manager de transition : ressource stratégique pour les...
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Manager de transition :
Ressource stratégique pour les entreprises
et métier dans la durée
Le 25 mars 2009
• En quoi consiste vraiment le management de transition ?
• A qui s’adresse t-il ?
• Quels sont les avantages et les contraintes de ce métier ?
• Dans quelles situations les entreprises ont recours de plus
en plus souvent à ces nouvelles ressources ?
• Pourquoi est-ce un levier stratégique ?
• Quelles sont les raisons de cette tendance lourde ?
• Comment est organisé ce métier ?
• A qui s’adresser pour devenir manager de transition ?
Frédéric MARQUETTE Le 25 mars 2009
Manager de transition :Ressource stratégique pour l’entreprise
et métier dans la durée
L’expérience et la vision de EIM
1979 : Création du métier par Boer & Croon, société de conseil hollandaise
1988 : Boer & Croon et Egon Zehnder International créent EIM
1992 : Ouverture du bureau de Paris
1996 : Les Associés d’EIM sont majoritaires
2008 : 15 bureaux dans le monde – 6.000 missions accumulées – 5 Associés à Paris
AMSTERDAM . BARCELONE . HONG-KONG . LONDRES . MADRID . MELBOURNE MILAN . MUNICH . NEW-YORK . PARIS . SINGAPOUR . SHANGAÏ . STOCKHOLM SYDNEY . ZURICH
Le management de transition
Mettre à disposition de nos clients dans un délai de 2 à 10 jours
Et pour une période de temps délimitée (3 à 36 mois)
Pour toute fonction de direction
Des cadres de direction expérimentés
Dans n’importe quel pays (Europe , USA ou Asie)
Pour prendre une responsabilité opérationnelle
Et conduire une opération de changement ou de gestion de crise
ou simplement pallier un départ soudain.
Une solution pourtoutes fonctions de direction
Source : 100 missions EIM
38%
21%
15%
14%
5%2% 5%
Direction Générale
« Opérations »(Production, Supply Chain)
Marketing et ventes
Ressources Humaines
Finance
Autres Projets
25%
47%
22%6%
Des durées et des rémunérations variables
15%
39%
37%
9%
Durée
Moyenne : 8 mois
Rémunération des Managers (k€/an)
Moyenne : 160 k€/an
120-160
≤ 3 mois
4 à 6 mois
7 à 12 mois
≥ 12 mois
≥ 22575-120
160-225
Source : 100 missions EIM
Des interventions dans tous secteurs, avec une prédominance de l’industrie
INDUSTRIES LOURDES ET LEGERES
TECHNOLOGIES, MEDIA ET TELECOMS
SERVICES ET TRANSPORTS
17%
66%
17%
100 % (1)
Chimie, plastique et emballage
Métallurgie et mécanique
Automobiles, composants et équipementiers
Habitat et matériaux de construction
Textile, ameublement et équipement de la maison
Produits de grande consommation
% Missions EIM
Logistique et transport ; Assurance et courtage
Entretien, chauffage et maintenance
Tourisme, hôtellerie et restauration
Hardware et matériels / Software et e-business
Équipements et infrastructure Télécoms
Source : 100 missions EIM
46%
29%
6%
19%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Grands Groupes(CA > 5000 mio €)
Groupes taille moyenne(CA 500 à 5000 mio €)
Fonds d’investissements
Sociétés (CA < 500 mio €)
% CA EIM
FRANCE
Une solution souvent utilisée par les grands groupes et dans des contextes internationaux
Source : 100 missions EIM
80% des Missions pour la gestion du changement ou pour des opérations de redressement
5%
24%
34%
17%
20%
Création ou développement
Accélération du changement
Gestion de crise- turn-around
- remise à niveau opérationnelle
Remplacement temporaire
en urgence
Cessions, fermetures,
PSE
Source : 100 missions EIM
- Réorganisation- M&As- Amélioration performance et rentabilité
Manager de transition : Profil type
Plus de 20 ans d’expérience professionnelle
Polyvalent et opérationnel
Expérience terrain
Réussite démontrée dans la conduite du changement (développement, M&A, réorganisation ou redressement)
Maîtrise d’entités de 200 à 5.000 personnes
Sachant s’imposer et agir vite
Connaissance d’environnements industriels (60% des missions)
Expérience internationale souvent utile
Principales raisons d’utilisation du management de transition
7147
41
2402418
53
718055676433553021372420107313
Allemagne France UK
Nécessité (pas d’autre solution)
Urgence
Expertise
Flexibilité (besoin temporaire)
Experience de transitions
Marge de manoeuvre
Indépendance de l’ IMTrop dangereux pour un permanent
% de réponses par « clients »
Source : enquête EIM
L’origine des managers (EIM France)
« CV reçus et codifiés »
9000
« Vus et qualifiés »
2600
« Anciens Managers EIM»
400
EIM France
Manager de transition :Un emploi temporaire ?
