le recours au coaching externe : prise de recul · dispositif est de plus en plus intégré aux...

N° 65 - JUILLET - AOÛT - SEPTEMBRE17

© Éditions ESKA, 2007

LE RECOURSAU COACHING EXTERNE :

PRISE DE RECULHéloïse CLOET

CERGORS – Université Panthéon Sorbonne

INTRODUCTION

Venu des États-Unis, le coaching, initia-lement défini par la Société Françaisede Coaching comme « une pratique

d’accompagnement des personnes pour ledéveloppement de leurs potentiels et de leurssavoir-faire dans le cadre d’objectifs profes-sionnels » a pénétré les entreprises françaisesdepuis plus de 15 ans. À ses débuts, commetoute « profession » naissante, il fut le fruitd’initiatives personnelles isolées. Ce n’est qu’àla fin des années 2000 qu’il prit son réel essoret qu’il suscita l’engouement. À cette époque, ildevint un créneau à exploiter. La plupart descabinets qui offraient des prestations connexestelles que l’outplacement, les bilans decarrière… intégrèrent le coaching dans leuroffre de services et vantèrent les louanges decette « innovation ». Aujourd’hui, le marché ducoaching gagne en maturité, il se structure. Enpénétrant les grandes écoles et les universités,la pratique s’institutionnalise. Aussi, le marke-ting indirect des praticiens est de plus en plusconfronté par la littérature académique. C’estdans cette dynamique que notre recherches’inscrit. Elle vise à décrire et à expliquer lerecours au coaching externe au-delà des écritsde ses principaux promoteurs, les coachs, et destravaux pionniers des chercheurs français.

1. REVUE DE LITTÉRATURE

La revue de littérature expose les informa-tions délivrées sur le recours au coachingexterne selon leur principal ordre de parution.Les principaux écrits des coachs français sontdonc présentés avant ceux des chercheurs.

1.1. Les écrits de ses principauxpromoteurs : Le coaching externe :La réponse idoine

Les raisons invoquées pour justifier lerecours au coaching externe par ses promoteursse rapportent au besoin de soutien ressenti parles individus pour s’adapter aux évolutionsenvironnementales et organisationnelles(Maison, 1999 ; Higy-Lang, Gellman, 2000 ;Devillard, 2001 ; Caby, 2002 ; Hevin, Turner,2003 ; Vergne-Cordonnier, 2003), endosser denouveaux rôles et développer de nouvellescompétences.

L’aide apportée pour faire face aux évolu-tions environnementales et organisationnellesest évoquée sous les termes d’apprentissage dela gestion de la complexité (Devillard, 2001),d’aide à la prise de recul (Caby, 2002), desoutien pour garder un cap face aux aléas. Elleest aussi mentionnée sous la forme de méthodeutile pour gérer les situations à fort enjeux

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(Syntec, 2001,2004), faire preuve de proactivité(Maison, 1999), gérer les changements internesà l’entreprise (Hevin, Turner, 2003) : fusion,acquisition, restructuration…

Le recours au coaching externe est ensuitejustifié par ce qu’il apporte au management. Lemanagement est à comprendre ici au sens degestion des hommes. Certains auteurs précisentque le coaching est précieux pour optimiserl’emploi des ressources humaines, ressourceslongtemps sous exploitées (Devillard, 2001).D’autres mentionnent l’essoufflement desformations au management pour expliquer sondéveloppement (Delivré, 2002). Vis-à-vis dumanagement, la littérature sur le coaching met,en effet, généralement l’accent sur des dimen-sions peu connues ou insuffisamment maîtri-sées par les principaux acteurs de l’entreprise :les dimensions psychologiques. Il s’agit decelles à prendre en compte pour gérer lesgroupes et les hommes individuellement. Plusprécisément, il s’agit de celles afférentes auxphénomènes de groupes (Delivré, 2002 ;Cardon, 2003 ; Devillard, 2005 ; Lenhardt,2005), à la gestion des résistances aux change-ments (Delivré, 2002)… à la gestion desconflits et des personnalités difficiles (Higy-Lang, Gellman, 2000 ; Lelord, André, 2000) etmême de celles afférentes à la gestion des diffé-rentes personnalités tout court…

La relation aux autres ramenant nécessaire-ment à la relation à soi, le recours au coachingest aussi justifié par le besoin de connaissanceet de développement de soi (Lenhardt, 1992,2001 ; Higy-Lang, Gellman, 2000 ; Whitmore,2001 ; Delivré, 2002 ; Hévin, Turner, 2003 ;Vergne-Cordonnier, 2003 ; Giffard, 2003 ;Syntec, 2001, 2004). Dans la littérature sur lecoaching, mieux se connaître et se développersignifie développer des capacités d’introspec-tion, de mise en position méta pour se regarderagir, surmonter des barrières intérieures, gagneren confiance en soi, mieux gérer son temps, sonstress, les changements…

Enfin le recours au coaching est justifié pourdiminuer ou prévenir les souffrances au travail :stress (Renaud-Boulart, Fenwick, 2003), usure(Devillard, 2001), harcèlement, loi du silence(Higy-Lang, Gellman, 2000)…

Ainsi, à la vue de la littérature des promo-teurs du coaching, celui-ci recouvrirait unchamp d’intervention très large permettant unsoutien éventuellement global du coaché.1 Cecaractère « multifonction » lorsqu’il estmentionné par les coachs fait parfois officed’inventaire, à la Prévert.

La façon dont Amélie Rouvin (2004, p27)mentionne « le but du coaching » en est unepreuve. Ses écrits, relatant le but du coachingselon Edward Stacks font effectivement appa-raître que celui-ci est :

« – d’aider les dirigeants et les cadres à seremettre en cause, jusque dans leur comporte-ment pour devenir de meilleurs managers ;

– de dépasser l’usage abusif du pouvoir pourdevenir de meilleurs animateurs ;

– de pousser à l’élaboration de stratégies demanagement et de changement en prenantmieux en compte la complexité et la diversitédes personnes qu’ils dirigent ;

– de transférer à l’ensemble de l’encadre-ment l’état d’esprit et la méthode de coachingpour devenir des managers-entraîneurs. »1

Cette littérature laudative sur le coachingqui fait partie du marketing des praticiens, est,depuis quelques années, confrontée par unelittérature plus critique, celle des chercheursfrançais (Amado, 2002).

1.2. Les travaux pionniers des chercheurs :coaching externe : un soutien pourles cadres stratégiques face auxévolutions

La plupart des entreprises du CAC 40 pres-crivent du coaching afin que leurs collabora-teurs répondent positivement aux attentesorganisationnelles (Vernazobres, 2006 a). Ce

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REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES18

(1) Pour une revue complète de l’argumentaire des coachs en faveur du coaching se rapporter à PERSSON-GEHINS. (2005), Contribution à la connaissance du phénomène coaching en entreprise : étude exploratoire des représenta-tions au travers des discours des praticiens, Thèse de doctorat sous la direction du Professeur M. Bayad, Université deNancy II

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dispositif est de plus en plus intégré aux dispo-sitifs de GRH, essentiellement dans unelogique de compétences (Vernazobres, 2006 b)et se destine, sous la forme individuelle etexterne, avant tout aux cadres supérieurs, auxdirigeants et aux hauts potentiels (Bournois,Rojot, Scaringella, 2003 ; Roussillon, 2003).

Ceux-ci font effectivement l’objet d’attentesen lien avec les évolutions environnementaleset organisationnelles, qui mettent l’accent surles compétences soft : gestion des hommes, dela complexité, des incertitudes, capacités àprendre des risques, à conduire le change-ment… (Bournois, Roussillon, 1998,Melkonian 2002 ; Inzirillo, 2003 ; Vernazobres,2006 b). La littérature actuelle sur le leadershipreflète cette évolution en insistant notammentsur le caractère charismatique du leader, sur sescapacités transformationnelles et sur son intel-ligence émotionnelle (Bass, 1985, 1990 ;Conger, Kanungo, 1987 ; Saskhing, 1988,Nabus, 1992 ; Goleman, 1998 ; Dulewicz,2000 ; George, 2000 ; Kets De Vries, 2004).

Le coaching est considéré comme un bonmoyen d’aider ces cadres à se conformer auxattentes organisationnelles (Pezet, 2004) dansla mesure où il favorise, la conscience de soi, laréflexivité, le travail sur les valeurs, lescroyances et les comportements (Louart, 2002 ;Brasseur, 2003). À ce titre, certains chercheurs,comme certains praticiens, voient en lui unealternative au conseil et à la formation(Roussillon, 2002 ; Cloet, 2006), voire unmoyen de pallier les limites des formations aumanagement (Alexandre, 2000, 2003).

D’autres, des sociologues principalement, semontrent plus sceptiques sur son utilisation en lasituant au sein des débats que suscitent lespratiques organisationnelles aux ambitionshumanistes (Piriou, 2005). Certains coachsparlent, effectivement, du coaching dans uneperspective humaniste (Cloet, 2006) alors qu’euxvoient mal comment concilier le développementd’un sujet et les attentes ou contraintes organisa-tionnelles. Ils considèrent le coaching commeune forme subtile de contrôle social (Brunel,2004) et voient en lui le risque d’éviter detravailler sur les causes structurelles des dysfonc-tionnements en demandant aux individus de se

sur-adapter aux conditions exigeantes voireexcessivement stressantes de leur travail (Michel,2003 ; Sepulchre, Jardat, 2003).

D’autres détracteurs du coaching l’assimi-lent à une mode (Cloet, 2006). Cette appella-tion est connotée très négativement car, en dépitdu travail de Thévenet (2003) mettant enexergue la valeur heuristique des modes pourcomprendre les enjeux sociétaux et organisa-tionnels ainsi que les moyens que les acteursmettent en place pour y faire face, en manage-ment, rien n’est aussi à la mode que d’être anti-mode (Carson, Lanier, Carson, Guidry, 2000).

Ainsi, d’après la revue de littérature, qu’ellesoit issue des praticiens ou des chercheurs,qu’elle valorise ou déprécie le coachingexterne, celui-ci recouvrirait un large champd’intervention. Il permettrait aux coachés demieux faire face aux évolutions environnemen-tales, organisationnelles, de rôles et de compé-tences ainsi qu’aux maux associés à cesévolutions. Il serait de plus en plus intégré auxpolitiques des ressources humaines. Au-delà deces constats, son utilisation demeure toutefoisfloue. Aussi conviendrait-il de catégoriser plusprécisément les problématiques et les situationsentraînant le recours au coaching externe enentreprise.

2. MÉTHODOLOGIE

La méthodologie mobilisée à cette fincomprend deux principaux temps. Dans unpremier temps, les idées issues de la revue de lalittérature sont formulées sous la forme d’hypo-thèses testables. Dans un deuxième temps, lastratégie d’accès au réel est présentée.

2.1 Positionnement théorique, hypothèses

La revue de littérature fait apparaître deuxprincipales hypothèses. La première, du fait deson caractère holiste, nécessite d’être décom-posée en sous-hypothèses.

H 1 : Les entreprises recourent au coachingpour aider leurs personnes clefs à s’adapter auxévolutions environnementales et organisation-


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nelles, à endosser de nouveaux rôles, à déve-lopper de nouvelles compétences et à faire faceaux maux qui sont associés à ces évolutions.

– H 1.1 : Les entreprises recourent aucoaching pour aider ses personnes clefs dansleurs prises de décisions, (stratégiques et organi-sationnelles principalement), et à conduire lechangement.

– H 1.2 : Les entreprises recourent aucoaching pour des problématiques managé-riales (dans le sens de gestion des hommes).

– H 1.3 : Les entreprises recourent aucoaching pour des problématiques individuelleset relationnelles.

(Connaissance, développement de soi etd’autrui, c’est-à-dire, développement des capa-cités de réflexivité, évolution des représenta-tions et des comportements, gain de confianceen soi, meilleure gestion du temps, du stress,des conflits…).

– H 1.4 Les entreprises recourent aucoaching pour diminuer ou prévenir les souf-frances au travail : stress, usure, harcèlement,loi du silence…

H 2 : Les entreprises utilisent le coaching entant que dispositif de gestion des carrières,notamment dans les situations de transition.

2.2. Stratégie d’accès au réel :une approche qualitativede nature exploratoire

Une méthodologie qualitative de natureexploratoire a été mise en place. Nous noussommes attachés à « trianguler les données » enréalisant des entretiens auprès de 20 coachés, de17 coachs et de 17 personnes ayant parmi leursfonctions en entreprise celle de référencer ou desélectionner des coachs. La composition del’échantillon des « sélectionneurs de coachs »(DRH, responsable formation…) s’explique parla recherche d’une diversité d’angles de vue surle coaching. Celle-ci passe par la prise encompte de différents types d’entreprises(privées/publiques, différences de taille, diver-sité sectorielle…), par la possibilité de compa-raisons inter et intra type. La composition del’échantillon des coachs s’explique par la mêmelogique. Elle intègre les critères suivants :l’expérience du coaching (> 3 ans), le type de

structure d’appartenance du coach (cabinets,indépendant, réseaux), l’appartenance ou non àdes instances de références telles que SF Coachou ICF, le type d’activités exercées en plus ducoaching (psychothérapie, formation,conseil…), le cadre de référence dominant encoaching (psychanalyse, AT, PNL…), le sexe,l’âge, la notoriété de l’individu et de son organi-sation. Les points de vue recherchés sont, à lafois, ceux des acteurs clefs sur le marché et ceuxdes acteurs qui ne le sont pas. Quant à la compo-sition de l’échantillon de coachés, elle s’ex-plique davantage par les opportunités de contactsoffertes par les coachs et les sélectionneurs decoachs en entreprises, les coachés étant difficile-ment identifiables et joignables sans médiation.Ces entretiens ont fait l’objet d’une analyse decontenu, essentiellement d’une catégorisation aposteriori. Les résultats de cette analyse ont étérapprochés de ceux d’une analyse documentaire(les publications des coachs et l’analyse de sitesinternet spécialisés principalement) et de ceuxd’observations passives et participantes (staged’un an dans un cabinet de conseil et decoaching, participation à de nombreuses mani-festations sur le coaching). Ils ont également étémis en regard avec la littérature académique. Desprécisions sur la triangulation et l’analyse desdonnées seront apportées par la suite.

3. RÉSULTATS

Les résultats sont présentés en deux princi-paux volets. Le premier correspond à unemodélisation des situations professionnelles etdes problématiques entraînant le recours aucoaching externe. Le second montre la perti-nence du modèle en exposant chaque situationet chaque problématique « type ».

3.1. Un modèle représentatifdes situations professionnelles et des problématiques entraînantle recours au coaching externe

L’analyse documentaire et les entretiens ontpermis de modéliser les situations profession-nelles et les problématiques entraînant lerecours au coaching externe comme suit :



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Ce modèle permet un double niveau delecture. La macro catégorie intitulée situationsprofessionnelles permet de situer le recours aucoaching externe dans une évolution de carrièreet au sein des dispositifs RH. Cette catégorisa-tion répond à une demande de coaching assezneutre, à approfondir, c’est-à-dire à unedemande généralement formulée par des clientsaux compétences et aux connaissances peupointues en coaching. Cet approfondissementest rendu possible par le deuxième niveau delecture : le type de problématiques à traiter. Cedeuxième niveau de lecture permet, en effet, depréciser la demande des clients en faisantémerger les problématiques motivant lademande. Il permet de lier les dispositifs RHdestinés aux personnes clefs des entreprises etles évolutions qui affectent ces dernières. Enfin,il permet un meilleur ciblage des compétencesà rechercher chez le coach.

La pertinence de ce modèle devient mani-feste à la lumière d’une analyse approfondiedes situations professionnelles et des probléma-tiques entraînant le recours au coachingexterne.

3.2 Une analyse approfondie des situa-tions professionnelles et des problé-matiques entraînant le recours aucoaching externe

Tous les entretiens réalisés auprès des« entreprises » (Responsable formation,responsable du développement managérial…),des coachs et des coachés ont été catégorisés àpartir de ce tableau de synthèse. Les propos desrépondants ont fait l’objet d’un triple niveaud’analyse. Le premier se focalise sur lesréponses des coachés, le second sur celles desentreprises et le troisième sur celles des coachs.Ceci permet de partir de situations et de problé-matiques de coaching concrètes puis de lesmettre en perspective. Les propos des répon-dants ont aussi été analysés sous la forme decommentaires et d’idées clefs étayés par lalittérature. Cet étayage a été réalisé, d’une part,par la confrontation de la catégorisation aposteriori avec la revue de la littérature préexis-tante et d’autre part, par l’approfondissementdes idées émergentes à partir d’apports théo-riques complémentaires.

La synthèse de ces différents niveaux d’ana-lyse peut être présentée en fonction des princi-pales rubriques du modèle et illustrée parquelques verbatim.



Thématiques de coaching : catégorisation a posteriori en thèmes et sous thèmes

– Situations professionnelles• Prise de nouvelles responsabilités

Changement d’entreprise, de direction, de poste, passagede responsabilités opérationnelles à des responsabilitésmanagériales, passage de responsabilités verticales à desresponsabilités horizontales…

• Développement de compétences managériales• Post évaluation• En accompagnement d’une formation

• Difficultés, manque de performances,…

• Nouveau projet professionnel, réorientation decarrière, reconversion

• Suivi d’activité

• Préparation d’un événement importantRéunion, entretien…

• Départ à la retraite

– Problématiques• Problématiques individuelles

Burnout, deuil, mi-temps de la vie, motivation,confiance en soi, gestion du stress, gestion du temps,gestion de son image, créativité, développement duleadership, assertivité, prise de recul, prise de décision…

• Problématiques relationnellesHarcèlement, gestion de conflit, confrontation, commu-nication, positionnement…

• Problématiques managérialesTeam building, team development, régulation, manage-ment en mode projet…

• Problématiques organisationnelles, straté-giques

Internationalisation, fusion acquisition, cession, restruc-turation, …

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3.2.1 Les situations professionnelles entraî-nant le recours au coaching externe

Les situations professionnelles entraînant lerecours au coaching externes se rapportent,principalement, à des situations à forts enjeuxpour l’individu et/ou l’organisation. Ellescomprennent les prises de nouvelles responsa-bilités, le développement de compétences, lessituations de difficultés, la réorientation decarrière, le suivi d’activité, la préparationd’évènements importants ainsi que le départ àla retraite.

La prise de nouvelles responsabilités

Les prises de nouvelles responsabilitéscorrespondent à des prises de fonction ou à del’élargissement de poste ou de fonctions. Lecoaching de prise de nouvelles responsabilitéspeut avoir lieu simultanément à la prise defonction, en amont ou quelque peu en aval decelle-ci pour consolider une personne dans sonposte. Toutes les prises de fonction ne nécessi-tent pas un coaching. Celui-ci semble indiquéquand la prise de fonction est associée à unniveau de difficultés important pour la personnepromue et à un niveau de risque (financier,managérial…) important pour l’organisation.L’appréhension du niveau de difficultés quecomporte un poste en regard à la personnepromue peut se faire à travers d’indicateurs telsque : le niveau de responsabilités ou le poids duposte au regard de l’âge du coaché, de la tailledu changement de périmètre de fonction, del’ampleur des différences culturelles. Entémoigne ce responsable ressources humaineschargé du développement managérial au niveaud’un groupe : « Toute prise de poste ne néces-site pas un coaching. Le coaching est surtoutproposé quand l’individu est jeune par rapportau niveau de la fonction, ou quand il y a un trèsgrand changement de périmètre, comme,passer… Je dis n’importe quoi : du marketing àl’industriel. Cela peut être aussi une prise defonction dans une filiale dont il faut redresser lasituation… »

Le coaching afférent à la prise de nouvellesresponsabilités concerne principalement despersonnes en situation de management. Lecoaching de prise de premières fonctions mana-gériales peut correspondre à une formation

accélérée au management. Ce point peut êtreconsidéré comme un témoignage des lacunesdes formations managériales au sein des forma-tions initiales ou au sein de l’entreprise. Il peut,toutefois, comme l’exprime ce coach, aussi êtreenvisagé comme un dispositif particulièrementefficace pour former rapidement au manage-ment : « J’ai, parmi mes clients, des ingénieursde 30 ans qui n’ont jamais encadré, qui n’ontjamais été managers. Ils ont toujours travaillé enfonction de contributions individuelles, ou alorsils ont encadré une ou 2 personnes. Et puis à 30ans, ils ont l’opportunité de diriger un service de20 personnes, ce que bien sûr, ils ne savent pasfaire. L’entreprise ne peut pas attendre qu’ilsapprennent, qu’ils suivent une formation. Leurpatron ou le RH me demande de les accompa-gner dans cette prise de fonction. »

Le coaching se rapportant à la prise denouvelles responsabilités est à traiter au regarddes étapes de carrière et plus globalement auregard de la gestion des carrières. Il peut aussiêtre à rapprocher du coaching de développe-ment de compétences.

Les prises de nouvelles responsabilitéspeuvent s’effectuer dans un contexte « stable »ou de changement organisationnel. Quoiqu’ilen soit, le contexte organisationnel est forte-ment à prendre en compte lors de la prise denouvelles responsabilités. En effet, la réussited’un individu dans cette situation dépend enpartie de sa capacité à être connecté avec sonnouvel environnement, à ses stakeholders.C’est d’autant plus vrai lorsque l’individu est àun niveau de direction.

Le coaching de prise de fonction ou d’élar-gissement de poste semble apprécié par lescoachs : « Par rapport à mon expérience, je n’aipas eu beaucoup de clients en prise de poste. Jetrouve ça dommage, parce que je trouve çaassez… assez gratifiant comme type de problé-matiques, parce que tout est à faire. Et puis, t’esvraiment à aider la personne, à poser des jalons,euh… je dirais de… de conscience de soi, deconscience… de sa place dans l’environne-ment, etc. » Il leur semble plus intéressant quedu coaching « de désespoir ». Ainsi se profilentdes préférences de coachs en termes de types decoaching.



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Le développement de compétences

Le coaching est une modalité de développe-ment des compétences. Dans ce cadre, lecoaching peut être associé ou non à des dispo-sitifs d’évaluation, s’intégrer ou non à un dispo-sitif plus global de gestion des carrières. Iltouche principalement les populations clefs desentreprises : les dirigeants, les cadres supé-rieurs et les hauts potentiels. Toutefois, il peutaussi toucher une population plus large, àsavoir les managers dans leur ensemble. Entermes de développement de compétences,plusieurs grands cas de recours au coachingexterne sont, effectivement, à distinguer :

Le coaching destiné aux « dirigeantsde demain »

Lorsque le coaching est destiné aux diri-geants de demain, c’est une modalité de déve-loppement pleinement intégrée à un dispositif degestion des carrières visant la préparation auxfonctions de direction. Celui-ci intègre l’évalua-tion par des supérieurs hiérarchiques, les RH,des assessments, des fonctions soigneusementsélectionnées, des formationscomplémentaires dans des domaines peumaîtrisés par les personnes pressenties… Lecoaching intervient alors surtout en aval desévaluations, lorsque des points à améliorer ontété très précisément identifiés dans le domainedu « développement personnel », comme entémoigne ce responsable de la gestion descarrières des cadres supérieurs et des dirigeants :« Notre système est tel que les cadres sont dansun processus de sélection pour devenir dirigeant.[…] À la fin de leur emploi N-2, on leur dit :« Vous êtes mis dans le processus et vous allezoccuper un poste de préparation avant d’être cedirigeant futur. » Le poste de préparation estsouvent celui d’adjoint. On a un système de planindividuel de développement dans lequel onintègre tout ce qui peut aider le cadre à sepréparer au mieux à être dirigeant. Le poste depréparation lui-même est évidemment une aide àce qu’ils deviennent dirigeants, mais il y a aussitout ce qui peut être de la compétence supplé-mentaire en finance, en communication… quesais-je, et tout ce qui peut être du développementpersonnel. Et donc là, on fait appel à du coachingpour aider le cadre dans son leadership, dans sacapacité à communiquer, à convaincre, […] On a

énormément de renseignements par l’intermé-diaire de l’assessment qui est un assessmentlourd qui dure 2 jours et demi où on met le cadreen situation dans 15 ou 20 exercices différents. Ily a des tests psychologiques. Donc, on a uneinformation très riche sur la personne, sur cequ’elle est, sur sa personnalité au-delà des entre-tiens qu’on a avec elle. […] Donc, ayant cetteconnaissance, le coaching permet de travaillersur les côtés personnels des individus.

Le coaching destiné à améliorerles compétences soft des dirigeants,des cadres supérieurs, des hauts potentielsvoire, plus globalement des managersd’aujourd’hui

Ce type de coaching peut avoir lieu dansdeux principaux cas de figure : suite à uneévaluation 360 ° feedback et dans le cadre d’unprogramme plus large de développement descompétences managériales.

Les entreprises valorisant les dimensions« soft » du management peuvent, effective-ment, communiquer leurs attentes à l’égard desmanagers en poste en établissant des principesde « bon management » et associer à cettecommunication, une évaluation 360 ° feedback.Celle-ci permet de mesurer le degré de confor-mité des comportements des managers avec lesprincipes érigés et ouvre la voie à un coachingfocalisé sur les axes de progrès identifiés.

Lorsque le coaching est une des modalitésde développement inclues dans un programmeplus général de développement des compé-tences managériales, au sens de compétences« soft » (animation de réunion, styles de mana-gement, délégation…) il peut faire l’objetd’une offre « packagée » et privilégiée. C’est-à-dire qu’il peut venir en complément de forma-tions proposées aux personnes jugées clefs etavoir un caractère optionnel. Un tel usage favo-rise l’adhésion au coaching puisqu’il fait appa-raître celui-ci au sein de l’entreprise commeune modalité de développement élitiste, noncontrainte, sur mesure et valorisante. C’est cequ’attestent certains cadres supérieurs : « C’estl’entreprise qui offre, en tous cas à partir d’uncertain niveau, des séances de coaching. C’estun coaching qui est plutôt… de l’ordre dumanagement général. On peut l’aborder enfonction de nos besoins […] Ce n’est pas en



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réponse à une problématique. C’est vraiment :« Voilà, essayez-le ! On vous le propose, c’estlà… allez-y ! Profitez-en ! »

Le coaching peut également être préconisépour accompagner les évolutions organisation-nelles et faire évoluer la culture des groupes. Ilest alors souvent destiné à favoriser le passaged’une culture étatique et/ou technicienne à uneculture « managériale », compatible avec l’en-vironnement actuel, très concurrentiel, mondia-lisé, complexe, moins prévisible. Sans doute cetusage du coaching se retrouve t-il principale-ment dans les entreprises récemment privati-sées ou en voie de privatisation.

Le coaching destiné aux managersde demain.

Le coaching peut être une modalité de déve-loppement pleinement intégrée à un dispositifde gestion des premières étapes de carrières :les prises de fonctions managériales. Celui-ciintègre notamment l’évaluation par des supé-rieurs hiérarchiques, les RH, des assessmentscenters. Le coaching peut alors intervenir enamont, en aval, ou entre les évaluations réali-sées au sein des assessment centers. Les pointsd’amélioration sont clairement identifiés àchaque étape de la procédure de sélection. Lesproblématiques suscitant la préconisation d’uncoaching sont connues.

La mise en place de dispositifs performantset coûteux dès ces premières étapes de carrièretraduit sans doute une ferme volonté de valo-riser les compétences « soft » et une bonnecompréhension de ce qu’implique la mise enœuvre d’un système de management perfor-mant. Ceci comprend notamment la sélectiond’individus présentant des compétences réellespour manager des individus, des équipes dès lespremières étapes de carrière. Ceci évite, eneffet, d’avoir à la tête d’équipes de piètresmanagers aux fortes compétences techniquesoffrant des promotions managériales à des indi-vidus ayant le même profil que le leur, c’est-à-dire un profil inadapté au regard des fonctions àexercer (Charan, Drodder, Noel, 2001).

Difficultés, plafonnement de carrière,manque de performance, redynamisation

Le recours au coaching externe en situationde difficultés recouvre un panel de cas très

différents. Parmi ceux-ci, on distingue : lesactions des « entreprises réparatrices »(Hurstel, 2002), les actions pour pallier unmanque de compétences « soft », les actionsvisant à pallier un manque global de perfor-mance et le coaching de crise.

Les actions des entreprises réparatrices

Certaines entreprises apportent un soutienorganisationnel à leurs collaborateurs clefs,prenant la forme d’un coaching, pour les aiderà analyser et à surmonter un échec profes-sionnel. C’est ce qu’atteste ce responsable dusuivi des cadres stratégiques : « Vous avez prisune claque, vous êtes un peu effondré et vousavez besoin de vous refaire une santé. Oncompte sur vous et vous êtes en parti respon-sable de ce qui vous est arrivé. « Flûte moncoco, t’en fais pas, on va mettre quelqu’un à tescôtés qui va te faire du bien, qui va te permettrede réfléchir sur ce qui t’est arrivé… » Là, onfera appelle à un coach externe. »

Certaines entreprises peuvent égalementproposer à leurs collaborateurs clefs uncoaching lorsqu’ils sont confrontés à des diffi-cultés d’ordre personnel afin que celles-ci necontaminent pas ou moins leur travail et qu’ilspuissent s’appuyer sur cette sphère de vie.

Les actions pour pallier un manquede compétences « soft »

Le coaching peut être préconisé pour remé-dier à un manque de compétences « soft » géné-ralisé, avec tous les stakeholders ou « localisé »,spécifique aux relations collatérales parexemple. Si ceci atteste de l’importance crois-sante accordée aux compétences « soft », il fautnéanmoins repréciser que les compétences« soft » semblent demeurer un complément à debonnes compétences techniques. La valeurdonnée à ces dernières n’est pas remise en cause.

Les actions visant à pallier un manqueglobal de performance

Les entreprises peuvent également recourir aucoaching pour un manque global de perfor-mances à la vue des objectifs préalablementfixés. Le manque de performance dépasse alorsle cadre des compétences « soft ». De tels cassemblent se voir dans des entreprises ayant unfaible niveau de maturité à l’égard du coaching et



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plus généralement à l’égard des domaines duleadership et du management. Les probléma-tiques que rencontre le collaborateur en positioncritique sont mal identifiées, sujettes à demalheureux amalgames. La seule chose réelle-ment perçue est qu’il y a un manque de perfor-mance. C’est alors au coach d’analyser la natureet les causes des difficultés voire d’orienter lecoaché vers le type d’aide dont il abesoin. Comme le précisent certains coachs, dansce cas le coaching est « un coaching d’orienta-tion » qui apparaît plutôt dans le cadre de PME,quand l’initiative du coaching a été prise par lefutur coaché. C’est : « Je ne sais plus où j’en suis,je ne sais plus quoi choisir. Je ne suis même plusen état de décider. Je suis dans un état de confu-sion et je sens bien que, seul, je n’arriverai pas àen sortir. J’ai besoin d’aide ». […] Le travail ducoach ça va être d’aider la personne à savoir sic’est un coach qu’il lui faut ou un thérapeute ouun expert. L’expert, ça peut être pour faire unbilan de carrière ou ça peut être pour résoudre unproblème technique qui a envahi la personne.

Le coaching de crise

En période de crise, le coaching apparaîtcomme un dispositif d’aide à la prise de déci-sion. (Action en faveur de la prise de recul,élaboration d’une pluralité de solutions). Ilnécessite des séances rapprochées. Lespersonnes ayant une liberté budgétaire peuventy recourir sans en informer leur hiérarchie.

Par ailleurs, les situations de difficultés néces-sitent tout particulièrement d’être bien analysées.Ainsi peut-on éviter de se tromper sur ses causeset traiter la problématique au(x) bon(s)niveau(x) : individuel et/ou, relationnel, managé-rial, organisationnel. À titre d’exemple, des diffi-cultés perçues à un niveau individuel peuventavoir une cause structurelle. Il en va ainsi d’unepersonne travaillant en mode projet soucieuse dece qu’elle deviendra à la fin du projet. Autreexemple, le manque de performance de certainscadres en position managériale est dû à unproblème de positionnement interne, c’est-à-direque les fonctions exercées ne répondent pas auxmotivations profondes de l’individu et que cedernier a du mal à vivre cet antagonisme. En a-t-il même bien conscience ? Ceci questionneégalement le système de management des entre-

prises dans lesquelles ces difficultés touchent denombreuses personnes en position d’encadrant.Sur quels critères les personnes sont-ellespromues managers ? A-t-on cherché à tester leur« ancre de carrière » (Schein, 1978, 1990) ? Cecipose également une question plus fondamentaleet fréquente : comment aider un individu à êtreperformant dans une fonction qui ne répond pasà ses motivations profondes ? Cette question serapportant à une problématique individuelle, ellesera traitée plus avant dans la partie concernantles problématiques entraînant le recours aucoaching.

En situation de difficultés, les motivationsdes « entreprises » doivent également être bienappréhendées. Le coaching peut, en effet,comme l’avoue ce coach, représenter unedernière chance avant une solution plusextrême : « Les sociétés qui démarrent lecoaching, généralement, vous disent : « Voilà,il y a Monsieur Bidule qui est directeur d’usine,ça ne va pas du tout, il n’a pas de résultats, sonmanagement est catastrophique, il est un peuceci, il est un peu cela… » En faisant d’ailleursun amalgame de beaucoup de choses, et notam-ment avec les traits de personnalité : « Il est unpeu égocentrique. » Il est ceci, il est cela.« Donc, on lui propose un coaching, et il a 4mois, 5 mois pour redresser la barre. »Autrement dit, les sociétés qui, de mon point devue, expérimentent le coaching, font, engénéral, appel au premier coach pour desproblématiques liées à des personnes qui sonten situation d’échec, ou en difficulté assezimportante, et pour qui le coaching est finale-ment la dernière solution avant, parfois, dessolutions plus extrêmes. »

Comme le coaching peut être utilisé en tantqu’antichambre du « départ téléguidé », lessituations professionnelles, engendrant lerecours au coaching externe, catégorisées dansla rubrique : Difficultés sont à rapprocher decelles de la catégorie : Réorientation decarrière.

Nouveau projet professionnel,réorientation de carrière, reconversion

Les témoignages des coachés, des entre-prises et des coachs font apparaître qu’uncoaching engendré lorsqu’un nouveau projet



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professionnel ou une réorientation de carrièreest à élaborer peut recouvrir des situations fortdiverses. Parmi ces situations, ont été recensés,d’une part, le manque de courage managérial etson corollaire : l’instrumentalisation du coachpour « aider un salarié à partir » et d’autre part,l’adoucissement des « accidents de carrière desdirigeants » (Bouchikhi, Kimberly, 1996). À cetitre, et à lire les propos de ce dirigeant, nouspouvons nous demander si le coaching ne pour-rait pas devenir un des attributs spécifiques desaccidents de carrière des dirigeants : « J’étaisdirecteur général adjoint. Ensuite le patron de lafiliale française a été nommé à Londres. J’aiassuré l’intérim de la direction générale de l’en-treprise pendant à peu près six mois. Unprocessus d’embauche a été enclenché pourremplacer le directeur général. J’étais candidat.J’étais dans les deux derniers mais je n’ai pasété retenu. […] Un nouveau patron est arrivé.Moi je suis revenu à mon job précédent. Dansma tête, il était clair que je n’allais pas resterlongtemps […] J’ai une discussion avec lui. Ilm’a demandé quand je voulais partir. Je lui ai ditque pour l’instant non mais qu’à terme, c’étaittrès probable. Et puis, on a discuté et c’est luiqui m’a recommandé de faire du coaching parcequ’il m’a dit : « Tu sais, ça m’est arrivé ce genrede situation et c’est à cette occasion là que j’aifait du coaching et j’ai trouvé que c’était trèsintéressant ». […] Moi, j’étais acquis aucoaching depuis longtemps. Il m’a fait cettesuggestion, je la trouvais très bonne. Je me suisdit : « C’est génial, je vais le faire. »

Parmi les situations se prêtant au recours aucoaching externe, se trouvent également lesprocessus d’outplacement destinés aux cadreset l’offre d’un temps et d’un lieu de réflexionpour aider des salariés à préparer la suite deleur parcours professionnel en interne lorsqueleurs fonctions actuelles sont amenées à dispa-raître… Le recours au coaching dans cettedernière situation semble toutefois surtoutconcerner les entreprises publiques.

Suivi d’activité

Lorsque le coaching a lieu dans le cadred’un suivi d’activité, le coaché, généralementun cadre supérieur ou un dirigeant, est en poste,sans difficulté ou challenge particulier en vue.

Le coaching est proposé par l’entreprise oudemandé par un dirigeant afin que ce dernier aitun interlocuteur extérieur de valeur avec quiéchanger. Ces échanges doivent lui permettrede gérer encore mieux ses fonctions.

Aux niveaux les plus élevés de l’entreprise(PDG, n-1, n-2), ces échanges semblent parti-culièrement importants puisque les dirigeantsne peuvent plus attendre d’aide de leur patron.C’est ce qu’explicite ce coaché : « En fait, onarrive à des niveaux où c’est plus des patrons.Comment vous expliquer ? Bon sincèrement, siça se passe mal, vous sautez très vite. C’estclair. Si ça se passe bien, vous n’êtes pas dansune relation patron -collaborateur. Donc, sivous voulez, vous n’avez plus les moyens dedemander un certain nombre de points, soitd’ajustement, soit de mode de fonctionnementavec vos collaborateurs. Vous n’avez plus cemiroir là, que vous aviez quand vous étiez n-3,n-4. Je pense qu’un coach, justement, vous aidedans des secteurs où votre patron ne vous aideplus. Notamment dans le management, dans lechoix de vos collaborateurs, dans la gestion dessituations complexes. Vous ne demandez plus àvotre patron parce que si vous demandez àvotre patron dans ce genre de situations, fran-chement il se pose des questions sur vous. Moije le perçois, je ne me sens plus du tout managépar mon patron. J’ai un certain nombre demissions, je les mène à bien et plus voilà. À lalimite, c’est à moi d’anticiper. Moi, dans ledomaine industriel, je présente mon plan. J’aiune fiche de route sur laquelle je me suisengagé, des résultats et je dois répondre auxrésultats. Et globalement, je crois surtout que cequ’il faut, c’est que tous vos collègues appré-cient le travail que vous réalisez, qu’il n’y aitpas de tensions entre vous. Votre patron en tantque tel, il va jouer sur des arbitrages politiquesentre vous et vos collègues, voilà. On n’est plusdans un mode managérial. Je pense que là, lecoach, il vous aide beaucoup plus. »

Aux niveaux les plus élevés de l’entreprise(PDG, n-1, n-2), le recours à un coach extérieursemble aussi très apprécié par certains coachéspour aborder des questions d’ordre personnel,faire du développement personnel. Lesdomaines concernés sont la famille, la spiritua-lité, la vie associative, les motivations



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profondes. Le point de vue de ces coachés estalors très proche de celui de coachs qui affi-chent une dimension spirituelle dans leur« métier » de coach.

Préparation d’un évènement important

Certaines entreprises recourent à « ducoaching » pour préparer leurs collaborateurs àune action ponctuelle de grande importance :prises de parole devant un large public… Dansce cas, le coaching est très ciblé et de courtedurée. Le coach sélectionné est un expert dudomaine à traiter. Ce type de coaching esttoutefois considéré comme à la marge ducoaching. Effectivement, du coaching exclusi-vement motivé par la préparation d’un évène-ment important semble relativement peufréquent. En revanche, au cours d’un coachingplus long aux objectifs plus larges, il se peutque les coachés aient à négocier des momentsimportants (entretiens, négociations…) etqu’ils consacrent du temps à les préparer.

Départ à la retraite

Dans le cadre de PME, du coaching peut êtreentrepris pour préparer le départ en retraite dudirigeant. En effet, le dirigeant a à s’interrogersur l’avenir qu’il souhaite pour son entreprise.Le coach est là pour l’aider à prendre du recul,à envisager le panel de possibilités qui s’offre àlui : vente, désignation d’un dauphin… Ce typede coaching semble d’autant plus profitable auxPME en raison du papy boom.

Des entreprises peuvent également recourirau coaching, lors de départs à la retraite, dansune optique de management des compétenceset de knowledge management. Les départs à laretraite sont effectivement une source impor-tante de pertes de connaissances lorsque lesconnaissances et les compétences despersonnes partantes n’ont été ni transmises, nirépertoriées sous forme écrite. Dans cette situa-tion, le coaching est alors utilisé pour lever lesréticences des « partants » à transmettre leursavoir et savoir-faire. C’est ce qu’exprime cecoach : « Alors, j’ai là un projet de coachingqui est complètement différent puisque ce seraavec des ouvriers. Je fais du coaching depuis 97et c’est la première fois que je vais travailleravec des ouvriers. Ils ont une particularité, c’est

qu’ils ont 57 ans, ils vont s’en aller, et lecoaching est préparatoire. Ce sont des gens quiavaient des réticences à transmettre leur savoirfaire dans un milieu dans lequel rien n’est écrit.Tout est dans leur tête. Le coaching est là, à lasuite d’un certain nombre de travaux sur dumanagement des compétences etc. pour lesaider à lever leurs réticences à transmettre, pourqu’ils soient à l’aise ensuite dans le transfertdans les tutorats et dans les mentorats qu’onmettra en place. »

Les principales situations professionnellesentraînant le recours au coaching viennentd’être répertoriées et explicitées. Voyons àprésent les problématiques qu’elles cachent.

3.2.2 Les problématiques entraînant le recoursau coaching externe

La catégorisation choisie permet de situer leniveau de problématiques à traiter. Elledistingue les problématiques d’ordre indivi-duel, relationnel, managérial, stratégique etorganisationnel.

Les problématiques individuellesLes problématiques individuelles recou-

vrent une grande diversité deproblématiques non exclusives les unes desautres : Burnout, deuil, mi-temps de la vie,motivation, confiance en soi, gestion du temps,gestion du stress, gestion de son image, créati-vité, développement du leadership, assertivité,prise de recul, prise de décision…

Il convient d’apporter des précisions vis-à-vis des problématiques liées à l’assertivité, enparticulier vis-à-vis de la capacité à exprimerdes points de désaccord. Culturellement, lesfrançais n’y sont pas habitués, ils n’y sont pasformés. Par ailleurs, face à un hiérarchique, lapeur de représailles est très souvent présente, àtort ou à raison. Certains dirigeants sont, eneffet, des individus narcissiques qui ne souf-frent pas la contradiction même constructive ausein de « leurs troupes » (Haubold, 2004).Toutefois, le comportement des subordonnés àl’égard de leur hiérarchique, comme l’a analyséKetz de Vries (2004), est aussi responsable decet état de fait.

Apportons également quelques précisionssur les problématiques concernant l’image de



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soi. Pour ce genre de problématiques, despersonnes peuvent se faire coacher afin de faire« ressortir leur vrai visage » si elles communi-quent de telle sorte qu’elles apparaissent plusnégativement qu’elles ne le sont en réalité. Il sepeut toutefois, également, qu’un travail surl’image que l’on donne de soi vise à mieuxdissimuler ce que l’on pense et ce que l’onressent. Un courant de recherche s’intéressant àce phénomène travaille tout particulièrementsur la dissonance émotionnelle (Abraham,1998 ; Van Hoorebeke, 2003), c’est-à-dire à lacapacité d’exprimer des émotions autres quecelles réellement ressenties.

Par ailleurs, certains types de probléma-tiques sont caractéristiques du type de popula-tions coachées : de leur niveau hiérarchique etdes attentes organisationnelles qui pèsent à leurégard.

Les problématiques individuellesdes dirigeants et cadres supérieurs(de PDG à n-2)

Elles comportent des problématiques del’ordre de la recherche d’harmonie personnelle,du développement personnel : recherched’apaisement de conflits intérieurs, de concilia-tion entre la vie privée et la vie profession-nelle… En voici un exemple relaté par uncoaché : « J’avais toujours et j’ai encore unproblème de légitimité avec l’autorité. C’est-à-dire que j’ai du mal à reconnaître la légitimitéde l’autorité. Les chefs que j’ai eus, je ne les aijamais trouvés très légitimes dans leur exercicede l’autorité à mon encontre, mais d’unecertaine façon aussi, ma légitimité vis-à-vis demes collaborateurs me pose problème sachantque, par ailleurs, avec les retours que j’ai eus,360 ° ou autres, j’apparais avec un comporte-ment charismatique et eux ne questionnent pasma légitimité en tant que chef. […] Je medisais : « Est-ce que je n’entraîne pas non plusles autres dans certaines directions malgréeux ? ». […] J’arrive tout de suite à la conclu-sion. Finalement, si les gens se laissententraîner, c’est qu’ils ont bien envie de selaisser entraîner. […] J’avais le sentiment d’êtreun peu manipulateur avec les gens qui m’en-touraient et ça ne me plaisait pas. Une desconclusions, c’était que je ne manipulais pas.[…] C’est la perception de mon comportement

qui a changé. Après tout c’est légitime. C’est-à-dire que c’est ce qu’on me demande et je lefais. »

Les démarches introspectives et lesréflexions d’un tel ordre, ordre pour ainsi direphilosophique attestent du bien fondé de lapromotion du développement personnel pourles dirigeants et de l’intérêt de certains réseauxformels ou informels dont l’une des vocationsest la promotion de cette dimension là. Ellesprouvent aussi la nécessité de la détention d’unniveau de développement personnel élevé chezles coachs (Chavel, 2006).

Les problématiques individuelles des diri-geants et des cadres supérieurs témoignent, parailleurs, de la difficulté particulièrementmarquée chez eux à bien vivre une perte depouvoir (dépression…) Elles témoignent ausside la tendance de certains d’entre eux à vouloirétendre leur pouvoir ou à concevoir leur rôleau-delà du rôle qui leur est « assigné ». En voiciun exemple relaté par un dirigeant : « C’est quej’avais tendance à prendre cette entreprisecomme la mienne alors qu’en fait on m’aexpliqué que ce n’était pas la mienne et quec’était ça qui me créait tous les problèmes. »

Les problématiques individuelles des diri-geants et des cadres supérieurs montrent, enfin,qu’à ce niveau hiérarchique, les problématiquessont souvent imbriquées : problématiquespersonnelles, problématiques relationnelles(avec les actionnaires et les membres de« l’équipe » de direction), managériales (lemanagement de « l’équipe » de direction),organisationnelles.

Les problématiques des jeunes hautspotentiels

La nécessité de gagner en maturité rapide-ment est une problématique typique des plusjeunes hauts potentiels. Effectivement, du faitde leur haut potentiel, des fonctions d’enver-gure leur sont confiées très tôt dans leurcarrière alors qu’ils ne sont encore que dejeunes adultes. La maturité venant générale-ment avec l’âge et l’expérience, il se peut doncqu’ils souffrent d’un déficit de maturité. Lecoaching est alors prescrit, comme l’explicitece responsable du développement managérial,« avec l’idée que ça aide à grandir en maturité



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pour faire face à des responsabilités élevéesassez tôt dans la vie professionnelle. » Cela aété le cas, par exemple, dans son entreprisepour un directeur marketing d’une grosseaffaire qui a 26 ans.

La maturité comprend, entre autres, la capa-cité à appréhender et à gérer les jeux et lesenjeux politiques. Cet apprentissage est assezsouvent douloureux chez les jeunes hautspotentiels. Les dimensions politiques peuventleur paraître négativement connotées et diffici-lement conciliables avec ce qu’ils considèrentcomme « moral ». Aussi le coaching, bien qu’ilait été motivé pour d’autres raisons, une prisede poste par exemple, est-il l’occasion pour euxde s’ouvrir différemment sur les dimensions etle sens politiques.

Parmi les problématiques typiques des plusjeunes « hauts potentiels » se trouvent aussi desquestions concernant leur évolution profession-nelle. L’entreprise souhaitant offrir à cettepopulation un avenir en son sein, à la fin d’uncoaching de prise de poste par exemple, lecoach invite le coaché à « lever les yeux » et àenvisager d’ores et déjà son évolution profes-sionnelle à moyen terme.

Vis-à-vis des problématiques individuellesdans leur ensemble, comparer les verbatimselon la catégorie de personnes qui les émet serévèle particulièrement intéressant. Les RRHprésentent généralement les problématiquesindividuelles de façon assez générique et super-ficielle. Ceci s’explique notamment du fait quela confidentialité du coaching les tient à l’écartdes problématiques « intimes » des coachés etdu fait qu’en ce qui concerne certains dirigeants,la relation n’est pas toujours triangulaire. Leseul interlocuteur du coach peut être le diri-geant. Enfin, tous les RH n’ont pas le bagagesuffisant pour analyser précisément ce qui sous-tend les diverses problématiques individuelles.Aussi les verbatim des coachs sur le sujetprésentent l’intérêt majeur d’être explicites etexplicatifs. Ils permettent d’appréhender direc-tement les causes et les liens des probléma-tiques. Ils révèlent aussi, comme l’exprime cecoach, que certaines problématiques indivi-duelles peuvent être interprétées à partir de deuxproblèmes des organisations : « Il y a un autre

niveau de problématique, mais là… dans letravail que je fais, les limites arrivent vite. C’estl’incompétence. L’incompétence qui peut êtretechnique, incompétence qui peut être d’appré-hension des choses. J’ai évoqué plusieurs foisau cours des conférences la capacité à gérer lacomplexité. Un dirigeant doit nécessairement lagérer. […] Dans le parcours qui a été le mien, lamoyenne des Américains que j’ai côtoyés, c’estplutôt des gens compétents, des gens qui ontpris le temps, des gens qui sont formés. Auniveau allemand aussi, leur système d’éducationprivilégie la compétence. Chez nous, c’est autrechose. Dans les entreprises et dans notre milieudu conseil, c’est pareil. Dans les cabinets, sivous saviez l’écart qu’il y a entre ce que vousdisent la majorité des consultants de ce qu’ilssavent faire, connaissent, ont appris et ce queréellement ils savent opérer. C’est dramatique etça, c’est très représentatif. […] Autre catégorie,ce sont des gens qui sont capables mais quin’ont pas le courage. Ce que moi je constatedepuis une trentaine d’années, un peu plus detrente ans même… dans le milieu de l’entrepriseet le management, c’est le courage qui engénéral manque le plus. C’est-à-dire êtrecapable de dire quelque chose à quelqu’un,capable de confronter quelqu’un, capable de seposer face à une équipe, de s’affirmer. »

Ainsi, lorsque les entreprises recourent aucoaching à cause d’un manque de performancesans identifier que, derrière celui-ci, se cacheun déficit majeur de compétences, le coachingatteint vite ses limites. Il ne peut pas, en effet,compenser un déficit majeur de formation et decompétences, pallier une erreur de recrutement.

Le problème de fond lié à l’incompétencepeut ainsi mettre en cause l’évaluation descollaborateurs, les critères et les procédures depromotion et éventuellement aussi la façon detraiter la détection de l’incompétence de la partdes entreprises. Les évaluateurs sont-ilstoujours explicites sur les failles de leurs colla-borateurs ? Osent-ils se montrer francs à leurégard ? De même les collaborateurs savent-ilss’auto-évaluer en faisant preuve d’honnêtetéintellectuelle ? Que font-ils lorsqu’ils se recon-naissent des failles ? Leur est-il possible del’avouer ? S’efforcent-ils d’y remédier ousimplement de faire illusion ? Ces interroga-



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tions se rapportent donc plus généralement àdes questions d’honnêteté intellectuelle, auxdimensions politiques entourant l’évaluation etau courage managérial.

Parmi les autres points explicités par lescoachs se trouvent le manque de confiance ensoi ayant pour corollaire le manque deconfiance en autrui, le perfectionnisme à lasource de difficultés relationnelles et managé-riales, le plafonnement vertical de carrièrecorrélé voire « déterminé » par le milieu sociald’origine et enfin le manque de performancesdû à une inadéquation entre les fonctions exer-cées et les motivations profondes.

Ce qui est particulièrement intéressant dansles cas du perfectionnisme et de l’inadéquationentre les fonctions exercées et les motivationsprofondes est leur capacité à illustrer qu’unedifficulté perçue au niveau managérial peutessentiellement relever d’une problématiqueindividuelle.

Le niveau d’exigence du perfectionnisteétant plus élevé que celui des non perfection-nistes, le perfectionnisme peut poser des diffi-cultés pour travailler à plusieurs, être un frein àla délégation.

Le manque de performances managérialespeut provenir d’un manque de goût pour lemanagement, l’autorité… et non, par exemple,d’un manque de clefs de lecture des hommes etdes situations, comme ce coach le met enexergue : « Ce qu’il faut comprendre, c’est quela plupart des entreprises fonctionnent commecela : On a des gens qui sont compétents à unposte de travail, et on tient à les garder, ce quiest légitime, et pour ce faire on estime que lemoyen, c’est de les faire monter dans la hiérar-chie et les personnes rentrent dans ce schémalà. Et, en fait, il y a plus de 50 % des personnesqui ont des postes à responsabilités et qui n’ontaucun goût pour ça. Et puis, elles ne sont pasclaires avec ça. Elles viennent en disant : « Bace que je veux, c’est manager mon équipe,animer, motiver les gens… » Et puis je leurdemande : « Vous avez envie de faire ça ? »« Eh bien, il faut bien, sinon je n’ai pas depossibilité de promotion, mais, en fait, je n’aipas de plaisir à ça. » […] Moi mon idée, c’estque si les personnes sont claires avec leurs

objectifs, qu’elles sont déterminées sur cequ’elles veulent, qu’elles ont un projet aveclequel elles adhèrent et sur lequel elles s’enga-gent elles sont naturellement performantes. »

Ce cas, comme cela a été vu précédemment,questionne les procédures de recrutement et depromotion des entreprises. Cependant, si l’onse place du point de vue du collaborateur, iln’est pas toujours possible d’exercer une fonc-tion à laquelle correspondent ses motivationsprofondes du fait de la structuration du marchéde l’emploi. De même, si l’on se place du pointde vue de l’entreprise, il n’est pas et ne sera pastoujours possible de recruter ou de promouvoirle profil souhaité en raison de la « pénurie destalents » (Crainer, Dearlove, 1999) ou du papyboom. Aussi faut-il s’efforcer de trouver deséquilibres permettant néanmoins la perfor-mance professionnelle.

Les coachés tirent déjà un grand bénéfice dela prise de conscience que la cause de leurmanque de performance provient d’une inadé-quation entre les fonctions qu’ils exercent etleurs motivations profondes. Ayant consciencede ce qui ne va pas, ils peuvent alors se posi-tionner : changer de fonction, y rester, trouverune meilleure harmonisation entre projetpersonnel et projet professionnel…

Enfin, la mise en exergue du fait quecertains coachés connaissent un plafonnementvertical de carrière en raison de leur apparte-nance sociale d’origine a pour intérêt de souli-gner les liens entre l’identité professionnelle etl’identité personnelle, la possibilité que l’ap-partenance sociale d’origine fasse inconsciem-ment peser des interdits en termes d’évolutionprofessionnelle. Cette difficulté gagne à êtreabordée à partir du concept de névrose declasse (De Gaulejac, 2003).

Les problématiques relationnelles

Les problématiques relationnelles relatéespar les coachs, les entreprises et les coachéssont similaires. Elles traitent principalement dupositionnement vis-à-vis des stakeholders lorsd’une prise de poste, des difficultés relation-nelles avec le n+1, des difficultés de contact engénéral et, dans une moindre proportion, desdifficultés relationnelles avec des collatéraux…



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Les propos des coachs en donnent néanmoinsune compréhension plus fine.

Le positionnement vis-à-visdes stakeholders

Lors d’une prise de poste, les coachés sontfréquemment amenés à travailler sur leur posi-tionnement vis-à-vis de leurs « stakeholders ».Ils doivent apprendre à faire d’eux, autant quefaire ce peut, des « supporters ». C’est cequ’exprime parfaitement ce manager, coachélors d’une prise de poste à fort enjeux : « Audépart, ça a été vraiment le positionnement.Comme je vous disais : passer de 4 personnes à100, bon déjà, c’est pas évident, mais c’estaussi se positionner entre mes 3 adjoints,sachant qu’il y en avait un qui visait ma place,et se positionner vis-à-vis de mon N+1. Et puiségalement se positionner avec les 2 collatérauxet puis les chefs de centres de l’ensemble desagences avec qui je suis en contact. »

Il semble également souhaitable que lescoachés, en particulier les dirigeants imbriquésdans des relations âpres et complexes enpériode de changement, travaillent sur leurpositionnement à l’égard de leurs stakeholders.Ceci les fortifie dans leurs fonctions et leursmissions.

Par ailleurs, il semble pertinent d’aborderles problématiques avec les stakeholders entermes de positionnement. Cette approcheprésente, en effet, l’intérêt de souligner le lienexistant entre les problématiques relationnelleset les problématiques individuelles.

Les relations n/n+1Parmi les « stakeholders » cruciaux pour un

n, se trouve bien évidemment son ou ses n+1.Aussi la relation que les n entretiennent avecleur(s) n+ 1 est un sujet fréquemment abordé encoaching.

Si le coaché a confiance en son coach et quesa relation avec son n+1 se passe mal, il peutêtre particulièrement soulagé de pouvoir s’enouvrir à son coach. Certains coachés, attestentmême du bien que leur occasionnait le fait depouvoir « se lâcher sur leur hiérarchie ».

La relation n/n+1 étant une relation d’auto-rité, de pouvoir, elle cristallise beaucoup d’en-jeux conscients et inconscients. Elle est souvent

influencée par les premières relations à l’auto-rité qu’un individu a vécues.

L’analyse des difficultés relationnellesn/n+1, en se plaçant du point de vue du n faitnotamment apparaître que les n peuvent :déplorer le manque de capacité de leur hiérar-chie à leur faire des remarques négatives, leurmanque de soutien ainsi que des attentescontradictoires à leur égard. Ils peuvent égale-ment regretter l’incompétence de leur hiérar-chie ou la percevoir comme voulant leur nuireparce qu’elle se sent menacée dans ses fonc-tions. Voici une narration de difficultés rela-tionnelles de ce type ayant suscité uncoaching : « Si vous voulez, mon activité fonc-tionnait bien. Tout allait bien mais j’avais detrop grandes frustrations liées à ce problèmed’incompréhension, lié aussi à certaines insuf-fisances ou carences managériales de messuperviseurs. […] Je suis quelqu’un d’exigeantet d’autonome. Je veux dire que si mes patronsne sont pas à la hauteur, ça ne me plaît pas, jele fais savoir et ça crée des problèmes. […] Jevoulais un coaching pour m’aider à mieuxsupporter la situation pénible dans laquelle jeme trouvais. C’est-à-dire que je sentais qu’uncoaching pourrait m’aider… à mieux supporterles frustrations et les insatisfactions que jeressentais professionnellement. Alors ce quiressort de toutes les études, tous les profils,parce qu’au fil du temps, on finit par en fairequand même un certain nombre, c’est que jen’ai absolument aucun problème avec mescollaborateurs. Je suis reconnu par tous mescollaborateurs, c’est les messages qui meremontaient dans les 360 degrés, comme unleader charismatique, etc. etc. mais j’ai un grosproblème avec ma hiérarchie. J’ai du mal…avec la hiérarchie quand je sens qu’elle n’estpas à la hauteur. Et autour de moi, j’ai l’im-pression que j’ai des collègues qui le viventbeaucoup plus facilement. Donc je voulaisapprendre, moi aussi, à mieux vivre ça. »

L’analyse des difficultés relationnellesn/n+1, en se plaçant cette fois-ci du point de vued’un n faisant son examen critique et avouant sapart de responsabilité dans la dégradation de larelation, fait apparaître que le n peut manquer dediscernement à l’égard de son supérieur,attendre trop de reconnaissance de sa part, se



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montrer peu coopérant, mal concevoir son rôle.Ce dernier point signifie, par exemple, pour len précédant : réfléchir et vouloir agir comme s’ilétait le n+ 1 ou le PDG alors qu’il ne l’est pas.Voici d’ailleurs ce qu’il en dit : « Souvent lecoach me demandait : « Mais, XXX (prénom ducoaché), est-ce que vous êtes le président XXX(nom de l’entreprise) ? Je dis « Ben non, je nesuis pas le président ». Mais alors pourquoivous vous souciez de tel problème, pourquoi ? »« Mais attendez… vous voulez que je sois unfonctionnaire, alors, je m’occupe que de montruc ? » « Non, vous pourriez être responsablede votre activité sans prendre en charge desproblèmes qui ne sont pas directement sousvotre activité. » Et ça, ça a été un point impor-tant parce qu’effectivement, dans le domaine dela frustration, de l’agacement, etc. il y a aussi lefait que, quand on se sent responsable de beau-coup de choses et qu’on voudrait que les chosesaillent mieux, on a des frustrations quand onn’est pas réellement responsable. Par exemple,je me souviens très bien qu’on a eu une grandediscussion sur la stratégie globale. Je souffraisde la stratégie globale et on ne doit pas souffrirde la stratégie globale. La stratégie est décidée,on est responsable de sous-stratégies, mais lastratégie globale, même si elle n’est pas bonne,et bien, il faut qu’on la suive. Il faut qu’on semette en harmonie avec elle ou alors il fautqu’on quitte l’entreprise. Mais, il ne faut pasvivre un conflit interne qui n’a pas de sens. Enfait, c’était complètement mon attitude dans ungrand nombre de cas. Donc le coaching, ça a étéla prise de conscience qu’il faut admettre, maisadmettre profondément qu’on n’est pas respon-sable de tout et qu’on ne doit s’occuper que deschoses dont on est responsable. Ça, c’est untravail important. Et du coup, ça permet, mêmesi aujourd’hui, ça n’a pas changé fondamentale-ment sur le fond, il y a toujours des problèmesde relation stratégique, il y a toujours desproblèmes liés au fait que j’estime que mesmanagers ne sont pas à la hauteur, etc. etc. etc.que je l’accepte beaucoup mieux qu’avant.Donc, le but du coaching a été atteint, en ce quime concerne. Je suis beaucoup plus en paix,beaucoup plus serein, et du coup beaucoup plusefficace parce que je les challenge beaucoupmoins, je les agace beaucoup moins. »

Ceci montre l’intérêt d’un coaching oud’une phase de coaching portant sur les diffi-cultés relationnelles entre un n et son n+1.Grâce au coaching le coaché peut, en effet, semettre en position « méta » et voir en quoicertaines de ses attitudes nuisent à la relation.

Parmi les autres intérêts, pour le coaché detraiter cette problématique, se trouve celuid’apprendre à « gérer son ou ses patron(s) »,chose qu’on n’apprend pas en formationcomme le précise un coaché. Ceci montre aussique si les organisations n’incitent pas ou necontraignent pas leurs managers à être de bonsmanagers, les subordonnés s’adaptent. Euxperçoivent, du fait de leur position hiérarchiqueet du pouvoir que leur(s) hiérarchique(s) ont sureux, la nécessité de « gérer leur(s) patron (s) ».

Les réactions des coachés vis-à-vis de leurn+1 peuvent, par ailleurs, se prêter à la réalisa-tion d’une typologie : Le n peut être dépendant,soumis vis-à-vis de son supérieur hiérarchique.Il peut se montrer contre-dépendant, rebelle. Ilpeut se montrer indépendant, refuser le repor-ting. Enfin, il peut accepter une relation d’in-terdépendance.

Les difficultés relationnelles n/n+1 sontégalement à replacer dans leur contexte.Certaines, à la vue du contexte, sont, en effet,prévisibles. Il semble, par exemple, évident quebrider le pouvoir décisionnel d’une personnecharismatique, exigeante et autonome, ayantvisiblement du plaisir à diriger, en intégrant sadirection à une direction plus vaste, qui plusest, dirigée par des personnes moins compé-tentes qu’elle dans son domaine, lui cause desfrustrations.

Enfin, lorsqu’un coaching est suscité parune difficulté relationnelle entre un n et sonn+1, le coach doit s’assurer qu’on ne cherchepas à l’instrumenter pour inciter le n à partir. Ildoit également se demander qui il convient, enréalité, de coacher : le n ou le n + 1 ?

Il peut effectivement être intéressant deregarder cette difficulté sous l’angle de laresponsabilité. Les entretiens avec les coachésont fait ressortir des responsabilités partagéesentre le n et le n+1 et souligné leurs imbrica-tions et les effets d’enchaînement qui en décou-lent. Toutefois, certains « RH » avouent



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franchement que la difficulté peut être généréepar le n+1, que le coaching peut être considérécomme un soutien organisationnel accordépour pallier ou atténuer les effets d’un manage-ment « délétère ».

Ce type de coaching revient alors à traiter unsymptôme plutôt que la cause d’un problème.Cet état de fait peut attester d’un manque decourage managérial de certains RH ou de leurmanque de pouvoir pour remettre en causecertaines personnes haut placées. Il expliqueégalement pourquoi les DRH attendent généra-lement de leur PDG qu’il se montre exemplaire,qu’il incite fermement les autres dirigeants àl’être également et qu’il les soutienne(Bournois, Voynet-Fourboul, 2004).

Autre cas où la problématique semble êtretraitée à un mauvais niveau ou tout du moinsincomplètement : le coaching à visée thérapeu-tique pour soutenir une personne à potentielvictime depuis plusieurs années d’harcèlement.On peut alors se demander ce que l’entreprise aentrepris contre l’agresseur et comment cettesituation a pu perdurer si longtemps. Ce type deproblématique aide également à comprendrepourquoi certains coachs travaillent en partena-riat avec des avocats.

Les difficultés de contact en général

Les difficultés de contact généralisées sontsouvent le fait de personnes « très cerveaugauche », qui communiquent en exprimant peuou pas leurs sentiments et leurs émotions.« Elles vont adopter un mode rationnel decommunication avec la plupart des gens et quivont fortement s’étonner que cela ne marchepas. Cela, c’est très, très classique. Donc là, ilfaut leur montrer, développer tout l’aspectémotionnel de leur intelligence. Et là, lecoaching semble plus approprié parce que lessentiments, il faut aller les chercher avec lapince à escargots parfois. Ensuite, les personnesvont prendre l’habitude de les exprimer. Etsouvent, c’est parce qu’elles n’y pensent pas. Cen’est pas parce qu’il y a un problème psyderrière. C’est parce qu’on ne leur a pas appris.On apprend à faire des additions, des soustrac-tions mais pas à jouer avec les sentiments, à lesexprimer et après, cela peut poser des problèmesrelationnels dans l’entreprise. »

Les difficultés relationnelles entre pairsLes difficultés relationnelles entre pairs

peuvent prendre d’autant plus d’ampleur etdevenir d’autant plus nuisibles qu’il n’y a pas« d’arbitre » placé au-dessus des« belligérants » pour trancher, ce que permetgénéralement la hiérarchie (Rojot, 2003).

Par ailleurs, des conflits entre responsablesde services ont tôt fait de s’étendre à desconflits entre services et de créer des guerres« de chapelle ». Ce genre de conflits nécessitechez le coach la capacité de gérer des conflitsnon hiérarchiques, la capacité d’opter pour uneattitude proche de celle de la médiation(Littlejohn, Shailor, Barnett Pearce, 1994). Uncoach intervenant en situation conflictuelle doitdonc être doté de grilles de lecture des conflitset connaître différents moyens de les traiter.

Enfin, si les difficultés relationnelles ont descauses multiples et parfois complexes, ellespeuvent aussi être tout simplement dues à unemauvaise appréhension de la différence. Cecimontre l’intérêt, pour les managers, d’avoir uneou des grilles de lecture du fonctionnement despersonnalités telles que le MBTI (Briggs-Myers, MacGaulley, 1985 ; Briggs-Myers,2001), le HBDI (Herrmann, 1989, 1996), laPCM (Collignon, 1999 ; Kahler, 2003)…

Les problématiques managérialesLes problématiques managériales des

coachés sont fonction de leur niveau de respon-sabilités. Ainsi celles-ci diffèrent-elles selonque le coaché est manager, manager de mana-gers, responsable d’un centre de profit, d’uneactivité…

Plus les responsabilités des coachés sontélevées et plus les problématiques managérialesqu’ils peuvent traiter en coaching sont variées.En voici l’illustration : un des enjeux clefs d’undirecteur d’activité consiste en un managementefficace de son équipe de direction. Une de sesautres ambitions peut être de changer la culturemanagériale au sein du périmètre relevant de saresponsabilité. Cette ambition peut égalementêtre partagée par les responsables de centre deprofit. Dans un tel cas, le rôle du coach estd’aider le responsable à mettre en place et àgérer les changements souhaités. Ceci impliqueque le coach sache sur quelles variables jouer



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au sein du système organisationnel pourparvenir à la situation désirée. Ce type deproblématique se rapporte à la gestion deshommes mais il peut aussi impliquer des chan-gements d’ordre structurel, le comportementdes hommes étant influencé par les structuresdans lesquelles ils évoluent. Aussi peut-il êtreégalement catégorisé au sein des probléma-tiques organisationnelles.

Un responsable d’activités ou de businessunit a, par ailleurs, des stakeholders variés.Aussi doit-il être capable d’adopter son mana-gement en général et sa communication enparticulier en fonction de ses différents publicscibles. Toutefois, lorsqu’il cherche à déployerun management sur mesure auprès de chacunde ses rapporteurs directs, il a des préoccupa-tions similaires à celles des managers d’équipesrestreintes, c’est-à-dire la prise en compte del’expérience, de la personnalité et des pointsforts et faibles… de chaque membre .

Les types de problématiques managérialesque les coachés rencontrent dépendent aussi dela nature de leurs fonctions et des organisationsdans lesquelles ils évoluent. Aussi certaines deleurs problématiques managériales résultentdirectement des évolutions organisationnellespost modernes. Il s’agit, par exemple, de biensavoir se positionner par rapport à ses différentsstakeholders ou encore de savoir opérer unmanagement non hiérarchique efficace dansune organisation en réseaux ou en mode projet.C’est-à-dire, comme l’exprime un coaché :« avoir de bonnes capacités d’influence. »

Un coaching lié à ces problématiques peutcomporter une délivrance d’informations surles techniques propices au gain d’influence ets’attacher à leur mise en œuvre. Ainsi ce typede coaching, comme les autres d’ailleurs, peutcomporter une dimension formative au sens dedélivrance de connaissances si le coaché estmême peu armé intellectuellement face auxproblématiques qu’il rencontre.

Cet état de faits fait apparaître que lecoaching peut être employé en tant que« formation sur mesure et accélérée ». Ceciquestionne le positionnement du coaching ausein des dispositifs RH (formation…) et révèleaussi fréquemment et simplement une carence

en formation initiale et en entreprises à lagestion des hommes et au travail en équipe.Certains coachs le déplorent et pensent :« qu’une partie des problèmes est liée à uneincurie d’éducation vis-à-vis de tout ce quitouche la dimension humaine, problèmes derelation entre les personnes, problèmes decommunication […] Ce qui est tout à fait vrai,c’est que il faut des années de travail pourarriver à un niveau de compétence ou d’exper-tise, être ingénieur, financier, universitaire, peuimporte. Et toutes ces personnes qui un jour oul’autre se retrouvent à animer, manager deséquipes ont au mieux quelques semaines deformation. Il y a une disproportion énorme, neserait-ce qu’en efforts pour former cespersonnes. Et en plus… ces types de probléma-tiques dans beaucoup de nos écoles, ce n’estpas du tout considéré… Ce fameux mot « lessciences molles » qu’utilisent les polytechni-ciens, je le trouve très représentatif. »

Autre problématique managériale type, lemanagement d’anciens alter égos et la tempori-sation du stress ambiant.

La gestion d’anciens alter egos se rapporteaussi à la gestion des promotions et à la sélec-tion. Sans doute est-elle facilitée lorsque lajustice organisationnelle concernant les promo-tions n’est pas mise en cause.

La temporisation du stress est, en effet, deplus en plus demandée aux managers (Poirot,2006). C’est ce qu’évoque ce RRH : « Unmanager peut avoir besoin d’accroître sa capa-cité à gérer une situation un peu souscontrainte, d’accroître sa capacité à réguler lestress ambiant pour ne pas trop le reporter surses équipes. »

Certaines de ces problématiques sont caté-gorisées en problématiques managériales maiselles peuvent également l’être en probléma-tiques relationnelles. Effectivement, la problé-matique est relationnelle quand la relation est« duale », managériale quand le coaché aaffaire à des groupes, des équipes.

Enfin les propos des coachs rappellent queles problématiques liées aux relations auxautres (hiérarchiques, de coopération…)renvoient toujours à des dimensions pluspersonnelles (valeurs, croyances…) : « Moi ce



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que je constate, c’est que souvent, et à quelqueniveau de dirigeants que ce soit, il y a despersonnes qui ont été préparées à beaucoup dechoses sauf à l’exercice du management. Ellessont renvoyées à travers l’exercice de ce mana-gement à des problématiques personnellesdifficiles et on arrive quand même toujours àcet endroit-là. »

Ceci prouve bien que les frontières entre lesproblématiques sont perméables, que lesproblématiques ont des causes multiples. Ceciprouve également que poser un diagnostic surles raisons qui génèrent un coaching nécessiteune pluralité de niveaux d’analyse : individuel,relationnel, managérial, organisationnel.

Les problématiques organisationnelleset stratégiques

Selon notre acception, les problématiquesorganisationnelles et stratégiques comprennentles prises de décisions stratégiques au sens defusion, rachat, intégration, diversification…,l’accompagnement de leur mise en œuvre, leschangements impactant les structures et plusglobalement l’organisation. Voici quelquesillustrations de coaching ayant trait à cesproblématiques : « C’est le dirigeant d’uneboîte qui me dit on veut me rattacher le 18e N-1 parce que la boîte de conseil dit : « Il fautabsolument qu’il soit rattaché au président pouravoir une crédibilité ». Donc, il me dit : « Benvoilà, j’en ai 18, moi j’en peux plus… Qu’est-ce que vous en pensez ? » Donc quand il dit :« ce que vous pensez », dans l’attitude coach,vous n’allez pas apporter la réponse. Vous allezlui poser les bonnes questions. Il y a toujours unlien avec son mode de fonctionnement. