mémoire de master 2005-2007

Mémoire de Master 2011 – 2013

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Spécialisation de 5ème Année : Master ESEO - ESSCA

Tuteur de mémoire : Madame Michèle PRACHT

Année 2011-2013 – Mémoire de master Maquette Mémoire

Charles-Édouard BERNAILLE Page 1 sur 84

Sommaire

Introduction générale ........................................................................... 4

Première Partie Cadre Théorique ........................................................ 9

Chapitre 1 Des activités pluridisciplinaires et transversales ........................... 10

Mise en place du cadre du projet .............................................................. 10

De l’expression des besoins à la rédaction d’un cahier des charges................. 11

Quand le projet démarre ................................................................................... 12

Choisir son équipe pour impliquer chaque membre ? ...................................... 12

Planifier et organiser pour mieux réussir .......................................................... 13

Respecter les objectifs fixés et les contraintes .................................................. 14

Organiser pour assurer un bon fonctionnement ................................................ 15

Plusieurs tâches simultanément ........................................................................ 16

Exploiter les ressources à disposition ............................................................... 17

Gérer le changement ......................................................................................... 19

Apprentissage par l’expérience ................................................................ 19

Apprendre à être un bon manager : possible ? .................................................. 20

Expérience et personnalité ................................................................................ 21

Réagir face à de nouvelles situations ................................................................ 22

Apprendre des projets précédents ..................................................................... 23

Mesurer le succès d’un projet ........................................................................... 24

Chapitre 2 L’importance du chef de projet au sein de son équipe .................. 25

Communication ......................................................................................... 25

L’importance de la communication .................................................................. 26

Planifier la communication ............................................................................... 26

Faire suivre les informations ............................................................................ 27

Justifier les décisions ........................................................................................ 27

Influencer .......................................................................................................... 28

Jugement critique du projet .............................................................................. 29

Réunions ........................................................................................................... 30



Motivation et implication .......................................................................... 31

Le concept de motivation ................................................................................. 31

Plusieurs théories .............................................................................................. 32

Concerner chacun ............................................................................................. 33

Participer aux décisions .................................................................................... 34

Rassurer face au changement ........................................................................... 34

Féliciter et encourager ...................................................................................... 36

Chapitre 3 Le chef de projet : point relais de l’information ........................... 37

Communication interne avec l’organisation ............................................ 38

Faire le lien de la hiérarchie vers l’équipe ........................................................ 38

Faire le lien de l’équipe vers la hiérarchie ........................................................ 39

Être soutenu par l’organisation ......................................................................... 40

Faire le lien entre les projets ............................................................................. 40

Rassembler à la fin de chaque étape du projet .................................................. 41

Prévoir l’après projet ........................................................................................ 42

Proposer des promotions .................................................................................. 43

Communication externe avec les clients et collaborateurs ...................... 44

Principal intermédiaire avec le client ............................................................... 45

Véhiculer les valeurs de l’entreprise à l’extérieur ............................................ 46

Les relations avec les partenaires ..................................................................... 46

Interculturalité des projets internationaux ........................................................ 47

Réseau ............................................................................................................... 48

Conclusion du cadre théorique et hypothèses de recherche ............................ 49

Deuxième Partie Cadre Empirique (Étude terrain) .......................... 53

Méthodologie de l’étude terrain ...................................................................... 54

Choix du terrain d’investigation ............................................................... 54

Motivations de la démarche ...................................................................... 54

Conduite de l’étude ................................................................................... 56

Traitement des données et conclusions ..................................................... 57



Bibliographie ....................................................................................... 58

Articles académiques ....................................................................................... 59

Ouvrages .......................................................................................................... 61

Revues académiques ....................................................................................... 63

Sites internet .................................................................................................... 65

Annexes ............................................................................................... 68

Dictionnaire des concepts................................................................................ 69

Dictionnaire des théories ................................................................................. 71

Tableau de synthèse de la littérature ............................................................... 73

Schéma Descriptif d’un projet ........................................................................ 76

Modèle de compétences du chef de projet ...................................................... 77

Glossaire .......................................................................................................... 78

Guide d’entretien ............................................................................................. 79

Présentation de l’entretien ........................................................................ 79

Présentation de la personne interrogée .................................................... 79

Les projets dans l’entreprise ..................................................................... 80

Le ressenti du chef de projet concerné...................................................... 80

Année 2011-2013– Mémoire de master Maquette Mémoire


Introduction générale



Aujourd’hui, les entreprises sont contraintes d’innover davantage que la concurrence,

pour conserver leur compétitivité et leur position sur le marché. Cet effort permanent pour

s’adapter à l’environnement externe demande de constantes modifications structurelles. C’est

pourquoi de nombreuses entreprises adoptent le management par projet, mode de travail

transversal, pour répondre aux mieux à leurs besoins.

Bien qu’inventé dans les années 50-60 pour les programmes militaires et spatiaux

américains, le management par projet n’est apparu dans les entreprises qu’à la fin des

années 80, et s’est démocratisé depuis une vingtaine d’années. Cette pratique a réformé les

méthodes de travail dans de nombreuses organisations. Devenue « à la mode », elle permet

une approche pluridisciplinaire pour aborder les objectifs fixés, en un laps de temps donné

(Pépiot, 2011).

À l’origine, le management par projet n’était qu’un simple cadre qui fixait les limites

temporelles et le contrôle de la bonne exécution du projet. Sa démocratisation dans les

entreprises a entraîné son évolution, au fil des années. Aujourd’hui, il inclut l’intégralité des

modalités de conception et permet même d’adapter l’objectif initial, en fonction de l’avancée

du projet (Lagrange, 2007).

Un projet se caractérise par un ensemble de pratiques mises en œuvre pour atteindre

un objectif fixé, afin de répondre à un besoin spécifique d’un client ou d’une organisation. Il

est donc unique et ponctuel, puisque aucun projet n’est analogue à un autre. L’équipe chargée

de le mener à terme est souvent temporaire, ses membres ne sont pas habitués à travailler

ensemble. Chacun apporte ses connaissances et savoirs et une bonne cohésion permet

d’exploiter au mieux les qualités de tous. De plus, des contraintes délimitent le projet : des

délais temporels, un budget restreint, des demandes spécifiques… En annexe (p.76), un

diagramme UML illustre l’ensemble des entités mises en jeu tout au long d’un projet.

Pour mener à bien un projet et assurer son bon déroulement, un chef de projet est

nommé. Son rôle est de gérer l’ensemble du projet, en veillant à ce que les objectifs soient

respectés et les contraintes prises en considération. De par sa fonction transversale, de

nombreuses tâches lui sont donc confiées. C’est l’interlocuteur principal du client, qui va

établir le lien avec son équipe et donner les ordres en interne. Par son statut, il est le principal

responsable de la réussite d’un projet (Munns, Bjeirmi, 1996).

L’élan et la dynamique engendrée par un nouveau projet incitent naturellement un chef

de projet à se lancer rapidement dans l’action. Cependant, imagination et enthousiasme ne



font pas tout et, bien qu’essentiels au bon déroulement du projet, ils doivent être accompagnés

d’une gestion efficace de la part du manager.

Des qualités sont donc indispensables au chef de projet, comme de solides

compétences techniques et managériales, mais également un très bon sens du relationnel.

Apprend-on à devenir un bon chef de projet ? Comment le devient-on ?

Chef de projet est un ensemble de rôles confiés à un seul individu, qui va avoir à sa

charge de nombreuses responsabilités. Tout d’abord, il doit organiser le projet depuis sa phase

d’ébauche jusqu’à sa livraison et sa mise en place. Planification, écoute, communication,

adaptation sont des concepts qui doivent être mis sans cesse en application. La gestion de

projet ne doit laisser qu’une place minime au hasard et à l’incertitude, si détestés des

organisations. Bien que l’organisation du projet prévoie la plupart des actions et méthodes à

suivre, une situation imprévisible peut survenir. Dans ce cas, la capacité de réaction du chef

de projet est cruciale, pour modifier la stratégie du projet et continuer à travailler.

Un projet est caractérisé par trois variables principales : les coûts, le temps et la

qualité, qui forment le triangle de la triple contrainte (Boulet, 2006). Cette schématisation met

en lien ces trois dimensions et, si l’on en fait varier une, les deux autres sont impactées. Par

exemple, si le temps consacré au projet est diminué, pour aboutir à la même qualité finale, les

coûts vont être augmentés pour affilier davantage de personnes à l’équipe projet. De même, si

les exigences qualitatives d’un projet sont revues à la baisse, alors il sera possible d’en

diminuer les coûts et / ou le temps de production.

Le chef de projet doit donc agir de manière à corréler ces trois variables de manière à

remplir les objectifs, tout en respectant les contraintes qui délimitent le cadre du projet

(Allard-Poesi, Perret, 2005).

Ajouté à ce rôle de gestionnaire, le chef de projet doit également planifier et favoriser

la communication entre chaque membre concerné par le projet. C’est le point relais de

l’information entre son équipe, la hiérarchie de l’entreprise, le destinataire du projet ainsi que

l’ensemble de l’organisation qui l’entoure. Il doit transmettre les directives et les exigences

des parties prenantes et du client, tout en faisant remonter les idées et demandes de son

équipe.

Le chef de projet est le principal interlocuteur du client, il véhicule l’image de son

entreprise et doit donc transmettre ses valeurs. De plus, le chef de projet doit tout mettre en



œuvre pour satisfaire le bénéficiaire du projet, dans le but de réitérer leur collaboration dans le

futur. La communication, interne comme externe, est donc un réel enjeu pour la réussite d’un

projet (Beaulieu, 2009).

Il en est de même avec les partenaires de l’entreprise et ses collaborateurs, avec qui

l’entente est primordiale pour que la société soit plus forte sur le marché concurrentiel. Le

chef de projet participe à l’accroissement de la notoriété de son entreprise en exposant de

façon claire ses activités et les solutions qu’elle propose à ses clients. L’objectif est d’attirer

de nouveaux acheteurs pour vendre les projets de l’entreprise (Allard-Poesi, Perret, 2005).

Au sein même de son organisation, le chef de projet doit être légitime et soutenu par sa

hiérarchie, pour être crédible face à son équipe mais aussi devant le client. Avec ce soutien, il

sera davantage écouté et pourra faire partager ses idées et influencer positivement son équipe

pour qu’elle œuvre dans la même direction (Vijay, Wideman, 1994).

Si des objectifs et des contraintes sont fixés dès le départ du projet, qu’en est-il à son

terme ? La mesure du succès d’un projet est subjective et varie selon les critères d’évaluation

privilégiés par le manager. Plusieurs manières amènent donc à des résultats différents (Ika

Lavagnon, 2007).

Quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT ?

Je m’appuierai tout d’abord sur des sources académiques, pour répondre à ma question

centrale de recherche, à partir de textes rédigés par des auteurs reconnus. Cette recherche

théorique m’apportera une large approche du management par projet.

Ensuite, je procéderai à une étude terrain, ciblée sur le domaine de l’informatique.

L’interview de chefs de projet spécialisés dans ce secteur d’activité m’apportera de

nombreuses informations complémentaires. Relever leurs idées et expériences, positives

comme négatives, me permettra d’affiner mes recherches préalables. J’enrichirai ainsi ma

première analyse, et rédigerai une étude complète autour de la thématique de ce mémoire.

De plus, pour restreindre encore mon champ de recherche et répondre à une

problématique précise, mon étude portera sur les entreprises françaises du secteur privé : les

SSII et les grands groupes informatiques. La plupart de leurs projets concerne des clients

extérieurs à l’entreprise, auxquels ils apportent des solutions IT.

Cette étude théorique vient pallier le manque de littérature académique concernant le

chef de projet en lui-même. De nombreuses études ont été réalisées autour du management

par projet en général, mais peu d’articles existent autour du rôle quotidien d’un manager de



projet. D’un point de vue managérial, ce mémoire prend donc tout son sens, puisque le

management par projet est de plus en plus utilisé dans les organisations, et leur réussite est clé

pour les entreprises qui les réalisent.

J’ai choisi de réaliser mon étude théorique en trois étapes. Dans une première partie, je

décrirai les tâches quotidiennes du chef de projet, qu’il réalise en majorité sans son équipe.

Cela comporte la phase d’expression des besoins et de rédaction du cahier des charges, ainsi

que la mise en place du cadre du projet. Ensuite, j’aborderai le rôle joué par le manager avec

son équipe, à savoir le développement du projet. Dans ce chapitre, nous verrons comment le

chef de projet agit pour impliquer et motiver son équipe, ainsi que son rôle d’influence et de

jugement du travail fourni. Enfin, dans une troisième et dernière partie je m’attarderai sur

l’importance de la communication tout au long d’un projet, aussi bien en interne à

l’organisation qu’en externe, avec le client, les partenaires et les collaborateurs.



Première Partie

Cadre Théorique



Chapitre 1

Des activités pluridisciplinaires et

transversales

Tout projet commencé doit être conduit et géré pour favoriser ses chances de réussite,

mais également évalué, afin de mesurer son succès. Ces objectifs ambitieux ne peuvent être

atteints sans la participation d’un leader, qui porte sur ses épaules la grande responsabilité que

représente un projet.

Le travail par projet doit s’inscrire parfaitement dans un processus organisé et ne se

décide pas au hasard. Les enjeux sont considérables, que le projet soit interne à l’entreprise ou

pour un client ou collaborateur. Le projet, souvent synonyme de changement, doit d’être

crédible aux yeux de tous. Dans le domaine de l’informatique, cette pratique est de plus en

plus répandue, car elle permet une démarche incrémentale, avec des résultats à la fin de

chaque itération. Le changement n’est pas brutal : il est progressif (Ergand, 2007).

Le rôle du chef de projet ne se limite pas à assurer le développement d’une solution

applicative ou de conseiller le client sur tel ou tel logiciel. C’est un travail d’ensemble qui

regroupe une multitude d’activités diverses et variées, de la gestion du budget au code d’un

programme, en passant par la gestion d’une équipe et la planification des tâches (Graham,

1985).

Mise en place du cadre du projet

Le chef de projet entre en scène dès lors que l’idée d’un projet est émise. Que ce soit

par l’organisation interne de l’entreprise ou par un client extérieur, chaque idée mérite d’être

réfléchie, approfondie, améliorée. Afin de déterminer la suite qui lui sera donnée, le chef de

projet doit définir les besoins liés à la demande de projet pour fixer les objectifs qui devront

être remplis. Il va ensuite entrer dans une démarche de gestion de projet, durant laquelle il

veillera au respect des contraintes et du but visé. Avec l’aide de son équipe, il mènera le projet

jusqu’à son terme, en alliant performance et cohérence dans le travail de chacun.



De l’expression des besoins à la rédaction d’un cahier des charges

Les résultats escomptés doivent être réels et impossibles à satisfaire en utilisant les

solutions déjà existantes. Le projet va répondre à des besoins spécifiques, d’où son caractère

d’unicité (Gautier, Lenfle, 2004).

L’idée est d’anticiper avant d’agir. Avant de démarrer un projet, il faut lui donner un

sens et imaginer la complexité de l’environnement dans lequel il va s’inscrire. Chaque

changement engendré va perturber des situations existantes qui en sont dépendantes. Prévoir

avant de commencer le projet permet de créer des conditions optimales pour donner une

chance de réussite au projet. Cela va limiter l’incertitude liée au changement et améliorer la

cohésion d’un groupe qui aura des objectifs bien définis (Couchaere, Bellenger, 2002).

La première tâche du chef de projet est de comprendre précisément le problème, afin

d’en extraire les principales causes et raisons. En ayant connaissance des souhaits du client, il

pourra alors formuler des pistes de réflexion pour trouver des solutions et proposer une ligne

directive pour le projet. Le manager doit également examiner l’existant, pour savoir ce qui est

utilisable dans le projet, et déterminer ce qui devra être réalisé.

Chaque initiative doit être soutenue par une intention particulière, un besoin précis

auquel on aura attribué une certaine importance. Cela apporte de la pertinence au projet qui,

tout au long de son exécution, devra être reconsidéré par le manager. Est-ce judicieux d’agir

de cette manière ? Répondons-nous correctement au besoin exprimé ?

Cette étude mène à des propositions de la part du chef de projet, pour atteindre des

objectifs ciblés. Aux mesures qui seront mises en œuvre pour y parvenir, s’ajoute un certain

nombre de contraintes, provenant du client mais également du chef de projet. En effet, un

budget doit être alloué au projet, des délais doivent être fixés et d’autres règles s’imposent à

chaque partie. Des valeurs à respecter, des demandes particulières, des faits exceptionnels

peuvent imposer certaines limites au projet (DRHC, 2003).

Cette démarche de recueillement d’informations aboutit à la rédaction d’un cahier des

charges, aussi précis que possible, qui délimite le cadre du futur projet. Celui-ci devra être

scrupuleusement suivi, pour éviter toute déviation et tout manquement aux règles imposées. Il

est évident que le cahier des charges a une grande importance, puisqu’il marque le début du

projet. Le chef de projet a donc une responsabilité conséquente quant à sa rédaction. Une fois

les modalités d’exécution acceptées par chaque partie, le projet peut débuter (Asquin, Falcoz,

Picq, 2005).



Quand le projet démarre

S’il est primordial de fixer le cadre du projet, s’assurer de son respect pendant son

exécution l’est tout autant. Le travail du chef de projet continue.

Pour atteindre des objectifs, allier efficacité et motivation représente l’enjeu principal.

Il est relativement facile de privilégier l’un ou l’autre de ces concepts. Cependant, les allier

simultanément est plus compliqué à mettre en place, et de nombreuses organisations préfèrent

choisir une seule tendance. Pourtant, les résultats obtenus sont de meilleure qualité lorsque la

jonction est faite entre efficience et implication.

Les organisations et gestionnaires poussent les chefs de projet et leurs équipes à

travailler de plus en plus vite, et cela à moindre coût. En parallèle, les ressources humaines

tendent à privilégier le social, le bien-être des salariés et leur satisfaction dans l’entreprise

(Moëc, 2009).

S’il parvient à associer ces deux façons de penser, le chef de projet pourra compter sur

chacun des membres de son groupe, qui canalisera toute son énergie pour atteindre le même

but et ainsi garantir une certaine efficacité. Cette efficacité est accrue si elle est accompagnée

d’une organisation et d’une planification minutieuse de la part du chef de projet.

En effet, s’il propose une structure cohérente au projet, chacun pourra se préparer à

l’avenir du projet et se focaliser sur les différents objectifs à atteindre tout au long de son

avancement.

Choisir son équipe pour impliquer chaque membre ?

Le choix de l’équipe se fait en tout début de projet. S’il a déjà des idées et souhaits

avant le commencement, le chef de projet ne décide pas forcément seul. En effet, la première

contrainte concerne les ressources humaines disponibles au sein de l’organisation. Compte

tenu de la ponctualité du projet, des personnes extérieures à l’entreprise peuvent se joindre à

l’équipe, mais la plupart des membres est choisie en interne.

La disponibilité de chacun est aussi un élément à prendre en considération avant la

constitution de l’équipe projet. S’il est courant qu’un manager soit impliqué dans plusieurs

projets simultanément, le fait que ses subordonnés sont rattachés à plusieurs missions en

même temps est plus rare.

La hiérarchie peut également influencer le choix de l’équipe, en imposant certaines

personnes ou en suggérant au manager des possibilités à étudier.



Finalement, ce choix d’équipe ne doit pas être fait au hasard, car c’est elle qui produira

le travail pendant tout le projet. Il est toujours possible d’avoir recours à quelques

ajustements, notamment en cas de retards, pour ajouter un ou plusieurs tiers à l’équipe et

rentrer à nouveau dans les délais imposés.

Un des rôles du chef de projet est d’orchestrer l’ensemble de son équipe, pour répartir

les tâches, distribuer les rôles à chacun, tout en assurant une cohérence entre chaque travail

individuel. Un projet est avant tout une production en équipe, où tout le monde apporte sa

pierre à l’édifice (Pepiot, 2011).

Dans le choix de l’équipe, il est judicieux de considérer les connaissances et capacités

de chacun. Tous les membres possèderont un bagage technique différent ainsi que des qualités

variées. L’objectif est d’allier les compétences et de faire de cette différence une opportunité

pour l’équipe. Ensemble, on devient plus fort. Le chef de projet est donc capable d’identifier

les compétences et d’analyser les forces et faiblesses de tous, avant de sélectionner les

membres. Il peut également se projeter dans l’avenir, pour prévoir l’apprentissage de chacun

et ses apports au groupe (Hlaoittinun, 2009).

Si l’objectif est de constituer une équipe performante techniquement, il n’en va pas

moins que le pilotage de cette équipe revient au chef de projet. La gestion des compétences

est donc au cœur du projet, pour faire travailler ensemble des personnes aux profils différents

« il faut traiter la compétence comme un processus et non comme une somme de ressources »

(Le Boterf, 2008).

Cependant, pour identifier les compétences qui seront utiles au projet et affecter un

rôle à chacun, encore faut-il avoir planifié en amont les différentes tâches à réaliser.

Planifier et organiser pour mieux réussir

Se lancer dans l’inconnu, ne pas savoir quelles tâches suivront celles qui sont en

cours : tels sont les comportements d’un manager qui mènent droit dans le mur.

Manager par projet signifie avant tout planifier avant d’agir. Cette démarche permet de

projeter l’intégralité des tâches à réaliser, des fonctionnalités à développer dans le temps et

ainsi affecter à chaque action un délai d’exécution. Cela favorise le respect des contraintes

temporelles qui délimitent le projet. Le planning établi doit être connu de tous et contenir les

dates repères du projet (ANACT, 2006).

Le manager doit fixer la charge de travail qui sera consacrée à chaque tâche, pour la

projeter dans le temps et donc sur le calendrier représentatif du projet. De plus, une évaluation



initiale des risques liés à l’avancement du projet permet de fixer des marges, qui seront

utilisées ou non pour atteindre certaines échéances.

Si les délais impartis sont fixes, le planning, quant à lui, ne l’est pas. Le chef de projet

doit le faire vivre au fur et à mesure que le projet progresse. A chaque point d’avancement ou

réunion, il faut remettre en question ce dit planning, pour l’ajuster en fonction de ce qu’il reste

à faire et des nouvelles contraintes qui s’imposent au projet.

La planification permet la projection dans le futur proche du projet et l’anticipation.

Sera-t-on capable de terminer dans les temps ? Suit-on les prévisions initiales en matière de

délais ?

Il peut être synonyme de pression pour certains, qui se doivent de terminer leur tâche

avant la prochaine échéance. Il peut aussi être un facteur qui limite le stress pour d’autres, qui

connaissent les prochaines étapes du projet. L’incertitude est donc fortement diminuée, le fil

conducteur est fixé.

De plus, sa flexibilité permet au chef de projet de modifier le plan de route pendant le

projet. Des imprévus, des tâches qui n’avaient pas été pensées, de nouveaux souhaits ou

besoins de la part du client. Ces facteurs sont imprévisibles et il est nécessaire de s’adapter à

la situation afin de poursuivre le projet dans la bonne direction (Cornic, 2012).

L’intérêt du planning est donc de montrer les étapes du projet déjà réalisées et celles

qui sont encore à réaliser, tout en les fixant dans le temps. Le chef de projet peut ainsi vérifier

que les moyens utilisés pour atteindre le but final sont adéquats et que l’équipe travaille vers

les mêmes objectifs communs.

Respecter les objectifs fixés et les contraintes

Le cahier des charges doit être rédigé avec la plus grande précision possible car il sera

suivi à la lettre lors du déroulement du projet. Il comporte la liste exhaustive des tâches à

réaliser tout au long du projet et des finalités à atteindre.

Un autre rôle du chef de projet est de contrôler, de garantir l’adéquation entre le travail

fourni par son équipe et les prestations attendues par le client. Il doit détecter toute déviance

de la part d’un ou plusieurs coéquipiers et réagir rapidement.

Travailler ensemble signifie avoir des objectifs communs, une même vision du projet.

Le manager doit quotidiennement s’assurer que chacun œuvre dans la même direction, en

respectant les consignes qui lui sont imposées. Il doit contrôler que le travail fourni

corresponde à ses attentes et s’inscrive dans le projet.



De plus, les contraintes imposées au projet doivent être constamment prises en

compte. Un certain budget est fixé, le chef de projet veille à ce qu’il ne soit pas dépassé (en

théorie). Des outils existent pour réaliser un suivi budgétaire du projet en cours. Des courbes

graphiques mettent en évidence les différences entre prévisions initiales et situation actuelle

(Jammes, 2009).

L’écart illustré permet de mesurer les coûts réels et de les comparer aux coûts

prévisionnels. Le chef de projet doit disposer de compétences financières afin d’agir en

fonction de cet écart, pour tenter de respecter le budget autorisé. Des mesures sont ensuite

prises pour diminuer l’écart si les dépenses sont trop importantes ce qui, en pratique, est

souvent le cas. Les objectifs peuvent même être revus à la baisse s’ils sont jugés trop

ambitieux compte tenu de la situation en cours, d’où l’importance d’évaluer correctement tous

les aspects du projet en amont.

Les contraintes internes imposées par la hiérarchie doivent être, elles aussi, respectées,

tout comme celles imposées par le client. L’idée est, dans l’idéal, de remplir intégralement les

objectifs fixés dans le cahier des charges, en respectant les limites bornant le projet. Même si,

dans la pratique, le résultat est souvent loin des espérances, notamment dans les dépassements

de budgets ou de délais, le chef de projet doit quand même tout mettre en œuvre pour limiter

ces excès et satisfaire le client.

L’ensemble de ces contraintes représente une forte pression sur les épaules du

manager, qui a la responsabilité du projet. De plus, s’il demande à son équipe d’accélérer la

cadence, de limiter les dépenses ou encore d’abandonner certaines tâches jugées trop

coûteuses, c’est l’ensemble du groupe qui est affecté. La gestion des contraintes n’est donc

pas à prendre à la légère pour le chef du projet, pour ne pas engendrer de conséquences

négatives sur son équipe.

Tout l’art de manager est donc dans la capacité à s’organiser de façon à respecter au

possible les limites imposées lors de l’élaboration du projet, tout en fournissant un travail de

qualité, répondant aux besoins du client.

Organiser pour assurer un bon fonctionnement

L’organisation du projet est confiée à son responsable. C’est lui qui affecte les tâches à

réaliser à chaque membre de son équipe et qui coordonne le travail de chacun. Gérer un

projet, c’est faire du travail individuel de chaque membre un ensemble cohérent qui soit en

adéquation avec les objectifs visés (Wysocki, McGary, 2006).



Le rôle du chef de projet est donc d’avoir une vision générale sur l’ensemble de son

équipe, pour considérer le travail collectif. Lors de la planification, point de départ de

l’organisation du projet, il est important de définir les tâches à réaliser en priorité, ainsi que

les interdépendances. Des diagrammes de Gant, par exemple, permettent de faire figurer

simplement ces dépendances, en précisant les activités à réaliser en premier, pour pouvoir

enchaîner sur les suivantes.

La réflexion initiale est d’autant plus importante que, si une personne ne peut avancer

sur le projet car elle en attend une autre, cela représente une perte de temps. Or toute perte de

temps est à éviter, car les délais impartis sont souvent très courts. La vitesse d’exécution et la

gestion du temps d’un projet sont des facteurs clés de succès, qui garantissent un certain

dynamisme et un rythme à suivre.

Afin d’optimiser l’organisation et donc l’efficacité de tout un groupe, le chef de projet

doit affecter les bonnes personnes à chaque tâche. Ceci démontre une nouvelle fois que la

bonne gestion des compétences est capitale dans la gestion de projet (ANACT, 2006).

Cette supervision de la part du chef de projet lui impose des activités transversales, qui

lui demandent d’être compétent dans chaque domaine couvert par le projet. D’une part, un

bagage technique est indispensable pour proposer des solutions réalisables aux besoins du

client, mais aussi pour comprendre le travail de chacun et déceler les potentielles erreurs.

D’autre part, des compétences managériales lui permettent d’organiser le projet et de le gérer

efficacement.

De plus, un chef de projet est rarement affecté à une seule mission. Il est souvent

confronté à plusieurs projets simultanément, et doit pouvoir alterner, passer d’un sujet à un

autre, tout en étant toujours aussi bon et efficace (Garel, 2003).

Plusieurs tâches simultanément

Un des enjeux pour les managers du projet est leur capacité à jongler d’un projet à

l’autre, sans perdre du temps à s’adapter à la situation. Il faut être capable, à un instant t, de

connaître précisément l’avancement de chaque projet dont on est responsable.

Le chef de projet doit maîtriser parfaitement chaque sujet, pour être crédible auprès de

son équipe mais aussi des clients. Le fait d’être proche de ses équipes et de savoir qui fait

quoi lui permet d’être parfaitement au courant de chaque situation et d’intervenir rapidement

en cas de nécessité. Si une personne rencontre des difficultés dans un projet, le manager sait

l’aider rapidement, même s’il n’était pas, à ce moment, concentré sur ce dit projet. La capacité



à être multitâches est donc importante, pour que le chef de projet puisse prendre part à tout

travail, à n’importe quel moment, pour le contrôler et vérifier qu’il remplit bien l’objectif à

atteindre (Crawford, 2002).

Le fait de gérer plusieurs projets simultanément rend l’organisation encore plus

importante, pour que le manager puisse s’occuper de chaque cas et remplir toutes ses

obligations. En plus de s’occuper de la planification de chaque projet, le manager doit

également s’organiser pour disposer de suffisamment de temps à consacrer à chacune de ses

missions. Il ne doit pas en délaisser certaines au profit d’autres.

Cependant, une gestion des priorités est nécessaire. Il est évident qu’un projet qui

arrive à son terme va demander davantage d’implication au manager qu’un projet qui est en

cours de développement. De même, les réunions avec le client priment sur le travail en

interne, car c’est l’image de l’entreprise qui est en jeu.

Le chef de projet doit ainsi faire des choix, pas forcément faciles, pour partager son

temps de travail qui n’est pas infini. L’enjeu est de satisfaire toutes ses équipes, les soutenir et

les accompagner équitablement tout au long des projets. L’organisation doit être pensée de

telle façon à perdre le moins de temps possible lors du passage d’un projet à un autre

(Couchaere, Bellenger, 2002).

La gestion simultanée de plusieurs projets impose aussi au manager une connaissance

technique de chaque solution qui est développée ou élaborée.

Afin de garantir le bon fonctionnement des projets, même lorsqu’il ne peut être

présent, le chef de projet peut déléguer certaines responsabilités à des membres de ses

équipes. Il se décharge alors de certaines tâches qui ne nécessitent pas forcément sa présence.

Il doit donc bien connaître les compétences de chacun pour les exploiter au mieux et

permettre au groupe d’être autonome, performant et de continuer à travailler lorsqu’il n’est

pas présent.

Exploiter les ressources à disposition

Connaître chaque membre de l’équipe est un avantage pour le chef de projet, qui

affectera les tâches en fonction des compétences de chacun. De ce fait, il pourra optimiser les

temps de conception et de développement, en assignant à chaque personne une tâche qu’elle

est capable de réaliser, en y consacrant le moins de temps possible. De plus, le chef de projet

peut s’appuyer sur les conseils de son équipe et, suivant les capacités de chacun, il saura à qui

poser ses questions, selon leur nature.



Le travail par projet permet d’allier les connaissances de chacun pour former un

ensemble riche et engendrer une dynamique où chacun participe. Une des caractéristiques

d’un projet est le fait que chaque équipe est temporaire, et il est rare de travailler avec les

mêmes personnes pour des missions différentes.

Le choix de l’équipe est donc important, car le chef de projet doit au préalable

déterminer les compétences requises pour le projet et ensuite sélectionner les personnes qui

répondent aux besoins. À chaque commencement de projet, une décision doit être prise quant

à l’équipe à former et elle aura un impact sur toute sa durée (Garel, Giard, Midler, 2003).

Ajoutées aux humains, les ressources matérielles sont également à considérer avec

application. Le chef de projet doit connaître leur existence et savoir les utiliser ou, tout du

moins, s’informer des fonctionnalités qu’elles proposent. Ces ressources peuvent concerner

aussi bien des machines ou serveurs à disposition du projet que des appareils utiles aux

réunions (vidéoprojecteurs par exemple), mais également des bureaux ou emplacements de

travail pouvant favoriser le déroulement du projet. Tout ce que l’entreprise possède peut être

utilisé si le chef de projet le juge nécessaire. De plus, connaître l’existant permet de limiter les

dépenses car ces biens sont déjà acquis dans la société.

Enfin, les ressources applicatives en place dans l’entreprise, notamment sur le système

d’information, peuvent être exploitées dans le cadre du projet. Le manager suggère les outils

les mieux adaptés aux solutions développées, afin de garantir l’efficacité de son équipe.

Pour mesurer le degré d’utilisation de ces ressources, des outils existent et sont à

disposition du chef de projet. Par exemple, les ERP (Enterprise Ressource Planning)

fournissent des tableaux de bord présentant statistiques et informations concernant diverses

facettes du projet. Le chef de projet choisit les éléments d’analyse qu’il juge pertinents pour

cibler ses recherches. Il peut ainsi déceler facilement les éventuelles erreurs de gestion des

ressources ou le manque de travail d’un membre de son équipe et réagir face à cette situation.

Ces outils permettent donc d’améliorer l’efficacité du travail de chacun et donc l’avancement

du projet (Projectpro, 2011).

De même, des logiciels tels que MS Project ou Redmine sont ciblés sur la méthode de

travail par projet. Ils favorisent la planification et la gestion du temps, pour remplir les

objectifs dans les délais imposés, ainsi que le travail en groupe, avec des plateformes

d’échanges. Ces programmes, liés au SI de l’entreprise, ont une grande importance dans le

développement collaboratif d’application et facilitent la mise en commun du travail de chacun

(Guilbot, Capitaine, 2009).



L’exploitation de l’ensemble des ressources existantes dans l’entreprise présente donc

un réel intérêt pour le chef de projet, puisque tous ces outils permettent la réalisation du projet

et chaque personne qui sera concernée par ce projet participe à son évolution et à son

avancement, en apportant ses qualités et compétences. De plus, se baser sur des applications

déjà existantes et donc connues dans l’entreprise va apporter des certitudes quant au

développement des solutions informatiques. Cela limite donc les incertitudes liées à la

conception et aux changements engendrés par le projet.

Gérer le changement

Un projet, par sa définition, va entraîner un changement lorsqu’il sera terminé. Son

objectif même est de répondre à un ou plusieurs besoins et d’y apporter des solutions. S’il

aboutit, l’après-projet sera donc différent de l’avant-projet. Or la nature humaine est réticente

au changement et à l’incertitude qu’il provoque. Le chef de projet est capable d’anticiper et de

prévoir de nombreuses conséquences, mais certaines situations, totalement imprévisibles,

peuvent survenir : le risque zéro n’existe pas.

Gérer un projet, c’est donc gérer le changement. Lorsque ce dernier concerne une

organisation, il va générer du stress chez les personnes concernées, qui ont peur de l’inconnu.

Un des rôles majeurs du chef de projet est donc d’expliquer à ces dites personnes ce qui sera

conservé et ce qui sera changé par le projet. La communication a un rôle très important pour

que les gens sachent ce qu’il va se passer, que les incertitudes soient levées au maximum.

L’avantage de la méthode de projet est de ne pas imposer un changement radical, mais

plutôt de modifier les structures progressivement, étape par étape. Cela rassure ainsi les

individus concernés, qui peuvent se projeter plus facilement vers l’avenir et imaginer de quoi

demain sera fait (Bouyer, 2003).

Apprentissage par l’expérience

Bien que de nombreuses qualités soient nécessaires pour être un bon manager, il n’en

demeure pas moins que l’expérience est primordiale. Chaque projet est unique et un chef de

projet doit être capable de réagir dans toute situation. En se basant sur ses acquis des missions

précédentes, il est en mesure de s’adapter au contexte dans lequel il est plongé. Pour éviter

certaines erreurs grossières, il doit y avoir été confronté dans le passé.

