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Ouvrez des horizons insoupçonnés

Bâtisseurs d’entreprises de cœur, Ouvrez des horizons insoupçonnés

Édition : Croissance PME 2, Place d’Argenteuil Laval, Qc, H7N 1P5

Distribution : tél. : 514-823-2238 courriel : info@entreprisesdecœur.com

Tous droits réservés, Croissance PME, Laval, Québec

Dépôt légal : Bibliothèque et Archives Canada, 2014 Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2014

ISBN : 978-2-923938-08-0

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Direction artistique : François Morin, DA Impression : Sortimage

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Table des matières

Avant-propos ............................................................................... 7

Chapitre 1

L’évaluation d’une PME, c’est beaucoup plus qu’une affaire de chiffres ........................................................... 9

Chapitre 2

Ouvrez de nouvelles perspectives en combinant les connaissances et les talents .............................................. 13

Chapitre 3

Augmentez votre rentabilité en vous occupant du long terme ............................................................................ 19

Chapitre 4

Prenez le beau risque de revoir votre modèle d’affaires ..... 25

Chapitre 5

Projetez-vous vers l’avenir ...................................................... 31

Chapitre 6

Favorisez l’engagement des personnes clés ......................... 41

Chapitre 7

Suggestions à l’acheteur pour négocier avantageusement ...................................................... 49

Bâtisseurs d’entreprises de cœur

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Chapitre 8

Suggestions au vendeur pour négocier judicieusement ...... 55

Conclusion ................................................................................ 59

Avant-propos

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Les entreprises profitent souvent des fusions/acquisitions pour rationaliser et faire des économies en mettant à pied du personnel, en regroupant des services. Les dirigeants voient souvent ces situations du point de vue financier et ne sont pas enthousiastes à revoir leur modèle d’affaires et à saisir les opportunités qui sont présentes, souvent intangibles et qui si elles sont exploitées peuvent devenir les piliers d’une croissance incomparable et durable.

Notre clin d’œil aux fusions/acquisitions se veut une réflexion qui va au-delà des chiffres. Notre approche est axée sur les gens, leurs talents, leurs connaissances et leur engagement.

Nous croyons que si les dirigeants osaient revoir leurs façons de faire, analysaient davantage le potentiel des gens, prenaient le temps de découvrir leur passion, les faisaient participer à l’élaboration du projet d’avenir et à sa mise en place, les fusions/acquisitions seraient des leviers de croissance importants autant pour tout le personnel que pour les dirigeants.

À vous de décider si c’est une utopie ou une opportunité.


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Chapitre 1 L'évaluation d’une PME, c’est beaucoup plus qu'une affaire de chiffres

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Chapitre 1

L’évaluation d’une PME, c’est beaucoup plus qu’une affaire de chiffres

« La valeur des gens est incomparable. »


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Chapitre 1 L'évaluation d’une PME, c’est beaucoup plus qu'une affaire de chiffres

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La façon traditionnelle d’acquérir une entreprise est d’en évaluer la juste valeur marchande. Les approches utilisées habituellement sont orientées autour des aspects quantifiables. Il existe quelques approches, certaines simplistes et d’autres plus élaborées, par contre chacune d’elles repose sur une analyse rigoureuse et structurée.

Plusieurs aspects sont difficilement quantifiables et plus intangibles. Ils sont regroupés sous le terme « achalandage ». Les grandes entreprises qui ont des marques de commerce bien reconnues ou qui ont un positionnement fort dans l’industrie ont un achalandage de grande valeur.

En ce qui concerne la PME, il existe une grande part d’interprétation en ce qui concerne la détermination de la valeur de l’achalandage. Bien entendu, le vendeur croit qu’il s’est bâti une solide réputation qui possède une grande valeur à ses yeux. L’acheteur évalue habituellement faiblement cette réputation parce qu’il souhaite le plus souvent intégrer l’autre entreprise à la sienne, car cela est beaucoup moins dispendieux sur le plan administratif. Aussi, une partie de cette réputation est due aux relations d’affaires ou à l’expertise du dirigeant, deux volets qui ont une valeur douteuse si le dirigeant quittait ses responsabilités ou n’était plus impliqué.

La valeur cachée d’une entreprise

Le trésor d’une entreprise est son capital humain. Il est nettement sous-évalué lors d’une acquisition ou fusion autant par le vendeur que par l’acheteur. Il est difficile d’évaluer cette richesse. Voilà la beauté de cet actif. L’acheteur ne désire pas payer pour ce volet intangible, car trouver une valeur exacte est presque impossible et celui qui vend ne sait pas comment mettre en valeur les talents humains de son organisation de façon à ne pas la vendre au rabais.


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L’entrepreneur qui songe à acquérir ou à fusionner peut se placer dans une position favorable pour évaluer correctement ce capital humain. Son flair peut certainement le guider. Toutefois, ce sont les questions percutantes qu’il posera et le ton des réponses qui le guideront. S’il ressent que le capital humain peut s’avérer précieux, il sera prêt à payer davantage pour en faire l’acquisition. Si l’acheteur est en situation de surenchère, il est nettement plus avantagé que celui qui n’a pas pris le temps de sonder cet aspect. Bien entendu, c’est à l’acheteur de cacher son jeu s’il constate que le vendeur ne réalise pas la pleine valeur de son capital humain.

Savoir tirer le meilleur parti de ce capital humain rentabilise plus rapidement l’investissement. La façon de le faire dépasse largement les gains de productivité concernant les opérations courantes.

Chapitre 2

Ouvrez de nouvelles perspectives en combinant les connaissances et les talents

« Un mélange fructueux. »

Chapitre 2 Ouvrez de nouvelles perspectives en combinant les connaissances et les talents

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Les connaissances complémentaires réduisent le temps de développement des affaires

La raison la plus courante qui incite les dirigeants à faire une fusion ou une acquisition c’est la complémentarité qu’une entreprise représente pour l’autre. Les compléments proviennent de sources diverses : l’expertise, le marché, les économies d’échelles, les méthodes de production, etc.

