andcp / olivier orsini / 25.11.03 une approche prospective des compétences un exemple industriel

ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03

Une Approche Prospective des CompétencesUne Approche Prospective des Compétences

Un Exemple Industriel


PlanPlan

Le décor : un exemple

Une réponse : une démarche prospective

Les scénarios et leurs compétences associées

Le pronostic

Le plan d’action

Le pilotage BSC

Une analyse critique


« Soudière » Lorraine« Soudière » Lorraine

IL ETAIT UNE FOIS …

Une PMI autonome en cours de cession par un groupe de chimie de spécialités à un fonds de pension

Largement bénéficiaire avec une forte culture locale et familiale

Exploitant un large patrimoine foncier pour la production de (bi)carbonate de calcium destiné à

Industrie du verre Pharmacie

Son bonheur restait toutefois limité par Une concurrence d’outre atlantique par des produits « purs » Des taux de rejets bornés réglementairement


« Soudière » Lorraine« Soudière » Lorraine

Est ce que les investissements et les efforts constants de productivité favorablement consentis seraient toujours suffisants pour assurer sa pérennité?

Il était temps de se poser les bonnes questions : Comment continuer à encourager les efforts de tous dans un

monde d’incertitude? Quelles compétences devaient être développées ou acquises

pour assurer ses besoins ? Quels choix organisationnels devraient être faits avec leurs

conséquences humaines ? Comment disposer d’un pilotage efficace pour traverser ces

temps futurs?


Réponse GPEC « traditionnelle » ?Réponse GPEC « traditionnelle » ?

Fin de la planification stratégique

Introduction de phénomènes discontinus (ruptures)

Non prise en compte des ressources externes (sous-traitance, partenariat …)

Complexité des modèles : Good Bye M. Markov

NON !


Une Réponse : L’Approche ProspectiveUne Réponse : L’Approche Prospective

« La prospective est un exercice collectif d’anticipation des futurs possibles pour l’élaboration d’un avenir souhaitable »

APPROPRIATIONmobilisation collective

ANTICIPATIONréflexion prospective

ACTIONvolonté stratégique


La DémarcheLa Démarche

Une approche simple (et non simpliste) face à la complexité

Une réponse en environnement à stabilité moyenne : la méthode des scénarios

Des hypothèses de futur reposant sur quelques invariants


La DémarcheLa Démarche

PILOTAGE

AC

TIO

NS R

ESU

LT

AT

S

DéploiementDéclinaison stratégique

PronosticsChoix d’un

scénarioIngénierie

- Recrutement- Formation- Outsourcing- Processus RH- Acquisitions- Accords strat.

- Retour stratégie

- Mapping

- Construction scénarios

- Identification des compétences

- Scénarios

- Compétences stratégiques & collectives

- Q organisation

- Q potentiel

- Faisabilité & coût

- Leaders de changement

- Enrichissement "experts"

- Pesée des scénarios et choix

- Déclinaison des compétences

- 1 ou 2 scénarios

- Compétences collectives et individuelles

- Choix des actions

- Affectations chefs de projet

- Mobilisation

- Cahiers des charges/action

- Indicateurs de changement

- Communication

Définis par les cahiers des charges

Séminaire élargi #3Séminaire #1 Séminaire #2


Trois Scénarios pour le Futuravec leurs Compétences Stratégiques

Trois Scénarios pour le Futuravec leurs Compétences Stratégiques

Fil de l’EauRentabilité à Court Terme

Continuité des InvestissementsDe Productivité et

Sur les Bicarbonates Industriels

SpécialitésPlus forte VA sur les Produits

Levier sur les Capacités / Rejets

AlliancesRéseau de Distribution

Flexibilité sur les VolumesComplémentarité des Produits

Dev. Culture « client »Productivité

Dev.solutions du client(Co R&D)

Solutions industrielles personalisées BtoB

Production flexiblePartenariats complexes BtoB


Les « Invariants » dans la PrévisionLes « Invariants » dans la Prévision

La géographie Reliefs et distances : coût de transports élevés Ressources naturelles : réserves largement identifiées de CaCO3

