Marketingde la DSIMarketingde la DSIMarketingde la DSI

SAISON 2LUMIÈRE SUR LA RELATION CLIENT

SOMMAIRE

1- Entendre la voix du client

2- Bâtir sa stratégie marketing

3- Activer son plan d’action

4- Mesurer pour progresser

p. 12

p. 18

p. 24

p. 30

Née de la rencontre entre la création de contenuset la maîtrise technologique, l’agence Awakit développeson expertise sur les problématiques de transformation,d’innovation, d’animation digitale et éditoriale à 360°.

32 / préambule / / préambule /

Fort du succès de la première édition, Awakit, l’agence digitale du groupe Gfi Informatique, signe une nouvelle collaboration avec l’EBG, par la mise en place de nouveaux ateliers prospectifs et collaboratifs sur les retours d’expériences et bonnes pratiques du marketing de la DSI avec des décideurs de l’IT.

À l’occasion de ces rendez-vous, ces experts ont pu échanger, discuter, travailler et mettre en exergue quatre actions indispensables pour une DSI performante : écouter ses clients pour leur soumettre des offres adaptées, définir une stratégie marketing dans la durée, activer des outils de gestion de la relation

client et poser des indicateurs pour mesurer l’efficacité du plan marketing.

L’EBG remercie l’ensemble des participants de cette deuxième saison et tout particulièrement ceux qui se sont prêtés au jeu de l’interview pour faire de ce livret, un outil fiable et pragmatique, offrant des solutions concrètes aux problématiques que rencontrent les DSI. Merci également à notre partenaire Awakit qui a su, comme l’année dernière, animer les ateliers et mettre son expertise au service d’un important travail d’échanges et de réflexions.

PRÉAMBULE : DSI MODE D’EMPLOI

Démontrer qu’elle n’est pas enfermée dans un carcan. Prouver qu’à l’heure de la révolution numérique et du tout digital, elle s’inscrit comme un département stratégique au service de la compétitivité de l’entreprise. Convaincre les métiers qu’elle peut être un véritable « business partner » agile, capable de proposer un service efficace et performant.

Voici les défis que doit aujourd’hui relever la DSI. Cette dernière, outre le travail autour de son image de marque (voir saison 1), doit dorénavant transformer ses manières d’être et de faire pour optimiser son expérience client.

Un changement de paradigme difficile qui suppose de bâtir une véritable stratégie marketing et d’enrichir ses équipes, aujourd’hui largement composées d’experts de l’IT. Mais un changement est indispensable pour espérer monter en puissance et rester compétitive face aux différents acteurs externes. Certains, à l’image d’Elodie Seguin au sein de la SNCF Réseau ou de Philippe Koechlin chez Total ont d’ores et déjà opéré ce virage et nous expliqueront comment déployer une stratégie marketing au sein d’une DSI pour faire de ses membres de véritables « business technologistes ».

L’équipe EBG

Nouveau : baromètre de la relation client

Parce que la relation client est au cœur de ce deuxième livret autour du marketing de la DSI, l’EBG et Awakit ont pendant plusieurs mois interrogés leurs clients internes pour recueillir leurs témoignages. Les résultats de ce baromètre inédit sont disponibles en introduction de ce livret.

Des enjeux business pour la DSI

54

L’ÉDITO D’AWAKIT

/ introduction // introduction /

Pour anticiper les nouveaux usages, s’adapter aux mutations technologiques et rester au plus près des enjeux business, la DSI doit relever de nombreux défis :

- Financier : investir dans les technologies de demain tout

en optimisant son « run » ;- Humain : attirer de nouvelles

compétences tout en maintenant ses ressources de production prochainement obsolètes ;

- Temporel : assurer la production long terme actée dans la road-map comme les nombreux « petits » projets hors scope ;

- Organisationnel : s’ouvrir aux usages du digital working pour ses utilisateurs comme collaborateurs tout en sécurisant le périmètre.

Des défis qui relèvent d’une énergie colossale et d’une stratégie savamment orchestrée, pour prévoir à la fois l’avenir tout en continuant à faire tourner le quotidien. Donc, une utilité précieuse pour le bien commun d’une entreprise, mais... qui le sait ?

La néo-DSI l’a bien compris.« Vivre caché » ne peut plus durer. Des stratégies marketing et de communication sont nécessaires pour gagner la confiance de la direction générale, doper la collaboration avecles clients internes, améliorer l’image de marque et attirer les talents.Un exercice pas toujours simple à mettre en œuvre pour une DSI staffée en profils ingénieurs informatiques, où le marketeur est un ovni voire totalement absent. Pourtant, l’heure est à la tactique. Néo-DSI, adoptez la posture « loréalienne » : affichez vos ambitions, mettez en lumière vos réussites, donnez de l’éclat à vos solutions en les orientant bénéfices et surtout… devenez ambassadeurs de votre marque.

Alors, enfin, vous serez considérés comme un centre de valeurs. Parce que vous le valez bien !

La DSI au défi De la face cachée au plus beau profilLa transformation digitale place

l'innovation technologique au centre de la stratégie des entreprises et confère un nouveau rôle et une nouvelle visibilité à la Direction des Systèmes d’Information (DSI).

La DSI doit aujourd’hui s’ouvrir aux métiers et aux utilisateurs dans un dialogue réciproque, profitable à l’ensemble de l’entreprise par la fluidification des processus et l’innovation apportée. Autrement dit, la direction technique est invitée à se lancer dans la relation client en empruntant les codes de la communication pour mettre en valeur toute sa légitimité d’acteur business et innovation.

Tanguy Commault DirecteurAwakit

Claudine Le BerreDirectrice Awakit Communication

Êtes-vous prêt à vous faire aimer de vos métiers ? Awakit, l’agence digitale du groupe Gfi Informatique, explore avec vous sur le thème de la relation client, l’écosystème de la DSI sous l’angle de la communication et du marketing de services, au profit de la transformation digitale, de l’interaction avec les CDO, et de la valeur ajoutée de la DSI en tant que Business partner de cette (r)évolution au sein des entreprises.

Amélie Lemaire Directrice conseil Awakit Communication

76 / introduction / / introduction /

Une série de questions cruciales pour les services IT à laquelle l’EBG et son partenaire Awakit ont tenté de répondre, avec l’éclairage de 50 décideurs du secteur, lors de la première édition de cette Task Force autour du marketing de la DSI. Car le digital bouleverse non seulement le quotidien des entreprises mais aussi leur stratégie globale.

