mise en œuve d’une dsi agile
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CRiP Thématique ITIL® & Gouvernance 17/09/2014
Mise en œuvre d’une DSI agile
Chi Minh BUI– UNIPRÉVOYANCE
INTRODUCTION
CRiP Thématique ITIL® & Gouvernance 17/09/2014
Des problématiques similaires pour des enjeux identiques indépendamment de la taille de l’organisation
« David contre Goliath »
RETOUR D’EXPÉRIENCE DANS LA DSI D’UN GRAND GROUPE
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Le défi
5
Relations entre la Production Informatique et les Directions métiers
Utilitaire
Prestataire
Partenaire
Facilitateur
Valeur stratégique Faible
Forte
Moindre coût « Meilleur Effort »
Performance et coûts
Valeur Fo
cu
s C
lie
nt
Coûts
Challenges Nouveaux marchés
Partage Tactique
Partage Stratégique
Apports aux Métiers avec des initiatives planifiées
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Une démarche s’appuyant sur ITIL® pour relever le défi au travers d’objectifs précis
• Offrir aux utilisateurs des services homogènes et de qualité élevée qui répondent aux orientations métiers.
• Abaisser fortement les dysfonctionnements.
• Supprimer les problèmes liés aux changements.
• Accroître la fiabilité et la disponibilité du système d’information.
• Augmenter la satisfaction des utilisateurs par la fourniture d’un service conforme aux engagements.
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Périmètre fonctionnel : Une vitrine pour la DSI et 8 processus à mettre en œuvre
Opérations des services
Stratégie des services
Design des services
Amélioration des services
Transition des services
• Service Desk • Gestion des niveaux de service • Gestion des changements • Gestion des mises en production • Gestion des configurations • Gestion des demandes • Gestion des incidents • Gestion des problèmes • Amélioration continue
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Une organisation adaptée
• Une délégation forte des responsabilités au niveau des gestionnaires de
processus (notion de « VRP ») et une nomination des propriétaires des
processus au bon niveau hiérarchique.
• Une volonté de « faire et d’y arriver ».
• Un sponsoring fort du projet supporté par la Direction Générale.
• Une implication forte de l’entreprise et de ses partenaires.
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• Une mise en place au préalable des supports d’information au
cœur de certains processus
• Des ateliers restreints.
• Pas de jusqu’au-boutisme sur la description des processus
• Des outils maisons (démarche en 2 temps)
Une mise en œuvre rapide
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Les dispositifs de contrôle pour réussir ce projet
• Un accompagnement au changement au plus tôt et
un suivi au quotidien (une communication appuyée).
• Un maintien de la dynamique de l’application des processus au
quotidien : Mise en place d’un Comité d’amélioration continue et
d’une organisation dédiée ITIL®.
• Une mise sous contrôle des processus et des résultats dès
le début du déploiement.
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Maturité après 9 mois de fonctionnement
Commodité Délivre des services informatiques aux
utilisateurs
Prestataire Délivre une qualité de
service mesurée et reconnue
Partenaire Travaille conjointement avec les métiers et
supporte ces services
Facilitateur : Permet l’accès à d’autres segments du métier, l’informatique vu comme avantage compétitif
Niveau d’industrialisation
0 1 2 3 4 5
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Informatique interne Production <10
Mono-technologie
Informatique interne 11 < Production < 50 Technologies diverses
GIE Informatique 51 < Production < 100
Multi-technologies
Outsourcer Production > 100
Toutes technologies
Situation de départ 1,7 2,1
Prévu fin lot 1
2,7
Prévu fin lot 2 et 3
2,4
Fin lot 1
3,1
Fin lot 2+3
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Problématique et enjeux
• D’une direction de la production d’un grand groupe bancaire à une direction informatique d’une société à taille humaine…
• Comment progresser et performer? – en préservant certaines caractéristiques inhérentes aux
organisations moyennes (Flexibilité, réactivité, Esprit d’équipe, communication rapide, … )
– Et à un coût en adéquation avec la dimension de l’entreprise ?