La pratique du management par projet est nécessaire pour qu’un manager soit plus



réactif et opte rapidement pour les bonnes décisions et actions. L’unicité d’un projet ne

signifie pas qu’il est totalement différent des autres. Il satisfait seulement des besoins

spécifiques qui n’ont jamais été résolus. Les méthodes utilisées sont similaires d’une mission

à l’autre (Gould, Freeman, 2004).

Par exemple, pour la rédaction du cahier des charges, le chef de projet sais, avec

l’expérience, quelles questions il doit poser au client pour comprendre ses besoins. Il est donc

plus efficace et produit un travail de qualité, précis et complet, qui ne nécessite pas

d’importantes modifications par la suite, pour pallier à des oublis.

Compte tenu de l’importance de l’expérience pour manager une équipe et gérer un

projet, pratique et expérience sont-elles suffisantes pour être crédible et garantir la réussite de

ce projet ?

Apprendre à être un bon manager : possible ?

Henry Mintzberg (2005), est catégorique sur la question. Un manager tout juste sorti

d’école n’a pas les capacités nécessaires pour gérer un projet, car les théories apprises en

cours sont très loin de la réalité.

Les étudiants sont formés à agir dans des situations idéales, où les imprévus sont quasi

inexistants. L’auteur insiste sur le fait que le pas à franchir pour passer du monde scolaire à

celui de l’entreprise est très grand. Pis encore, il juge les établissements qui offrent des MBA

(Master Business Administration) comme de véritables produits commerciaux, coûteux et

inutiles. En effet, la majorité des jeunes diplômés serait incapable d’être à la hauteur des

responsabilités qui lui sont confiées dans l’entreprise.

Ces écoles donneraient alors de faux espoirs à des étudiants naïfs, qui pensent avoir le

niveau pour des postes à hautes fonctions, tout juste après l’obtention du diplôme. Les métiers

convoités seraient alors trop ambitieux pour des jeunes sans réelle expérience.

Cependant, Mintzberg affirme que ces diplômés de masters de management ont un bel

avenir devant eux, mais qu’ils devront passer par des emplois aux responsabilités plus

limitées, pour apprendre sur le terrain avant de devenir chefs de projet.

L’écart entre les pratiques managériales enseignées et la réelle pratique de la gestion

de projet serait tel que la qualité du management dans les entreprises en serait appauvrie. Si

des chefs de projet sans expérience se voient confier des hautes fonctions alors qu’ils n’ont

pas les capacités d’analyse et de clairvoyance nécessaires, alors la gestion des projets sera

moins efficace, les résultats ne seront pas extraordinaires. Permettre à chaque jeune diplôme



d’évoluer auprès d’un manager confirmé et expérimenté est donc une solution pour compléter

sa formation et faire de lui un futur chef de projet compétent.

Bien que les théories du management enseignées soit divergentes de la réalité des

organisations, certaines qualités sont indispensables pour devenir chef de projet et elles ne

s’apprennent pas forcément. La personnalité du manager est propre à chacun et a une grande

influence quant à sa manière de conduire un projet.

Expérience et personnalité

Si l’expérience permet au chef de projet de réagir de manière adéquate lorsqu’il est

confronté à des situations, sa personnalité le guide dans ses choix et prises de décision. De la

façon de s’exprimer au style de management suivi, le tempérament du manager dicte nombre

de ses actes (Globerson, Zwikael, 2002).

Des qualités d’organisation sont nécessaires pour établir un plan de route et planifier

un projet. Il est possible pour le manager d’apprendre à agencer son temps de travail et à

coordonner le travail de chacun. Cependant, chacun a ses motivations personnelles et agit en

fonction de ce qu’il juge être important. Toute personne a des valeurs qui vont dicter sa

conduite et influencer ses opinions. Ces traits de personnalité ne peuvent être transformés, les

convictions profondes d’un individu sont ancrées et nul ne peut prétendre les modifier.

Chaque manager est donc unique et différent de son voisin.

Il n’en va pas moins qu’il n’existe pas de modèle de manager idéal. Plusieurs

personnalités peuvent conduire un projet avec succès, sans pour autant prendre les mêmes

chemins pour y parvenir (Delavallée, Morin, 2004).

C’est ce qui fait toute la beauté du management : la diversité des chefs de projet n’est

en aucun cas une entrave à la réussite des missions, bien au contraire. Si plusieurs possibilités

s’offrent au responsable, il doit faire des choix. Il peut également demander l’avis d’autres

collègues managers qui n’ont pas forcément la même vision et qui vont argumenter leurs

propres opinions. Cette différence de perceptions représente une force pour toute

l’organisation, car des points de vue différents s’échangent, sont confrontés, pour former une

décision finale bien fondée (Turner, Muller, 2005).

La personnalité d’un chef de projet est alors très importante et arrive au même niveau

que l’expérience. Dans certaines situations où l’incertitude règne, le ressenti du manager va

prendre le dessus. L’incertitude, bien que redoutée par les organisations, persiste, même si



elle tend à être limitée (Fazel, Nejad, 2011).

L’enjeu pour le chef de projet est donc d’être capable de s’adapter à chaque situation

et à chaque personne pour traiter chaque cas de manière appropriée. Les membres de l’équipe

sont tous uniques et différents et il est du devoir du manager de respecter ces différences pour

que le projet se déroule dans de bonnes conditions.

Réagir face à de nouvelles situations

Chaque projet est unique, le chef de projet doit s’adapter aux nouvelles situations

auxquelles il est confronté. C’est sa capacité à réagir qui est mise à l’épreuve, puisque tout

n’est pas prévisible. La part d’inconnu dans le projet n’est pas négligeable, même si tout est

fait pour anticiper et prévoir l’avenir.

Depuis l’expression des besoins face au client jusqu’au développement interne des

solutions informatiques, le chef de projet se doit d’être réactif. Dans la phase de négociation,

il doit être capable d’ajuster son discours avec le client, pour lui faire accepter ses

propositions et idées. Pendant le projet, le manager doit faire comprendre à chaque personne

de son équipe quel est son rôle et sa tâche à fournir.

Le chef de projet contrôle régulièrement l’avancée du projet et le respect des objectifs

et des contraintes. Lorsqu’il s’aperçoit d’une déviance, il doit intervenir pour recadrer le

travail de son équipe et la remettre sur de bons rails.

Comme chaque individu est unique, chaque manière de se comporter l’est aussi. Si le

chef de projet prend connaissance de ces différences, alors il est en mesure d’utiliser les

bonnes paroles, les bons gestes pour convaincre.

Face à un événement exceptionnel qui n’était pas planifié, le manager doit aussi

adopter la bonne attitude. Il doit en limiter les impacts sur le projet et tout faire pour que les

perturbations engendrées soient minimes. Il est également possible de tirer parti de chaque

situation, quelle qu’elle soit, pour en dégager les avantages et les intérêts. Une circonstance

imprévue peut ainsi devenir un bénéfice pour tout le groupe, pourvu que le chef de projet

réagisse de la bonne manière et accepte de profiter du contexte. Tout un talent !

Cependant, pour être capable de tirer profit de telles situations, y avoir déjà été

confronté par le passé est d’une grande aide au chef de projet. Les expériences apportent ainsi

à nouveau des capacités de réaction au manager (Cheng, Dainty, Moore, 2005).



Apprendre des projets précédents

Un manager doit avoir l’esprit critique pour déceler ce qui marche de ce qui ne

fonctionne pas, tout au long d’un projet. Cette attention a deux objectifs : le premier est de

détecter rapidement les erreurs réalisées pendant le projet et de les corriger ; le second est

d’apprendre pour les projets à venir. En effet, un manager qui connait les méthodes efficaces

et celles qui le sont moins va faire des choix de qualité et opter pour les bonnes démarches.

Cet apprentissage des missions passées permet d’engranger de l’expérience, d’être

plus au courant, de devenir un meilleur chef de projet. Si l’apprentissage par les théories, dans

les écoles, est souvent critiqué, la capacité d’analyse acquise sur le terrain est approuvée par

tous (Cronin, 2009).

Chaque besoin à satisfaire est particulier, soit, mais les moyens pour y parvenir ne sont

pas uniques. Avoir déjà appliqué telle ou telle solution pour résoudre des problèmes permet

de prévoir les résultats finaux, de limiter les risques. La connaissance de l’existant est donc à

prendre très au sérieux, car l’entreprise a déjà utilisé ces moyens à disposition et des résultats

existent.

Au contraire, l’exploration de nouvelles voies pour mener à bien un projet peut

s’avérer dangereuse, car peu de retours existent quant aux possibilités offertes et aux chances

de réussite. Cependant, le chef de projet doit faire la part des choses et trancher entre

l’utilisation intempestive de ressources à sa disposition en interne et l’innovation, la mise en

place de nouvelles organisations, de méthodes inédites.

La prise en compte du passé est donc nécessaire, pour ne pas se lancer dans l’inconnu

et partir sur des bases solides avec des certitudes. Par exemple, dans la constitution de son

équipe, le manager doit se souvenir de ses choix précédents pour ne pas refaire les mêmes

erreurs et réitérer les décisions qui se sont soldées par un succès.

De même, dans l’élaboration du cahier des charges, le chef de projet doit savoir ce qui

est réalisable et ce qui ne l’est pas, ainsi que fixer des délais raisonnables et un budget adapté.

L’expérience est donc encore au cœur du débat, puisqu’elle facilite la tâche du manager qui

s’appuie sur des pratiques vécues.

On peut noter également que la gestion d’équipe peut être similaire d’un projet à

l’autre. Même si les membres changent, le chef de projet peut s’appuyer sur un style de

management qu’il juge efficace et adapté aux problèmes à résoudre.

Pour apprendre des projets précédents et faire apparaître les facteurs clés de succès



ainsi que les erreurs commises, le chef de projet doit mesurer la réussite ou l’échec de chaque

mission. Cela lui permet ainsi d’en dégager les aspects positifs et négatifs ; cela s’ajoute à son

expérience managériale et améliore ses prises de décisions pour les choix futurs.

Mesurer le succès d’un projet

En cours de projet ou à la fin, il est indispensable de mesurer la réussite ou l’échec.

Cela met en évidence les aspects positifs et négatifs et le chef de projet peut s’appuyer sur ce

bilan pour ses missions futures. L’apprentissage du métier de manager passe donc par cette

mesure (Napier, 2009).

De plus, évaluer la réussite d’un projet doit mettre en évidence les objectifs qui ont été

atteints et ceux qui étaient espérés. Mais cela ne se résume pas à comparer les fonctionnalités

livrées avec celles prévues dans le cahier des charges. Estimer le respect des contraintes,

limites du cadre du projet, appartient également à la mesure du succès.

L’aspect humain est aussi à prendre en compte. Le projet s’est-il déroulé dans de

bonnes conditions ? L’évaluation de la réussite d’un projet porte sur le rôle de son manager et

sur sa capacité à gérer chaque aspect, qu’il soit humain, financier, matériel…

Le succès d’un projet est aussi lié au travail fourni par toute une équipe. Si le chef de

projet en a la responsabilité, il n’en demeure pas moins que le travail individuel de chacun et

donc le travail collectif du groupe est tout aussi important. Toutes les personnes mobilisées

ont apporté leurs connaissances, compétences et idées. Chacun a donc sa part dans la réussite

ou l’échec du projet (Turner, Muller, 2007).



Chapitre 2

L’importance du chef de projet au sein de

son équipe

Communication

Écrite ou orale, la communication est indispensable pour assurer la cohérence dans le

travail en équipe. Donner un sens au projet, au travail de chacun, atteindre les mêmes

objectifs ensemble, tels sont les rôles du manager. Si les informations ne sont pas connues de

tous, comment est-il imaginable d’œuvrer en groupe ?

La communication favorise également une bonne ambiance de travail, où chacun se

sent intégré et impliqué. Le chef de projet doit veiller à ce qu’aucun individu ne se sente ou

soit mis à l’écart. C’est soudée que l’équipe doit avancer.

En tant que responsable du projet, le manager prend les décisions finales quant aux

choix à suivre. Cependant, demander l’avis de chacun et récolter des idées ne peut être

qu’enrichissant. La communication est alors importante, pour que toutes les opinions soient

prises en compte et que chacun s’exprime librement. L’ensemble des individus est alors

concerné.(Garel, Giard, Midler, 2003).

La communication de projet peut être associée à un outil de commandement et de

coordination, par lequel le manager fait suivre ses recommandations. C’est un outil de

diffusion de l’information, qui peut se faire par voie écrite ou orale. Elle sert même de moyen

de contrôle des tâches, pour que le manager s’assure que son équipe est dans la bonne

direction.

Une communication mal gérée se traduit comme un manque au projet et les

conséquences peuvent être dramatiques. Souvent mise de côté ou négligée, son importance est

pourtant réelle et devrait constituer une des priorités du management de projet. De la

mauvaise ambiance au manque d’informations, c’est l’ensemble du projet qui peut partir à

l’échec. L’enjeu est donc de taille pour le manager (Lehmann, 2005).



L’importance de la communication

Assumer un rôle de gestionnaire de projet demande des compétences de natures

différentes, dont la capacité à communiquer et à faciliter les échanges dans une équipe. La

communication peut avoir plusieurs formes, comme la parole, les échanges téléphoniques ou

encore les emails. Bien communiquer, c’est maîtriser les outils disponibles pour faire suivre

les informations. Il faut donc connaître l’existant de l’entreprise pour l’utiliser. Faut-il

privilégier les qualités de synthèse écrite ou le charisme du manager ?

La personnalité du chef de projet est encore en jeu. Selon ses qualités, il privilégie les

moyens de communication où il se sent le plus à l’aise. Son identité est donc son premier

critère de décision. De plus, selon les personnes visées, il faut être capable d’opter pour l’outil

adapté ; certains comprennent mieux lorsqu’on leur parle en face à face tandis que d’autres

préfèrent les emails.

Plusieurs études montrent que l’une des principales causes d’échec des projets est liée

à une communication insuffisante. Elle est souvent négligée par manque de temps ou

d’intérêt. Un bon chef de projet ne doit pas la laisser de côté, même si ses convictions lui

dictent le contraire. De plus, la communication ne doit pas se restreindre à l’équipe, mais doit

aussi concerner le client et l’organisation (Beaulieu, 2009).

Il est même judicieux de prévoir la communication en amont du projet, tout comme on

rédige un cahier des charges pour définir les méthodes utilisées pour atteindre les objectifs.

Planifier la communication

Une stratégie doit être adoptée, pour fixer le cadre des échanges, comme par exemple

des réunions régulières ou des points d’avancement quotidiens. Le chef de projet s’assure

donc, tout au long de sa mission, que la stratégie qu’il a établie est mise en place et que la

communication est efficace au sein du groupe.

Cependant, la communication doit avoir un sens et une utilité. Le chef de projet ne

doit pas mettre en place une communication artificielle, inutile, qui représente une perte de

temps plus qu’un avancement pour l’ensemble de l’équipe. Il ne doit pas en faire trop, à lui de

trouver le juste milieu pour allier efficience et communication (Bernard, 1998).

Enfin, pour gagner en efficacité, tous les travailleurs du projet doivent connaître son

état d’avancement général, pour se situer par rapport au groupe et donner un sens au travail

individuel qu’ils fournissent.



Travailler en équipe, ce n’est pas seulement partager le travail pour assembler chaque

production à la fin. Chacun doit avoir connaissance des objectifs et enjeux du projet pour

donner un sens à sa mission personnelle. Une des tâches du chef de projet est de s’assurer que

toute son équipe comprenne les objectifs fixés ainsi que les moyens mis en œuvre pour les

atteindre.

Des réunions ciblées pour faire le bilan concernant l’avancement du projet sont très

utiles pour diffuser les informations principales et mettre chacun au courant des tâches

réalisées. Ces rassemblements permettent également de s’assurer que les délais sont respectés

et que le projet sera livré dans les temps.

Faire suivre les informations

Chaque information relative au projet doit être transmise à chacun des membres de

l’équipe si elle est jugée pertinente par le manager. Faire suivre les nouvelles favorise la

compréhension générale concernant le projet. Cela assure une certaine cohérence du travail de

chacun par rapport à celui de l’équipe. Si un changement doit être apporté en cours de

développement, il est nécessaire que chaque membre en soit informé, afin de ne pas être mis

de côté.

Les choix pris par le manager doivent aussi être rendus publics. D’une part, ils

concernent le projet et donc, pour être appliqués, doivent être assimilés par tous. D’autre part,

pour être approuvé, le chef de projet peut apporter des justifications pour leur donner du sens :

la décision n’a pas été prise au hasard mais après réflexion (Combes, 2002).

Justifier les décisions

Le rôle du chef de projet est d’imposer ses décisions à son équipe. Cependant, justifier

ses choix permet de leur donner du sens, de les faire comprendre et donc les faire accepter. La

communication prend alors toute son importance. Le manager ne doit pas être considéré

comme le décisionnaire qui impose ses choix, mais comme un leader qui explique le chemin à

suivre et qui convainc son équipe que c’est le bon (Globerson, Zwikael, 2002).

L’équipe accepte plus facilement des décisions si elles sont expliquées. Le chef de

projet soit appuyer ses idées par des preuves, pour montrer qu’elles sont utiles au projet et

favorisent son déroulement.

De plus, certaines décisions sont prises par la hiérarchie, indépendamment de l’avis du



manager. Il doit cependant les faire accepter et les rendre admissibles, quelle que soit son

opinion les concernant. L’enjeu est de faire accepter ces mesures et de les faire appliquer. Les

justifications ne sont pas forcément évidentes à trouver, mais les compétences de

communication du manager l’aident à faire approuver ces décisions.

Malgré un nombre important de décisions que le chef de projet doit imposer à son

équipe, sa prise de décision n’est pas incompatible avec la demande des avis de chacun. La

participation collective apporte de la richesse et des idées nouvelles à la réflexion et ne peut

que consolider les choix réalisés.

Cependant, lors d’un choix du manager, il y aura des personnes qui seront d’accord et

d’autres qui auront un avis différent. Pour tenter de satisfaire tout le monde, il doit faire

preuve d’influence pour faire partager une vision commune à l’ensemble de son équipe.