Souvent, l’acheteur songe à l’augmentation des ventes. Il se dit que l’autre entreprise possède des connaissances particulières dans un ou plusieurs aspects qui l’intéressent, mais pour le vendeur cette acquisition est venue au coût de nombreux essais et erreurs. Au fil du temps, ce dernier a accumulé de l’expérience, a développé des habiletés, a mis en place des processus pour desservir ses marchés. Il connait les concurrents et les cordes sensibles des clients. Normalement, l’acheteur ne paie pas pour cet apprentissage au moment de la vente et pourtant, cela peut augmenter ses bénéfices à très court terme.

Pour l’acheteur, ce bagage peut sûrement se transposer assez facilement d’un marché à l’autre. « Est-ce que leurs pratiques d’affaires pourraient servir à améliorer les nôtres ? », se demande l’acheteur. « Est-ce que certains de leurs employés pourraient maintenant ouvrir des marchés insoupçonnés étant donné qu’ils auront une gamme de produits complémentaires ? »

Le dirigeant a intérêt à prendre conscience de la valeur de ces individus. Une des façons de chiffrer cette valeur est d’établir quels seraient les coûts en publicité, en frais de démarrage, en embauche de nouveaux vendeurs, en formation, pour développer ces marchés.

Lorsque le climat est sain, les employés embrassent l’idée d’explorer le potentiel de cette expertise complémentaire.


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Savoir explorer l’expertise technique complémentaire

Un individu peut maitriser une expertise technique que l’entreprise acheteuse ne possède pas.

Souvent, la valeur de cette expertise dépasse largement les gains d’efficacité qui peuvent être obtenus à court terme. La nouvelle direction a intérêt à se poser les questions suivantes :

« Si nous avions eu ce niveau d’expertise depuis quelques années, est-ce qu’il aurait engendré des occasions d’affaires supplémentaires ? »

« Est-ce que ce savoir additionnel permettrait à l’entreprise d’envisager un nouveau service ? »

« Quel impact cette expertise pourrait-elle avoir sur les coûts ? »

Il est possible que le dirigeant n’ait jamais pensé à acquérir une telle compétence parce qu’il n’y voyait pas de justification financière. Maintenant que cette occasion se présente, il y va de l’intérêt de l’organisation de l’accueillir à bras ouverts, car sans aucun doute, cela ouvrira de nouveaux horizons.

Savoir explorer les différentes façons de faire

Trop peu de valeur est accordée au potentiel que peuvent offrir les façons de faire d’une autre organisation. À première vue, le dirigeant peut s’enthousiasmer à l’idée que ces processus réduiront ses coûts. Si tel est le cas, tant mieux.

Tout comme avec le savoir-faire et la connaissance des individus, le dirigeant est invité à explorer en quoi ces procédures internes peuvent devenir un atout pour le développement des affaires de la nouvelle entité.


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« Si nous avions eu un tel système en place depuis quelques années, est-ce que nous aurions pu offrir un nouveau service à nos clients ? »

« Est-ce qu’un tel service augmenterait la valeur de nos services actuels, ce qui nous permettrait d’augmenter nos prix ? »

« Est-ce que cette mesure permettrait de libérer le temps d’un autre individu à qui l’on pourrait faire jouer un plus grand rôle ? »

C’est la synergie des talents qui fait toute la différence

Le bénéfice le plus puissant provient de réunir des gens avec des talents différents pour qu’ils puissent amener l’entreprise à son prochain plateau de croissance. Nous ne parlons pas seulement de connaissances et d’expérience, mais d’habiletés particulières ou de quelque chose qu’un individu fait de façon naturelle aux yeux des autres.

Il est normal que les dirigeants des deux compagnies n’aient pas visualisé ce potentiel auparavant, car ces compétences n’étaient pas réunies sous un même toit. Parce que dans chaque organisation il manquait un talent particulier, elles avaient tendance soit à fuir totalement une activité qui nécessitait ce savoir-faire, soit à prendre des détours parfois très coûteux.

Pour une PME, l’ajout de ces habiletés est un cadeau du ciel. Il ne suffit que de le reconnaitre et d’explorer diverses avenues en collaboration avec ceux qui les détiennent.

Faire ressortir la créativité des nombreux talents

Le secret est de faire travailler ensemble les différents talents. Il s’agit de faire appel en priorité à leur créativité et leur laisser le temps et la liberté d’échanger sur des idées qui à première vue paraissent folles. Le défi du dirigeant est de créer ce climat où les gens ne se sentiront pas en concurrence les uns avec les autres.


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L’environnement dans lequel les employés évoluent influence grandement la dynamique d’équipe et c’est au patron d’instaurer un climat favorable à l’expression des idées de chacun et à leur collaboration.

Chapitre 3

Augmentez votre rentabilité en vous occupant du long terme

« Communiquez votre projet d’avenir. »

Chapitre 3 Augmentez votre rentabilité en vous occupant du long terme

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Attention à la course folle de l’intégration

Le réflexe tout naturel une fois la transaction complétée est de vouloir accélérer le processus d’intégration. Le dirigeant voit les coûts qui y sont rattachés et il considère qu’il y aura une perte de productivité pendant cette période. Il est souvent impatient de passer à la prochaine étape pour réaliser des économies.

Pendant que le dirigeant y voit une urgence, les employés vivent un enjeu bien plus grand à leurs yeux que l’économie de temps. Ils se posent la question : « Que se passera-t-il avec moi à long terme ? » Le dirigeant crée une certaine tension entre lui et les employés, une tension qui peut s’aggraver s’il n’en est pas conscient.

Le danger qui guette la direction c’est de s’attarder à l’intégration des pratiques d’affaires et de porter peu d’attention à l’intégration des humains.

Prenez plus de temps pour coordonner les équipes et non seulement les systèmes

Le dirigeant a intérêt à prendre un mois de plus pour organiser les groupes et rendre leur travail harmonieux.

Il peut être tenté de croire qu’il pourra s’occuper de bâtir l’esprit d’équipe une fois l’intégration complétée. Le risque est que les employés se sentent bousculés par l’urgence qu’on leur impose, ce qui inévitablement se traduira par des erreurs. L’économie souhaitée se transformera en coûts supplémentaires non prévus.

En procédant ainsi, le dirigeant perd une belle occasion de faire une bonne impression auprès des nouveaux venus, car elle se forge dès la période initiale d’intégration. Lorsque le chef d’entreprise prend tout le temps qu’il faut pour que les équipes apprennent à bien travailler ensemble, il envoie le signal qu’il


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ne recherche pas seulement une façon d’économiser. Si les travailleurs perçoivent qu’il consacre de son temps et de son énergie pour que la fusion soit harmonieuse, il ouvre la porte à des horizons insoupçonnés.