Des challenges intéressants
Un rôle valorisant, apprécié et reconnu
De réelles satisfactions professionnelles
Des opportunités imprévisibles en fin de mission
Des opportunités parfois inaccessibles par un CDI
Mais aussi :
De fortes exigences professionnelles
Rester dans son domaine d’expertise : surqualification souvent requise
Incompatibilité avec une recherche active
Ne pas l’envisager serait une erreur !
Manager de transition :Une carrière ?
Une activité par projet
Un positionnement efficace et reconnu
De réelles satisfactions professionnelles
Une liberté d’organisation personnelle
Mais aussi
De fortes exigences professionnelles
Une rapidité d’adaptation
L’incertitude du lendemain
Aujourd’hui, c’est réellement possible !
Bernard TRONEL Le 25 mars 2009
Manager de transition :Ressource stratégique pour l’entreprise
et métier dans la durée
L’expérience et la vision d’ESSENSYS
Dates et chiffres clés
1992: création1997: rachat par Ernst & Young2004: reprise par l’équipe dirigeante2005: mise en place procédures qualité (normes ISO 9000)
• 12 associés - 5 bureaux: Paris, Bruxelles, Anvers, Gand, Amsterdam
• CA 2008 : 13 M€ - 120 missions
• Positionnement
– généraliste : tous les postes du Comité de Direction– deux spécialisations:
• Finance : une practice dédiée au cash • Management d’entreprises en difficulté financière
– corporate et filiales, en France et à l’étranger
• Caractéristiques
– des procédures au standard ISO 9000– un système d’information intégré au niveau européen
(clients, managers et suivi des missions)– un processus strict de validation des parcours professionnels
Le management de transition : un levier stratégique pour les entreprises
• La dette est un levier pour démultiplier les capitaux propres
• Le management de transition est un levier pour démultiplier le capital humain. Sa valeur ajoutée:
disponibilité immédiate et flexibilitéen prise directe sur les hommes et les résultatsni passé, ni futurfocalisation sur les seuls objectifssurdimensionnement
Le management de transition :Une tendance lourde
Évolution de l’environnement RH:• des pyramides écrasées, des équipes de plus en plus réduites• une complexité croissante de l’environnement de l’entreprise• une pression croissante sur les résultats et la trésorerie• une accélération des processus d’adaptation• le développement du travail en mode projet
Le management de transition : un outil managérial idéal pour améliorer les performances opérationnelles de l’entreprise au quotidien.
Les relations cabinets - clients
une lettre de mission la présentation de candidatsun contrat de prestation de service / intérimun accompagnement du managerune clause de remplacementune assurance RCP
des honoraires fixes / mais aussi variablesdes modalités claires de paiement des honoraires
Les relations cabinets - managers
manager indépendant / intérimaire / CDD (avec le cabinet ou avec le client) / Portage salarial / CDI avec le cabinet
mandat social / délégation de pouvoir
un contrat de sous-traitance / un contrat de travailun engagement de confidentialitéun engagement de disponibilité exclusive pour 10 joursdes honoraires et des modalités claires de paiementun engagement de retour d’information rapide
L’organisation de l’offre
Une offre diversifiée / fragmentée / hétéroclite / non exclusive :
• 30 cabinets de « Management de transition », spécialisés ou non, top ou middle-management, France ou international,
• des associations de managers type Amadeus, réseau Oudinot, réseau Daubigny,….
• des associations d’anciens élèves: Missions Experts de l’ESCP-EAP, X-MINES-CONSULT,
• des associations professionnelles: DFCG (mission DAF)….