« David contre
Goliath »
RETOUR D’EXPÉRIENCE DANS UNE DSI À TAILLE HUMAINE
La protection paritaire, l’engagement solidaire
Institution de Prévoyance Paritaire régie par le code de la Sécurité Sociale 10, rue Massue – 94307 VINCENNES Cedex – Téléphone 01.58.64.41.00 – Télécopie 01.58.64.42.30 – www.uniprevoyance.fr
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Retour d’expérience dans une DSI à taille humaine
« Gérer et faire évoluer le SI de façon fiable et innovante en prenant en compte les besoins des utilisateurs, les orientations de la direction et les contraintes de sécurité et de performance d’Uniprévoyance. Accompagner le changement en étant force de propositions (techniques, fonctionnelles et organisationnelles). »
DSI
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Principes Caractéristiques Ville versus village
• Culture informelle
• Esprit d’équipe
• Communication rapide
• Réactive
• Flexible
• Compréhension du business de l’entreprise
• Panel large de connaissance
• Coûts d’organisation élevés
• Culture formelle
• Compétitivité entre collaborateurs
• Communication lente
• Tendance à l’inertie
• Plus contraignant
• Manque de visibilité sur le business global
• Spécialisation
• Economie d’échelle
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La raison d’être
Produire un outil informatique de fiabilité et de sécurité maximale (sécurité)
Constituer une organisation et une architecture informatique à l’état de l’art du marché (audit)
Bâtir une organisation transparente, pilotable et en amélioration continue (pilotage)
Maximiser le débit / la réactivité vis-à-vis des demandes (time to market)
Devenir un atout différenciant vis-à-vis de la concurrence (métier)
Optimiser un centre de coûts le plus bas possible (coûts)
OBJECTIF
AMBITION
avant projet
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Une DSI à taille humaine
« David contre Goliath »
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Quels principaux leviers utiliser ?
Innovation! Agilité !
« David contre Goliath »
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Objectifs généraux de fonctionnement
Une DSI agile et
innovante
Esprit d’équipe
Proximité client,
souplesse et agilité
Pilotage et maîtrise de
l’engagement
Maîtrise des
risques
Amélioration continue,
méthodes et de normes
Innovation
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Les chantiers
3°) Se transformer pour continuer à progresser
2°) Poursuivre les évolutions et projets
naturels
1°) Assurer le fonctionnement récurrent
(socle)
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Se transformer pour continuer à progresser au travers de 3 macros processus
PILOTER
OPERER
SUPPORTER
Piloter
Définition d’un schéma directeur à 5 ans
Mise en place d’un mode de suivi du portefeuille de projets
Travaux sur l’identification des risques (Solvency II)
Description de l’architecture existante et d’une architecture métier cible à 5 ans
Définition des standards techniques
Mise en place d’un suivi budgétaire de la DSI consolidé
Mise en place d’un suivi d’activités des équipes (CRA)
Projet ITIL®
Opérer
Assurer le fonctionnement
34 Projets
Construction d’un SI front office multi-niveaux
Projet de définition d’un PRA
Projet de mise en place de la supervision technique
Mise en place d’un pilotage 24/7 des éléments réseau et de sécurité
Mise en place d’une méthode projet classique et pilote sur les méthodes agiles
Projet ITIL®
Introduction du management visuel
Supporter
Plan de formation en adéquation avec les ambitions
Gestion des fournisseurs : mise en place de comités de pilotage, revue de certains contrats, systématisation des appels d’offre
Programme de transformation
2011
•Initialisation de la transformation
•Formation des équipes aux méthodes et processus (certifications ITIL®, initiation Management visuel et Agile, début formation LEAN, initiation CODIR et métiers à ITIL®)
•Mise en place d’une méthode projet structurée (en V)
• Projet pilote agile
• Formalisation des processus
•Structuration de la gouvernance de la DSI (comité de direction, de pilotage, plénières de suivi de projet, suivi de budget consolidé, mise en place des CRA)
• Initialisation du projet entrepôt de données
• Structuration du PRA
2012
• Mise en place de la transformation
•Repositionnement orientation client (mise en place du centre de services, communications DSI_Support vers les clients, reporting client)
•Poursuite de formation des équipes aux méthodes et processus
• Projet pilote et coaching Agile
• Application des processus ITIL® définis et méthode projet
• Mise en place d’un outillage pour les processus
• Pilote du projet entrepôt de données
• Contractualisation du PRA
2013
• Consolidation de la transformation
• Fin de formation des équipes (formations agile)
• Poursuite coaching agile et intégration progressive d’une méthode de projet agile
• Industrialisation des processus (fin outillage, mise en place des indicateurs de suivi)
• Finalisation de la démarche de transformation : amélioration continue, garant de la continuité du processus de transformation
• Deuxième lot du projet entrepôt de données
• Premiers tests PRA
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Le choix d’ITIL® pour « s’industrialiser »
• Améliorer l’organisation du support, la gestion des connaissances et la structuration des processus pour une meilleure reproductibilité et améliorer la qualité de service
• Consolider le savoir faire des équipes
• Prioriser rationnellement et accélérer la résolution des incidents
• Adresser les problèmes permettant d’éradiquer des incidents récurrents
• Maîtriser les changements
• Diminuer le nombre de demandes à effet tunnel
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Le choix d’ITIL® pour « s’industrialiser »
• Favoriser le fonctionnement transversal des équipes
• Améliorer la communication aux utilisateurs
• Se doter d’une visibilité via un reporting sur les activités de la DSI
• Disposer d’éléments factuels pour dialoguer avec les utilisateurs et se positionner dans une relation gagnant-gagnant
• Tenir les engagements de la DSI
• Entrer dans une démarche d’amélioration continue
• Valoriser le travail des équipes
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Facteurs clés de succès
• Prise en compte au plus tôt du niveau de la maturité initiale des processus, de la taille, de la culture et des facteurs humains.