Dans ce contexte, la DSI doit plus que jamais faire preuve d’agilité et se montrer à l’écoute de son utilisateur final. Seulement voilà, souvent perçue comme une entité trop lourde, les services IT souffrent, souvent à tort, d’un déficit d’attractivité. Source d’innovations, la DSI est bel et bien capable de souplesse pour offrir à l’entreprise un service de qualité.

Les premiers ateliers de réflexion autour du marketing de la DSI ont abouti à cette conclusion : la DSI doit opérer un programme de remise en forme en 4 étapes.

RETOUR SUR LA SAISON 1

Comment la DSI doit-elle se positionner ? Comment soigner son image de marque ? Comment améliorersa communication ?

1 Aligner ses enjeux de communication

sur ses défis stratégiques pour donner du sens à son action.

2 Bâtir la plateforme de marque de l’IT pour formaliser son ADN

et fédérer ses troupes.

3Organiser son plan

de communication multiciblepour prioriser ses actions.

4 Favoriser l’empowerment

de ses équipes pour concrétiser l’ambition dans la durée.

AMÉLIE LEMAIRE, DIRECTRICE CONSEIL

« Nos expériences auprès de DSI et les échanges avec cette 2e Task Force l’ont confirmé : les DSI ont pleine conscience de leurs difficultés à communiquer et à développer une relation fluide, agréable et efficace avec leurs clients internes. Si elles ont tant de mal à passer à l’action ou si leurs initiatives sont perfectibles, ce n’est pas par défaut de motivation ; mais, surtout par manque de méthodologie. Et pourtant, s’il est bien un atout reconnu par les métiers aux DSI, c’est leur excellence en méthodologie et process. C’est pourquoi, nous avons souhaité, à travers ces deux saisons complémentaires, donner toutes les clés aux participants, pour s’engager avec méthode, créativité et enthousiasme dans cette belle aventure. »AMÉLIE LEMAIRE, DIRECTRICE CONSEIL AWAKIT COMMUNICATION

AVIS D’EXPERT

98

DSI

DSI

LE BAROMÈTRE

98 / introduction / / introduction /

estiment que la DSI ne communique pas assez ou peu fréquemment

se sentent suffisamment accompagnés par la DSI

Seulement

75 %

25 %

Pour mieux comprendre comment la DSI est perçue au sein de l’entreprise, l’EBG et Awakit ont pendant plusieurs mois interrogé un panel de professionnels à travers une dizaine de thématiques : l’effectivité de la DSI, la qualité de sa communication, son rôle au sein de l’entreprise…

UN ÉCLAIREUR DE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE

UN FACILITATEUR DANS LE BUSINESS DE L’ENTREPRISE

UN ACCÉLÉRATEUR DE TRANSFORMATION DIGITALE DE L’ENTREPRISE

POUR LES CLIENTS INTERNES

POUR LA DSI

UN ATOUT POUR SA CARRIÈRE ET SON EMPLOYABILITÉ

La DSI est...

Deux visions...

Focus sur les clients internes

28 %

65 %

19 %

70 %

25 %

60 %

55 %

77 %

Les membres des équipes IT ont également été sollicités pour apporter leur propre perception de la DSI. Une occasion de mettre en perspective deux visions parfois distinctes.

Visibles - 2,5 / 10 (ACCÈS AISÉ À L’INFORMATION)

Lisibles - 2,5 / 10 (CLAIREMENT PRÉSENTÉES)

Attractives - 2 / 10 (DONNE ENVIE) 

Orientées technique vs usages - 2,7 / 10

4,6 / 10

Évaluation de la qualité des communications de la DSI

4,0 / 10

NIVEA

U D

’AT

TR

AC T I V I T É

DE

L

A D

SI

DES COMMUNICATIONS DE LA DSI JUGÉES :

0 2 4 6 8 10

1110

DSI

1110 / introduction / / introduction /

Focus sur les réponsesde la DSI

Les business units : 1er client de la DSI

des DSI estiment que la collaboration avec les autres métiers de l’entreprise est effective

68 %

des DSI considèrent que l’embarquement des équipes IT a été facile 

53 % ACTIONS MENÉES POUR LES EMBARQUER :

- DÉFINITION D’OBJECTIFS- BAROMÈTRES / ENQUÈTES DE SATISFACTION

- PRÉSENTATIONS- PROGRAMME DE FORMATION

- MISE EN PLACE D’AMBASSADEURS

PROFILS EN CHARGE DU PILOTAGE DE CES INDICATEURS :

- LE DSI LUI-MÊME- LES ÉQUIPES PROJET

- LE RESPONSABLE MARKETING-COMMUNICATION

Les deux indicateurs clés de pilotage du plan marketing de la DSI 

76 % TAUX DE SATISFACTION INTERNE

36 % TAUX D’ADOPTION DES SOLUTIONS PROPOSÉES

ont défini un plan marketing

n’ont pas alloué de budget  au marketing de leur DSI

66 %

du budget de la DSI alloué au marketing, à la communication et aux plans d’adoption

- de 1 %

33 %

PREMIÈRES ACTIONS MARKETING MENÉES ET CLASSÉES PAR PRIORITÉ :

- ENQUÊTE DE SATISFACTION - PRÉSENTATION DE LA DSI

- PROMOTION DES OUTILS/SOLUTIONS EXISTANTS- MARKETING DU CATALOGUE DE SERVICES

- CHARTE DE BONNES PRATIQUES- FORMATION DES ÉQUIPES IT

PRINCIPAUX FREINS RENCONTRÉS  PAR LA DSI POUR MENER À BIEN

UN PLAN MARKETING

20 % UNE COLLABORATION DIFFICILE AVEC LES SERVICES INTERNES

73 % LE MANQUE DE RESSOURCES HUMAINES47 % LE MANQUE OU L’ABSENCE DE BUDGET

Les actions marketingde la DSI

estiment que le marketing de la DSI n’est pas un axe stratégique

59 %

LE BAROMÈTRE

5,6 / 10

NIVEA

U D

’AT

TR

AC T I V I T É

DE

L

A D

SI

Seulement

13

1

Entendre la voix du clientÉcouter son client interne et l’utilisateur final pour comprendre leurs besoins et ainsi leur apporter une réponse claire et pertinente : le point de départ d’une stratégie marketing réussie.