La généralisation des cycles économiques courts Dans la pétro)chimie environ tous les 8 ans

Et paradoxalement Continuité des technologies liées au verre Intégration continue de l’automatisation dans l’industrie chimique minérale Réglementation stabilisée

Maintien du niveau des rejets sur la région Non cession par Solvay de ses « droits »

Enfin l’homme Individuellement : son potentiel (le passé sert à prévoir l’avenir) Collectivement : inertie culturelle


Compétences CollectivesAlternative #2

Compétences CollectivesAlternative #2

Compétences Collectives Alternative Effort Exigence Maîtrise Transversalité

partage des savoirs 2 27 3 3 3maitrise de l'exploitation process 2 18 3 2 3formation produits / services 2 18 3 3 2introduction et évolutions procédés 2 18 3 3 2formation du personnel 2 18 3 3 2structuration des savoirs 2 18 3 2 3retour d'expérience 2 18 3 2 3fiabilité 2 12 3 2 2analyse besoin / demande client 2 12 3 2 2maîtrise de la conception process 2 12 3 2 2développement de l'innovation 2 9 3 3 1co-conception client 2 9 3 3 1amélioration process 2 6 3 2 1gestion de la relation client 2 6 3 2 1études de marché 2 6 3 2 1lancement / ordonnancement 2 12 2 3 2tests produits / services finaux 2 8 2 2 2diagnostic technique 2 8 2 2 2contrôle de gestion 2 8 2 2 2transport 2 4 2 1 2pricing 2 4 2 2 1fiabilité - sureté 2 3 1 3 1

CC communes aux 3 alternatives


Paramétrage des CCParamétrage des CC

Exigencesnécessaire 1primordiale 2primordiale et stratégique 3

Transversalitéquelques experts 1fonction ou service 2très large 3

Maîtriseadéquate 1en cours 2non maîtrisée 3

Effort = Exigence x Transversalité x Maîtrise


Compétences Collectives Propres au Scénario #2

Compétences Collectives Propres au Scénario #2

Compétences Collectives Effort Exigence Maîtrise Transversalité

formation produits / services 18 3 3 2introduction et évolutions procédés 18 3 3 2analyse besoin / demande client 12 3 2 2maîtrise de la conception process 12 3 2 2développement de l'innovation 9 3 3 1co-conception client 9 3 3 1gestion de la relation client 6 3 2 1


Compétences Collectives Communesaux 3 Scénarios

Compétences Collectives Communesaux 3 Scénarios

Compétences Collectives Effort Exigence Maîtrise Trans.

partage des savoirs 27 3 3 3structuration des savoirs 18 3 2 3retour d'expérience 18 3 2 3formation du personnel 18 3 3 2

maitrise de l'exploitation process 18 3 2 3fiabilité 12 3 2 2amélioration process 6 3 2 1


Potentiels Forts / faiblesPotentiels Forts / faibles

Communication

Capacité d’apprentissage

Dynamisme

Ingéniosité et créativité

Sens de l’initiative

Ouverture d’esprit

Ingéniosité et créativité

Stabilité émotionnelle

Sens de la méthode

Hauteur de vue

Pertinence

Sens de la méthode

Cadres

TAM

Ouvriers

F f

Sécurité !


REPRÉSENTATION DE L'ORGANISATION

CADRES TAM AV1

Délégation

Innovation

Apprentissage

Culture

50

60

70

80


Mapping (schéma général)Mapping (schéma général)

Y = Capacité de DYNAMISATION = capacité de leadership global / contreparties socialesX = Capacité de RENOUVELLEMENT = potentiel individuel x organisation facilitante

En

Entité 1

Sous traitant 4

Partenaire 2

Entité 2

X

Y

La surface des entités est proportionnelle soit- aux effectifs- à leur Valeur Ajoutée