• des managers indépendants
Association Française du Management de Transition (AFMT)
• Création: septembre 2008
• Membres fondateurs: ESSENSYS, NIM Europe, Valtus, …
• Objet: un syndicat professionnel, pour promouvoir et professionnaliser le métier du Management de transition
Association Française du Management de Transition
Requis pour l’exercice de la professionDisposer de compétences managérialesDisposer d’une base de données de managers de transitionDisposer d’une logistique administrative (systèmes - réseau)
ÉthiqueIndépendance, impartialité et objectivitéTravailler dans le respect des contrats négociésAgir en toutes circonstances dans l’intérêt légitime des clientsConfidentialité
Association Française du Management de Transition
• Qualité à chaque étape du processuscomprendre les besoins du clientfournir la bonne ressourcetrès rapidementle conseil, le suivi et le coaching de l’associéla garantie et la sécurité contractuellele bénéfice d’une équipe
Jean-Marie Julien
Mon choix et mon expérience du métierde
“manager de transition”
Le 25 mars 2009
Jean-Marie JULIEN
Ingénieur de formation : ECP – MS Columbia University
Expérience professionnelle: Directeur de Centres de Profit depuis 1980, en France comme à l’International:
20 ans chez SCHLUMBERGER, dans la partie industrielle (de la finance à la direction de P&L)
5 ans dans l’industrie automobile (Equipementiers dont VALEO)
7 ans chez THOMSON (CE)
Puis Manager de transition à partir de mi-2005
Mon expérience avant de devenir manager de transition
Jean-Marie JULIEN
1- Décembre 2005 à Février 2006 (temps partiel): élaboration du plan à 3 ans en vue d’une vente à un investisseur indien, pour un industriel français,
2-Décembre 2005 à Mars 2006 (temps partiel): réorganisation d’une PME (50 personnes) en vue de sa cession,
3- Avril 2006 à Mai 2007: DG d’une « BU » du groupe anglais GKNéquipementier automobile 3 000 personnes en France, Angleterre etPologne – 500 M€ de CA,
4- Octobre 2007 à Mai 2008: DG de la filiale française, d’un groupe familial allemand (400 personnes sur 3 sites),
5- Juin 2008 à Février 2009: CEO de la filiale d’un grand groupe français dans l’énergie et les services avant adossement à un partenaire.
Cinq missions réalisées depuis fin 2005
Mission GKN (Avril 2008 - Mai 2007)
Jean-Marie JULIEN
Le contexte:
GKN: Equipementier automobile & aérospatial -–Métier: la transmission (sauf PL) – 43% du marché mondial L’Europe: 9 000 personnes avec 3 groupes: Nord – Centre – Sud, 50% du CA – 90% du résultat
La mission:
- remplacer rapidement et sans à coup un DG démissionnaire- restructurer une usine anglaise sans stopper les livraisons clients - démarrer la forge polonaise - mettre au meilleur niveau qualité (< 10 ppm) l’unité française- préparer « l’éclatement » entre le Nord et le Sud
Les réalisations:
- 140 employés licenciés en Angleterre sans trouble
- ARNAGE atteint le meilleur niveau qualité du groupe: 9 ppm
- La forge polonaise a produit 4.8 millions de pièces en 2007
- L’usine d’assemblage polonaise a doublé sa production
- L’éclatement de la « BU Central Europe » annoncé en Février 2007 est effectif en Avril 2007
Mission GKN (Mai 2007 - Avril 2008)
Jean-Marie JULIEN
Jean-Marie JULIEN
Après 4 années de pratique en tant quemanager de transition :
Mon bilan personnel
Le 25 mars 2009
Jean-Marie JULIEN
Jean-Marie JULIEN
- Un professionnel hautement qualifié et expérimenté, doté d’une grande faculté d’adaptation, maîtrisant la gestion des hommes et les processus d’entreprise
- Chargé d’une mission souvent difficile, supposant la mise en place d’un « changement »
- Capable de mobiliser rapidement et totalement toutes les ressources nécessaires pour atteindre dans le temps imparti, les objectifs fixés
- Qui identifie pour les contenir, voire les éliminer, toutes les forces susceptibles de freiner son plan de marche
1. Qu’est-ce qu’un manager de transition ?
Jean-Marie JULIEN
- s’intégrer très rapidement et s’assurer l’adhésion de la majorité des membres des équipes dirigeantes, voire opérationnelles, et identifier les éléments favorables des opposants (besoin d’une écoute approfondie et d’une communication adaptée, structurée et menée avec célérité)
- se différencier au plus tôt de l’image de « celui qui fait le ménage » pour faire comprendre qu’il est là pour construire
- comprendre le fonctionnement de l’entreprise dans sa totalité(actionnaires, conseil d’administration, dirigeants etc.), élément essentiel pour décoder les messages reçus et savoir comment communiquer «down to top » afin d’obtenir les supports, ressources, réponses aux questions posées ou à poser...
