialisées sont déjà utilisées partiellement par les deux établissements dans le cadre des

marchés publics pour le dossier des entreprises et la remise des offres. Cette dématérialisation des offres reste encore très

limitée en nombre. Toutefois, on peut penser que dans les années à venir la quasi-totalité des marchés et offres seront

dématérialisées et ce, de manière totale, sous-couvert de l’aval des trésoreries et chambres régionales des comptes.

7.1.2- Les achats

La dématérialisation des achats par carte d'achat est actuellement en léger développement auprès des collectivités et

établissements publics d'une part, et des entreprises et sociétés de distribution d'autre part. Cette carte d'achat est surtout

préconisée pour des achats de proximité répétitifs et de faible montant. Elle participe également à la dématérialisation. Un

examen de nos achats confirme un nombre certain de faible montant liés notamment aux ateliers thérapeutiques. Une

économie substantielle en termes de frais de gestion pourrait ainsi être réalisée.

7.2- Démarche environnementale

Egalement, dans le cadre des processus à mettre en œuvre, ces derniers se doivent d’être plus respectueux de

l’environnement (Cf. Partie Qualité/Gestion des Risques/Démarche Environnementale). Les axes de travail à mettre en œuvre

sont :

envoi de convocations, compte-rendu, procès-verbaux et documents aux membres d’instances, commissions

thématiques et groupes de travail par messagerie,

finaliser la dématérialisation jusqu’à la signature électronique de tous les échanges afin de diminuer la quantité de

papier utilisé,

S.I et développement

durable


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118

généraliser la pratique de la numérisation des documents,

maintenir la politique d’impression visant à rationaliser les points d’impression et le volume des documents imprimés.

7.3- L’informatisation des fonctions

Elle concerne les grands services prestataires, la restauration, la blanchisserie, le ménage et la maintenance des

équipements et installations et devra intégrer une totale dématérialisation des demandes internes.

7.3.1- La restauration

L'informatisation devra traiter toutes les étapes depuis la commande des repas dans les unités d’hébergement jusqu’à

la réalisation des plats (y compris les besoins en denrées alimentaires). Sur la base de solutions existantes sur le marché et

applicables aux deux établissements, les améliorations demandées sont les suivantes (non exhaustives) : enquêtes de goûts

pour les usagers entrant, suivi diététique (personnalisation des régimes), traçabilité des plats préparés, fiches techniques

complètes et coûts prévisionnels "matières" pour chaque plat, programmation complète des besoins pour les

approvisionnements en denrées alimentaires.

Enfin, une interface informatique avec les progiciels métiers existants (comptabilité/finances, gestion des usagers et

dossier usager) sera également un impératif.

7.3.2- La blanchisserie et le ménage

Egalement sur la base de solutions déjà existantes sur le marché, l’informatisation de ces deux services portera

prioritairement sur la traçabilité et le suivi des prestations.

Des fonctions logistiques

informatisées


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119

Méthode RABC pour la blanchisserie et suivi de la démarche actuellement en place (commune aux 2 établissements)

pour le ménage.

7.3.3- La maintenance des équipements et installations

Accélérer et finaliser la mise en œuvre complète de la G.M.A.O (Logiciel Blue Médi) avec inventaire physique de tous

les équipements existants incluant ou non une maintenance.

La maintenance des matériels, équipements et installations concerne principalement les services techniques, mais

également l’informatique et la gestion économique. Selon son importance et la technicité des opérations (préventive, curative,

périodique), elle est, soit assurée par un prestataire extérieur, soit en interne par les services techniques.

En finalité, la dématérialisation et l'informatisation des procédures et fonctions devront apporter :

un meilleur traitement et suivi des demandes internes : automatisés,

une meilleure traçabilité des opérations et échanges,

une facilité d’accès aux informations

7.4- Les communications et accès aux informations

Avec l’arrivée de nouvelles technologies, de nouveaux besoins émergent. A ce titre, le réseau de communication

interne, qu’il soit réservé au fonctionnement institutionnel ou aux besoins des usagers se doit d’intégrer ces éléments. Les

actions à mettre en œuvre sont de plusieurs ordres :


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mise en place d’un canal télévisuel interne à destination des usagers, familles et personnels à des fins de diffusion de

l’information,

mise en place d’un réseau WI-FI pour les usagers distinct du réseau WI-FI établissement afin de leur permettre

d’accéder à Internet et messageries personnelles,

finalisation de l’utilisation des agendas partagés pour la direction, cadres de santé, responsables de services et

membres des instances internes via le portail Intranet commun aux deux E.H.P.A.D sur Blue Médi.


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VII- LES PLANS DIRECTEURS

Les plans directeurs sont une déclinaison urbanistique et architecturale du projet de soins et de vie, ainsi que du projet

d’établissement dans la globalité de ces volets. Les deux E.H.P.A.D se sont engagés dans l'élaboration et la réalisation de

leurs plans directeurs dès le premier trimestre de cette année 2013, et les ont adoptés avec le projet d’établissement.

Les éléments suivants ont influencé la réflexion :

E.H.P.A.D de La Chapelle d’Andaine : l’achat d’un terrain jouxtant l’E.H.P.A.D,

E.H.P.A.D de Couterne : l’achat hypothétique d’un terrain et de hangars à proximité immédiate de l’E.H.P.A.D et du

parking du personnel.