Influencer

Un manager doit être considéré comme un leader par son équipe. Ce rôle lui permet

d’être écouté par chaque membre et de les faire adhérer à ses idées. Il faut que chaque

personne concernée par le projet aille dans la même direction, avec la même vision des

objectifs et des moyens de les atteindre. Le chef de projet doit donc influencer chacun pour lui

prouver que le choix qui a été pris est le bon et qu’il ouvrira les portes du succès.

Faire accepter un point de vue à une personne qui a une opinion totalement différente

n’est pas aisé. Le manager doit faire preuve d’un grand sens du relationnel pour la faire

changer d’avis. De plus, l’influence est une alternative qui permet de ne pas imposer une

décision à laquelle un individu serait opposé. Le convaincre le fera adhérer à l’idée et il ne

sera donc pas réticent à l’appliquer (Globerson, Zwikael, 2002).

Cependant, influence ne doit pas être confondu avec manipulation. Les objectifs sont

positifs et visent à faire partager une vision commune du projet à l’ensemble de l’équipe. La

manipulation, quant à elle, vise à obtenir de manière détournée quelque chose qu’une

personne ne voudrait pas donner. L’influence n’est en aucun cas malhonnête, puisque le

manager use d’arguments pour démontrer qu’un certain choix permet de remplir les objectifs.

Plusieurs leviers d’influence existent pour le chef de projet. Tout d’abord, la position

de manager, supérieur hiérarchique des membres de son équipe, facilite certainement ce rôle

de persuasion. Mais il ne doit pas abuser de ce pouvoir. Il peut utiliser ses références aux

projets antérieurs, avec les réussites et les échecs en mettant en avant les décisions qui ont été

prises pour y aboutir. Cette comparaison avec des faits déjà réalisés appuient sa légitimité.



Ensuite, on trouve le levier d’influence lié à l’individu. Sa personnalité, notamment

ses capacités de persuasion sont mises à l’épreuve. Il sait convaincre et faire adhérer à ses

idées. Son expérience et donc son expertise jouent également en sa faveur. Il est plus facile de

faire partager son avis si les autres acteurs ont confiance en leur manager. Le fait qu’il

détienne de nombreuses informations lui donnent aussi du poids pour influencer, car c’est lui

qui les distribue à son équipe.

Après, le facteur de la mission entre en jeu. En s’appuyant sur son importance et sur la

stratégie mise en place pour mener à bien la mission, le manager peut faire entrer ses idées

dans le cadre du projet et ainsi les faire accepter facilement. Sa position transversale sur

l’ensemble des activités réalisées ne fait qu’accroître sa crédibilité envers son équipe.

Actionner ces leviers aide ainsi le chef de projet à influencer les individus et à faire

partager sa vision du projet. En instaurant un climat de confiance, il est plus facile de faire

accepter ses idées et de favoriser la réceptivité de ses interlocuteurs. La coopération devient

donc possible (Testa, 2010).

À ce rôle d’influence doit s’ajouter celui de critique, afin de s’assurer que les idées,

acceptées de tous, sont correctement appliquées et mises en œuvre.

Jugement critique du projet

Compte tenu des délais à respecter, le chef de projet a la responsabilité de limiter les

propositions de chacun, surtout si elles sont visiblement irréalisables. Son rôle de critique est

ainsi mis en œuvre, pour juger de l’utilité ou non de certaines idées. Même si la décision est

totalement subjective, son expérience des projets passés lui permet d’améliorer ses capacités

de jugement et d’éviter de passer à côté d’une innovation qui aurait pu être intéressante.

Cet esprit critique ne doit pas se limiter aux propositions de chacun, mais être

poursuivi sur l’ensemble du projet. Le rôle de contrôle du chef de projet se traduit par une

évaluation régulière du travail produit par l’équipe.

Cela permet ainsi de déceler rapidement les erreurs en cours de développement et donc

de les corriger immédiatement. Corriger le tir en cours de développement entraîne une perte

de temps relativement faible, comparé à une évaluation en fin de tâche, où un travail

important est réalisé (Midler, 1993).

Pour évaluer le travail produit par son équipe, des tests doivent être réalisés sur chaque

partie de code, pour garantir le résultat de chaque fonctionnalité. Ces tests valideront ainsi

chaque production individuelle, avant de mettre en commun l’ensemble des travaux.



Ensuite, chaque partie sera assemblée au projet général qui sera évalué. Le chef de

projet pourra ainsi donner son avis sur le fonctionnement de l’application produite et donc

valider l’atteinte ou non des objectifs initiaux. Des bugs seront forcément décelés, et des

corrections appliquées. Les différentes phases de test permettent ainsi d’avoir, à terme, une

production fonctionnelle de qualité.

Pour partager ses avis et ses critiques concernant le projet, le manager peut le faire

avec les personnes concernées ou lors de réunions organisées. Ces rassemblements donnent la

possibilité à chacun de s’exprimer et ainsi donner aussi son avis sur le travail ou les

propositions de chacun. L’implication est ainsi plus grande. Ce choix dépend de la

personnalité du chef de projet et de ses préférences, mais également de ses interlocuteurs

auxquels il doit s’adapter pour faire passer au mieux son message.

Réunions

Les réunions représentent un moyen efficace de rassembler l’équipe, autour de sujets

concernant le projet. L’idée est toujours de permettre une communication dans les deux sens,

du chef de projet vers son équipe mais également l’inverse. Cette symétrie est indispensable

pour assurer l’attention de chacun et donner un intérêt aux échanges. Ce n’est donc pas

seulement le chef de projet qui parle, mais aussi tous les membres de son équipe. Son rôle est

de faire participer chacun, sans exception. Même si les personnalités diffèrent, personne ne

doit être mis à l’écart et tout le monde doit donner ses idées.

En inspirant un climat de confiance, le manager permet cette communication et donne

envie aux autres de s’exprimer pour partager leurs idées. Chacun peut aussi donner son

opinion concernant le travail produit par l’équipe et proposer des idées d’amélioration,

toujours dans l’objectif d’atteindre la « perfection » dans le projet livré. La communication est

ici synonyme de partage d’informations.

Elle est également un moyen de contrôle pour le chef de projet qui s’assure du respect

des conditions du projet. Les différents échanges facilitent aussi la coordination et

l’attribution des différentes tâches. Chacun a connaissance des rôles des autres membres de

l’équipe, comprend l’intérêt du projet et les différentes itérations qui le composent.

La communication donne ainsi un sens au travail collectif, sans qui le projet ne

pourrait aboutir. Elle facilite l’implication et la motivation de toute une équipe, qui s’investira

dans le projet et mettra tout en œuvre pour atteindre les objectifs, tout en respectant les

contraintes internes et externes imposées au projet (Globerson, Zwikael, 2002).



Motivation et implication

Le concept de motivation

La motivation est un ensemble d’éléments qui incitent un ou plusieurs individus à

agir pour atteindre des objectifs fixés. Elle est donc indispensable à tout travail en équipe,

pour que chacun donne le meilleur de lui-même et fournisse un travail de qualité. C’est un

élément moteur qui caractéristique un comportement orienté vers un but.

L’implication, quant à elle, ajoute l’idée d’engagement. En plus d’avoir envie de bien

faire sa tâche, l’individu se sent concerné et n’agit plus juste pour l’entreprise. Il le fait aussi

pour lui, car il en a envie ().

Plusieurs raisons poussent un salarié à être motivé et impliqué dans un projet. Un

rapprochement avec la pyramide de Maslow, qui exprime les différents degrés de motivation

des individus, démontre que chacune de ces raisons correspond à un niveau spécifique

(Maslow, 1997).

Tout d’abord, le besoin de sécurité de l’emploi traduit une motivation dans son

travail. L’obligation, le fait de devoir suivre les règles et objectifs de l’entreprise engendre

l’implication. L’individu agit de son mieux car il n’a pas d’autre choix, il ne veut pas être

sanctionné (Buchbinder, Shanks, 2007).

Ensuite, les besoins d’appartenance entrent en jeu. L’affectif joue un grand rôle,

chacun travaille pour satisfaire son manager avec lequel il entretient de bonnes relations.

L’attachement à l’entreprise et aux valeurs de l’organisation pousse également les gens à

s’investir grandement dans leur travail. La culture d’entreprise est donc très importante,

puisqu’elle fait partager des valeurs à chaque personne qui fait partie de l’organisation. Des

objectifs en accord avec ces valeurs tendront à être réalisés par toute l’équipe.

L’environnement proposé par l’organisation est donc un élément qui a son importance quant à

l’implication de ses acteurs (Osterloh, Frost, 2001).

Le besoin de reconnaissance est également un facteur de motivation. Un travailleur

qui cherche à s’identifier, à recevoir de l’estime de la part de l’ensemble de son équipe va

donner le meilleur de lui-même pour arriver à ses fins. De même, la volonté de bien faire,

d’accomplir sa mission expliquent motivation et implication au travail. La personne aime aller

au bout des choses et, dès qu’elle commence une tâche, souhaite la réaliser aussi efficacement

que possible. Cela correspond à de l’estime personnelle.



Enfin, le besoin d’accomplissement personnel et d’autoréalisation favorise la

motivation au travail. D’un point de vue moral, il est normal de s’impliquer entièrement dans

les missions qui nous sont confiées. Selon Karl Marx, le travail a une fonction réalisatrice qui

permet à la personne de se créer une identité. Pour objectiver son être, l’individu est motivé

par sa tâche (Lefranc, Frantsev, 1959).

Seul le premier niveau de la pyramide de Maslow n’est pas représenté, car il

correspond aux besoins physiologiques et n’entrent pas en compte dans la motivation des

salariés au travail. En effet, les besoins de manger, boire ou dormir n’ont pas de rapport avec

la vie professionnelle en tant que telle, mais des rapprochements existent. En effet, un

individu travaille pour gagner l’argent indispensable pour vivre et ainsi satisfaire ses besoins

primaires. La motivation au travail est donc liée au salaire, récompense de l’effort (Jahn,

2004).

Plusieurs théories

Mac Gregor identifie deux types de management, qui sont étroitement liés aux

croyances des managers. La théorie X met en évidence la paresse de la plupart des individus,

qui sont contraints de travailler et qui n’éprouvent aucun plaisir à réaliser leurs tâches.

L’obligation imposée par la hiérarchie est le seul facteur qui les pousse à agir et les

travailleurs fuient les responsabilités. La théorie Y, quant à elle, démontre que chaque

personne a des besoins psychologiques qui l’incitent à travailler. Ces nécessités se

rapprochent de la pyramide de Maslow, où chacun dispose d’un désir de s’accomplir

personnellement, être reconnu en tant que tel et ainsi gravir les échelons pour monter dans la

hiérarchie (McGregor, 1966).

Herzberg, lui, met en évidence deux sortes de besoins : ceux qui sont communs à

l’ensemble des individus et ceux qui sont propres à chaque personne. Les besoins d’hygiène

concernent les nécessités primaires pour vivre, comme manger, boire ou dormir. Ils ne

favorisent en aucun cas la motivation, car ils sont le plus souvent remplis. Cependant, s’ils ne

sont pas satisfaits, ils deviennent une réelle source de démotivation pour les salariés.

Les besoins internes, quant à eux, sont source de motivation et d’implication de la

part de chacun. Ils concernent la réussite personnelle et professionnelle et chacun se fixe des

objectifs à atteindre pour se satisfaire. L’individu met alors tout en œuvre pour remplir ces

conditions, voire même les dépasser : la motivation est donc au rendez-vous (Louart, 2002).

Pour motiver les gens à donner le meilleur d’eux même, le chef de projet doit donc



identifier leurs besoins individuels et leur confier des missions en accord avec leurs attentes.

Le manager peut influencer la motivation de chacun en lui laissant plus ou moins d’autonomie

et en lui proposant des activités intéressantes et enrichissantes pour le pousser à travailler

(Roussel, 2000).

Motiver son équipe, c’est donc impliquer chacun pour qu’il se sente concerné et

comprenne que son travail est indispensable au projet final.

Concerner chacun

L’enjeu de la motivation est très important et le chef de projet doit faire en sorte que le

projet suscite de l’intérêt chez chacun des membres de son équipe. Le déroulement d’un projet

peut rapidement être associé à un cercle vicieux qu’il faut à tout prix éviter. Un individu qui

ne va pas être intéressé par sa tâche va la bâcler, ce qui diminuera encore plus sa volonté de

bien faire et sa motivation, et ainsi de suite. C’est donc une dynamique totalement inverse qui

doit être instaurée, pour que le travail à réaliser soit attrayant et qu’il déclenche l’envie d’aller

plus loin, de se surpasser dans sa mission (Frey, Osterloh, 2001).

On note également que l’aspect collectif influence grandement la motivation

individuelle de chacun. La démotivation d’un seul des individus aura pour conséquence celle

de l’ensemble du groupe, ce qui aboutira à une productivité moindre. Inversement, un élan

positif poussera le dépassement de soi pour ne pas se différencier en mal des autres, pour que

chacun fournisse le travail nécessaire pour être au niveau du groupe. Le chef de projet doit

constamment s’assurer que cette spirale favorable à la réussite du projet est toujours

appliquée.

Ajouté au courant behaviouriste, les modèles cognitifs sont également à prendre en

compte par le chef de projet. Ils concernent le comportement des individus en fonction de

leurs attentes. Un individu sera motivé à travailler s’il juge que son comportement et ses

efforts le mèneront vers une récompense intéressante. Autrement dit, l’individu agit pour

recueillir de l’estime et être félicité une fois sa mission remplie : c’est l’envie de

reconnaissance qui le motive et le pousse à s’investir dans le projet (Hachette).

Afin d’accroître davantage la motivation de son équipe, le manager doit lui permettre

de s’exprimer et de partager des idées. L’implication de chacun sera d’autant plus grande s’il

sait que son avis compte, qu’il participe aux choix dans le projet.



Participer aux décisions

Si chacun est concerné par les décisions du projet, alors il se sentira impliqué,

considéré, et s’investira davantage dans le travail collectif. Le chef de projet a le dernier mot

mais cela ne l’empêche pas de consulter les différentes opinions de ses subordonnés. Cela

apporte même de nouvelles idées, des opportunités à saisir, auxquelles le manager n’avait pas

forcément pensé.

Toute piste est bonne à explorer, pour ne négliger aucune possibilité. Le projet est

alors considéré comme un travail et une réflexion collective. Le manager doit encourager

chacun à s’exprimer, à donner ses idées, même si elles ne seront pas exploitées par la suite.

Toute innovation n’est possible que si une personne a une idée initiale et y croit. La

conviction a une grande importance dans de nombreuses découvertes et changements. Y

croire, c’est se donner une chance de réussir.

Chacun, quelle que soit sa position dans l’entreprise, peut apporter une idée de génie à

laquelle personne n’aurait pensée. Le rôle du chef de projet est de permettre à tous les

membres de son équipe de proposer ses inspirations pour les étudier et leur donner une chance

d’être réalisées.

L’implication est donc à son maximum si le chef de projet n’est pas le seul décideur.

L’efficacité du travail en équipe est ainsi accrue. La communication est donc utile si elle est

réalisée dans les deux sens, de manière symétrique : le manager crée un système d’échange

participatif (Peterson, 2007).

Cependant, il doit conserver son rôle de leader et ne pas laisser le projet se disperser. Il

doit donner son avis sur les idées qu’il juge impertinentes, pour limiter les déviances. Cette

position hiérarchique plus élevée que celle du reste de son équipe lui donne toute sa

légitimité, mais facilite également la prise de parole de chacun qui peut voir en son manager

un leader rassurant, qui protège son équipe.

Rassurer face au changement

Une des responsabilités du chef de projet concerne donc le sentiment de sécurité et de

protection de la part de son équipe. Un projet provoque chez de nombreux individus du stress

et de la pression, par ses délais courts et les attentes ambitieuses qu’il suscite. Le manager doit

avoir connaissance de ces conséquences qui peuvent être négatives sur certains travailleurs, et

donc intervenir pour réagir et limiter le stress (Smith, Segal, 2012).



Tout projet est étroitement corrélé avec la notion de changement. Or l’homme, de

nature, est hostile au changement et préfère conserver ses acquis en qui il a confiance. Limiter

les incertitudes est certainement un des points clés pour lutter contre le stress. Le manager a

donc le rôle de planifier le projet dès son commencement, de prévoir et d’anticiper les

situations qui pourraient se produire, et ainsi restreindre l’inconnu. Cependant, des faits

exceptionnels et imprévisibles peuvent survenir, ce qui explique que le doute et

l’indétermination ne peuvent être réduits à néant (INRS, 2007).

Cette gestion du changement montre un paradoxe entre la peur de l’incertain et l’envie

d’innovation des organisations. De même que la proposition d’idées nouvelles pour améliorer

le projet, l’existence d’un certain doute quant à la faisabilité et la réussite constitue un frein à

la créativité des entreprises. On note également que le changement concernant les méthodes

utilisées dans les projets pour apporter des solutions aux besoins sont souvent déjà

expérimentées et ont prouvé leur efficacité. Cependant, de nouveaux procédés pourraient être

mis en place et s’avérer plus efficace. Mais le manque d’assurance concernant leurs résultats

représente un frein à leur utilisation (Le Closets, 2011).

Un des intérêts de la méthode de travail par projet est de ne pas imposer un

changement important d’un seul coup, mais de proposer une démarche itérative qui apporte

des résultats après chaque étape du projet et entraine des modifications moins lourdes dans

l’organisation. Le changement est moins important, les individus se posent donc moins de

question à propos de leur avenir personnel mais aussi celui de l’entreprise.

Limiter les incertitudes, c’est donc limiter le stress dans l’entreprise. Le chef de projet

doit attacher de l’importance à l’information de chacun. Expliquer ce qui existe, ce qui sera

modifié et les raisons du changement permet de faire comprendre aux individus le sens du

projet. Des objectifs bien définis et les moyens de les atteindre, expliqués, diminueront

forcement les questions que se posent les personnes de l’organisation. Elles pourront donc

être favorables, ou tout du moins non réticentes, au projet mené ().

Les capacités d’influence et de persuasion sont, une fois de plus, utiles au chef de

projet qui pourra faire partager ses idées et sa vision du projet à l’ensemble d’une entreprise et

faire ainsi accepter le changement et limiter la peur qu’il génère chez les individus. Il doit

aussi savoir détecter les situations de mal être des membres de son équipe pour comprendre,

réagir et apaiser (Brasseur, 2005).