Cette approche démontre un certain respect et une délicatesse qui est très appréciée particulièrement par les « nouveaux ». Ils le lui remettront de plusieurs façons au fil des mois et des années à venir.

Planifiez pour la période post-intégration

Dès le départ, le dirigeant a intérêt à dresser un plan pour la période post-intégration. Il n’est pas important que ce plan soit très précis. Il n’a qu’à pousser sa réflexion, sans viser la perfection et la détailler sous forme d’un document.

Certains patrons nous ont exprimés qu’ils craignaient que cela les fasse paraitre comme s’ils avaient acquis l’entreprise sans savoir exactement ce qu’ils voulaient faire après l’intégration. C’est une fausse croyance qu’ils devraient s’empresser d’éliminer et à laquelle ils ne devraient pas accorder d’importance.

Ce qui prédomine ce n’est pas l’égo du dirigeant, mais le succès de la nouvelle entité. Pour le bien de l’entreprise, communiquer un plan imprécis est plus puissant aux yeux des employés qu’un chef qui est censé avoir toutes les réponses avant de demander l’avis du personnel. C’est justement parce qu’il ose le présenter que les gens auront le goût de contribuer à son amélioration. Cette participation de tous est presque une garantie qu’ils s’imprégneront du projet et chercheront activement à le réaliser.

De beaux horizons s’ouvriront. Quelle condition gagnante pour chacun !


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Un plan d’avenir aide le présent

Le plan est l’ébauche du projet, son point de départ. Les employés comprennent qu’il y a une urgence économique d’incorporer les deux compagnies. Toutefois, si toute l’énergie est consacrée à l’immédiat, l’intégration peut devenir plutôt ardue et peu stimulante. L’employé veut se faire rassurer, car il ne sait pas dans quelle sorte d’aventure la nouvelle entreprise l’amènera. Il se pose des questions.

Le personnel de qualité donne peu de temps à la nouvelle organisation avant de se faire une idée. Rapidement, il évalue le style de gestion du dirigeant et sa propre place dans l’avenir. Élaborer un projet et le présenter à tous très tôt après la transaction est une façon de garder leur intérêt. Ils veulent voir quelque chose de tangible, et entendre le patron l’expliquer et en discuter. C’est une façon idéale de bâtir rapidement la crédibilité du chef d’entreprise et de retenir les individus clés.

Un des bénéfices d’échanger sur le plan est que la discussion facilite l’intégration des systèmes actuels. Il est plus facile pour ceux qui en ont la responsabilité d’intégrer deux systèmes et de faire des choix s’ils ont une idée des visées de l’avenir, et ce, même s’il est très incertain.

Un autre avantage de présenter le plan rapidement est que tous se trouvent en même temps au point de départ. Il se peut que les « anciens » aient une meilleure idée de la direction de l’entreprise. Avec une ébauche des intentions futures, les nouveaux deviennent plus inspirés et ils ont l’impression que cela leur donne le temps de rattraper les autres.

Le plan a l’effet de faire en sorte que tous ont hâte de passer du mode intégration à un mode plus inspirant, soit celui de découvrir de nouveaux horizons.


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Chapitre 4

Prenez le beau risque de revoir votre modèle d’affaires

« Le risque en vaut la chandelle. »

Chapitre 4 Prenez le beau risque de revoir votre modèle d'affaires

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C’est un moment unique dans la vie d’un entrepreneur

Il y a de ces moments dans la vie d’un entrepreneur où il est sage de se remettre en question. Le dirigeant peut être très enthousiasmé d’acquérir ou de fusionner avec une entreprise. Il peut réfléchir à plusieurs projets qui pourront maintenant se réaliser. Il pense au nouvel équipement à acquérir, à l’accès à une clientèle particulière, à une nouvelle gamme de produits, à l’utilisation de biens immobiliers et aux compétences acquises. Il songe également aux embûches qu’il peut dorénavant surmonter, aux portes qui s’ouvrent, aux marges bénéficiaires qui augmentent, à l’amélioration de certains produits, à la productivité accrue. Voilà des raisons traditionnelles pour s’emballer.

Plusieurs patrons croient que jumeler deux entreprises est un exploit en soi. Le problème est que beaucoup s’arrêtent à cette fierté. Ils semblent se contenter de créer un climat favorable à l’intégration, se concentrent sur les opérations et finissent par trop s’y impliquer. Ils écartent ainsi des gens qui pourraient contribuer grandement. Des employés se sentent mis à l’écart, comme s’ils n’avaient pas la confiance de la direction. Ceux-ci ne se rendent pas compte que c’est la peur qui guide le patron et souvent il est trop tard pour corriger la situation, car le mal est fait dans leur esprit.

La fusion/acquisition est un des points les plus marquants de l’histoire de son entreprise. C’est une occasion de réviser complètement le modèle d’affaires. C’est une opportunité que la vie présente au dirigeant pour revoir le chemin à emprunter pour réaliser son rêve, car, de nouvelles données, de nouveaux atouts, de nouveaux outils sont maintenant accessibles.

C’est une occasion en or à ne pas rater.


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Le luxe est de se libérer de tâches moins inspirantes

Un des plus grands luxes que le dirigeant peut se payer est de réévaluer les tâches qu’il accomplit et les responsabilités qu’il assume. Au fil du temps, il a accumulé des obligations qu’il croit être le plus compétent à exécuter même s’il ne les aime pas particulièrement. Il y en a également d’autres pour lesquelles il n’a pas beaucoup de talent, mais qu’il s’oblige à prendre, car, il ne sait pas comment ou à qui les déléguer.

Repartir à zéro est une occasion pour lui de s’en débarrasser. Pour s’en libérer, il devra à un moment donné les identifier clairement et annoncer qu’il souhaite les déléguer. La présence d’une nouvelle dynamique, l’ajout de nouvelles responsabilités rendent cet aveu légitime. Lorsqu’un climat d’entraide favorable est installé, le patron constate à sa grande joie qu’en peu de temps d’autres sont plus habiles que lui ne l’était à les accomplir.

En procédant ainsi, le patron se libère du temps pour penser à de nouveaux horizons, à des façons de maximiser les talents.

Le luxe de très peu s’impliquer dans les opérations

Plus que jamais le dirigeant doit consacrer son temps à travailler sur son entreprise plutôt que dans celle-ci. Cela implique de s’éloigner des opérations.

Son rôle devient donc d’être le chef de projet de l’intégration. Il devrait nommer des sous-chefs responsables des divers systèmes. Comme leader, il n’a qu’à tenir des rencontres formelles avec les responsables pour s’assurer que tous se parlent et travaillent à l’unisson.

Les rencontres se doivent d’être formelles pour plusieurs raisons. D’une part, cela évite que l’un dise que l’autre avait omis de lui transmettre une information clé et d’autre part, le patron


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profite de l’occasion pour prendre le pouls de son équipe. Cela est important puisqu’il s’agit des premiers exercices d’équipe entre les deux organisations.

Quel luxe de pouvoir finalement être libre de penser, d’écouter et d’agir selon ce que votre cœur d’entrepreneur vous dicte !


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Chapitre 5

Projetez-vous vers l’avenir

« Osez voir grand. »

Chapitre 5 Projetez-vous vers l’avenir

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Reconnaissez l’importance d’un projet rassembleur

Il a été question ci-dessus de démarrer un projet d’avenir. Il n’y a rien de mieux pour créer un esprit d’équipe que de réunir le groupe autour d’un plan inspirant. Même si le dirigeant a complété récemment sa planification stratégique avant l’acquisition/fusion, démarrer à nouveau une réflexion d’envergure est d’une valeur inestimable.

Au pire, l’exercice permet à chacun de s’imprégner à fond du projet d’entreprise et leur donne le goût de s’investir. Au mieux, il est bonifié grâce à la transaction. Dans les deux cas, le dirigeant, les employés et l’entreprise en sortent gagnants.

Démarrez le projet

L’état d’esprit du chef d’entreprise au départ est crucial. Il devrait voir cet exercice comme si on lui demandait de rassembler une nouvelle équipe d’experts, chacun ayant des talents uniques, pour démarrer une nouvelle compagnie. Cette nouvelle organisation aurait comme seule mission de réaliser son rêve. Pour amorcer cette activité, le groupe devrait supposer que l’intégration a été complétée à la perfection. De cette façon, il regarde un horizon de trois à cinq ans et ne se donne pas de barrières inutiles.

Le dirigeant invite les gens à s’imaginer qui sont les concurrents, à quoi ressemblent les bureaux, l’usine, le visuel d’entreprise présenté aux clients, la gamme de produits, les façons de faire à l’interne, etc.

Dans le cas où la fusion/acquisition a eu lieu depuis un certain temps et que les gens connaissent les forces et les faiblesses de l’organisation, cet exercice peut s’échelonner sur un mois. Toutefois, si le personnel doit découvrir les talents de chacun, apprivoiser les façons de faire, comprendre les convictions et les objectifs, l’exercice peut durer six mois.


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L’important est de faire travailler les gens ensemble. S’ils connaissent peu l’entreprise, ils s’enrichiront rapidement. S’ils la connaissent très bien, de belles idées jailliront de cette activité.

Créez un engouement autour du lancement

Ce projet n’est pas comme les autres. Aucune personne des deux entreprises n’a probablement connu un tel contexte. Pour s’assurer que les employés comprennent bien le degré d’importance du plan et son aspect unique, une attention particulière devrait être portée à tout ce qui entoure son démarrage.

Une forme d’excitation devrait être créée autour de l’annonce. L’endroit, la façon et le moment sont à considérer pour créer de l’effervescence. Peut-être que le dirigeant devrait envisager un goûter spécial, une bannière pour l’occasion, une heure particulière, un moment inhabituel dans l’année, la location d’un hôtel, etc.

Il devrait donner un nom au projet. « Projetons-nous vers l’avenir » n’est qu’une suggestion. Ce qui est important c’est de choisir un titre à votre image, qui est inspirant, porteur d’espoir, ambitieux et sans aucun cliché. Cela donne un coup d’envoi qui crée une vague de positivisme qui soude tout le personnel.

Remettez en question le chemin à parcourir, pas votre rêve

Même si le dirigeant lance le projet « Projetons-nous vers l’avenir » cela ne veut pas dire qu’il renonce à son rêve. Il devient tout simplement davantage à sa portée.

Ce qui est toutefois « négociable » pour lui c’est le chemin qu’il s’était donné pour concrétiser son ambition. Même s’il a mis son temps et son énergie à développer un plan hermétique, il a intérêt à reconnaitre que la dynamique vient de changer à


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la suite de la transaction. Le plan qu’il s’était bâti avait utilisé des ingrédients qui sont différents de ceux auxquels il a accès aujourd’hui. Il pourrait avoir le réflexe de le refaire par lui-même sans une contribution importante des employés. Ce serait une occasion perdue.

C’est avec gaieté de cœur que le patron devrait annoncer qu’il redéfinit le chemin qu’il s’était tracé. Un des objectifs du lancement est de mettre l’accent sur le fait qu’il a besoin d’eux plus que jamais pour qu’il puisse se concentrer à développer l’entreprise. Il peut dire : « J’ai besoin de joueurs d’équipe. Je suis prêt à remettre en question les façons de faire même si celles-ci ont connu du succès jusqu’à présent. » « J’aimerais que nous recherchions ensemble des solutions qui obtiennent un consensus. »

Cette approche envoie le signal qu’il est prêt à recevoir les nouvelles idées et pour ceux qui se sont bâti un empire interne, qu’ils ne pourront pas le conserver.

Animez la rencontre initiale de façon entrainante

Le ton utilisé par le dirigeant est également une clé du succès. Ce ton devrait être rempli d’espoir, piquant la curiosité et invitant à la collaboration.

Il se peut que lors de la réunion certains employés soient tentés de faire référence aux échecs du passé. C’est la méfiance qui parle. Le dirigeant devrait se préparer à devancer ces commentaires. Il devrait admettre ouvertement ses échecs, parler des leçons qu’il a apprises et rassurer les gens que des mesures seront prises pour ne pas les répéter. Bien qu’il faille savoir contrer ces pensées négatives, il est important que la rencontre soit axée sur l’avenir. Si quelqu’un pense à des obstacles, notez-les, remerciez-le et invitez cette personne à proposer des solutions à la prochaine rencontre ou à venir vous en parler à votre bureau.


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Lors des premières réunions concernant le projet, il est important que certains employés ne tentent pas de s’approprier la discussion en prétendant comprendre mieux la dynamique que d’autres. Même si certains peuvent avoir une meilleure compréhension, le dirigeant devrait faire remarquer à chacun qu’il est encore trop tôt pour rejeter ou pour accepter n’importe quelle suggestion émise.

Identifiez les petits défis de croissance

Une des façons de démarrer le projet est d’informer les employés des défis auxquels l’entreprise fait ou aura à faire. La première liste de défis peut être composée de questionnements auxquels le dirigeant est confronté et pour lesquels il n’a pas encore trouvé de réponses satisfaisantes. Cela requiert de l’humilité, une qualité que les employés apprécient grandement et qui crée le rapprochement.

Le patron peut considérer chaque défi comme un petit projet. Pour chacun d’eux, il rédige quelques lignes qui expliquent la problématique et soulèvent même quelques pistes de réflexion. Chacun devrait porter un nom inspirant qui est en lien avec sa vision. Lorsqu’il le présente au groupe, il a intérêt à être ouvert aux commentaires, aux ajouts, à la possibilité de regrouper deux projets en un seul et même à les renommer. En agissant ainsi, il donnera le goût à certains employés de s’y investir.

Tout au long de cette rencontre, quelqu’un devrait être assigné pour prendre des notes dans le but d’assurer un suivi, pour garder l’élan de départ et échanger avec le personnel sur l’avancement du travail.

Réunissez les conditions gagnantes

À première vue, un projet mobilisateur comme celui proposé peut sembler ardu et le dirigeant peut le voir comme un fardeau supplémentaire. Au contraire, un des objectifs est de le libérer


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de ses responsabilités opérationnelles. Pour y arriver, il doit mobiliser les employés et s’en faire des partenaires de confiance engagés à prendre davantage de responsabilités.

Comme proposé ci-dessus, le projet devrait être subdivisé en petits projets. Le dirigeant risque d’avoir l’agréable surprise de constater que plusieurs se montrent intéressés. Certains aimeront concentrer leurs efforts sur les détails d’implantation tandis que d’autres s’attarderont à la vue d’ensemble. De cette façon, plusieurs points peuvent être déployés en parallèle. Ainsi, pendant que trois individus travaillent sur un volet, un autre peut être en train d’analyser un aspect plus particulier.

Comment gérer cette abondance de gens qui pourraient contribuer ? Voici quelques conditions gagnantes qui favorisent un déroulement sain, harmonieux et efficace.

Condition gagnante # 1 : Insister pour que la participation soit volontaire

Le dirigeant peut être tenté d’insister pour que le groupe s’intéresse à un aspect en particulier. Au contraire, la participation de tout individu à une réflexion sur l’avenir, peu importe le sujet, devrait être totalement volontaire. Le rôle du dirigeant est de convaincre les employés afin qu’ils ne ressentent aucune pression et pour qu’ils se sentent libres dans leur choix.

S’il y a un sujet qui n’intéresse personne, c’est peut-être signe qu’il n’est pas bien présenté, que les employés manquent d’information ou tout simplement qu’ils ne croient pas avoir de plaisir à y contribuer. Le dirigeant doit interpréter ce manque d’intérêt comme une occasion de changer les paramètres du petit projet, de le renommer et de le représenter aux employés.


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Condition gagnante # 2 : Permettre la réflexion individuelle ou en groupe

Il n’est pas nécessaire que toutes les réflexions se fassent en groupe. Il se peut fort bien qu’un individu décide d’étudier un seul volet. Si tel est le cas, tant mieux. C’est peut-être un indice que sans son intérêt, certains aspects d’un petit projet seraient ignorés.

Ce n’est également pas important si deux groupes s’intéressent au même sujet, mais souhaitent l’étudier de façon différente. Le dirigeant doit s’assurer qu’il n’y a pas de concurrence malsaine. S’il s’aperçoit d’un chevauchement, il le signale et les encourage à s’échanger de l’information. Le patron ne devrait pas trop s’ingérer même si cela lui semble inefficace. Tôt ou tard, il récoltera le fruit de cette réflexion parallèle.

Condition gagnante # 3 : Laisser le groupe définir leur mandat

Un projet est une forme de mandat qu’un individu ou un groupe se donne. Accordez-leur le plus de latitude possible. Permettez-leur d’en définir la portée à partir de la direction visée par l’entreprise. C’est aux membres de se donner des objectifs et de définir une façon de travailler ensemble.

Le dirigeant devrait exiger qu’un projet lui soit présenté en incluant une date de livraison. Si la fin semble trop lointaine, il peut suggérer de le subdiviser.

Lorsque les employés lui présentent leur mandat, il doit chercher à découvrir les besoins en temps, en argent et en équipements. Cet exercice est une forme de travail budgétaire qui est très formateur pour l’ensemble des participants.

La préparation du mandat peut sembler un exercice consommateur de temps non productif. Au contraire, elle en


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économisera beaucoup lors de la réalisation, car en procédant de façon structurée, le dirigeant s’assure que le groupe a déjà une pensée claire quant à l’orientation à prendre, ce qui évite des détours qui pourraient s’avérer coûteux.

Condition gagnante # 4 : Les laisser s’organiser quant au temps

Le dirigeant est invité à demander comment le mandat pourra être mené à terme étant donné les contraintes de travail. Normalement, les employés qui ont hâte d’entreprendre le projet sont très créatifs pour trouver du temps. Il peut les encourager à aller voir leur supérieur immédiat ou leurs collègues pour voir s’il y aurait moyen de redistribuer les tâches ou de changer la façon de faire pour libérer les participants au projet. Cet exercice est en soi formateur, car les gens apprennent à négocier entre eux et à chercher des compromis.

Lorsque certaines personnes ne veulent pas s’impliquer, cela démontre habituellement leur degré d’intérêt à s’engager envers l’entreprise. C’est au patron de juger de cette information lorsque viendra le temps d’accorder des promotions.

S’il a instauré un bon climat de travail, le patron n’a pas à s’inquiéter que les employés gaspillent leur temps. D’une part, plusieurs d’entre eux n’oseront pas trahir la confiance qu’il démontre et d’autre part, les quelques employés qui voudraient abuser de cette confiance se feront remettre à l’ordre par les autres, directement ou subtilement.