• Toujours garder à l’esprit que : « Le bon sens doit s’imposer », pas de jusqu’au-boutisme, pour transformer les « meilleures pratiques ITIL® » en «bonnes pratiques maison»
• Accompagnement au changement structuré (sensibilisations, formations, informations)
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Facteurs clés de succès
• Sponsoring fort du projet supporté par la Direction
Générale, implication forte du management. • Démarche participative, délégation forte des
responsabilités au niveau des gestionnaires de processus, ateliers restreints
• Estimation et planification juste des charges internes adaptée à la disponibilité des ressources.
• Mise sous contrôle post déploiement (suivi des indicateurs)
• Dynamisme à conserver post projet (amélioration continue)
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Illustrations du management visuel
« War room »
Un plan de charge « agile »
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Illustrations du management visuel
Des indicateurs ITIL « agiles »
Des rôles affichés et partagés
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Interactions – Apport des méthodes et des normes
Les Clients
Fonctionnement Gouvernance Projet
ITIL®
Management visuel
Schéma directeur Instances Normes
CRA
Méthode V
Agile
Amélioration continue
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Une DSI agile et
innovante
Esprit d’équipe
Proximité, souplesse et
agilité
Pilotage et maîtrise de
l’engagement
Maîtrise des
risques
Amélioration continue,
méthodes et de normes
Innovation
Objectifs généraux de fonctionnement
ITIL®
Management
visuel Méthode projet Agile Socle urbanisme et technique
PCA
PRA
ITIL®
Management visuel Agile
ITIL®
Méthode
projet Gouvernance DSI
ITIL®
Management visuel Agile
Bénéfices concrets
• Peu de visibilité sur la DSI au conseil d’administration et vers la direction générale
• Vu des métiers : la DSI dans sa tour d’ivoire
• Une DSI en clochers avec des services opposés et des méthodes de travail différentes
• Pas de plan clairement affiché et un budget non respecté (sous consommé)
• Des services rendus a priori mais non suivis
• Une DSI statique ?
• Le conseil d’administration et la direction générale sont désormais satisfaits de leur connaissance des activités de la DSI
• Les métiers influent sur les priorités de la DSI (à améliorer)
• Une DSI travaillant réellement en transverse et avec des objectifs communs
• Une maîtrise du plan d’action et une capacité à le faire avancer
• Une amélioration de la qualité de service (disponibilité et stocks)
• Une DSI qui se renouvelle, avec une amélioration continue en place
Avant Aprés
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Et si c’était à refaire ?
• La charge de transformation a été sous estimée mettant une pression forte sur les équipes => besoin d’aide pour assurer le quotidien pendant la transformation
• Injecter encore plus vite de l’agilité dans les processus et les méthodes (projet ou fonctionnement)
• Un peu moins « tambouriner » au départ vers l’extérieur
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Questions - Réponses
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Annexes
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Chiffres clés assurance
• Groupe Banque et Assurance
> 2000 personnes
> 24 Mds € de chiffre d’affaires
> 180 Mds € d’encours
> 25 millions de contrats
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La Production Informatique
• Quelques chiffres clés : – 150 collaborateurs
– 170 Applications
– 2 Mainframes Z10
– 150 serveurs physiques UNIX et Windows
– 2 serveurs iseries
– 330 serveurs logiques
– 300To sur disques
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Notre métier : la Prévoyance Collective
• UNIPREVOYANCE est une Institution de Prévoyance créée en 1978
• C’est un organisme paritaire
• Qui propose des garanties de prévoyance collective aux salariés des entreprises de droit privé
• UNIPREVOYANCE couvre les risques : – Décès (capital décès, rente éducation, rente de conjoint).
– Arrêt de travail (incapacité, invalidité)
– Frais de santé.
– Dépendance.
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Les chiffres 2013
Le chiffre d’affaires 2013 est de 583,5 M€.
5ème au top 20 des Institutions de Prévoyance. (Classement Argus 2013).
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Les chiffres 2013
• Plus de 22 500 entreprises adhérentes représentant
• 625.000 participants et 1.290.000 personnes couvertes