Limiter le stress passe aussi par le fait de rassurer et convaincre les personnes

concernées que la situation engendrée par le changement sera bénéfique pour toute



l’entreprise. Insister sur les valeurs partagées est important car le chef de projet peut

s’appuyer sur des acquis de tous pour avancer.

Le manager met également en avant la qualité du travail réalisé pour permettre le

changement, ce qui sous-entend qu’il a un regard critique sur l’ensemble du projet et qu’il sait

dégager les aspects positifs du travail de chacun.

Féliciter et encourager

Le jugement du chef de projet quant aux travaux de chaque membre de son équipe ne

doit donc pas être seulement négatif. La critique positive est tout aussi importante, pour de

pas démotiver les individus et les mettre en confiance. Un travail de qualité doit être souligné,

mis en valeur. Son auteur n’en sera que ravi d’avoir rempli sa mission. Féliciter chacun lui

donne envie de continuer sur sa lancée et il va continuer à s’investir dans le projet et participer

à sa réussite (Sève, 2009).

Le manager partage donc le succès du projet et ne s’approprie pas seulement le travail

de toute une équipe. L’ambiance est d’autant meilleure que chacun a sa part de responsabilité

dans la réussite collective. Ceci démontre, une fois de plus, l’importance de la communication

de projet (de Launay, 2011).

C’est donc la capacité à reconnaître le succès mais aussi l’échec que doit posséder le

chef de projet. Il doit savoir dénoncer un projet qui n’aboutit pas et sanctionner un travail mal

réalisé. Il reconnaît également l’investissement de chacun et félicite les individus qui le

méritent, pour ce qu’ils ont apporté au projet. Cet esprit critique ne s’acquiert pas facilement,

mais après plusieurs expériences, qui sont synonymes de points de comparaison pour le

manager.

La compétence pour juger le travail réalisé pendant le projet est donc le fruit de

l’expérience et de la diversité des projets gérés par le manager. La théorie de Mintzberg selon

laquelle un manager ne peut pas être à la hauteur de son poste en sortie d’école est donc

confortée.



Chapitre 3

Le chef de projet : point relais de

l’information

Pour être capable de réaliser correctement sa mission, le manager se doit d’être au

courant de tout, tout au long du projet. Dans ses prises de décisions, ses conseils, ses

jugements ou encore son influence, il doit connaître l’avancement précis du travail. Cela

concerne aussi bien les tâches individuelles de chacun, que la production collective de

l’équipe. Le chef de projet doit donc être au cœur de l’information.

Au sein de son équipe, il diffuse les informations, qu’elles soient internes à

l’entreprise ou externes (client, environnement qui entoure l’organisation). Le manager fait

également le lien inverse entre son groupe projet et la hiérarchie ou le client, pour faire

remonter les idées et demandes. C’est donc un travail d’échanges continus qui doit être mis en

place, de manière à coordonner le projet et faire en sorte que chaque information importante

soit diffusée (Rogers, Agarwala-Rogers, 1976).

De plus, comme un manager est souvent à la tête du plusieurs projets simultanément, il

doit pouvoir faire le lien entre chaque projet et justifier auprès de l’organisation leur intérêt et

leur cohérence vis-à-vis de l’activité de l’entreprise. Garder des traces de projets terminés est

également intéressant, pour servir d’exemples dans le futur. Cela augmente aussi la crédibilité

de ses décisions, qui s’appuient ainsi sur des faits concrets.

Concernant l’environnement extérieur, le chef de projet est le représentant de

l’entreprise, et il en transmet donc l’image et les valeurs. C’est le principal intermédiaire avec

le client et il doit donc connaître précisément ses besoins et attentes afin de mener le projet de

manière à les satisfaire. De même, le manager informe le client de l’avancement en cours et

lui établit un bilan de ce qui fonctionne et de ce qu’il reste à implémenter.

Le travail de communication avec le client et les entreprises partenaires ou

concurrentes a donc son importance, puisque le manager véhicule une bonne ou une mauvaise

image de la société et de possibles futures collaborations en dépendent.

Les capacités d’écoute, de synthèse et de communication du chef de projet sont donc

une nouvelle fois mises à l’épreuve, afin d’assurer la gestion du projet.



Communication interne avec l’organisation

Faire le lien de la hiérarchie vers l’équipe

Manager un projet ne se limite pas à gérer l’équipe, mais cela sous-entend de prendre

en compte l’ensemble des intervenants concernés par le projet. Ces personnes peuvent avoir

un comportement aussi bien positif que négatif concernant le projet. Les décideurs internes à

l’entreprise, notamment la hiérarchie, influencent grandement le travail produit.

Le chef de projet dispose d’une grande liberté dans ses prises de décisions pendant le

déroulement du projet. Cependant, des choix peuvent lui être imposés par ses supérieurs

hiérarchiques et il doit les accepter et surtout les appliquer. Il doit donc faire le lien entre

l’organisation et l’équipe, pour faire part des décisions et des contraintes imposées au projet.

La fonction du manager est donc d’obtenir rapidement les décisions, pour ne pas

ralentir le projet. Dans l’étape de planification, il est important de prendre en considération de

possibles changements qui seraient imposés par la suite. Il doit donc informer la hiérarchie du

projet et des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs, ainsi que de l’avancement

général.

Cet échange d’informations auprès des parties prenantes se fait lors de réunions où

chacun expose ses points de vue. Le chef de projet doit être capable de discuter et de

persuader la direction si des mesures imposées sont trop contraignantes ou engendrent des

modifications trop importantes sur le projet. Des changements entraînent une perte de temps

et un ralentissement qui peuvent rendre impossible le respect des délais, notamment vis-à-vis

du client. Chaque partie doit donc négocier pour arriver à une décision acceptée de tous et

jugée correcte.

Le manager doit également partager les valeurs de l’entreprise avec son équipe et les

faire accepter par chacun. Cela passe par une bonne connaissance de la société par l’ensemble

des membres. Informer chacun sur l’activité de l’entreprise, des différents projets menés ainsi

que la vision générale permettra une implication plus grande et un sentiment d’appartenance.

Pour s’intéresser à son entreprise, il faut avant tout la connaître (Hachette).

Unie, l’équipe pourra avancer vers un même objectif, en empruntant le même chemin.

C’est dans un esprit de collaboration et de solidarité que le projet se déroulera dans des

conditions optimales. Le chef de projet a donc à sa charge de faire partager un point de vue

commun (Bravard, 2007).



Faire le lien de l’équipe vers la hiérarchie

Si le manager doit être le porteur d’informations provenant de la hiérarchie, il doit

également permettre les retours de la part de son équipe. Les demandes, idées ou réclamations

de chacun doivent être transmises aux parties prenantes, si le chef de projet les juge

pertinentes. Il doit donc faire preuve d’une capacité d’écoute de chacun pour déceler les

éventuelles idées, ainsi que d’un bon sens du jugement pour décider si les concepts sont

exploitables.

Le manager met en confiance toute son équipe et l’incite à faire des propositions, à

partager ses opinions, pour les faire remonter si nécessaire. L’implication de chaque membre

est donc accentuée, car il sait que ses idées ne seront pas prises à la légère mais plutôt

creusées afin d’en exploiter le meilleur.

Tout au long du projet, le manager est donc l’intermédiaire entre les membres de son

équipe et le reste de l’organisation, notamment les dirigeants, pour transmettre les requêtes.

Cependant, ce partage d’informations ne doit pas se limiter au seul cadre du projet. En effet,

les propositions émises par les salariés peuvent concerner n’importe quel aspect de

l’entreprise. Des entretiens réguliers entre le chef de projet et les personnes de son groupe

favorisent les échanges d’idées. De plus, s’ils sont individuels, chacun sera plus libre de

s’exprimer (Beal, Lestocart, 2003).

Au sein de l’équipe, le chef de projet doit éviter de marquer une structure hiérarchique

entre lui et les différents membres. Il est préférable, au contraire, d’animer les connexions

entre chacun et ainsi permettre le dialogue.

De plus, tout au long du projet, la hiérarchie ne doit pas être invoquée pour prendre les

décisions. Le rôle du chef de projet est de résoudre les problèmes en consultant son équipe.

Par exemple, pour débloquer une situation figée, chacun propose ses idées et contribue au bon

fonctionnement du travail collectif.

Le partage des informations provenant de l’organisation est clé dans la gestion de

projet, tout comme les remontées d’idées et d’opinions. Un climat de confiance doit ainsi être

établi pour favoriser les échanges et que chacun donne son point de vue. Ceci n’est possible

que si le chef de projet est crédible auprès de toute l’organisation. Il doit avoir l’entière

confiance des parties prenantes qui, en retour, vont appuyer ses décisions et le soutenir. Le

manager a ainsi un poids conséquent pour faire partager à son équipe sa vision du projet et

jouer son rôle d’influence (Eminet, 2005).



Être soutenu par l’organisation

D’un point de vue hiérarchique, le chef de projet est le seul responsable de la réussite

ou de l’échec du projet. Si le travail fourni est collectif, il n’en demeure pas moins que le

manager doit gérer son équipe et s’assurer qu’elle opère dans la bonne direction.

C’est lui qui va donc mettre en place une stratégie pour mener à bien le projet, qu’il

partagera avec l’ensemble de son équipe. Il est le chef de l’équipe projet et peut donc imposer

ses décisions. Cependant, pour avoir une bonne ambiance de travail et impliquer chacun, il est

judicieux de faire partager ses choix et de les faire accepter, plutôt que de les imposer sans

discussion possible. Le travail fourni et la motivation des individus n’en seront que meilleurs.

Pour ce faire, l’équipe doit avoir confiance en son manager, savoir de quoi il est

capable et qu’il est capable de prendre les mesures adéquates pour mener à terme le projet.

L’expérience du manager amplifie sa crédibilité, par le fait qu’il a déjà réussi différentes

missions qui lui ont été confiées. Cependant, afin d’être considéré comme l’homme de la

situation par son équipe, il doit être appuyé par la hiérarchie. Ce soutien élimine la quasi-

totalité des doutes concernant sa fiabilité et ses capacités à résoudre les problèmes.

Un climat de confiance totale est ainsi mis en place, car les salariés ont confiance en

leur entreprise et donc en ses parties prenantes. Si la hiérarchie soutient le chef de projet, alors

les individus peuvent avoir l’assurance de ses compétences.

Cela met donc le manager dans une position de leader, qui va mener ses troupes pour

atteindre les objectifs fixés. Il n’en sera que plus facile pour lui de partager et faire accepter

ses idées. Son rôle d’influence est donc possible : l’équipe peut avancer vers un but commun.

Le rôle de la hiérarchie ne s’arrête pas seulement à rendre crédible le chef de projet

face à son équipe. Elle doit également véhiculer l’intérêt du projet à l’intérieur de

l’organisation, mais également vers les collaborateurs et les hauts managers. Le projet prend

alors tout son sens, puisqu’il s’inscrit dans le cadre de l’entreprise et correspond à son

domaine d’activité (Lehmann, 2005).

Faire le lien entre les projets

Le chef de projet ne doit pas se focaliser uniquement sur son projet actuel, mais faire

le lien entre les différents projets, qu’ils soient terminés, en cours ou en phase d’ébauche. Il

doit prendre en considération les projets de l’organisation et donc être au courant des activités

qui sont réalisées dans l’entreprise.



Ce lien ancre le projet dans une certaine continuité qui correspond à la vision de

l’entreprise et ses activités. Le travail réalisé est donc en cohérence avec les attentes des

parties prenantes.

De plus, connaître les différents projets réalisés permet au manager d’avoir des

références quant aux choix qu’il doit prendre pour mener à bien les projets actuels. Par

exemple, il pourra rapprocher des objectifs similaires et utiliser une méthode qui a déjà fait

ses preuves. Cette expérience lui permet donc de limiter les incertitudes et donc de travailler

plus sereinement (Ika Lavagnon, 2007).

Le chef de projet est donc capable de discerner ce qui est réalisable de ce qui est plus

compliqué à faire. Le choix des membres de l’équipe projet est aussi facilité, puisque le

manager est au courant des capacités de chacun et des tâches réalisées dans le passé. Il peut

ainsi s’assurer que l’équipe a les compétences requises.

Ces liens sont possibles grâce à la communication au sein de l’entreprise, où les chefs

de projet vont échanger entre eux ou avec d’autres équipes. Ces discussions sont suivies d’un

partage de connaissances, où chacun peut apprendre de nouvelles techniques ou astuces et être

ainsi plus performant.

De plus, rapprocher le projet en cours de projets déjà réalisés rend possible les

comparaisons, en cours d’avancement. Cela permet de prendre des décisions si nécessaires,

afin de modifier la planification de projet et l’adapter à la situation actuelle. Des réunions

favorisent ces échanges et représentent une manière de rassembler l’équipe projet pour faire le

point.

Rassembler à la fin de chaque étape du projet

Il est impossible pour le chef de projet de ne montrer au client et à sa hiérarchie que le

résultat final du projet. En effet, il serait alors trop tard pour effectuer des modifications si les

attentes ou les contraintes avaient changé.

Lors de la planification, le manager sépare le projet en différentes étapes qui

correspondent à des phases clés. Une fois chaque étape terminée, il montre au client

l’avancement en cours, avec une démonstration concrète à la clé. C’est aussi l’occasion de

rassembler l’équipe projet ainsi que la hiérarchie, pour que chacun soit au courant du

développement et de la progression générale.

D’une part, le client pourra valider ou non les fonctionnalités proposées, en partageant

ses critiques, positives ou négatives. D’autre part, les parties prenantes auront connaissance



du travail réalisé, de la satisfaction du client et donc de l’image de l’entreprise qui suit le

projet. De plus, ces réunions sont l’occasion pour le chef de projet de féliciter et mettre en

avant le travail fourni par chacun, vis-à-vis des personnes présentes. La hiérarchie peut

apporter aussi son soutien à l’ensemble de l’équipe projet, ce qui conforte la confiance du

client (Sainsaulieu, 2011).

Ce rassemblement permet de valider ou non l’étape du projet qui vient d’être achevée,

et d’apporter des modifications à la planification de la suite du projet. De plus, l’accompagner

d’une démonstration fonctionnelle apporte du concret au projet, qui n’était qu’abstrait lors de

son élaboration. Le client peut alors visualiser les résultats et les comparer à ses attentes, afin

de faire part de ses remarques à l’équipe projet.

Ces réunions sont ainsi l’occasion de renforcer les liens entre le chef de projet, qui

représente l’entreprise, et le client. Le manager aura ainsi un fort pouvoir d’influence sur le

client qui aura confiance en lui. Il pourra donc plus facilement négocier si l’occasion se

présente, afin d’orienter les demandes du client vers des actions plus aisées à réaliser.

Tout au long du projet, le manager doit conserver des traces écrites de ce qui

fonctionne et de ce qui est problématique, pour en discuter lors des réunions de fin d’étape,

mais également pour s’en servir dans les projets à venir (Michon, 1994).

Prévoir l’après projet

Dans l’organisation, les projets sont liés les uns avec les autres, et le chef de projet

acquiert de l’expérience après chaque nouvelle situation gérée. Garder des traces de chaque

mission est donc très utile, pour se remémorer, une fois le projet concerné terminé, les

méthodes employées ainsi que les résultats qu’elles ont permis. Cela passe donc par un bilan

des réussites et des points d’amélioration du projet.

Documenter toute application développée est également indispensable. La

communication écrite permet de continuer le développement, après le projet. Des personnes

différentes qui ne sont pas familières avec le code développé peuvent, à l’aide de ces

documentations, comprendre ce qui a été réalisé afin d’améliorer les fonctionnalités existantes

ou d’en ajouter de nouvelles.

L’apprentissage par l’expérience a tout autant voir davantage de valeur que la théorie,

et ce pour tout individu dans l’entreprise. L’ensemble de l’équipe apprend du projet qu’elle

réalise et peut se référer aux tâches réalisées, par le passé, pour les missions à venir, même si

l’équipe n’est pas la même. Communiquer autour des moyens mis en œuvre et des résultats



permet donc à chacun de sortir du projet grandi, avec davantage de connaissances et

compétences.

Ce partage d’information est également vrai entre le chef de projet et ses collègues qui

travaillent sur d’autres missions. En partageant ses expériences, réussites et échecs, chacun

enrichit l’ensemble de l’organisation et l’entreprise sera alors plus performante (Détrié,

Meslin-Broyez, 2001).

Outre la diffusion d’informations pour les projets à venir, le manager doit aussi

s’assurer du bien être des membres qui composent son équipe. Il doit veiller au quotidien de

la motivation et l’implication de chacun. De plus, il doit se renseigner quant aux ambitions

des personnes, pour connaître leurs souhaits d’avenir dans l’entreprise et de carrière.

Proposer des promotions

De nombreux individus se disent satisfaits de leur position actuelle dans l’entreprise.

Le chef de projet ainsi que les parties prenantes ont pour rôle de s’assurer auprès de chacun

que sa situation correspond à ses attentes. De plus, des souhaits de promotion existent, au

moment actuel ou dans les années à venir. L’organisation doit prendre en compte les envies

de ses salariés, pour tenter de les satisfaire.

Le manager doit donc soutenir les ambitions de chaque personne de son équipe, qui

représentent une source importante de motivation. L’employé se sentira considéré par

l’entreprise, ce qui renforcera son sentiment d’appartenance à l’organisation et donc son

implication.

Les entretiens annuels représentent une opportunité pour le salarié d’exprimer ses

envies pour changer de poste au sein de l’entreprise et éventuellement monter dans l’échelle

hiérarchique. C’est l’occasion, pour le manager, d’évaluer les compétences de chacun, ainsi

que le travail fourni durant l’année écoulée (Paraponaris, 2000).

Pour l’entreprise, ces entretiens permettent d’affecter les salariés selon les besoins, qui

sont très flexibles. En tenant compte des aspirations et des compétences de chacun, les

individus seront affectés à des postes stratégiques. Cela n’est donc possible que si l’entreprise

connait bien ses salariés, d’où la nécessité de la part des managers et des parties prenantes de

s’intéresser à chaque individu et non à l’ensemble des équipes.