MAPPING Cadres & TAM

Renouvellement

Dynamisation

Fil de l'eau

Spécialités

Alliances

B.E.Managers

Tec Maintenance

A changer totalement

A renouveler 1/2

A considérer


MAPPING AV1

Renouvellement

Dynamisation

Fil de l'eau

Spécialités

Alliances

Maintenance

CarrièreOpérateurs

A externaliser

Elargir le champ des responsabilités


Nouvelle Division du TravailNouvelle Division du Travail

Organisation Interne

Organisation Externe

Productionde RH

Valorisationde RH

GRH-Intégration en production desanalyses et de la maintenance +Embauches ingénieurs-Suppression de fonctions supports-+ des départs

Sous-TraitanceRéalisation de la maintenance

Création ActivitésExternalisation du foncier

Alliances Stratégiques-Co-R&D-Marketing produits-Logistique


Groupes de TravailGroupes de Travail

Management de la Connaissance

Maîtrise des Processus

Intégration des F. support en production

Formalisation des connaissances & appropriation

Co - R&D

Système de Pilotage

Sécurité

Logistique intégrée


Balanced ScoreCardBalanced ScoreCard


Balanced ScoreCardBalanced ScoreCard

Apprentissageet croissance

Finance

Processusbusiness interne

Client

Des clients satisfaits et fidèles conduisent à l’accroissement de

la richesse

Des processus améliorés permettent l’amélioration des

produits et des services

Fondation pour l’innovation et la créativité

Compétences et créativité améliorent les processus


Balanced ScoreCard / CompétencesBalanced ScoreCard / Compétences

Axe « Client » Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe) Vitesse de « transformation »

Axe apprentissage et croissance Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage) Individuel : CI (rosace) et degré de coopération

Axe processus business interne Processus RH et KnowLedge Management (efficience) Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité

Axe « Finance » Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements) Coût des ressources


Points Forts / Faibles du SystèmePoints Forts / Faibles du Système

Focalisation sur l’essentiel rapide

Prise en compte de la faisabilité sociale

Discours adulte mobilisateur sur le futur

Implication de tous les acteurs y compris extérieurs à l’entreprise

Système itératif et maintenable

Solidité des équipes dirigeantes

Limites de toute modélisation

Peu appropriée pour des futurs turbulents

Pas de reconnaissance individuelle sur les compétences

Peu d’avancées sur la prévision chiffrée des effectifs


Back-UpBack-Up


Dynamique CompétencesDynamique Compétences

Un système pour mettre en cohérence rapidement les Compétences et leur

Management avec la Stratégie de l’Entreprise


Exemples d’Utilisation 1/2Exemples d’Utilisation 1/2

Transférer des compétences entre les filiales d’un groupe.

Réorganiser une fonction, par exemple une force de vente, autour du potentiel de son personnel.

Aligner plus vite que la concurrence les compétences requises par une nouvelle stratégie après une opportunité technologique ou économique.

Favoriser des transitions fortes comme par exemple changer la vocation d’une organisation de support en fonction opérationnelle.

Retracer le périmètre de l’entreprise par une nouvelle division du travail (salariés, sous-traitants, partenaires …).


Exemples d’Utilisation 2/2Exemples d’Utilisation 2/2

Redéfinir des métiers comme celui d’ingénieurs dans une logique réseau ou comme ceux d’ouvriers ou d’employés dont le champ de responsabilité doit s’ouvrir.

Développer les compétences d’une entreprise de service vers la maîtrise d’œuvre de grands projets

Préparer le renouvellement des compétences face à des départ en retraite massifs.

Valoriser les compétences d’une organisation que l’entreprise souhaite externaliser ou vendre.


Innovations du SystèmeInnovations du Système

La différentiation réside aujourd’hui dans la capacité d’une entreprise à mettre en ligne sa stratégie plus vite que ces concurrents

Le succès de ces transformations rapides est, entre autres, conditionné par la capacité de celles-ci

à renouveler leurs compétences et à les dynamiser

En réponse notre système Dynamique Compétences présente des innovations sur les trois axes suivants

La prospective La modélisation La prise en compte équilibrée de l’individu et du collectif


La ProspectiveLa Prospective

Innovation Exercice d’anticipation des

futurs possibles au service d’un avenir souhaitable par

La relecture de la stratégie de l’entreprise

La définition de scénarios et l’évaluation de leurs conséquences en terme de compétences

