Performance, Compétences

Olivier Orsini

Analyse critiquePerformance / Compétence

A trois niveaux– Entreprise– Equipe– Individu

Au travers– Rappel de concepts de base– Revue des outils– Un exemple

La Performance

Performance =– Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi– et de la façon de les atteindre : Comment

Performance de l’Entreprise

Quoi Créer une valeur

ajoutée pour– Actionnaires

– Clients

– Personnel

– Public

Comment Respect

» Législation

» Ethique / Valeurs

Promotion» Sécurité

» Environnement / Communauté

» Standards de performance

» Personnel

Performance

Quoi

Créer une Valeur Ajoutée pour

Comment

Respect des Valeurs (stabilité)

Développement (renouvellement)– Investissements

– Compétences stratégiques

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre

Technologie

Conception

Fabrication

Marketing

Distribution

Service

Actionnaires

Clients

Personnel

Communauté

X

Performance de l’Equipe

Quoi Atteinte des objectifs

“négociés”

Comment– Respect des règles de

l’Entreprise

Développement » Planification» Systèmes de décision» Amélioration

permanente des processus

» Répartition des rôles» Communication

Performance de l’Individu

Quoi Atteinte de résultats

attendus par la hiérarchie– Standards attachés à sa

fonction (analyse des exigences)

– Ponctuels

Comment Efforts de progrès en

matière de savoir / savoir-faire / Adaptation– à partir des écarts

constatés dans la fonction

– Par essence objectifs qualitatifs

Pourquoi évaluer la Performance Individuelle?

Besoin de reconnaissance Incertitude relative : proposer des obstacles,

des objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun

Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte - La relation hiérarchique suppose l’équilibre du “contrat”

La Compétence (1)

Ensemble des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée– Savoir, savoir-faire – Processus adaptatif

Pas de compétence “à priori”– Evaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre– Volatile– Résultante d’un processus adaptatif / situation

Compétences (2)

Potentiel = ressources mobilisables mais non réalisées

Compétences de l’Entreprise

Savoir-faire spécifiques qui contribuent à la performance de l’entreprise

Résultantes– Ensemble des compétences des individus et des

équipes– Optimisation transverse des compétences

(communication / organisation)

Compétences de l’Equipe

Pluri-compétences (ou macro-compétences) Combinaison des compétences individuelles

concourant à un (des) objectif(s) commun(s) Pas de loi des comportements collectifs Consonance des comportements individuels au

sein de l’équipe– Système de valeurs, intérêts communs– Ecoute / Traduction

Compétences Individuelles

Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail

Composées de – Capacités : Savoir et savoir-faire– Aptitudes : Paramètres adaptatifs

» Intellectuels

» Comportementaux

Renouvellement des Compétences

Concept d’organisation par les Compétences– Les Compétences Stratégiques (CS) sont composées

» Des compétences distinctives par rapport à la concurrence » Et des compétences rares» Elles se déclinent directement de la stratégie

– Les Compétences Collectives (CC)» Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les

organismes concurrents sur chaque dimension stratégique» Elles se déclinent suivant une arborescence

– Les Compétences Individuelles (CI)» Se déclinent directement des Compétences Collectives» Les niveaux d’exigence sont fonction des qualifications des personnes de

l’entité concernée

Renouvellement des Compétences

Organisation apprenante– Dans une vision prospective, la dimension facilitante

de l’apprentissage (de nouvelles compétences) est prise en compte au même titre que le potentiel de chaque salarié

Renouvellement des Compétences

Identification des Compétences Stratégiques

Identification des Compétences Collectives

Déclinaison des CC par « Entités Organisationnelles »

Choix Organisationnel

Potentiels Organisation facilitante

Renouvellement des CI Renouvellement des CC

Rosace des Compétences Individuelles

0

1

2

3

4

5CI1

CI2

CI3CI4

CI5

Pour chaque entité, les Compétences Individuelles requises seront déclinées directement des Compétences Collectives

Cin Entité p Entité p+1 Entité p+mniveau 1niveau 2niveau 3niveau 4niveau 5

Cin+1

Arbre des Compétences Collectives / CS

Cs 1 Cs nCs 2

Cc 2.1 Cc 2.3 Cc 2.4

. . .