Promotions et formations pourront ainsi être proposées aux employés, en lien avec

leurs capacités et leurs attentes. Chacun est concerné et la possibilité d’une telle récompense

accroit la motivation au travail et l’implication dans les tâches réalisées (ANAP, 2011).



Communication externe avec les clients et collaborateurs

Si le projet considéré ne concerne pas l’organisation interne, alors le chef de projet

doit porter une attention particulière aux échanges qu’il aura avec le client, extérieur à

l’entreprise. En effet, il est l’interlocuteur principal et représente son entreprise. L’image de la

société est donc en jeu, et le manager doit en partager les valeurs avec les collaborateurs

externes, tout comme en interne où il doit faire adhérer son équipe à la culture de l’entreprise.

L’enjeu est donc de taille, puisque le chef de projet doit tout d’abord convaincre le

client et faire accepter le projet. Son lancement représente une première réussite, car un

marché est conclu ; il y a donc une relation de confiance entre le client et l’entreprise (Raynal,

2003).

De plus, tout au long du projet, des échanges réguliers doivent avoir lieu entre chef de

projet et client, pour que le premier présente le travail en cours d’avancement et le second

donne son avis et approuve les fonctionnalités proposées.

À la fin du projet, la relation n’est pas terminée, car une collaboration future est

possible : au chef de projet de tout mettre en œuvre pour que le client soit satisfait et choisisse

à nouveau l’entreprise pour satisfaire à ses besoins : c’est la fidélisation (Winter, 2008).

Puisque tout nouveau client est un challenge pour l’entreprise, la communication

extérieure doit être ciblée et précise. Elle doit faire connaître la richesse de ses compétences

ainsi que l’ensemble des offres qu’elle propose.

Les relations avec l’extérieur ne se limitent cependant pas au client. Les entreprises

travaillent souvent en partenariat avec d’autres, chacune apportant ses domaines de

compétences. Créer des liens et surtout les entretenir fait partie du rôle du chef de projet.

Même si grand nombre de relations inter-entreprises sont en grande partie gérées par les

parties prenantes et les directions, les managers, davantage au cœur des projets, ont leur

importance.

Il est donc primordial de faire connaître le positionnement de l’entreprise concernant

son activité, les marchés dans lesquels elle se place, ainsi que ses valeurs, pour se rapprocher

de partenaires avec qui une collaboration sera créée.

Dans le cas de collaboration entre plusieurs entreprises autour d’un même projet, les

chefs de projet doivent considérer les différences entre les cultures d’organisation et agir de

sorte à mêler les forces de chaque partie, afin de tirer le meilleur de chaque équipe pour

favoriser la réussite du projet (Lehmann, 2005).



Principal intermédiaire avec le client

Pour qu’un projet ait une chance de débuter, il faut que des besoins et des problèmes

existent auprès d’un client. Le travail des commerciaux consiste à démarcher les clients pour

leur proposer des solutions. Le chef de projet intervient après cette phase, lors de l’ébauche du

cahier des charges. Il doit comprendre les besoins du client et lui proposer une ou plusieurs

démarches pour répondre à ses attentes.

Le projet peut débuter lorsqu’un accord a été trouvé entre le client et l’entreprise, sur

les objectifs à atteindre et les contraintes délimitant le cadre de travail (budget, délais…).

Cette étape où le manager doit convaincre le client est donc essentiel.

Le lancement du projet est donc un premier succès qui en appelle d’autres. Tout au

long du projet, la communication doit être au rendez-vous entre manager et acheteur. Le chef

de projet est le principal intermédiaire entre son équipe et le client. C’est lui qui va

transmettre les demandes et exigences de ce dernier. En retour, il présentera régulièrement le

travail pour que chacun apporte sa critique, aussi bien positive que négative.

Ce n’est donc pas seulement à la fin du projet que les échanges ont lieu, car il serait

trop tard pour apporter toute modification. Les réunions après chaque étape du projet

permettent donc de changer la trajectoire suivie si les objectifs à atteindre varient ou si de

nouveaux besoins apparaissent. De même, si les contraintes sont en voie d’être dépassées, il

faut trouver un terrain d’entente entre le manager et le client, pour pouvoir poursuivre le

projet (GoToMeeting, 2012).

Faire participer le client et lui montrer des solutions fonctionnelles est judicieux, car il

voit concrètement ce à quoi le projet ressemble. Dans la plupart des cas, l’acheteur représente

la maîtrise d’ouvrage et connait les processus métiers qu’il souhaite mettre en place. Le chef

de projet doit donc comprendre l’activité de son client et les métiers qui sont concernés par

l’utilisation du projet. En retour, avec son équipe, la maîtrise d’œuvre, il va proposer une

implémentation technique.

La différence entre processus métier et processus technique est donc très importante,

car elle représente une frontière que le chef de projet doit effacer en faisant le lien entre la

MOE et la MOA. La communication a, une fois de plus, une grande place au sein du projet,

pour que chaque partie se comprenne l’une et l’autre. Cette entente va permettre à l’équipe

projet de produire un résultat conforme aux attentes du client, et donc de faire du projet une

réussite. Le manager doit alors maîtriser les deux terrains : technique et métier du client.



Véhiculer les valeurs de l’entreprise à l’extérieur

Tout salarié qui fait partie d’une entreprise la représente, à l’intérieur et à l’extérieur

des locaux. Le comportement du chef de projet influence donc fortement l’image de

l’organisation, d’un point de vue extérieur. C’est pourquoi il doit être irréprochable, afin de ne

pas nuire à la société. Entre entreprises, des partenariats sont établis, basés sur des

rapprochements de domaines de compétences ou de secteurs d’activités. Ces liens

représentent une force pour chaque entreprise, qui a donc le soutien de ses collaborateurs pour

appuyer ses choix (Aubert, Guerre, Jabes, Laroche, Michel, 2005).

Ajoutées à des activités similaires ou complémentaires, des valeurs communes sont

partagées entre partenaires. Ces valeurs ont une importance cruciale, puisqu’elles sont un

point d’intérêt pour les clients, qui choisissent une entreprise plutôt qu’une autre en fonction

de leurs convictions. Le chef de projet doit donc propager les valeurs de l’organisation vers

l’extérieur.

Une entreprise ne peut pas se rapprocher d’une autre si leurs points de vue sont

opposés sur certains sujets sensibles. C’est pourquoi l’entente sur des valeurs clés permet de

créer des liens.

De plus, la notoriété d’une entreprise est basée sur ses valeurs et prises de position,

ajoutées à son activité et son offre en tant que telles. Elle affiche donc une forte cohérence

entre les messages qu’elle véhicule, l’image à laquelle elle veut être associée ainsi que les

attentes de ses cibles (Boutinet, 1998).

Les relations avec les partenaires

Un projet ne peut être réalisé sans partenaires qui ont de réels besoins. Vers

l’extérieur, il est également indispensable d’afficher clairement les domaines d’activités

couverts par la société, ainsi que les compétences de ses acteurs. Cela a pour but de faire

connaître l’ensemble des solutions proposées aux clients (Gilbreath, 1986).

L’entreprise doit également se démarquer de ses concurrents pour que le client ou

partenaire la choisisse. Cette volonté de se différencier ne peut se faire sans une image claire

de l’entreprise.

Lors d’un projet, le manager peut faire connaître au client l’ensemble des savoir-faire

de l’entreprise, dans l’espoir de conclure de nouveaux contrats et de poursuivre la

collaboration. Cette notion de continuité permet à l’entreprise de conserver les clients



satisfaits des projets et de leur proposer de nouvelles solutions par la suite.

Dans les entreprises informatiques, les services proposés ne sont pas tangibles et sont

même abstraits pour les clients avant que les projets ne soient démarrés. Le chef de projet doit

communiquer sur les atouts qu’apporteront les projets aux clients et établir un lien de

confiance. Tant que le client n’es pas face à une application fonctionnelle, il ne pas s’imaginer

facilement les résultats possibles.

Enfin, le chef de projet doit montrer la cohérence entre les différents projets réalisés

dans l’entreprise, pour afficher une cohérence de l’activité générale. Il met également en avant

la culture du résultat et vante les qualités des projets réussis, pour donner une bonne image de

l’entreprise vers l’extérieur.

L’entente avec ses collaborateurs est nécessaire pour que l’entreprise existe dans un

marché fortement concurrentiel. Avoir des contacts, c’est se donner la possibilité de réaliser

des projets pour les collaborateurs, et inversement. Ces liens étroits d’entraide sont donc

vitaux pour les entreprises, qui ne peuvent agir seules. Elles doivent donc faire connaître leur

positionnement pour s’allier avec des entreprises de façon stratégique (Westphalen, Libaert,

2011).

Les relations sont renforcées par l’information et la communication, pour rassurer les

collaborateurs sur d’éventuelles inquiétudes. L’entreprise doit faire preuve de transparence

vis-à-vis de ses clients, ses financiers, ses partenaires, ses prescripteurs. Cela ne fera

qu’accroître la confiance qui existe déjà envers l’organisation.

Interculturalité des projets internationaux

Aujourd’hui, de plus en plus de gros projets sont menés avec des partenaires présents

dans le monde entier. L’entreprise collaboratrice ne se situe plus à proximité, mais sur un

autre continent. Le chef de projet doit impérativement avoir connaissance que d’importantes

différences existent entre chaque entreprise. Tout d’abord, la culture d’entreprise, qui renforce

la cohésion au sein d’une organisation, est souvent très différente voire même opposée

lorsque l’on travaille avec des partenaires internationaux. De plus, les manières d’agir et de

percevoir les informations diffèrent. L’enjeu principal pour les managers est d’établir des

règles communes, pour favoriser la communication et surtout la compréhension de la part de

chacun (Journet, 1998).

Limiter les quiproquos et les mésententes n’est donc pas une tâche aisée, car les

habitudes sont difficiles à changer. Chaque partie doit tout d’abord s’assurer de parfaitement



comprendre les requêtes et propositions de son interlocutrice, avant d’être capable de

répondre et de prendre position.

Ces notions concernant le management interculturel favorisent ainsi la bonne entente

entre les managers de nationalités différentes, et donc entre les différentes équipes (Gérard,

2005).

Le concept d’interculturalité est également valable à l’intérieur d’une organisation ou

d’une équipe projet, avec des individus de cultures différentes qui travaillent ensemble. Le

chef de projet doit particulièrement s’assurer de la compréhension de ses instructions par

l’ensemble des individus, pour que le travail fourni soit de qualité.

Dans les sociétés spécialisées dans l’informatique, la sous-traitance est courante,

notamment vers d’autres pays. Les relations internationales sont donc fréquentes et les chefs

de projet n’ont pas d’autre choix que de gérer les différences culturelles. Entre chefs de

projets, une culture commune doit être établie pour communiquer et allier les forces de

chaque partie pour avancer dans le projet (Boulic, 2010).

Réseau

Tout au long des projets, le manager peut s’appuyer sur ses connaissances qui vont

l’aider dans ses choix et prises de décisions. Ce réseau est composé de rencontres avec des

clients, partenaires ou encore collègues et représentent des références pour le chef de projet, à

qui il peut se référer pour demander des conseils.

Au fur et à mesure des projets dont il est chargé, le manager se crée un ensemble de

relations alliées qui sont utiles et bienveillantes, qui pourront lui être utiles lors d’une mission.

Ces liens sont à cultiver pour conserver un large cercle autour duquel il peut s’appuyer dans

n’importe quelle situation.

L’expérience seule permet au chef de projet de constituer un réseau important de

connaissances. C’est une grande différence entre un débutant et un manager aguerri, où les

compétences techniques s’élargissent à des dimensions relationnelles et organisationnelles ().



Conclusion du cadre théorique et

hypothèses de recherche

Cette étude de la littérature académique autours du rôle du chef de projet, nous a donc

permis d’identifier les concepts fondamentaux à mobiliser pour répondre à la question

suivante : « Quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT, dans les

entreprises privées françaises ? ».

La plupart des chercheurs est d’accord sur les qualités et compétences qu’un manager

doit avoir pour être capable de remplir ses missions. Cependant, des différences de points de

vue existent concernant l’importance de chaque concept pour être performant dans la gestion

de projet. Le manager idéal n’existe pas, et ce qui va faire la différence entre les individus est

la personnalité et la capacité à réagir. Plusieurs méthodes de gestion de projet peuvent

prétendre au succès. Cependant, l’adaptation à l’environnement du projet est une qualité

phare, car elle dépend directement de l’individu qu’est le chef de projet et ne s’apprend pas.

Savoir réagir à chaque situation, même la plus imprévisible et catastrophique, tout en

gardant le contrôle et la main mise sur le projet est sûrement un point clé qui ne peut être

traduit dans des articles académiques. En effet, les décisions prise dans ces cas-là sont uniques

et ne relèvent pas toujours de la raison. L’instinct a sa place dans la gestion de projet, la

conviction du manager qu’il faut agir ainsi et non pas d’une autre manière.

Cette étude académique démontre que la théorie est loin d’être suffisante pour être un

bon manager ; la pratique et l’expérience sont indispensables. Le concept de mise en place du

cadre du projet s’apprend avec le temps, après plusieurs missions menées à terme. Le

manager doit tirer les engagements de ses actes et faire un bilan à la fin du travail. Il faut

savoir reconnaître la réussite et féliciter ses collaborateur, mais également – et c’est moins

plaisant – admettre que des choix n’ont peut-être pas été les meilleurs, qu’une approche

différente aurait pu être plus efficace. Cette capacité à se remettre en question aide le manager

à apprendre de chaque projet pour être meilleur sur le suivant. Il peut ainsi utiliser de nouveau

des méthodes qui ont fait leurs preuves et laisser de côté les décisions qui ont eu un impact

négatif. Cependant, chaque projet est unique et ce n’est pas parce qu’une trajectoire a mené au

succès qu’elle sera toujours la bonne option dans l’avenir. Tout l’enjeu de la gestion de projet

demeure dans le choix de la bonne décision au bon moment, adaptée à la situation.



De même, il est intéressant de se concentrer sur l’animation de l’équipe projet. Cette

collaboration de travailleurs est, par définition, provisoire. Le chef de projet travaille donc

avec un groupe différent à chaque projet, bien qu’il puisse coopérer de nouveau avec certaines

personnes. À lui de s’adapter à son équipe et d’en utiliser tout le potentiel. Certains individus

préfèrent la communication orale tandis que d’autres sont plus à l’aise par écrit. La

personnalité du manager dicte ses choix, mais il doit également agir en fonction de ses

interlocuteurs, pour les mettre dans de bonnes conditions pour travailler et ainsi leur permettre

d’être productifs.

Cette étude permet ainsi de mieux cerner les tâches quotidiennes d’un chef de projet

ainsi que les enjeux qui gravitent autour de sa responsabilité. Dans les entreprises privées, le

but principal est d’allier efficacité et rentabilité. Cela passe donc par un certain nombre de

projets à réaliser et donc autant de clients à satisfaire. Il est le principal intermédiaire avec le

client et représente son entreprise. Pour un service qui n’est pas tangible, contrairement à un

bien, l’image véhiculée par le chef de projet est encore plus importante. Il est en grande partie

responsable du résultat final et donc de l’atteinte des objectifs fixés par le client. La

satisfaction du client repose donc sur le travail produit par le chef de projet et son équipe.

Afin de compléter cette recherche, une étude terrain serait utile. En effet, les articles

académiques relatent d’expériences vécues par leurs auteurs, mais peu se focalisent sur un

unique cas concret. Nous avons donc travaillé autour des compétences d’un chef de projet au

quotidien et, désormais, il serait judicieux de poursuivre la démarche afin de se focaliser sur

un cas d’entreprise. En effet, en se concentrant sur un seul projet, nous pourrons, dans un

premier temps, valider les éléments de réponse proposés par cette étude théorique. En suivant

un manager sur les différentes phases du projet, nous verrons les qualités mises en jeu, ainsi

que les relations qu’il entretient avec chaque acteur concerné par le projet. Cela permettra de

confirmer ou non les hypothèses de gestion de projet et d’animation d’équipe.

Dans un deuxième temps, nous nous intéresserons au processus de prise de décision,

qui est propre à chaque individu. Cette mise en situation réelle renforce la théorie par le fait

que les choix doivent être effectués rapidement. Le chef de projet n’a pas le temps de

rassembler de nombreux éléments de réponse et doit agir vite. C’est là que la connaissance de

l’entreprise et la maîtrise du projet en cours viennent compléter les bienfaits de son

expérience quant à son jugement. Chaque choix a donc une grande part de subjectivité qui

dépend de la personnalité de son auteur. Quel type de personnalité est propice à la gestion de

projet ?



Nous pourrons également étudier l’importance de l’organisation de l’entreprise, qui

entoure le projet. Pour être légitimé, nous avons vu que le manager devait être soutenu par la

hiérarchie, pour donner du sens et du poids à ses décisions. La cohérence du projet avec

l’activité de l’entreprise est également à étudier sur le terrain. Les systèmes d’information, tels

qu’ils sont aujourd’hui conçus, permettent aux hauts managers de piloter l’ensemble de la

structure de l’organisation et de s’assurer que chaque activité est en cohérence avec la

stratégie et l’image de l’entreprise.

En annexe (p.77), un schéma illustre les facteurs clés de succès d’un projet, regroupés

selon les domaines de compétences du chef de projet.

L’étude menée sur le terrain pourra donc se baser sur les trois hypothèses suivantes,

afin d’approfondir l’étude théorique et de valider ou rectifier les éléments de réponse à la

problématique.

La théorie a une place peu importante face à l’expérience et la pratique.

Dans le monde de l’entreprise, nous suivrons plusieurs chefs de projets, d’âges

différents, pour comparer leurs expériences et leurs points de vue. De jeunes managers sont-

ils aussi à l’aise que leurs collègues plus expérimentés ? Nous confronterons alors leurs

différents points de vue, qui peuvent diverger. Il est supposable qu’un manager expérimenté

insistera sur l’importance des années de pratique afin de monter en compétence. De même, un

jeune diplômé minimisera son manque de références en valorisant la théorie et les cas

pratiques qu’il a appris au cours de sa formation.

La personnalité du chef de projet prime sur ses compétences techniques et

managériales.

Interroger et observer plusieurs chefs de projet aux caractères différents permettra de

confirmer ou non cette hypothèse. Le management est loin d’être une science exacte.

L’informatique technique est incontestable, c’est-à-dire qu’à la virgule près, un programme

peut ne pas fonctionner. Les techniques d’implémentation ne sont pas infinies et il est évident

que certaines sont plus adaptées à des situations que d’autres. Cependant, la gestion de projet

ne se limite pas à la maîtrise technique. Lorsqu’il s’agit de diriger des hommes et de prendre

des décisions organisationnelles, les choix sont contestables. Nous étudierons alors la part de

subjectivité dans la prise de décision.



Le chef de projet ne peut pas travailler seul : il doit être entouré et soutenu

Cette hypothèse traite de la question de légitimité du chef de projet. Il n’est pas

possible de réaliser une mission en étant « seul dans son coin ». Le projet doit s’inscrire dans

la continuité de l’activité de l’entreprise pour être en cohérence avec le reste des projets

qu’elle gère. Comment le chef de projet doit-il agir pour être rejoint et soutenu par toute

l’organisation ? La question de crédibilité auprès de son équipe mais également auprès de sa

hiérarchie et surtout face au client est à étudier. Le chef de projet doit créer un climat de

confiance pour que chacun se dise qu’il est l’homme de la situation et qu’il est capable de

remplir sa mission.



Deuxième Partie

Cadre Empirique

(Étude terrain)



Méthodologie de l’étude terrain

Choix du terrain d’investigation

L’orientation de l’étude terrain portera sur une analyse concernant plusieurs

entreprises privées françaises. Nous verrons le cas de SSII et d’éditeurs de logiciels

informatiques, aux activités similaires mais aux méthodes de travail opposées. Confronter les

points de vue et les visions de chaque partie nous mènera à des conclusions qui seront

probablement divergentes.

Si les entreprises qui fournissent des solutions logicielles ont des offres qui restent

dans le même domaine, les métiers des clients sont très diversifiés.

Nous étudierons également le monde du consulting, où les solutions livrées au client

ne sont pas développées par l’entreprise. Le chef de projet, avec son équipe, se penche sur le

choix de solutions existantes sur le marché, pour correspondre aux attentes du client.

Le cadre de ce mémoire se limite aux entreprises dont le cœur de métier est

l’informatique. Nous ne nous attarderons donc pas sur les grands groupes qui développent en

interne leurs solutions informatiques, pour satisfaire à leurs besoins et accroître leur activité.

Motivations de la démarche

L’objectif est d’approfondir l’étude théorique réalisée et de tenter de répondre aux

hypothèses émises pour affiner la recherche académique. Dans ce mémoire nous adopterons

une démarche qualitative pour réaliser l’étude terrain. Il n’est pas pertinent de recueillir un

nombre invraisemblable de témoignages qui seront imprécis. Il est plus judicieux de poser des

questions ciblées lors d’entretiens préparés, avec des personnes qui ne seront pas choisies au

hasard.

Il sera intéressant de confronter les points de vue des SSII et des éditeurs logiciels,

dont les méthodes de gestion de projet ne sont pas les mêmes, voire opposées. En effet, les

SSII démarchent leurs clients pour répondre à leurs besoins. Chaque projet est unique, par

définition, et correspond à des attentes spécifiques. Ces sociétés de service ont ainsi des

engagements auprès de leurs clients, qui imposent certaines contraintes, notamment sur les

délais et le budget à disposition. L’objectif de chaque projet est de satisfaire son bénéficiaire,



et chaque mission est indépendante des précédentes. Seules les améliorations de projets déjà

livrés relatent d’une continuité. Dans ce cas, le projet est la suite du précédent, et le travail à

réaliser est le prolongement de ce qui a déjà été développé.

Les éditeurs de logiciels, quant à eux, proposent des solutions fixes, c’est-à-dire

qu’elles ne sont pas développées pour un client en particulier, mais pour l’ensemble d’un

marché de consommateurs. Les projets sont donc réalisés en interne, afin de créer un produit

qui sera alors proposé aux clients potentiels. Toute la différence avec les sociétés de service se

traduit par le lien avec le client. Les éditeurs n’ont pas les contraintes imposées par le futur

bénéficiaire du projet. Ce sont les décisionnaires qui fixent le budget et les délais à respecter.

Les chefs de projet ont ainsi davantage de libertés pour proposer les fonctionnalités à inclure

dans la solution.

Ces deux modes de gestion de projet sont donc différents, car là où les SSII doivent

respecter les exigences du client, les éditeurs disposent de davantage de flexibilité du cadre du

projet. À une semaine près, les conséquences sur une entreprise qui propose ses produits

seront nulles, tandis que la SSII devra rendre des comptes à son client.

Les chefs de projet n’ont donc pas la même pression sur les épaules, et les méthodes

de management sont différentes. C’est pourquoi l’étude de ces deux types d’entreprises est

intéressante, afin de rapprocher les éléments que l’on retrouvera de chaque côté, et d’établir

des différences. Le manager doit donc, une fois de plus, adapter ses décisions et son mode de

travail à chaque situation dans lequel s’insère le projet.

Enfin, le consulting informatique est un autre grand domaine, où les projets ne visent

pas à développer une solution, mais à accompagner le client dans ses choix, pour qu’il opte

pour un produit qui corresponde à ses attende et satisfasse ses besoins. La conduite de projet

se traduit alors par une phase d’accompagnement, où manager et client travaillent en étroite

collaboration. Les phases de mises en production et paramétrage des solutions, de formation

et d’aide à l’utilisation sont très importantes, car le chef de projet doit démontrer que le choix

réalisé est celui qui correspond le mieux au client. Les aspects technique et relationnel sont

donc très importants pour que la collaboration se déroule bien entre l’entreprise et le client.

Un point commun à tous les groupes informatiques est la diversité de leur clientèle.

Les projets traitent d’informatique dans leur réalisation, mais les besoins métiers sont souvent

très différents. Que ce soit dans le monde de l’industrie, le domaine médical ou encore

l’administration, l’informatique est présente partout. L’enjeu pour les chefs de projet est donc

de comprendre l’activité du client et ses besoins métiers, pour ensuite les traduire dans une



dimension technique et démarrer l’implémentation informatique.

Cette étude terrain pourra ainsi mettre en avant le rôle « d’interprète » du chef de

projet, qui doit faire le lien entre le domaine métier du client et le domaine technique de son

équipe. Entre MOE et MOA, les compétences sont très différentes, mais il est nécessaire de se

comprendre pour s’entendre et réaliser le projet.

Conduite de l’étude

Pour réaliser cette étude terrain, je réaliserai des entretiens avec des chefs de projet,

pour recueillir tout d’abord leurs points de vue concernant les qualités et compétences qu’il

est nécessaire de posséder. Je pourrai ainsi conforter mes idées et ma recherche académique,

ou alors les nuancer, selon leurs réponses.

Dans une deuxième phase, je les interrogerai sur leurs parcours, les formations qu’ils

ont suivies ainsi que leurs expériences professionnelles passées. Cela concerne la deuxième

hypothèse que j’ai émise autour de la problématique, qui évalue le poids de la théorie par

rapport à l’expérience. En m’adressant à des chefs de projets d’âges différents, aussi bien en

début qu’en milieu ou fin de carrière, je récolterai des avis qui divergeront surement sur la

question. L’objectif est de se faire une idée quant au ressenti de chacun, selon son ancienneté

dans le monde du travail.

J’essaierai également de suivre un chef de projet durant une journée de travail, pour

tenter de faire un lien entre sa personnalité et ses prises de décision. Outre les compétences,

les profils différents de chaque individu les conduisent-ils à prendre des décisions

divergentes ? Par exemple, entre une personne nerveuse et une autre calme, les choix sont-ils

réalisés plus rapidement chez l’une d’elles ? Le stress d’un chef de projet aura-t-il une

influence, positive ou négative sur le reste de son équipe ?

Enfin, mon étude terrain se portera sur l’organisation qui entoure le projet. Le manager

n’évolue pas seul dans l’entreprise, et le rôle des parties prenantes est important pour

favoriser la réussite du projet. Quels liens existent entre un chef de projet et sa hiérarchie ? Et

entre plusieurs chefs de projet qui travaillent sur des missions différentes ?

Le guide d’entretien qui va servir de base à chaque interview se trouve en annexe de

ce mémoire. Il comporte les questions principales à poser aux chefs de projet, et traitent de

tous les thèmes vus dans l’étude théorique. Les réponses à ces questions m’apporteront donc

davantage de précisions quant aux éléments de réponse que j’ai déjà apportés.



Traitement des données et conclusions

Ces entretiens m’apporteront une importante quantité de renseignements que

j’analyserai pour valider ou non les trois hypothèses. J’essaierai de faire des rapprochements

entre les différents chefs de projets, pour déterminer les qualités indispensables et tenter une

ébauche du profil du bon manager. S’il n’existe pas une manière idéale pour gérer les projets,

une certaine trajectoire doit être suivie et sera délimitée par les informations transversales à

l’ensemble des interviews. De même, je confronterai les différences entre les managers, pour

appuyer le fait que plusieurs méthodologies peuvent mener au succès.

En collectant les différences de perception, d’idées et de ressentis de la part des

personnes enquêtées, je pourrai alors compléter l’étude de ce mémoire, pour apporter de

nouveaux éléments à ma réponse à la problématique initiale : « Quel est le rôle du chef de

projet dans la réussite d’un projet IT, dans les entreprises privées françaises ? ».

La combinaison de mon étude théorique autour de recherches académiques avec une

étude terrain visant à interroger et observer des chefs de projet dans le monde professionnel

me permettra ainsi de répondre précisément à la problématique de ce mémoire.

Pour réaliser mon stage de fin d’étude, j’ai choisi une entreprise qui traite de projets

d’urbanisation des systèmes d’information. L’architecture orientée services est de plus en plus

répandue, car elle garantit une possibilité d’évolution continue et une grande agilité. Les

organisations doivent sans cesse s’adapter à l’environnement et aux besoins de leurs clients.

L’objectif du SOA (System Oriented Architecture) est de proposer aux parties prenantes des

outils de pilotage pour avoir une visualisation transversale de l’activité de l’entreprise.

L’enjeu des chefs de projets est donc de comprendre les activités et processus métiers

de leurs clients, pour ainsi traduire leurs demandes en dimension technique. Ils font le lien

entre les directions métiers et les équipes techniques de développement applicatif.

Ce stage de 8 mois m’apportera une importante expérience dans ce domaine des

systèmes d’information informatique, notamment celui des ERP et du BI. Ce secteur est

actuellement très porteur, car les refontes des SI sont de plus en plus nombreuses. En effet, les

modèles datant d’avant les années 2 000 deviennent caduques et ne peuvent suffire pour les

entreprises qui voient leurs activités se multiplier. C’est pourquoi le choix de systèmes basés

sur des services est très intéressant, car l’ajout de nouveaux blocs s’effectue de manière

totalement transparente pour le reste du système. L’entreprise évolue, son système

informatique également.



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http://www.blog-management.fr/2010/12/16/management-transversal-acteurs-sous-influence/

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Annexes



Dictionnaire des concepts

Projet C’est une activité ponctuelle, unique, délimitée par un début et une

fin, qui a pour but de réaliser un produit ou un service. Une ou

plusieurs personnes peuvent être sollicitées, pour des durées allant

de quelques jours à plusieurs années. Des contraintes viennent fixer

le cadre général du projet, comme les ressources financières,

humaines ou matérielles.

Projet informatique Dans le domaine de l’informatique, un projet concerne en général la

production ou l’amélioration logicielle. Le projet peut concerner

l’ensemble d’un système d’information ou seulement un de ses

composants applicatifs.

Manager par projet Cela consiste à gérer un projet du début à la fin, c’est-à-dire de la

phase d’élaboration à la phase de livraison, tout en suivant un fil

conducteur permettant d’attendre des objectifs fixés. Ce rôle est

confié au chef de projet, qui a pour lourde mission d’assurer la

coordination de chaque étape du projet et le respect des conditions

qui le définissent.

Chef de projet C’est la personne qui est responsable du bon déroulement d’un

projet. Ses responsabilités sont très diverses, puisqu’il doit aussi

bien gérer les membres de son équipe que le budget qui lui est

alloué, les délais ainsi que les ressources matérielles et

organisationnelles à sa disposition. Il joue un grand rôle dans

l’aboutissement du projet.

Succès d’un projet Il est difficile d’évaluer objectivement la réussite d’un projet, car

chacun peut choisir des critères de mesure différents. En règle

générale, un projet réussi est un projet terminé, qui répond

globalement aux objectifs initiaux. Les délais ne doivent pas avoir

plus que doublé et le budget ne doit pas avoir explosé.



Équipe projet Elle regroupe les différentes personnes qui sont placées sous la

supervision et la direction du chef de projet. Ce groupe de travail est

formé spécialement pour un projet et rassemble plusieurs domaines

de connaissances et de compétences. L’enjeu principal consiste à

titrer profit des capacités et apports de chacun, pour apporter au

projet tout le potentiel des ressources humaines.

Ressources Elles concernent les membres de l’équipe qui travaille sur le projet,

les finances mises à disposition, les logiciels et applications

présentes au sein de l’organisation. Un des enjeux majeurs pour le

chef de projet est d’utiliser au mieux les ressources à sa disposition,

en les exploitant le plus possible. Des outils existent pour mesurer le

degré d’utilisation des ressources et mettre en avant celles qui

seraient peu ou mal exploitées, par exemple les ERP.

Motivation Dans une équipe projet, la motivation joue un rôle très important car

c’est elle qui va pousser les individus à donner le meilleur d’eux

même et à se dépasser. Les raisons qui poussent une personne à

s’impliquer dans un projet sont diverses et lui donnent envie de

travailler sur sa mission et de s’investir.

Délai Dans le cadre d’un projet, un délai correspond au temps qui s’écoule

entre le commencement d’une phase et la date limite à laquelle elle

doit être terminée. Le chef de projet s’engage à respecter les délais

fixés initialement, pour finir le travail dans les temps. Le planning

permet de fixer les différentes deadlines du projet.

Système

d’information

C’est un ensemble organisé de ressources et de données qui permet

de classer les informations et données d’une entreprise. Il favorise

leur recherche, collecte et partage. Le système d’information est

déployé sur le réseau et regroupe l’intégralité des applications d’une

organisation.



Dictionnaire des théories

4 modes de management Prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner,

contrôler (Fayol, 1999)

Fixer des objectifs, organiser, motiver et communiquer,

élaborer des normes, former (Drucker, 1969)

Relier, communiquer, décider (Mintzberg, 1984)

Observer et concevoir les processus d’apprentissage (Senge,

1990)

Le bon chef de projet « Le manager idéal n’existe pas ». Il n’y pas une seule façon de

gérer un projet et une équipe, mais autant qu’il existe de chefs

de projet. Chaque individu est différent et possède, par

conséquent, des méthodes de travail qui lui sont propres.

Plusieurs modes de management peuvent ainsi conduire au

succès du projet. Une capacité d’adaptation est indispensable

pour se comporter de façon adéquate avec les différents

membres de son équipe. La cohérence des actions menées et

décisions prises fera d’un chef de projet un bon manager, et non

ses actes en eux-mêmes (Delavallée, Morin, 2004).

Apprendre à être un bon

manager

On n’apprend pas à être un bon chef de projet dans une école,

mais en acquérant de l’expérience sur le terrain, telle est la

théorie d’Henry Mintzberg (2005). Les théories vues dans les

écoles ne correspondent pas à la réalité. Dans les entreprises, les

managers se trouvent face à des cas uniques auxquels ils

doivent réagir. C’est en multipliant les situations et les projets

qu’un manager devient meilleur, enrichit ses connaissances et

compétences.



Le changement par le

biais de projets

Les changements représentent une activité importante dans les

organisations. Or, de par sa nature, l’homme est hostile au

changement et à « l’inconnu » qu’il entraîne. Les projets

permettent de découper une grande modification structurelle en

différentes phases, pour faciliter sa mise en œuvre et son

acceptation de la part de tous dans l’entreprise. De plus,

l’apprentissage des projets précédents permet de limiter la part

du doute et de l’incertain qui sont la hantise des managers

(Autissier, Moutot, 2003).

Un manager – leader En plus de gérer son équipe projet et de coordonner les actions

de chacun, le manager doit faire adhérer ses coéquipiers à ses

idées, les influencer. C’est un rôle de leader qui vient s’ajouter à

celui de manager, pour que toute l’équipe croie en la réussite du

projet et partage la même vision des choses. C’est en faisant

partager un même état d’esprit que le manager motivera une

équipe où chacun se sentira concerné (Midler, 1993).



Tableau de synthèse de la littérature

Auteur(s) - Année Titre de l’article Conclusions centrales du texte

ALLARD-POESI F.,

PERRET V. (2005)

Rôles et conflits de rôles du

responsable projet

Le manager est au centre du projet, et ses compétences

techniques ne sont pas suffisantes pour faire de lui un

chef performant. Son rôle s’étend à la gestion de tout

l’environnement du projet, et pas seulement à son

équipe. Il doit prendre en compte les décisions internes

et externes à l’organisation, les moyens dont il dispose,

les contraintes imposées…

AUTISSIER D.,

MOUTOT JM.

(2003)

Pratiques de la conduite du

changement : comment

passer du discours à l’action

Les changements sont de plus en plus nombreux dans

l’entreprise, car elle doit sans arrêt s’adapter à

l’environnement qui l’entoure et donc innover. Pour

conduire le changement, l’adoption du projet est

devenue fréquente, puisqu’il se décompose en phases

itératives, et diminue la brutalité d’une modification

organisationnelle importante.

DELAVALLEE E.,

MORIN P. (2004)

Le manager idéal n’existe

pas : ce que manager veut

dire

Face à un projet ou une situation, il n’existe pas qu’une

seule manière d’agir. Le moule du manager type n’est

pas possible, puisque chacun est différent, avec des

qualités et des faiblesses. Ce qui fait un bon manager est

la cohérence des actions entreprises.

DRUCKER P.