De toute façon, tous ceux qui se penchent sur un volet de l’entreprise et poussent leur réflexion deviennent des employés avec de meilleures connaissances et un meilleur sens de l’entrepreneuriat. C’est justement grâce à cette réflexion et à une plus grande compréhension des enjeux que le dirigeant se sentira à l’aise de déléguer.


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Ayez les oreilles et les yeux grands ouverts

Tout au long du projet, le dirigeant découvre les plus habiles, les plus créatifs, les plus ambitieux, les plus intéressés, les plus engagés et les meilleurs joueurs d’équipe. Il misera sur ceux-ci et leur laissera graduellement plus de liberté. Ce sont eux qu’il choisira pour mettre à exécution le plan d’un projet. Il doit toutefois surveiller si l’intérêt de l’employé est noble ou s’il est guidé par une soif de pouvoir. Cette dernière catégorie est nocive et il faut s’en départir dans un avenir rapproché.

Ouvrir ses yeux et ses oreilles permettra au dirigeant d’être alerte lorsqu’un groupe fait face à une embûche. En effet, tout au long de la réflexion, il y aura des obstacles qui peuvent réduire l’enthousiasme pour trouver une piste de solution. Il est normal que ces difficultés semblent grandes et qu’une équipe ne soit pas en mesure de trouver les moyens pour les surmonter. Le patron a un beau rôle de mentor et de motivateur pour inviter les gens à explorer de nouvelles avenues et pour leur redonner espoir.

Chapitre 6

Favorisez l’engagement des personnes clés

« Donnez-leur l’occasion de se mettre en évidence. »

Chapitre 6 Favorisez l'engagement des personnes clés

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Faites-vous des alliés

Même si le dirigeant a tout mis en place pour encourager les gens à participer, même s’il a créé un engouement autour du projet principal et des petits projets, il se peut que les employés soient réticents. Plusieurs explications sont possibles.

Pour les anciens, il se peut qu’ils aient encore des doutes à cause du vécu avec le dirigeant. Même s’ils le voient montrer beaucoup d’ouverture là où auparavant il y en avait peu, le doute peut persister. Les premiers gestes posés à la suite des annonces porteuses d’espoir seront analysés à la loupe par ceux-ci.

Pour les nouveaux, la culture d’entreprise avec laquelle ils sont plus familiers peut être complètement opposée à celle qui vient de leur être proposée. C’est pour cela qu’ils surveilleront les premiers gestes du dirigeant et surtout la réaction des anciens pour se forger une idée quant à l’intégrité de leurs nouveaux collègues et patron.

Si l’intérêt semble faible après le déploiement orchestré, le chef d’entreprise n’a pas à se décourager. Au contraire, cela démontre l’importance de redoubler d’efforts et principalement de s’appliquer à recruter. Bien qu’il soit important que la participation soit volontaire, il est important de rallier certaines personnes clés.

Il a intérêt à porter une attention particulière aux individus qui n’ont pas eu la chance de faire valoir leurs talents. Certaines personnes brillantes travaillent dans l’ombre, car elles ne savent pas comment ressortir d’un groupe. Il se peut qu’elles n’aient pas le talent de convaincre ou de s’exprimer devant une équipe. Toutefois, certaines ont une capacité d’analyse exceptionnelle, une facilité peu commune à rassembler des gens, un don pour innover. Ce sont ces gens que la nouvelle direction devrait courtiser.


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Cette campagne de charme doit être menée un individu à la fois, car chacun peut avoir ses propres cordes sensibles. C’est à la tête dirigeante de les connaitre pour mieux les convaincre.

L’approche peut être sensiblement différente pour les anciens par rapport aux nouveaux, car le contexte est distinct.

Campagne de charme auprès des anciens

Voici quelques arguments que le dirigeant peut invoquer.

i. Une occasion d’exercer ses talents

Il se peut que certains employés possèdent un talent qui est peu utilisé à cause de la distribution actuelle des tâches. Il se peut que le dirigeant ait remarqué une capacité particulière chez un individu et que présentement elle ne soit pas mise à contribution. Il pourrait faire valoir à l’employé que les prochains mois seront une occasion de la démontrer et de la déployer davantage.

ii. Recruter des talents pour son équipe

Le projet d’avenir peut intéresser des chefs d’équipe qui y voient une opportunité de s’entourer de personnes avec des talents complémentaires. Pour cela, ils ont intérêt à démontrer aux autres les leurs pour que ceux-ci y voient une occasion d’apprendre et de s’épanouir.

C’est comme si un cadre déployait sa propre opération de charme. Lorsque c’est fait de façon transparente et avec goût, c’est très rassembleur.

iii. Faire partie d’un groupe créatif

Un des arguments les plus puissants est de faire appel à la créativité d’un employé. Le patron lui signale qu’il cherche des gens qui sont non seulement compétents, mais qui ont des idées pour améliorer toutes les facettes de l’entreprise. L’individu


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ferait alors partie d’un groupe qui pourrait contribuer à voir naitre une innovation, une nouvelle façon de faire.

Ce dernier peut parfois douter de sa valeur dans un groupe créatif et craindre de ne pas être à la hauteur s’il n’a pas d’idées. Le dirigeant qui le connait bien devrait lui remémorer les occasions où il a démontré de l’initiative, de l’imagination et de la débrouillardise pour gérer certaines situations.

C’est le même genre de talents qu’il souhaite voir dans son groupe créatif. L’employé doit se sentir en sécurité et être rassuré quant à sa place dans cette équipe.

iv. Démontrer son côté rassembleur entrepreneurial

Certaines gens qui ont une corde très sensible face à l’esprit d’équipe seront davantage convaincus si le patron fait appel à leur côté rassembleur. Il peut les informer de l’importance pour tous de travailler ensemble. Il peut leur signaler qu’il y a des risques de conflits ou de différends et qu’il voit le beau rôle que ceux-ci pourraient jouer comme conciliateurs.

Certains seront sensibles à l’idée de démontrer qu’ils sont en mesure de rassembler les individus pour mener à terme un projet tandis que d’autres s’intéresseront davantage à l’harmonie du groupe. Un dirigeant a besoin des deux types de personnes.