14

Le client n’est pas toujours au cœur du quotidien des membres de l’IT. Dotés pour la plupart de profils d’ingénieurs informatiques, ces derniers se focalisent davantage sur la solution et la qualité du service rendu que sur les besoins concrets des utilisateurs.

Un constat selon Philippe Koechlin, responsable marketing IT chez Total qui, depuis plusieurs années, s’efforce d’introduire une culture client à l’ensemble de la filière IT du Groupe. « Au sein des DSI, on évoque très souvent la technique, mais on oublie régulièrement l’utilisateur », note-t-il. Le risque : produire une offre déconnectée des besoins réels des utilisateurs.

Dans les faits, les équipes IT peinent souvent à nouer des relations directes avec les métiers.

Comment, dès lors, construire cette relation et ainsi être en mesure d’écouter de façon active et réelle les problématiques que rencontrent les business units et les utilisateurs au quotidien ?

D’abord, en partageant avec les collaborateurs de la DSI la perception des métiers grâce à des études annuelles à froid ou des témoignages à chaud permettant aux clients de noter chaque prestation de l’IT. « Lorsqu’une mauvaise note est attribuée, nous nous efforçons de comprendre pourquoi », explique Philippe Koechlin. Mais aussi en formant les chefs de produits IT pour qu’ils communiquent davantage avec leurs clients internes à l’occasion de groupes de travail ou des communications ciblées. Ou encore, par des événements à la fois symboliques et conviviaux, tels que les sessions « vis ma vie à la DSI » mises notamment en œuvre chez UGC, par le Chief Innovation Officer, Laurent Kobrin : « Une belle expérience, note celui-ci. Qui pose toutefois la question du suivi. »

« C’est vraiment en partant des retours clients / utilisateurs que l’on peut comprendre la perception qu’ils ont de la DSI (même si elle peut paraître caricaturale et / ou irrationnelle) et de là, identifier les priorités de notre marketing. Il est important par ailleurs de bien segmenter les interlocuteurs. Chez UGC, on a évidemment une stratégie très différente selon qu’il s’agisse d’utilisateurs des salles de cinéma ou ceux des fonctions de distribution et production de cinéma. »

TÉMOIGNAGELAURENT KOBRIN, CIO, UGC

« La DSI fonctionne comme une entreprise au sein de l’entreprise. Elle fournit des services à des clients et des utilisateurs dont elle doit connaître les besoins pour répondre au mieux à leurs attentes. Ne pas remettre le client au cœur de ses préoccupations, c’est pour la DSI prendre le risque du shadow IT et de voir ses clients se passer de ses services. Il s’agit là d’une transformation structurelle essentielle qui, si elle est réussie, positionnera la DSI comme un partenaire essentiel des métiers de l’entreprise et du business. »

TÉMOIGNAGEÉLODIE SEGUIN, CHEF DE DIVISION MARKETING IT ET SERVICES, SNCF RÉSEAU

«  Nous bâtissons notre plan marketing en écoutant les demandes des utilisateurs via un baromètre annuel. C’est à mon sens essentiel. Mais ce n’est pas tout. Nous devons également être à l’écoute du marché pour être en mesure d’anticiper ses évolutions et ainsi avoir un coup d’avance par rapport à la concurrence. Nous développons donc des outils visant à écouter le client ainsi qu’un plan stratégique afin d’identifier les grands sujets du moment. »

TÉMOIGNAGEPHILIPPE KOECHLIN, RESPONSABLE MARKETING IT, GROUPE TOTAL

/ entendre la voix du client / / entendre la voix du client /

LA VOIX DU CLIENT

des clients internes estiment que la DSI ne communique pas suffisamment

75 %

des clients internes se sentent suffisamment accompagnés par la Direction des Systèmes d’Information

25 %

15

1716

« Entendre la voix du client est le point de départ de la démarche. C’est pourquoi, nous recommandons systématiquement de débuter par une démarche d’UX Research mixant audit de l’existant (base de données clients, outils de pilotage de la relation client, profils responsables de cette mission au sein de la DSI, supports de valorisation, image de marque actuelle…) à des enquêtes terrains quantitatives et qualitatives : baromètre, focus groupes, interviews, retours de club utilisateurs… Nous pouvons ainsi dresser un état du parcours client actuel du mix marketing à date, le baliser avec des indicateurs de performance et nous projeter dans l’optimisation. »

CLAUDINE MOREL-LE BERRE, DIRECTRICE AWAKIT COMMUNICATION

AVIS D’EXPERT

/ entendre la voix du client / / entendre la voix du client /

Entendre la voix

du client

BAROMÈTRE

PARTICIPATIVE

COMMUNAUTÉ

FOCU

SG

RO

UPE

ENQ

UÊT

E D

E

SATI

SFA

CTIO

N

FIN DE PROJET

DÉBRIEF

CLUB

UTILISATEURS

19

Bâtir sa stratégie marketing Après avoir écouté les besoins des utilisateurs, la DSI, pour se positionner en business partner, doit bâtir une stratégie efficace, solide et durable en faisant sien l’un des piliers du marketing : la relation client.

2

2120

facile à prendre en main », note Philippe Koechlin, responsable du marketing IT au sein du groupe pétrolier. « C’est indispensable pour que le déploiement de ce type de formation soit la plus efficace possible. » D’autres sessions plus approfondies, en présentiel, et réservées aux chefs de projets IT sont également mises en œuvre pour gérer au mieux les comptes clients.

Pour tisser ce lien de confiance avec le client interne, la DSI doit également oser se montrer

STRATÉGIE MARKETING

La relation client est une notion clé au sein de la DSI. Pour devenir un véritable business partner au sein de l’entreprise, l’IT doit entretenir une relation durable avec les différents métiers et éviter les mauvaises expériences clients. Comment ? En apportant d’une part une réponse à l’utilisateur dès qu’il se trouve confronté à une problématique et en lui soumettant d’autre part, des services ou des solutions technologiques réellement utiles pour son activité.