Cc 2.2

Cc 2.5 Cc 2.6 Cc 2.7

Les Compétences Collectives nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les concurrents sur chaque dimension stratégique

Conditions de Développementdes Compétences (1)

Lucidité : les personnes qui réussissent le mieux, sont celles qui reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses

Implication :le développement de l'individu sera d'autant plus efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.

Conditions de Développement des Compétences (2)

Créer des conditions collectives et individuelles de sécurité relative

Développer les capacités d’écoute Faire de l’autre une “source” et pas

seulement un moyen, y compris l’encadrement (savoir “demander de l’aide”)

Former à la négociation

Burning-Out

Temps

Polyvalence & MultivalenceEx : Entreprise Chimique (1)

Multivalence– Définition : développement des qualifications au

sein de l’ensemble de la Production & du Laboratoire

» Verticale / Horizontale» Limitée par l’individu et non l’organisation

– Objectifs» Flexibilité de l’organisation» Développement promotionnel du personnel dans une

structure plate

Polyvalence & Multivalence (2)

– Succès» Flexibilité très importante

» Forte progression salariale en retour

– Difficultés» Difficulté psychologique à admettre ses propres

limites

» Résistance à ne pas être toujours le leader

» Organisation complexe

» Limitée au seul personnel posté

Polyvalence & Multivalence (3)

– Moyens» Développement

√ Ecriture et révision des process par les opérateurs

√ Formateurs internes (polyvalence)

√ Rôle de l’encadrement : ressources spécialisées

» Evaluation√ Encadrement

√ Comité ad’hoc

√ Extérieur (évaluation des potentiels)

– Promotion après 1 an de compétences prouvées

Polyvalence & Multivalence (4)

Polyvalence– Définition : exercice d’un second métier

(obligatoire) – Objectifs

» Développer la communication inter-services

» Ne pas enfermer le personnel pour son futur

» Permettre le fonctionnement en six équipes

Polyvalence & Multivalence (5)

– Succès» Adaptabilité accrue

» Décloisonnement psychologique

» Performance globale accrue

– Difficultés» Métiers plus attractifs que d’autres

» Résistance de l’encadrement à vraiment partager

Principaux Outils de GestionPerformance / Compétence

Des outils complémentaires et cohérents De façon non exhaustive :

– Analyse de fonction– Appréciation de performance– Revues de développement– Bilan psychologique– Feed-back 360°– “Revues de personnel”

Analyse de Fonction

Evaluer les exigences des postes et des fonctions

Bénéfices– Comparer les postes– Evaluer les compétences

& potentiels requis– Analyser l’organisation– Outil de base de la gestion

qualitative du personnel

Pour– Seul outil d'évaluation

objective des postes

– Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes

– Approche interactive des postes

Contre» Complexité relative

» Hiérarchie contractuelle des emplois

Description de Fonction : Contenu

Finalités : objectifs permanents Tâches : bijection avec les finalités Responsabilité & Autorité Liaisons fonctionnelles Compétences requises / souhaitables

Appréciation de Performance

Evaluation rétrospective de la performance d’un salarié

Bénéfices– Elément de base de la

révision du salaire

– Composante d’identification des besoins de développement

Pour– Formalisation des attentes

envers un subordonné

– Coaching régulier de la performance

– Adaptation des emplois aux individus

Contre– Plus souvent vécue

comme un système de sanction

Revue de Développement

Préparer le personnel aux prochaines affectations

Bénéfices– Identification des

compétences sous-utilisées

– Plan de développement “contractuel”

– Co-responsabilité d’évolution de carrière

Pour» Prise en compte des

souhaits d’évolution de l’intéressé

» Réalisme en regard de l’organisation

» Dissocié de l’évaluation de la performance

Contre» Insuffisante visibilité

organisationnelle de l’encadrement

Bilan Psychologique

Evaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences d’une organisation par un psychologue– dynamique (objectifs)– régulière (5 ans)