(1969)

La pratique de la direction

des entreprises

Pour Peter Drucker, le manager doit tout d’abord fixer

les objectifs à atteindre, pour mettre chacun sur de bons

rails. Il planifie ensuite les différentes phases du projet,

organise le travail de ses coéquipiers, et distribue les

différentes tâches. Afin de motiver chacun, une unité

doit être formée, avec des règles et normes, pour que

toute l’équipe travaille ensemble, avec le même but.

FAYOL H (1999) Administration industrielle

et générale

Pour Fayol, le management se décompose en cinq

phases : prévoir l’avenir pour le préparer, organiser une

structure avec une définition des rôles de chacun,

commander pour assurer le bon déroulement du projet,

coordonner les actions de chacun et contrôler que tout

est conforme à ce qui a été établi.

GAREL G.,

GIARD V.,

MIDLER C. (2001)

Management de projet et

gestion des ressources

humaines

Cet article montre que plusieurs modèles hiérarchiques

existent dans le management par projet. La difficulté est

de gérer le facteur humain, pour mettre en place une

équipe « idéale » et obtenir le meilleur rendement

possible. Différentes méthodes d’animation peuvent être

employées par le chef de projet, laissant plus ou moins

de libertés et responsabilités à l’ensemble de l’équipe.



IKA LAVAGNON

A. (2007)

La recherche sur le succès

des projets : approche

universelle ou contingente ?

L’auteur démontre que le succès d’un projet est ambigu

et difficile à évaluer. Tandis que les objectifs fixés sont

atteints ou non au terme du projet, la manière avec

laquelle le projet a été réalisé n’est pas aussi facilement

mesurable. Tout est donc question de perception, et le

succès absolu n’existe peut-être pas.

MIDLER C. (1993) Le responsable de projet,

portrait d’un rôle d’influence

Le manager doit avant tout être un leader, qui mène son

équipe vers un objectif commun. Il leur fait partager ses

idées pour que chacun ait la même vision du projet et

avance ensemble. Cela permet de mobiliser tous les

individus, sans que chacun ne s’éparpille de son côté.

MINTZBERG H.

(1984)

Le manager au quotidien –

les dix rôles du cadre

Cet ouvrage se concentre autour de la question : que font

les cadres au quotidien ? L’auteur met en avant le travail

de coordination du chef de projet, qui doit faire de

chaque tâche séparée un ensemble cohérent. La

communication est essentielle pour que chacun sache où

il va et à quoi va servir son travail. De plus, il ne faut pas

oublier que le manager a pour rôle de décider, c’est lui

qui prend les décisions finales, même s’il demande

l’avis de son équipe avant.

MINTZBERG H.

(2005)

Des managers, des vrais !

Pas des MBA : un regard

critique sur le management

et son enseignement

On n’apprend pas à devenir manager à l’école. La

théorie ne reflète pas la réalité, et les managers qui ont

tout juste leur diplôme ne disposent pas du recul et de

l’expérience nécessaires pour gérer seuls un projet. La

compétence s’acquiert en étant confronté à plusieurs

situations, pour savoir comment réagir et prendre les

bonnes décisions.

MULLER R.,

TURNER R. (2007)

The influence of project

managers on project success

criteria and project success

by type of project

Cet article définit le succès dans les projets, et les

différentes façons de le mesurer. La complexité résulte

dans le fait qu’à chaque type de projet, correspond une

manière particulière de mesurer sa réussite. De plus,

selon le manager en charge du projet, les critères pris en

considération n’auront pas tous le même poids. Le

succès d’un projet résulte donc d’une grande

subjectivité.

MUNNS A.K.,

BJEIRMI BF (1996)

The role of project

management in achieving

project success

Cet article distingue projet et management par projet.

L’un concerne l’atteinte d’objectifs fixés, tandis que

l’autre concerne les méthodes du chef de projet pour y

parvenir. Le succès est donc mesuré pour chacune de ces

deux entités, et le manager a sa part de responsabilité

dans ses choix et décisions pour traiter les objectifs

établis dans le cadre du projet.



NAPIER N.P (2009) IT project managers’

construction of successful

project management

practice: a repertory grid

investigation

Cette publication regroupe les opinions d’une vingtaine

de managers de projets, qui témoignent de leurs

expériences dans le domaine de l’informatique. Ils

énumèrent les qualités qui, selon eux, sont

indispensables pour un chef de projet. L’idée est de

définir un profil de base, auquel s’ajouteront une

personnalité, des qualités et des méthodes de travail,

propres à chaque manager.

PETERSON T.ML.

(2007)

Motivation : how to increase

project team performance

Pour Peterson, la motivation est un facteur clé dans la

gestion d’équipe. Plusieurs théories ont déjà été

proposées par des chercheurs, sur les différentes

méthodes utilisées pour pousser les individus à s’investir

dans un projet et se surpasser. Le chef de projet doit

trouver ce qui stimulera chacun de ses équipiers.

RUUSKA K. (1996) Project communication Ce document explique l’importance de la

communication dans la gestion de projet. Un manque ou

une mauvaise communication mène systématiquement à

l’échec. Le rôle du manager est donc de planifier les

méthodes à utiliser et à veiller au bon échange des

informations au sein de son équipe.

SENGE P. (1990) The leader’s New York :

building leaning

organizations

Dans son article, Peter Senge décrit le travail d’un chef

de projet comme une observation continue. Il doit être

au courant de tout ce qui concerne son projet, et doit

donc superviser le travail de toute son équipe. Cette

observation lui permet de détecter les erreurs ou

incohérences, et donc d’apprendre beaucoup de chaque

projet. Cet apprentissage lui permet d’acquérir une

expérience, propice aux futurs projets qu’il aura à

charge.

VIJAY K.,

WIDEMAN R.M

(1994)

Project manager to project

leader? And the rocky road

between

Un bon manager qui organise, planifie et contrôle

l’ensemble du projet, doit aussi endosser un rôle de

leader. Toute l’équipe doit partager la vision de son chef

de projet, pour avancer dans la même direction. Le

leader doit savoir prendre les bonnes décisions, alors que

le manager doit faire les choses correctement.



Schéma Descriptif d’un projet

Le schéma suivant (Microsoft Visio) illustre l’ensemble des entités mobilisées tout au

long d’un projet informatique. Cette modélisation graphique est basée sur le langage UML,

avec les conventions suivantes :

Relation de composition : elle exprime un couplage fort et une relation de

subordination ; elle représente une association ensemble – élément

Exemple : une équipe projet est composée d’un ou plusieurs acteurs

Relation d’héritage : elle exprime la généralisation et regroupe les entités qui ont des

particularités communes

Exemple : le chef de projet et le client sont des acteurs

Relation d’association : elle représente une relation bidirectionnelle entre deux

classes

Exemple : une tâche a pour responsable un acteur – un acteur est responsable d’une ou

plusieurs tâches

Légende :

1..*

composition

héritage

association

cardinalité : 1 ou plusieurs

-Date de début-Date de fin-Budget

Projet

Équipe Projet

Acteur

Chef de Projet

Tâche

Itérations

Ressources Matérielles

LivraisonClient

a pour responsable

utilise

produit

mobilise

exp

rim

e le

bes

oin

dir

ige

1

1 1

1..* *

1

*

*

1

1..*

1

1..* *

1

*



Modèle de compétences du chef de projet

Ce diagramme schématise un grand nombre de facteurs clés de succès d’un projet

informatique, regroupés selon trois domaines de compétences du chef de projet, à savoir la

technique, sa personnalité et son leadership.

Succès du Projet

Aspect technique Personnalité du chef de projet Leadership et sens des affaires

Gestion des risques

Gestion des coûts

Management de la qualité

Management des ressources humaines

Communication

Gestion du temps

Projection dans le futur

Volonté d’achèvement des tâches

Impact et influence

Efficacité

Cognition

Organisation

Sens du relationnel

Clarté des explications

Perspicacité

Capacité de jugement

Négociation

Améliorer l’environnement de travail

Remise en question

Maîtrise des outils informatiques

Langages de Programmation

Comprendre les besoins métiers

Lien entre technique et métier

Capacité de réaction

Connaissance des ressources

Convaincre



Glossaire

BI : Business Intelligence

Désigne les outils et méthodes qui permettent de collecter, organiser, ranger et

restituer les données d’une entreprise. On utilise le BI dans des pratiques d’aide à la décision,

pour apporter aux managers des informations ordonnées et facilement analysables.

DSI : Direction des systèmes d’information

Entité responsable de l’ensemble des matériels et logiciels de l’entreprise. Elle met en

place, maintient et gère le parc informatique, le réseau de l’entreprise, les serveurs, les

systèmes de stockage, d’impression… De plus, elle choisit et administre les services de

télécommunications au sein de l’entreprise.

ERP : Enterprise Ressource Planning

Représente la base du système d’information de l’entreprise et couvre la quasi-totalité

des processus fonctionnels. Il est orienté métier et permet une gestion simplifiée et un pilotage

plus facile de l’entreprise, de la part des parties prenantes.

MOA : Maîtrise d’ouvrage

Entité porteuse du besoin. Elle définit les objectifs, les attentes ainsi que les

contraintes du projet. En gestion de projet, la MOA est représentée par le bénéficiaire.

MOE : Maîtrise d’œuvre

Entité chargée de répondre au besoin de la MOA. Elle conçoit le projet depuis

l’élaboration du cahier des charges jusqu’à la livraison, en passant par le développement. La

MOE est représentée par l’équipe projet, pilotée par le chef de projet.

SI : Système d’information

Ensemble des données et des ressources logicielles, matérielles, humaines et

procédurales d’une entreprise. Il permet d’ordonner et de classer les informations dans un

environnement donné, tout en facilitant leur recherche. La quasi-totalité des entreprises

possèdent, aujourd’hui, un système d’information, qui regroupe l’ensemble de ses

applications et son parc informatique.

SOA : Service Oriented Architecture

Une architecture orientée services offre des possibilités d’évolution et de modularité

aux systèmes d’information. Les informations sont partagées sur tout le réseau. Les directions

ont alors une vision transversale sur l’ensemble de l’activité de l’entreprise et peuvent ainsi

prendre des décisions pour améliorer efficacité et rentabilité.



Guide d’entretien

Présentation de l’entretien

Date de l’entretien :

Entreprise :

Cadre de l’entretien : Mémoire de Master

Problématique : Quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT, dans les

entreprises privées françaises ?

Objectifs de l’entretien : Obtenir des retours d’expérience sur les capacités et compétences

en jeu dans la gestion de projet

Confronter le monde de l’entreprise à la théorie

Vérifier les hypothèses émises pour l’étude terrain

Observer un chef de projet en pleine mission

Présentation de la personne interrogée

Nom du chef de projet :

Fonction exacte dans l’organisation :

Ancienneté dans l’entreprise :

Âge :

Parcours professionnel :

Études suivies :



Les projets dans l’entreprise

QUOI

Activité de l’entreprise – activité quotidienne du manager interrogé

Projets terminés / en cours / à venir

Types de projets – solutions fournies

QUI

Projets pour des clients ou internes à l’organisation

Activités des clients – domaine particulier ou diversité

Personnes concernées par le projet – équipes mobilisées

Fonctions et compétences des interlocuteurs

OÙ

Développement dans l’entreprise / chez le client

Lieu des réunions

Fréquence des déplacements

QUAND

Fréquence des projets – des réunions

Organisation lors de la gestion de plusieurs projets en parallèle

COMMENT

Procédures – méthodes de conduite de projet

Ressources à disposition

Organisation

COMBIEN

Budgets gérés

Temps moyen par projet

Nombre de projets simultanés – en tout

Le ressenti du chef de projet concerné

Les ressources

Quels outils et logiciels utilisez-vous dans la majorité des projets ?

Y a-t-il des ressources que vous n’exploitez pas dans l’entreprise ? Si oui, pourquoi ?

Les projets réalisés

Quelle est la satisfaction générale des clients à la fin des projets ?

Quelle est votre satisfaction et celle de votre équipe une fois les projets terminés ?

Comment évalueriez-vous leur taux de réussite ?

Très élevé (>80%), fort (entre 60 et 80%), moyen (entre 40 et 60%), faible (entre 25 et 40%),

très faible (<25%)



Les compétences

Selon vous, quelles sont les compétences indispensables d’un chef de projet ?

Quelles capacités représentent un plus par rapport aux autres managers ?

Quelles sont vos qualités ? Quels points aimeriez-vous améliorer pour être plus performant ?

Dans l’entreprise, comment sont les autres chefs de projet ?

Vous sentez-vous meilleur, équivalent ou moins bons que vos collègues ?

Importance de la théorie

Avez-vous appris le management à l’école ?

Quelle est, selon vous, l’importance de la théorie pour exercer cette fonction dans

l’entreprise ?

Vous reportez-vous à des œuvres littéraires ou académiques dans votre gestion des projets ?

Pensez-vous que la théorie est plus importante que la pratique ?

Importance de l’expérience

Depuis combien d’années exercez-vous la fonction de chef de projet ?

À quel poste avez-vous commencé votre carrière professionnelle ?

Avez-vous obtenu des promotions ? Si oui, lesquelles et après combien de temps ?

Combien de projets avez-vous géré ?

Vous sentez-vous expert dans la gestion de projet ?

Selon vous, que vous apporte votre expérience ? En quoi vous permet-elle d’être meilleur ?

Personnalité de l’interviewé

Pouvez-vous me décrire votre personnalité ?

Êtes-vous quelqu’un de réfléchi ou agissez-vous rapidement ?

Êtes-vous plutôt calme ou stressé ?

Préférez-vous agir seul ou en équipe ?

Consultez-vous souvent l’avis de vos coéquipiers ?

Comment décrieriez-vous votre sens du relationnel ?

Communication de projet

Pensez-vous que la communication est un facteur clé de succès des projets ?

Comment organisez-vous la communication des projets ?

Favorisez-vous la communication écrite ou orale ?

Préférez-vous des réunions planifiées ou des discussions non planifiées avec votre équipe ?

Organisation du cadre du projet

Comment organisez-vous vos projets ?

Comment choisissez-vous les membres de votre équipe ?

Faites-vous ce choix seul ou avec la hiérarchie ?

Préférez-vous planifier tout jusqu’au moindre détail ou laissez-vous plus de libertés ?



Consultez-vous votre équipe pour mettre en œuvre la stratégie à suivre ?

Comment choisissez-vous les méthodes que vous allez utiliser ?

Expérience

Pouvez-vous me décrire un projet qui a échoué ? Et pourquoi ?

Pouvez-vous me décrire un projet qui a été une réussite particulière ? Quels en ont été les

facteurs clés de succès ?

Quels éléments importants avez-vous appris lors de vos projets précédents et réutilisez

depuis ?

Vous référez-vous souvent aux projets passés ? Pourquoi ? Si oui, que vous apportent-ils ?

Relations dans l’organisation

Comment vous entendez-vous avec vos collègues ?

Quels liens entretenez-vous avec votre hiérarchie ? Et avec le reste de l’organisation de

l’entreprise ?

Quelle importance donnez-vous aux relations dans l’entreprise ?

Comment évaluez-vous les relations entre les différents individus ? Y a-t-il une bonne

entente ?

Êtes-vous soutenu par votre hiérarchie ? Est-ce toujours le cas ?

Est-ce toujours facile d’être crédible face à son équipe ?

Comment arrivez-vous à influencer votre équipe et faire appliquer vos décisions ?

Relations avec l’extérieur

Communiquez-vous beaucoup avec les entreprises partenaires ? Et avec les concurrentes ?

Comment qualifieriez-vous les relations entre l’entreprise X et ses concurrents ?

Comment qualifieriez-vous les relations entre l’entreprise X et ses partenaires ?

Comment échangez-vous avec les clients ?

Quelles méthodes de communication privilégiez-vous ?



RESUMÉ DU MEMOIRE

Dans le contexte actuel où les entreprises liées au domaine de l’informatique innovent

sans cesse pour réagir face à la concurrence, le management par projet est de plus en plus

adopté par les organisations. Ce mode de travail transversal permet de répondre aux besoins et

d’agir en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Le succès des projets IT est loin d’être garanti à l’avance, et leur gestion est délicate, à

ne pas prendre à la légère. C’est pourquoi le rôle du chef de projet est primordial, pour ne pas

aller droit dans le mur. Il a des tâches diversifiées et dispose d’une vision générale sur

l’ensemble du projet, contrairement à ses subordonnés qui sont davantage focalisés sur une

phase précise du projet. C’est donc un travail de coordination qui s’offre au manager, pour

que le travail de chacun corresponde bien à ses attentes et soit en accord avec le planning.

De plus, le chef de projet doit exploiter de façon optimale les ressources qui sont à sa

disposition. Il doit utiliser au mieux les compétences de chaque individu de l’équipe, pour que

la diversité de chacun devienne un atout majeur. Le SI de l’entreprise propose un panel

d’applications et de services qui peuvent être utilisés au cours du projet. Le manager doit les

connaître, pour être capable de les utiliser ou de les recommander s’il juge leur utilisation

intéressante. Enfin, des contraintes internes ou externes viennent compléter le cadre du projet,

comme des décisions prises par la direction, ou des actions d’entreprises concurrentes.

Le manager dispose également d’outils qui lui permettent de déceler une mauvaise

gestion des ressources, pour corriger le tir. Par exemple, les tableaux de bord fournis par un

ERP peuvent mettre en évidence le manque de travail d’une personne où une utilisation

insuffisante de certaines applications disponibles.

Pour gérer son projet et son équipe, il n’existe pas de recette miracle. Le manager idéal

n’existe pas, et chacun doit être capable de prendre les bonnes décisions dans toutes

situations. Le chef de projet doit savoir s’adapter aux différentes personnes de son équipe et

réagir devant chaque situation. Manager ne s’apprend pas par la théorie : c’est la pratique et

les expériences qui font un bon chef de projet. Cependant, certaines compétences sont

indispensables pour remplir ses différentes fonctions, et cela quel que soit le manager.

Ce mémoire de master a pour objectif d’apporter des éléments de réponse à la

problématique suivante : quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT ?

Pour répondre à cette question, l’étude sera limitée aux entreprises privées françaises,

qui utilisent les projets pour apporter des solutions à leurs problèmes et besoins informatiques.

MOTS-CLÉS

Communication – gestion d’équipe – influence du manager – management par projet –

motivation – projet IT – succès d’un projet

mémoire de master 2005-2007

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