Pour construire une relation solide et de confiance, les équipes IT doivent avant tout prendre conscience de l’importance du message qu’elles diffusent (celui-ci doit être rapide, accessible, poli et direct). Autre impératif pour la DSI : se montrer disponible et ouverte à l’échange via les canaux de mise en relation au choix de l’utilisateur ou du client interne. Les formats « grand public », comme la messagerie instantanée, la visio-conférence, les genius bar... sont de plus en plus sollicités au détriment des canaux plus classiques (tickets, mails, hotline…)Au sein de la DSI de Total, plusieurs formations en ce sens ont d’ores et déjà vu le jour, notamment sous la forme d’un e-learning obligatoire pour tous les membres de la DSI. L’objectif : leur inculquer les fondamentaux de la relation client. « Il s’agit d’un dispositif simple et

« Les objectifs de la stratégie marketing de la DSI sont définis pour faire en sorte que l’entreprise prenne conscience que la DSI est un partenaire fiable qui fournit des services indispensables à la vie de l’entreprise. La DSI est souvent considérée comme un centre de coûts alors qu’elle apporte une vraie valeur ajoutée au business. Les choses changent de façon perceptible depuis quelque temps, car la transformation digitale fait son œuvre et permet aux utilisateurs / clients de mesurer le chemin parcouru. »

TÉMOIGNAGEMOHAMED AMIROU, RESPONSABLE IT INTERNATIONAL, BNP PARIBAS

/ bâtir sa stratégie marketing // bâtir sa stratégie marketing /

proactive et force de proposition. « C’est ce qu’attendent les métiers », assure Philippe Koechlin. La preuve : 53 % d’entre eux estiment, selon le baromètre réalisé par l’EBG et Awakit, que la collaboration entre leur département et la DSI n’est pas véritablement effective. Seuls 25 % se sentent par ailleurs suffisamment accompagnés par la DSI pour leurs différents projets. « Nous devons impérativement inverser cette tendance », poursuit l’expert.

C’est donc aux managers de déceler quelle formation sera la plus adaptée aux différents profils présents au sein du département IT. Une occasion aussi pour la DSI - aujourd’hui encore largement composée d’ingénieurs informaticiens et de techniciens - de savoir si elle dispose, au sein de ses équipes, de profils adaptés au déploiement d’une stratégie marketing ou si, au contraire, elle doit recruter davantage de profils marketing et de « développeurs commerciaux » ayant vocation à se concentrer pleinement sur la relation client.

« D’un côté, les métiers attendent plus de proactivité de la part de la DSI. De l’autre, la DSI n’ose pas prendre d’initiatives. Il faut inverser la tendance » PHILIPPE KOECHLIN, RESPONSABLE MARKETING ITTOTAL

note de la qualité des communications de la DSI selon les métiers

4,6/10

des DSI ont défini un plan marketing pour orchestrer leur relation client

33 %

des membres de la DSI estiment que le marketing est un axe stratégique

41 %

2322

« Bâtir un plan d’optimisation de la relation client relève à la fois d’un questionnement de son Mix Marketing (les 4P) et d’une réflexion en UX-Design et UX-Writing. S’interroger sur son Mix Marketing permet de savoir si son offre de services est bien affinitaire, lisible, compétitive, connue et reconnue par ses clients. L’UX-Design permet de dessiner le parcours client optimal en levant les irritants et en créant des synergies positives. Enfin, moins connu, l’UX Writing permet d’installer une personnalité de marque à travers un vocabulaire plus émotionnel et surtout compréhensible de tous. »AMÉLIE LEMAIRE, DIRECTRICE CONSEIL AWAKIT COMMUNICATION

AVIS D’EXPERT

/ bâtir sa stratégie marketing / / bâtir sa stratégie marketing /

Dans le cadre d’un accompagne-ment, pour faciliter la projection, nous avons proposé à notre client un jeu de rôles. Si vous étiez une agence digitale, quel type de présentation feriez-vous ?

L’idée ici était d’ouvrir les chakras vers l’extérieur en encourageant l’équipe de la DSI à faire un benchmark, à identifier les bonnes pratiques et à recenser tous les éléments de conviction : juste positionnement, messages différenciants, insights graphiques, références signifiantes...

Nous avons ensuite mis en commun notre réflexion et travaillé en co-création, sur la bonne posture à adopter, la promesse client, les éléments de preuve, la segmentation des offres, les retours d’expérience, la valorisation des expertises intégrées et les canaux de mise en relation. Un travail exhaustif avec beaucoup de pédagogie pour faciliter l’appropriation et renforcer l’autonomie des équipes IT par ailleurs.

22

Retour d’expérience d’Awakit :

« La formalisation et surtout la valorisation de l’offre de services n’est pas chose aisée pour une DSI. Le manque d’expérience, l’humilité, le manque de temps sont des freins qui reviennent fréquemment. »

Activer son plan d’actionAprès avoir écouté les besoins du client et de l’utilisateur final, et défini une stratégie marketing planifiée, la DSI doit, pour mener à bien son plan d’action, activer un certain nombre d’outils indispensables.

3

26

PLAN D’ACTION

Une stratégie marketing réussie relève d’un certain nombre d’actions et d’outils incontournables. Le socle étant la clarification de ses offres de services. Celles-ci sont classées en fonction de leurs prix, des conditions de leur mise en œuvre, et par types de services (serveurs, maintenance, infrastructures…) dans un catalogue de services à disposition des clients internes (via l’intranet par exemple). Un moyen pour la DSI de mettre en lumière l’étendue de l’expertise de ses équipes et sa valeur ajoutée au sein de l’entreprise.

C’est le premier « trait d’union » entre la DSI et son client.

Les équipes IT doivent, une fois le catalogue formalisé, le promouvoir auprès de leurs clients internes et prospects. Une étape essentielle dans le cadre du parcours client qui est souvent négligée, voire oubliée. Se pose alors la question des points de contacts à activer : rendez-vous en « one-to one », sessions de présentation, webex thématiques, campagnes ciblées d’emailings ou encore mailings, « petits-dej’ découverte », événements créateurs de lien concret et réel avec le client.

« Chez UGC, nous utilisons des outils classiques de ticketing (zendesk) et de suivi de SLA et des questionnaires de satisfaction pour mesurer notre performance opérationnelle. C’est indispensable mais pas suffisant. Il est impératif d’entretenir et de renforcer les aspects relationnels avec les clients et c’est une des missions clés de nos responsables de domaines fonctionnels. Nous avons aussi mis en place depuis trois ans un club utilisateurs avec des réunions trimestrielles. Enfin, nous organisons chaque année un séminaire d’une journée où nous convions une centaine de représentants des salles de cinémas et du métier. C’est l’occasion de présenter des nouveautés et de réfléchir avec eux aux évolutions du digital dans le cinéma. C’est beaucoup de travail de préparation mais l’impact est majeur. »

TÉMOIGNAGELAURENT KOBRIN, CIO, UGC

Quels sont les outils mis en place pour créer davantage de lien entre la DSI et ses clients /utilisateurs au sein de la DSI de BNP Paribas ? « Différentes manières de promouvoir la DSI auprès des utilisateurs/clients sont mises en oeuvre mais pour l’instant : participation du DSI au Comité de Direction de l’entreprise, contacts avec le COMEX, portes ouvertes sur certaines fonctions de la DSI, « une heure avec la DSI » à l’heure du déjeuner pour parler de sujets de la DSI dont le « public » n’est pas conscient mais qui doivent apporter plus d’efficacité/confort aux utilisateurs/clients (DEV/OPS, AGILE...). »

TÉMOIGNAGEMOHAMED AMIROU, RESPONSABLE IT INTERNATIONAL, BNP PARIBAS

/ activer son plan d’action // activer son plan d’action /

Quelle est la première action menée par la DSI en matière de marketing ?

23 % PROMOTION DES OUTILS / SOLUTIONS EXISTANTS

50 % L’ENQUÊTE DE SATISFACTION

27 % LA PRÉSENTATION DE LA DSI

Contrairement à ce que pourraient imaginer certains, les occasions de créer du lien entre la DSI, les métiers et les utilisateurs s’avèrent donc multiples.

Chez Total, la DSI a notamment mis en place des kiosques IT physiques grâce auxquels les utilisateurs peuvent entrer en contact avec les équipes l’IT de façon rapide et en toute simplicité.

Quels sont les principaux freins rencontrés par les DSI pour mener à bien un projet marketing, selon les équipes IT ?

20 % UNE COLLABORATION DIFFICILE AVEC LES SERVICES INTERNES

73 % LE MANQUE DE RESSOURCES HUMAINES47 % LE MANQUE OU L’ABSENCE DE BUDGET

27

« Nous organisons notamment un rendez-vous annuel réunissant la direction commerciale et la DSI, à l’occasion duquel nous invitons nos clients externes (entre 250 et 300 personnes) » témoigne Élodie Seguin, chef de division marketing IT et services à la SNCF Réseau. « Ces derniers peuvent assister à des ateliers ou à des conférences. Ce genre d’épisode nous permet de garder un lien avec les clients, de récolter leurs besoins, de travailler avec eux. »

2928

LES POINTS DE CONTACT

Quels sont les principaux outils mis en place au sein du marketing de la DSI de Total ?

« Le terme de relation client ne s’applique pas qu’à ses clients internes. Il s’ouvre aussi à la dimension de marque employeur. La guerre des talents est déclarée et ce n’est pas simple d’attirer les meilleurs lorsque l’on se prénomme « Direction des Systèmes d’Information ». Nous avons pu le tester auprès de différents profils : étudiants en écoles numériques, account managers, leads UX, chefs de projet et développeurs en agences digitales. Quand les plus jeunes demandent « C’est quoi exactement une DSI ? », les autres nous remontent une image vieillotte, « une forteresse qui fait bande à part » et un manque de reconnaissance dans les postes proposés : « Exécutant en paramétrage et administration de postes de travail ? Très peu pour moi ! ». Donc, l’activation est à déployer de toutes parts en arbitrant bien ses priorités : Enjeu financier ? Business ? Recrutement ? Fidélisation ? Autre ? Nouveau nom pour la DSI ? Posons-nous les bonnes questions pour déployer avec efficacité son plan de conquête marketing. »

CLAUDINE MOREL-LE BERRE, DIRECTRICEAWAKIT COMMUNICATION

AVIS D’EXPERT

29/ activer son plan d’action / / activer son plan d’action /

- Le baromètre annuel : permet d’écouter le client, de mesurer, d’analyser sa satisfaction et de comparer d’année en année la performance de la DSI.

- Le brand book : décrit l’ADN du département, que n’importe quel collaborateur du Groupe peut retrouver en page d’accueil de l’intranet. C’est à la fois un outil de communication interne et de recrutement.

- Les catalogues de services : présente l’offre aux utilisateurs. Dans une première version, le catalogue en ligne destiné aux simples utilisateurs contient des articles avec les produits et les différents logiciels. Pour les “business”, le catalogue est plus large et présente tous les services ainsi que les conseils (audit de sécurité, diagnostic... etc). - Le lab : invite les clients à se réunir avec des membres de l’IT pour témoigner de leurs usages. Cela permet à la DSI de se montrer proactive et de reconnecter les produits avec les attentes.

Attention : ce type d’outils ne doit pas empêcher les chefs de produit d’analyser et de recueillir le témoignage des utilisateurs au quotidien.

4

Mesurer pour progresser Une stratégie marketing ne peut être efficace que si son impact est régulièrement mesuré. Pour s’assurer de l’utilité des services qu’elle propose et améliorer sa qualité, la DSI doit régulièrement in-terroger ses clients et utilisateurs pour mesurer la valeur ajoutée perçue.

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INDICATEURS DE MESURE

Un adage bien connu des experts du marketing que les services IT ne peuvent désormais plus ignorer. Et pour cause : pour obtenir les meilleurs résultats possibles et se positionner en véritable business partner au sein de l’entreprise, la DSI doit régulièrement analyser la qualité de ses propres services. Comment ? En mixant démarches qualitatives et quantitatives.

L’enquête annuelle, via laquelle la DSI interroge sans distinction tous ses utilisateurs, s’impose comme l’outil incontournable. « C’est une espèce de grande enquête à froid régulière », explique Philippe Koechlin, responsable IT, chez Total. Avec ce type de questionnaire, l’IT recueille le ressenti de ses business et utilisateurs et évalue leur degré de confiance. Une occasion aussi d’obtenir des informations précises et ainsi de mieux cerner l’impact des outils IT dans leur quotidien.