Bénéfices– Introspection plus

complète

Pour– Difficultés pour

l’encadrement à traiter ce type de dimensions

– Fort utile pour résoudre les problèmes inter-personnels

Contre» Adhésion nécessairement

très personnelle» Fixation de “règles du jeu”

difficile

Feed-back 360°

Recherche d’informations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel

Bénéfices– Prise de conscience très

solide

– Engagement personnel envers les personnes sollicitées

Pour– Très efficace, surtout

pour l’encadrement

Contre– Contexte très orienté

“ressources humaines”

– Limité au personnel volontaire

Besoins de Développement

Critères

Niveaux

SavoirsSavoir Faire

OrganisationRaisonnement Relations Internes

RelationsExternes

AutonomieResponsabilité

3 +

2 +

1

YX

3 -

2 -

Revue de Personnel

Analyser & communiquer les perspectives d’évolution de chacun

Bénéfices– Personnel “conscient”

– Identification des forces & faiblesses de l’organisation

– Plans de succession,

– Plans d’actions organisationnels

Pour– Puissant outil

organisationnel

– Responsabilisation totale de l’encadrement

– Identification des comportements “valorisés”

Contre– Souvent élitiste

– Culture “ressources humaines” insuffisante

Politique d'Emploi

Maintenir des standards de sélection élevés

– En regard des besoins

– Pour le court et le long terme La promotion interne

– Priorité au recrutement interne

– Pas seulement le meilleur candidat mais aussi celui pour qui une affectation sera la plus bénéfique

Egalités des chances Le développement de la nature internationale de la force

de travail

Principes de Gestion de l'Emploi

Identification des besoins

– Les plans de business et les "AFC"

– Les revues de personnel Identification des candidats

– En interne

» Les revues de personnel

» L'affichage des postes

– En externe L'évaluation et la sélection

– Responsabilité du choix du processus et du candidat partagé

– Implication totale du premier niveau de supervision

– Formation et préparation des interviewers

Revue de Personnel

Revoir les individus et l'organisation Deux sortes de revues

– Une organisation ( 12 - 24 mois )

– Un thème particulier Initialisée par les dirigeants Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut

– Sites

– Europe

– Compagnie Normalement orienté pour les cadres

Revue de personnelProcessus

Discuter les individus– Les forces clés

» Dans le job actuel» Les caractéristiques du potentiel

– Les difficultés» Faiblesses et les possibles "dérailleurs"» Les capacités non connues à tester

– Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue– Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient

dans leur job actuel et doivent bouger Identifier les problèmes organisationnels

– Les compétences ou leur manque– L'adéquation des effectifs– Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels– La structure même de l'organisation

Revues de personnelRésultats

Définition de plans pour les individus– Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs– Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec

développement Définition des organigrammes de remplacement

– Pour chaque position managériale» Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop.» Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement

– Attention particulière pour les positions clés Définition des plans pour l'organisation

– Plan de mutations en cascades– Recrutements externes spécifiques– Changement d'organisation

Résultats Individuels Jos de Brown

– Vision globale, capable d’intégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur

– Exposition team technique US réussi– Développement nécessaire dans un poste de supervision– Pronostic pour devenir directeur technique usine à

valider; chef de projet en attendant– Pas de restriction géographique après 2 ans

Organigramme de RemplacementO MaletPlant Mgr - U2C BrunoPlant Mgr - U3H BrudeTechnical Center Mgr

S PetitProduction MgrL O'ConnorProduction MgrS SteetFilière 1 Mgr

R de WaardTechnical MgrB BrueTechnical MgrM DouleFilière 2 Mgr

Résultats Organisationnels

Décisions habituelles– Organiser des échanges inter fonctions/régions– Créer un poste particulier permettant le

développement du personnel– Profiter des opportunités de recrutement pour

acquérir des compétences rares– Développer un programme de formation spécifique– Revoir le système de rémunération pour rendre plus

attractive une fonction