Campagne de charme auprès des nouveaux

i. Faire connaitre ses talents à ses collègues

Plusieurs nouveaux auront hâte de démontrer qu’ils ont des talents particuliers. Souvent, ils se posent la question à savoir s’ils auront leur place à long terme. Une de leurs peurs est que cela prenne trop de temps avant que l’on connaisse tout ce qu’ils peuvent accomplir. La participation à un projet d’avenir est une occasion à ne pas rater pour eux.


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ii. Se faire finalement remarquer par un dirigeant

Un employé peut s’être senti ignoré ou encore victime de jeux de pouvoir. Il peut être réticent quant à la réaction des autres s’il exprimait ouvertement ses idées, surtout si un des membres du groupe avait un impact négatif sur lui.

Travailler à l’intérieur d’une équipe permet à l’individu qui œuvrait dans l’ombre d’émerger. Pour la première fois depuis longtemps, il peut se faire remarquer. Le dirigeant doit être à ses côtés au début pour le protéger et ramener à l’ordre ceux qui seraient tentés de répéter certains comportements non souhaités. Il peut également le rassurer en lui disant qu’il peut choisir les sujets qui l’intéressent, ce qui lui permet de s’éloigner de certaines personnes.

iii. Ils apprendront à connaitre le nouveau patron

Certains employés réticents peuvent être convaincus si on leur dit qu’ils apprendront rapidement à connaitre le dirigeant. En peu de temps, ils verront s’ils pourront s’entendre avec lui. Ils cherchent des réponses aux questionnements tels : « Le patron passe-t-il rapidement des paroles aux actes ? » « Comment réagira-t-il à mes suggestions ? »

Cela peut paraitre bizarre de dire à une personne qu’un des avantages de participer à cette réflexion est de tester le chef d’entreprise. C’est ce que plusieurs feront de toute façon. En utilisant cet argument pour convaincre, cela démontre beaucoup d’ouverture. Le personnel n’aura jamais vu une tête dirigeante se placer dans une situation où elle sera jugée par ses gestes.

iv. Ils ont l’occasion de dévoiler leurs champs d’intérêt au patron

Le dirigeant peut souligner au nouveau que le projet est une occasion de démontrer ce qui l’intéresse, ce qui le passionne et ce qui l’inspire. Rapidement, il est en mesure de constater la réaction de son supérieur.


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C’est comme si c’était une occasion d’évaluer s’il y aura une place pour lui dans le futur. Le patron peut lui expliquer qu’il désire connaitre l’individu parfaitement pour lui trouver un poste qui lui convient en tous points.

Ce genre de dialogue peut convaincre bien des gens.


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Chapitre 7

Suggestions à l’acheteur pour négocier avantageusement

« Ce n’est pas seulement une question de prix. »

Chapitre 7 Suggestions à l’acheteur pour négocier avantageusement

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Donnez-vous une valeur aux talents ?

La valeur d’un talent peut être nulle si l’employé quittait l’entreprise, mais énorme s’il décidait de s’y investir à long terme. Puisqu’il est difficile de l’établir, l’acheteur n’a habituellement pas à payer davantage pour cet atout.

Si le dirigeant en prend connaissance et qu’il est en mesure d’en visualiser le potentiel, il est fort probable qu’il sera capable de convaincre l’individu concerné de demeurer avec l’entreprise. C’est ce degré de confiance dans ses habiletés à évaluer les talents et à convaincre les employés clés de rester qui déterminera si l’acquéreur est prêt à payer davantage pour conclure la transaction.

Pour les découvrir, l’acheteur pourrait poser des questions au vendeur telles :

« Quelles sont les qualités de chacune des personnes clés ? »

« Comment ces qualités ont-elles aidé l’entreprise à grandir ? »

« Quels sont les défauts, les comportements agaçants, les irritants de chacune des personnes clés ? »

« De quelle façon devrais-je en tenir compte si on concluait la transaction ? »

« Quels sont les atouts de l’entreprise qui peuvent être d’une grande valeur pour moi ? »

La première réaction du vendeur est de les louanger, parfois de façon exagérée. Si tel est le cas, laissez-le s’exprimer, car l’objectif est de s’informer sur ce qui rend cette personne clé si spéciale. C’est à l’acheteur de déterminer s’il doit accorder une valeur à cette caractéristique.


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Au cours de la conversation, demandez à la personne qui vend si elle a tenté de préparer une relève pour quelqu’un de si important. Expliquez-lui que si elle ne l’a pas fait, cela augmente votre risque. Cela peut avoir deux effets. D’une part, elle peut réaliser qu’il serait important de préparer un tel individu si elle vendait. Elle sera reconnaissante, au moins intérieurement, que vous lui ayez signalé cette faiblesse. D’autre part, l’effet bénéfique pour l’acquéreur est que la valeur ajoutée de cet individu clé vient de se transformer rapidement en faiblesse.

Ces questions forcent la main du vendeur. Il doit se prononcer sur des aspects qu’il aurait peut-être préféré garder confidentiels. Grâce à l’information obtenue, l’acheteur réduit son risque d’affaires normalement associé à une telle transaction. C’est la connaissance des talents qui va lui permettre d’établir si de nouveaux horizons pourront s’ouvrir facilement.

Apprenez à connaitre le vendeur et vous connaitrez son équipe

L’entreprise est le reflet de son dirigeant. Plus l’acheteur connait le vendeur, plus il possède un portrait juste de son équipe.

Par exemple, il devrait être attentif à la vantardise de celui-ci. S’il se complimente personnellement de ses succès, est-ce un signe qu’il ne tient pas compte de l’importance de l’apport de son équipe ? Si c’est vraiment lui qui est la raison d’être du succès, quelle est la valeur de son personnel lors d’un achat éventuel ? Cette vantardise peut lui jouer des tours s’il n’est pas prudent.

Voici quelques autres indices. L’acquéreur devrait se méfier des réponses qui sont vagues ou incomplètes. Le cas est encore plus inquiétant si le vendeur fuit certains sujets ou s’il utilise des réponses classiques ou des clichés qui sont vides de sens. Le manque de transparence est un indice qu’il cache quelque chose.


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Demandez au vendeur de vous parler de ses façons de faire

Les procédures et les méthodes peuvent ouvrir de grandes portes à l’acquéreur. Souvent, le vendeur ne se rend pas compte de la valeur de ces processus. Il n’est donc pas porté à en parler. L’acheteur peut en avoir entendu parler et peut hésiter à aborder le sujet par crainte de faire augmenter le prix.