2. Les challenges et difficultés « en face » d’un manager de transition (1)
Jean-Marie JULIEN
- ne pas avoir assez de liberté d’action, donc connaître le risque d’échouer car jouant le rôle d’une sorte de « bouc émissaire »
- faire oublier immédiatement le fait d’être un manager temporaire (annoncé ou pas mais toujours finalement connu)
- le manager de transition doit d’abord s’intégrer et se conformer à l’identité de la société
- quitter « son équipe » et ne pas terminer la relation
- la durée des missions (9 à 12 mois en moyenne) qui mène à vivre de longues « inter-missions » (3 à 4 mois)
3. Les challenges et difficultés « en face » d’un manager de transition (2)
Jean-Marie JULIEN
- permettre de mettre en œuvre son expérience pour atteindre un ensemble d’objectifs précis avec une grande autonomie et libertéd’expression donc d’action
- liberté « retrouvée » de l’équipe dirigeante qui n’a plus que pour objectif: la « réussite sans politique ». Il n’y a plus le risque de « déplaire » !
- avoir le plaisir de réussir pleinement ses missions !(pour sa propre satisfaction mais aussi et surtout de son « client »)
4. Les agréments procurés par le métier
Jean-Pierre DORDAIN
Mon choix et mon expérience du métierde
“manager de transition”
Le 25 mars 2009
Expérience avant de devenir manager de transition
• 17 ans dans l’Agroalimentaire:Directeur de Production et Directeur d’Etablissement
• 3 ans dans l’Agrochimie:Materials Management
• 3 ans dans le Bien d’Equipements:Directeur Logistique
• 4 ans dans le Service:Directeur des Opérations
Jean-Pierre DORDAIN
• Habitué à travailler dans des secteurs d’activité différents, des processus différents, des entreprises d’origine anglo-saxonnes
• Avec des hommes et des femmes de métiers différents dans des domaines ou existent les bonnes pratiques, des méthodes de Reporting rodées
• Capacité à m’adapter rapidement à la demande de l’employeur
• Constat que mon activité est maîtrisée au bout de 3 à 4 ans
• Immobilisme très fort de mon environnement professionnel
Bilan avant de devenir manager de transition
Jean-Pierre DORDAIN
Manager de transition9 missions depuis 1999
• Directeur des Opérations chez DMC• Directeur des Opérations chez ALLIBERT• Direction Logistique SMURFIT• Direction d’Usine ATAL• Direction d’Usine Groupe AIRCELLE• Directeur d’Exploitation VALEO• PDG Société PALL• Directeur d’Etablissement chez COVERIGHT• Directeur d’Etablissement chez AOSTE
Jean-Pierre DORDAIN
Société PALL Equipements Industriels
• Position : PDG • 100 Personnes• CA : 40M€
• Répondre aux besoins de l’Entreprise :- Assurer la transition du Dirigeant- Redéfinir le positionnement de cette société au sein du groupe- Définir une Stratégie de déploiement des produits au sein du groupe
• Résultats :– Transition maîtrisée et passage de témoin réalisé dans de bonnes conditions– Repositionnement des produits au sein du groupe– Amélioration de la profitabilité
Jean-Pierre DORDAIN
Bilan de 10 années en tant que manager de transition
• Forces
• Loyauté envers les différents partenaires de l’Entreprise• Transparence vis-à-vis de l’Entreprise (rien à cacher, ni de Poste à conquérir)• Capacité d’adaptation très rapide (en une semaine, appréhender les données
du problème, sur le plan financier, humain, technique, commercial, organisationnel)
• Capacité à fédérer sur un ou plusieurs projets, pas de passif à gérer • Ne donne pas de Conseils et encore moins de leçons, la reconnaissance est
conquise par les résultats
Jean-Pierre DORDAIN
• Faiblesses
• Souvent seul, ce qui nécessite une grande capacité à subir l’isolement durant quelque temps
• Peux servir de bouc émissaire dans certains cas
BILAN de 10 années Bilan de 10 années en tant que manager de transition
Jean-Pierre DORDAIN
En résumé
• Les Entreprises confrontées de plus de plus fréquemment à des changements de stratégies, recherchent des Managers de Transitions, capables de gérer ces changements en préservant un équilibre des composantes tout en apportant chaque jour une modification du cap initial.
Jean-Pierre DORDAIN
Manager de transition :
Ressource stratégique pour les entreprises
et métier dans la durée
Le 25 mars 2009