« Nous mesurons la satisfaction des utilisateurs par des enquêtes annuelles, des enquêtes ponctuelles et des enquêtes à chaud, suivies de l’élaboration et de la mise en œuvre de plans d’action. L’écoute de l’utilisateur nous permet d’alimenter les départements études. En effet ceux-ci travaillent avec les directions métiers qui sont dans des grandes entreprises comme la nôtre parfois éloignées des besoins de leurs utilisateurs finaux. »

TÉMOIGNAGE

ÉLODIE SEGUIN, CHEF DE DIVISION MARKETING IT ET SERVICES, SNCF RÉSEAU

« En parallèle du baromètre annuel nous réalisons des enquêtes à chaud, grâce au système de tickets par lequel l’utilisateur peut noter chaque prestation de l’IT. Lorsqu’une mauvaise note est attribuée, nous nous efforçons de comprendre pourquoi. Enfin, nous mettons en place des autodiagnostics pour les chefs de produit afin qu’ils puissent évaluer leur propre relation avec le business. »

TÉMOIGNAGE

PHILIPPE KOECHLIN, RESPONSABLE IT, TOTAL

«  Au moins deux enquêtes annuelles sont réalisées auprès des utilisateurs. L’une propre à notre entité, l’autre avec tout le groupe BNP Paribas. La première enquête concerne les services informatiques. Elle nous permet d’avoir une vision réaliste de la DSI par les clients / utilisateurs. Les nombreux verbatims sont exploités. Une communication spécifique autour de cette enquête est réalisée dans différents départements et pays utilisateurs de l’IT. »

TÉMOIGNAGE

MOHAMED AMIROU,RESPONSABLE IT INTERNATIONAL, BNP PARIBAS

/ mesurer pour progresser / / mesurer pour progresser /

« On ne gère bien que ce que l’on mesure. »

33

Pour les clients internes, la DSI est :

25 % UN ÉCLAIREUR DE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE

28 % UN ACCÉLÉRATEUR DE TRANSFOR-MATION DIGITALE DE L’ENTREPRISE19 % UN FACILITATEUR DANS LE BUSINESS

Autant de questions appelant des réponses concrètes et permet-tant à la DSI de s’améliorer, de se renouveler, d’enrichir son offre, pour se montrer au plus proche des besoins de l’utilisateur final.

Les objectifs client ont-ils été atteints ?La relation a-t-elle été fluide et efficace ?Seriez-vous prêt à recommander la DSI ?

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« Le triptyque Qualité / Coûts / Délais ne suffit plus. Si nous nous mettons dans le prisme de la relation client, il faut prendre en compte plusieurs natures d’indicateurs de mesure : business (nouveaux clients acquis, taux de fidélité, chiffre d’affaires…), satisfaction (niveau de conseil, qualité d’expertise...), sentiment (valeurs perçues, degré de confiance...) et recommandation (taux de recommandation, collecte de verbatims, retours d’expérience…). Sans oublier de s’équiper en outils de pilotage CRM et de bonnes compétences pour faire vivre au quotidien cette relation. »AMÉLIE LEMAIRE, DIRECTRICE CONSEIL AWAKIT COMMUNICATION

AVIS D’EXPERT

/ mesurer pour progresser / / mesurer pour progresser /

L’écoute du client/utilisateur est-elle, selon vous, le point de départ d’une stratégie marketing réussie pour la DSI ?En effet, l’écoute est primordiale pour pouvoir répondre à un besoin. Comment être pertinent si la demande n’est pas comprise, par le prisme de l’utilisateur ?Or pour que l’IT soit reconnu, il faut que l’utilisateur soit satisfait, que la valeur ajoutée soit perçue.

Quels outils avez-vous mis en place pour créer davantage de lien entre la DSI et ses clients / utilisateurs ? Au sein du groupe, nous avons mis en place un club utilisateurs tous les 2 ans afin de rencontrer les différents métiers et clients. Nous avons également professionnalisé notre assistance pour gagner en satisfaction utilisateurs. De plus, nous essayons de com-muniquer plus en amont sur les différents sprints, notamment auprès d’un groupe de référents métiers, qui sert de relais avec les autres utilisateurs.

ENTRETIEN

PHILIPPE DOUNIAS, CUMACYCLE « MARKETING DE LA DSI »

Mesurez-vous la satisfaction des utilisateurs ? Si oui, comment ? Lors des clubs utilisateurs, nous proposons des sondages qui nous permettent de jauger la satisfaction et les attentes des utilisateurs. Des sondages de satisfaction lors de l’appel à la hotline sont réalisés.

La DSI deviendra-t-elle, selon vous, un véritable business partner pour l’entreprise ? Obligatoirement, si la DSI veut être partie prenante de l’activité de l’entreprise. La DSI possède un rôle transversal primordial. C’est aussi la position du DSI / CIO qui s’en trouve confortée en étant un acteur de l’activité business transverse.

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LE MOT DE LA FIN PAR AWAKIT

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Elle se définit avec un socle de références commun à toutes les équipes IT. Au-delà d’un savoir-faire, c’est un savoir être à adopter pour installer un climat propice à la confiance et à la collaboration. Un changement culturel donc, qui place le client au centre et un accompagnement au changement pour faciliter l’appropriation et la mise en application par les équipes de la DSI.

Elle se prépare avec une stratégie, un plan marketing… et une équipe pour la faire vivre. Au regard des clients, business-units, métiers, utilisateurs, la clarification de l’offre de services est plus que nécessaire.

Sans oublier de la challenger en permanence et d’optimiser le parcours client. L’appel à des profils additionnels (commerciaux, marketeurs et communicants) au sein de la DSI et la contribution d’experts externes constituent des leviers d’efficacité rapide.

Elle se pilote avec des outils de mesure. À chaud ou à froid à l’année, en approche qualitative et quantitative, la relation client a besoin d’être mesurée pour pouvoir être améliorée.

Enfin, elle se construit dans le temps, avec un discours de preuves et une expérience de qualité au quotidien pour devenir un véritable Business Partner plébiscité.

4 gros mots que toute DSI se doit désormais d’avoir en tête :lisibilité, attractivité, visibilité et confiance.

Ce qu’il fallait retenir de cette Task Force, c’est que la relation client ne s’improvise pas. Elle se définit, elle se prépare, elle se pilote et elle se construit dans le temps.