C’est une fausse croyance.

Pour découvrir les aspects insoupçonnés de l’entreprise, l’acquéreur devrait explorer des avenues telles :

« De quoi êtes-vous particulièrement fier dans votre entreprise ? »

« Que faites-vous de spécial ? »

« Comment réussissez-vous à offrir ce service unique ? »

Même si vous croyez savoir les réponses, il y a beaucoup d’avantages à les faire exprimer par le vendeur. Ainsi, s’il louange la productivité, la rentabilité ou un faible ratio quelconque qui fait bien paraitre l’entreprise, poursuivez vos questions dans la même direction.

L’objectif est de lui demander comment il a réussi, faisant appel à son égo. Même s’il est avare de détails, il est normal de lui demander s’il croit que c’est transposable dans votre entreprise. S’il dit oui, il devra s’expliquer, ce qui ouvre son jeu. S’il dit non, celui qui vend vient de fermer la porte à un avantage lors du sprint final de la négociation.

Les réponses du vendeur n’ont rien à voir avec le prix

Ce n’est pas parce que le vendeur donne une liste exhaustive de bienfaits, de qualités et d’atouts que cela signifie que l’acheteur


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doit débourser davantage. Cela ne fait qu’identifier où sont les points forts de l’entreprise.

Pour chaque avantage énoncé, c’est à l’acquéreur de présenter des raisons valables pour lesquelles ces talents auraient peu de valeur à ses yeux. C’est également à celui-ci de trouver des moyens de vérifier les dires de celui qui vend en rencontrant des employés, en lui posant des questions supplémentaires ou en s’informant auprès de ses contacts dans l’industrie.

Finalement, c’est à l’acheteur de déterminer quel montant il est prêt à accorder à chaque item présenté.

Chapitre 8

Suggestions au vendeur pour négocier judicieusement

« Vos particularités possèdent une grande valeur. »

Chapitre 8 Suggestions au vendeur pour négocier judicieusement

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Chapitre 8 Suggestions au vendeur pour négocier judicieusement

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Votre expertise réduit les coûts d’embauche pour l’acheteur

Il se peut que l’acheteur ne s’aperçoive pas du plein potentiel d’intégrer les deux entreprises. Le vendeur peut jouer un rôle clé en lui démontrant certains des bénéfices intangibles dont il a été question ci-dessus.

Par exemple, il a intérêt à lui faire prendre conscience des coûts rattachés à l’embauche d’un expert si jamais l’acquéreur décidait de développer à l’interne plutôt que de fusionner ou d’acheter l’entreprise. La rareté de l’expertise, les délais d’apprentissage et le temps perdu à la dénicher ajoutent considérablement aux coûts. Si la personne qui vend est en mesure de chiffrer ces aspects, il ne devrait pas hésiter à en faire mention.

Il se peut également que le preneur soit pleinement conscient de cette valeur et qu’il espère que le cédant ne le reconnaisse pas. En lui signalant qu’il est parfaitement au courant de l’économie potentielle, le vendeur renforce sa position de négociation.

Prenez conscience de ce qui vous rend unique

Le vendeur devrait mettre sur papier tous les aspects qui rendent son entreprise unique ou tout au moins particulière. Il devrait prendre soin de penser à des processus, des méthodes qu’elle a développées au fil du temps et qui ont augmenté la productivité. Il devrait souligner ce qui la distingue des concurrents et en quoi cette différence est importante pour les clients.

Ce sont ces éléments particuliers qui intéressent l’acheteur. Il se peut que ce dernier soit déjà au courant. Si tel est le cas, il n’y a rien de mieux lors d’une négociation que de verbaliser les vrais enjeux.


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Mettez-vous dans la peau de l’acheteur

Le vendeur devrait faire une réflexion stratégique comme si c’était lui qui faisait l’acquisition de l’acheteur et non vice-versa. Cet exercice peut sembler ridicule au départ, mais elle est d’une valeur inestimable pour obtenir le prix maximum.

Même si le cédant possède peu d’informations sur l’entreprise qui l’acquiert, lui aussi peut faire des recherches et poser des questions. Il devrait même considérer visualiser un plan stratégique de cette entité virtuelle.

Le résultat de cette réflexion est que le dirigeant peut mieux promouvoir les mérites de son entreprise. C’est une façon de se préparer contre les objections qu’il pourra recevoir.

Puisqu’il connait davantage sa propre entreprise, il est en mesure de la valoriser d’un point de vue auquel l’autre n’a même pas pensé. Lorsque l’acheteur soulève une faiblesse de l’entreprise, le vendeur, grâce à cette réflexion peut la contrer par une force.

Conclusion

Conclusion

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Conclusion

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Quelle belle occasion pour les dirigeants d’entreprise de profiter du renouveau qui souffle sur leurs organisations pour mettre en place les bases d’un projet d’avenir rassembleur qui permettra à celle-ci d’atteindre un plateau de croissance à la hauteur des attentes de chacun.

La table est mise, investissez dans votre capital humain, favorisez la collaboration et récoltez le fruit de votre audace.


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Collection : Fusion/Acquisition

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Collection : Croissance

• Découvrez le plaisir de vendre

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Design de la couverture : Frankoy D.A.Photos : Georges Dutil© 2013 - Bâtisseurs d’entreprises de coeur

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Mobiliserles employés

Louis Dumont est passionné par la recherche de solutions innovatrices et la résolution de problèmes de toutes sortes. Il n’a pas peur de sortir des sentiers battus et d’explorer pour trouver des solutions que

les individus s’approprient aisément et auxquelles ils s’identifient. Fort d’un baccalauréat en finance et d’un m.b.a. en marketing, Louis puise ses idées à même ses expériences comme cadre d’entreprise, comme planificateur financier et comme mentor auprès de clients-entrepreneurs.

Roger Tanguay est un entrepreneur qui a toujours dirigé ses cinquante cinq employés en les considérant comme des partenaires. Au-delà de ses nombreuses compétences organisationnelles,

Roger préconise un style de leadership où le dirigeant donne l’exemple et rallie les employés autour d’une vision commune et inspirante. C’est à partir de ces valeurs qu’avec son complice Louis, il a développé une approche de gestion stimulante qui amène les gens à se surpasser.

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