L’élaboration d’un pronostic complet mesurant la faisabilité et facilitant le choix de ces scénarios

Avantages Apporte des réponses

concrètes dans un avenir incertain

Permet à tous de se focaliser sur ce qui est essentiel : les Compétences Stratégiques

« Plus on va vite, plus les phares doivent porter loin » Gaston Berger


La ModélisationLa Modélisation

Innovation Mise en œuvre de modèles

prévisionnels permettant de peser les futurs possibles

Le potentiel des équipes grâce à MILO3DProfiles

Le leadership de l’encadrement

La dimension apprenante des organisations

Le poids des contreparties sociales au changement

Structure modulaire (briques technologiques)

Avantages Gain de temps Convivialité éprouvée Permet une appropriation et

un transfert rapide à l’entreprise

Adaptable aux spécificités de l’entreprise et permet l’intégration de certains de ces outils


Équilibre Individuel / CollectifÉquilibre Individuel / Collectif

Innovation La démarche est collective

Tant au niveau de la gestion des compétences

Qu’au niveau d’un marketing social

Mais chaque individu est pris en compte

Par sa contribution directe dans l’élaboration du pronostic

Par sa participation dans le déploiement de la démarche

Avantages Fiabilise les éléments de

décision collective par la prise en compte de tous

Permet à tous d’être acteur de son développement


Les Éléments de Sortie de cette DémarcheLes Éléments de Sortie de cette Démarche

La mise en perspective des compétences nécessaires pour demain, où chacun est en mesure de relier ses actions et son propre développement à la stratégie de l’entreprise

Des préconisations d’évolution organisationnelle et managériales et si nécessaire redéfinissant la division du travail dans et hors de l’entreprise

Un pronostic sous forme de mapping facilitant la prise de décision

Un plan d’action à court et moyen terme pour adapter les compétences internes et externes de l’entreprise incluant

Le repérage des leaders de changement pour conduire ces actions La définition d’indicateurs des changements attendus

L’appropriation d’un système dont l’usage devient récurent pour l’entreprise


MéthodologieMéthodologie

Renouvellement des Compétences

CHOIX

Dynamisation

Situationn

Situation n+1

MAPPING

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

36 38 40 42 44 46 48

Renouvellement

Dynamisation

Scénario #1Scénario #2


Définitions MappingDéfinitions Mapping

Capacité de renouvellement = potentiel de renouvellement x organisation facilitante

Potentiel global = somme des critères Organisation facilitante = somme des critères

Capacité de Dynamisation = leadership / contreparties sociales Leadership

Cadres : Communication + Pilotage + Charisme + Dynamisme Maîtrises : Communication + Dynamisme + Ouverture d’esprit + Esprit

d’équipe Contreparties sociales = notation de 1 à 3 du degré de coopération

La surface des entités est proportionnelle soit Aux effectifs A la valeur ajoutée de l’entité organisationnelle


Renouvellement des CompétencesRenouvellement des Compétences

Identification des Compétences Stratégiques

Identification des Compétences Collectives

Déclinaison des CC par « Entités Organisationnelles »

Choix Organisationnel

Potentiels Organisation facilitante

Renouvellement des CI Renouvellement des CC


DynamisationDynamisation

Identifications des alternatives et des populations

Construction des scénarios de changement

Choix de Scénarios

Plan de Projets et Tableau de Bord du Changement

Contrats de Projet & Communication

Conduite de Projet

Leadership Contreparties Sociales


« Briques Technologiques »« Briques Technologiques »

#1 : Clarification Stratégique

#2 : Identification des Compétences Stratégiques & Collectives

#3 à #6 : Évaluation du Potentiel Individuel & Organisationnel

#7 : Marketing Managérial & Social

#8 : Ingénierie du changement

#9 : Renouvellement des Compétences Individuelles

#10 : Renouvellement des Compétences Collectives

#11 : Conduite des projets

#1 #2

#7

#3 #4 #5 #6

#10

#9

#8 #11

Le Système repose sur 11 « briques » complémentaires remplaçables et

interfaçables

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