Les orientations des plans directeurs 2014-2018

La réflexion sur un nouveau plan directeur s’est organisée en tenant compte des enjeux suivants :

orientations stratégiques des deux établissements,

budgets d’investissement contraints,

difficultés grandissantes pour le recourt aux emprunts,

disponibilités foncières potentielles.

Présentation des plans directeurs

Les plans directeurs 2014-2018 se déclinent en plusieurs phases, échelonnées jusqu’en 2018.


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De même, un projet paysager se propose de modifier l’existant en développant et valorisant la dimension paysagère

des deux sites et de faire bénéficier dès le départ les nouveaux projets du cadre environnemental privilégié qu’offre les deux

E.H.P.A.D. Cette dimension a vocation à constituer l’un des fils conducteurs des Plans Directeurs.

Concernant l’existant des bâtiments, le diagnostic confirme la nécessité de maintenir l’entretien régulier de ces

derniers, notamment dans les unités d’hébergement.

E.H.P.A.D de Couterne

Accès par le R.D.C au futur parc de la résidence, y compris jardin thérapeutique et parcours de motricité,

Ouverture sur l’extérieur du pôle infirmerie de la résidence (R.D.C),

Redistribution et réaménagement de la salle d’animation

Mise en place d’une équipe mobile gériatrique,

Labellisation de l’unité de 14 lits « Alzheimer » en U.H.R,

Revoir et centraliser les archives,

Améliorer l’offre en places de parking pour l’ensemble de l’établissement

E.H.P.A.D de la Chapelle d’Andaine

Espace plateforme de services avec studios et/ou appartements type résidences séniors (béguinage),

Extension de l’unité sécurisée « Alzheimer » à des fins d’unité post-prise en charge spécifique,

Création d’une unité spécifique « Adultes handicapés vieillissants » de 10 lits,

Ouverture sur l’extérieur du pôle infirmerie de la résidence (1er étage),

Revoir système de chauffage et production d’eau chaude,


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Revoir et centraliser les archives,

Parc paysager à revoir avec jardin thérapeutique et parcours de motricité à finaliser,

Bâtiment services techniques/garage (suppression du bâtiment provisoire),

Zone de stockage logistique pour l’établissement (proximité cuisine).

Afin de mener à leur terme les objectifs définis dans ce projet, il conviendra de rechercher des financements et de

saisir toutes les opportunités offertes par différents concours : C.N.S.A, Département, Région, Etat, Collectivités locales,

A.D.E.M.E, autofinancement et recours à l’emprunt.

« L’énergie, le dynamisme et la croissance au service du vieillissement », auxquels il convient d’ajouter une nouvelle

synergie sociale pour les prochaines années.

Une perspective objective

face à l’évolution de la dépendance


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VIII- EVALUATION

Le projet d’établissement des E.H.P.A.D de La Chapelle d’Andaine et Couterne couvre la période 2014-2018. Comme

précisé en introduction, ce projet devra nécessairement s’adapter, et ce afin d’intégrer les évolutions des politiques nationales,

régionales et départementales d’une part, et de s’inscrire dans les modalités d’appels à projet à venir que notre région dans le

cadre de la réalisation du P.R.S - S.R.O.S. dans son volet médico-social d’autre part.

En outre, la diversité et le nombre des projets qu’il décrit devront être suivis afin de s’assurer de leur réalisation et de

mesurer les impacts sur la prise en charge des usagers. Chaque volet du projet devra être décliné sous forme de fiches

actions décrivant l’organisation du projet, les responsabilités des acteurs institutionnels et les modalités de mise en œuvre.

Ces fiches actions devront comporter des indicateurs de réalisation et de résultat.

Une évaluation du projet d’établissement dans son ensemble nécessite une organisation bien définie afin de :

Suivre l’état d’avancement des projets,

Prioriser les projets entr’eux,

Intégrer les projets nouveaux issus d’appels à projets ou autres ajustements nécessaires.

8- ORGANISATION

L’évaluation se fera de manière annuelle, avant le 15/12 de chaque année. Les résultats devront être transmis avant le

15/01 de l’année suivante. Cette évaluation permettra notamment de préparer le suivi annuel de la convention tripartite et

éventuellement du C.P.O.M., déclinaison du projet d’établissement.

Un enjeu majeur pour les

2 E.H.P.A.D dans leur

domaine de compétence


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125

Chacun des volets du projet d’établissement devra faire l’objet d’une évaluation annuelle par les instances suivantes :

Volet Organe chargé de l’évaluation Validation institutionnelle

Projet de soins et de vie Cadre supérieure de santé et I.D.E référente C.C.G

Projet qualité/gestion des risques/démarche

environnementale

Référente qualité

COPIL Qualité

Projet de gestion des ressources humaines,

d’amélioration des conditions de vie au travail et

de communication

A.A.H

C.T.E

Projet managérial et de gestion Directeur CODIR

Schéma directeur du système d’information Directeur et informaticien CODIR

Plan directeur Directeur et Services techniques CODIR

L’évaluation globale sera suivie par le coordonnateur du projet d’établissement, qui centralisera les bilans effectués par

chaque comité de suivi. Il rédigera une fiche de recueil des résultats unique qui sera présentée et discutée en COPIL avant

présentation, pour validation, devant les instances internes.

Conseil d’Administration

Directeur + CODIR

Projet de

soins et de vie

Projet qualité - risques

et environnemental

Projet social Projet managérial

et de gestion

SDSI Plan directeur

Avril n+1

Avant le 11

Novembre n

projet d’etablissement 2014 - 2018 - accueil · faciliter l’accÈs À tous À un parcours de...

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