/ conclusion /

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LES PARTICIPANTS DE LA TASK FORCE

AB TELEVISIONChristophe Guillarme

Directeur Informatique

JARDILANDFrançois Jové

Directeur des Systèmes d’Information

FRANFINANCE - SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

Nouamane CherkaouiCIO - Directeur des

Systèmes d’Information

UBISOFTDidier Laidevant

IT Coordinator

BSH ÉLECTROMÉNAGERPierre Van Gheluwe

DSI

SACEMBenoît Penichost

Responsable Domaine Support et Recette

ALLIANCE INFODidier Pariot

Directeur

PERIALPatrick Lours

DSI

ELIORFlorent Grangenois

DSI

TOTALPhilippe Koechlin

IT marketing Manager

AFNORFrédéric Leconte

DSI

MACSFLaurence Boulet

Responsable informatique Domaine Outils Client & Data

GROUPE FNCUMA / ENTRAID / GIE

Philippe DouniasDSI

UGCLaurent Kobrin

CIO and Digital

CESINMichel Juvin

CISO

SNCF RÉSEAUElodie Seguin

Head of IT Marketing & Service department

BNP PARIBAS Mohamed Amirou

Head of International service, procurement & security

REED MIDEMStephan Roussel

IT Director

ESSILORLaurianne Thiebaut

IT director

TOTALSabrina Rattinam

Responsable Marketing IT

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Avec 660 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 160 000 professionnels, l’EBG constitue le principal think-tank français sur l’économie digitale.

L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience.

Plus de 200 événements et 25 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers : Directeurs Marketing, Directeurs Digital, DSI, DRH, DG, Directeurs Achats, etc.

Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes :

• Stéphane Richard, CEO d’Orange – actuel Président de l’EBG

• Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF

• Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft

• François-Henri Pinault, Président de Kering

• Pierre Louette, Directeur Exécutif, Secrétariat général et opérateurs France, Orange

• Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1

• Grégoire Olivier, Directeur des Services de Mobilité de PSA Peugeot-Citroën

• Didier Quillot, Directeur Général de la Ligue de Football Professionnel (LFP)

• Sir Martin Sorrell, Président de WPP

• Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur, In specteur Général des Finances

• Philippe Rodriguez, Trésorier

• Pierre Reboul, Secrétaire Général

LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG

L’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur genre, permettant de recueillir les témoignages les plus pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité.

Les Référentiels :

- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métierd’un secteur, ou une grande mutation des organisations

- 100 interviews de Directeurs de grands groupes

- pages d’analyses, cas concrets et citations

Titres parus : Référentiels de la Transformation DigitaleRéférentiels des Directeurs Achats, Référentiels des Directeurs Marketing, etc.

Les Livrets de synthèse :

- restitution des réfl exions issues d'un cycle d'événements (ateliers ou conférences)

- événement par événement : synthèse des enjeux, entretiens, compte-rendu

- 60 pages d'analyses thématiques et de retours d'expériences

Titres parus : Cybersécurité et confi ance numérique, Chief Data O� cer, Data & Analytics, Intelligence Artifi cielle, etc.

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Cybersécurité et Confiance numérique

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Data & AnalyticsSynthèse des conférences

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QUEL ÉTAT DES LIEUX POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE

DE L’ÉCONOMIE EN 2016 ?

Le présent Référentiel répond à cette question en s’appuyant sur 65 entretiens avec des diri-geants d’entreprises françaises et internationales, membres de Comex ou de directions générales.

En explorant différents secteurs du B2C ou du B2B2C, l’image plus globale d’une phase d’indus-trialisation du digital émerge : au-delà des projets pilotes et des premiers mouvements, la maturité digitale s’annonce.

TRANSFORMATION DIGITALE 2016

AU-DELÀ DES

PROJETS PILOTES

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Vivek Badrinath | AccorHotels | Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT

Christophe Verley | ADEO | Directeur Internet GSB

Jean-Christophe Lalanne | Air France-KLM | Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif

Nicolas Ferrary | Airbnb France | Country Manager

Virginie Fauvel | Allianz France | Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif

Isabelle Moins | Aviva | Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif

Amélie Oudéa-Castera | AXA France | DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats, Membre du Comité Exécutif

Erick Bourriot | Groupe Beaumanoir | Directeur du Commerce Connecté

Florian Sauvin | Groupe Bel | Chief Digital Officer et Membre du Directoire d’Unibel

Frédéric Mazzella | BlaBlaCar | Fondateur et Président-Directeur Général

Cristina Cordovez de Villeneuve | BNP Paribas | Chief Digital Transformation Officer

Philippe Poirot | Groupe BPCE | Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité

Pascal Buffard | CIGREF | Président

Anne Browaeys-Level | Club Méditerranée | Directrice Générale Marketing et Digital

Magali Noé | CNP Assurances | Chief Digital Officer

Hugues Le Bret | Compte-Nickel | Fondateur et Président-Directeur Général

Olivier Gavalda | Crédit Agricole S.A. | Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif

Serge Magdeleine | Crédit Agricole S.A. | Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif

Jérôme Hombourger | Crédit Agricole CACF | Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie

Christelle Le Berre | Crédit Mutuel Arkéa | Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif

Michael Aidan | Danone | Chief Digital Officer

Christian Lou | Darty | Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif

Yann Aubriet | Darty | Directeur du Développement Digital

Simon Baldeyrou | Deezer | Directeur Général Adjoint

Venky Balakrishnan Iyer | Diageo | Global Vice President, Digital Innovation

David de Amorim | Docapost | Directeur de l’Innovation

François Gonczi | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce

Hervé-Matthieu Ricour | Engie | Directeur Général France BtoC

Christian Buchel | ERDF | Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire

Guillaume du Gardier | Ferrero France | Directeur du Digtial

Katia Hersard | Fnac | Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif

Stéphane Pallez | Française des Jeux | Président-Directeur Général

Caroline Delorme | Galeries Lafayette | Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins

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Retrouvez les témoignages par chapitre�:

la suite sur le second rabat...

Éric Wepierre | General Mortors France | Président

Carline Huslin | Generali France | Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal

Thierry Benhaim | Grosbill | Directeur Général

Thomas Vandeville | Groupama | Directeur de la Transformation Digitale Groupe, Membre du Comité Exécutif

Soren Hagh | Heineken | Executive Director Global Marketing

Albert Asséraf | JCDecaux | Directeur Général Stratégie, Études et Marketing France

Sébastien Hua | Kering | Directeur e-Commerce et Omnicanal

Nathalie Balla | La Redoute | Président-Directeur Général

Fabien Sfez | Lagardère Active | Directeur Général du Développement Numérique et Technologique

Stéphane Mariotto | Le Duff | DSI Groupe

Romain Liberge | MAIF | Chief Digital Officer

Guillaume Sarkozy | Malakoff Médéric | Délégué Général

Hicham Badreddine | Malakoff Médéric | Chief Digital Officer, Membre du Comité de Direction

Jean-Noël Pénichon | McDonald’s | Vice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’Information

Arnaud Deschamps | Nespresso France | Directeur Général , Membre du Comité de Direction

Samuel Baroukh | Nestlé France | Head of e-Business

Thibault Gossé | Numericable SFR | Head of e-Commerce

Patrice Slupowski | Orange | Vice Président Digital Innovation

Stéphanie Çabale | Orange | Vice Présidente Digital Marketing

Guillaume Oreckin | Pacifica | Directeur Général Adjoint

Antonia McCahon | Pernod Ricard | Global Digital Acceleration Director

Christophe Leray | PMU | Directeur des Opérations et des SI

Tom Brady | SABMiller | Group Head Of Digital

Gael de Talhouet | SCA | Vice Président Digital Transformation

Yves Tyrode | SNCF | Directeur du Digital Membre du Comité Exécutif

Barbara Dalibard | SNCF Voyageurs | Directrice Générale

Séverin Cabannes | Société Générale | Directeur Général Délégué

Jean-Pierre Remy | SoLocal Group | Directeur Général

Roland Harste | Swarovski | Senior Vice President Marketing

Thomas Nielsen | Tesco | Chief Digital Officer

Marc Gigon | Total | Vice Président Digital Marketing & Services

Thierry Elkaim | Transdev | Directeur de la Transformation Digitale

Yann Leriche | Transdev | Directeur de la Performance, Membre du Comité Exécutif

Catherine Spindler | vente-privee.com | Chief Marketing Officer

Gilles de Richemond | VSC Technologies | Directeur Général

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Retrouvez les témoignages par chapitre�:

RÉFÉRENTIELDE LA MATURITÉDIGITALE 2017 L’ADN

DE L’ENTREPRISE

APPRENANTE

JEAN-CHRISTOPHE LALANNEAIR FRANCE KLM

VIRGINIE FAUVELALLIANZ FRANCE

OUAHCENE OURAHMOUNEALSTOM

AMÉLIE OUDÉA-CASTERA AXA

FRÉDÉRIC MAZZELLABLABLACAR

HERVÉ PARIZOTCARREFOUR FRANCE

MAGALI NOECNP

SERGE MAGDELEINE

CRÉDIT AGRICOLE TECHNOLOGIES ET SERVICES

CHRISTIAN BUCHEL ENEDIS

AUGUSTIN HONORAT ENGIE

LAURENT SOLLY FACEBOOK

ÉDOUARD SAUVAGE GRDF

THOMAS SAUNIER MALAKOFF MÉDÉRIC

MARI-NOËLLE JÉGO-LAVEISSIÈRE ORANGE

XAVIER HÜRSTELPMU

SÉVERIN CABANNES SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

JEAN-PIERRE REMY SOLOCAL GROUP

OLIVIER ABECASSIS

TF1

YANN LERICHE

TRANSDEV

RAPHAËL MOREL UBER FRANCE

CATHERINE SPINDLERVENTE-PRIVEE

QUEL NIVEAU DE MATURITÉ DIGITALE DE L’ÉCONOMIE EN 2017 ?

En 2017, la voix du client continue de bouleverser les chaînes de valeur. Les organisations se rêvent data-driven et voudraient avoir érigé l’innovation continue en culture d’entreprise. Les résultats restent parfois nuancés, mais déjà, une nouvelle vague émerge, pleine de promesses technologiques ; là encore, la plupart d’entre eux se prépare à la prochaine phase, celle de l’entreprise augmentée, ou apprenante où les process établis ne seront plus figés et évolueront en fonction de l’expérience.

La 3e édition du Référentiel dresse un état des lieux du niveau de maturité digitale de l’économie en 2017. Elle s’appuie sur 75 entretiens avec des dirigeants d’entreprises françaises et internationales, grands groupes ou digital natives, se confiant sur leurs stratégies de transformation à tous les niveaux de l’organisation.

À travers leurs regards, complétés par les résultats d’une analyse conduite auprès de 1200 décideurs issus de directions générales, digitales ou fonctionnelles, la nouvelle donne se confirme : l’économie est entrée dans une dynamique de transformation permanente et accélérée.

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Les Livres Blancs :

- étude sur un sujet innovant - entretiens de Décideurs qui portent

un projet lié à la thématique- entre 30 et 150 pages d’analyses,

cas concrets et citations

Titres parus : Industrie 4.0 : enjeux et valorisation de la donnée industrielle, Marketing comportemental, API : 10 témoignages-clés, Génération Y/Z : Panorama des nouvelles pratiques RH pour 2018, etc.

Les Baromètres :

- étude quantitative menée auprès de toute la communauté EBG pertinente

- entre 500 et 1 000 répondants par étude

- 40 à 50 pages d’analyses, de tableaux et graphiques

Titres parus : Usages Mobiles, Les métiers du Digital, Big-data, Transformation de la Relation client, etc.

Digital Marketing :

- 200 fi ches pratiques- 60 études de cas- 20 infographies

POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES ÉVÉNEMENTS OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG

Maxime Houdayer

Éditeur

+ 33 (0)1 48 00 00 38

maxime.houdayer@ebg.net

Thomas Pagbe

Responsable des contenus

+ 33 (01) 73 03 01 99

thomas.pagbe@ebg.net

Thérèse Nyaben

Chargée de projets éditoriaux

+ 33 (0)1 48 00 00 38

therese.nyaben@ebg.net

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Pierre Montcel

Directeur Exécutif BusinessDevelopment du Groupe Gfi InformatiqueTél. +33 (0)1 44 04 50 24pierre.montcel@gfi.fr

Tanguy Commault

Directeur d’AwakitL’agence digitale du Groupe Gfi InformatiqueTél. +33 (0)6 81 35 61 32tanguy.commault@awakit.com

Impression : Imprimé en France par Grillet Impressions, 38 rue Ampère, 78140 Vélizy-Villacoublay.

Crédits photos : Shutterstock.

Conception graphique/maquette : Awakit, l’agence digitale de Gfi Informatique.

Rédaction : Capucine Coquand.

Copyright © 2018 EBG-Elenbi, Gfi Informatique, Awakit, l’agence digitale de Gfi Informatique.

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AMÉLIE LEMAIRE, DIRECTRICE CONSEIL AWAKIT COMMUNICATIONamelie.lemaire@awakit.com06 83 48 21 76

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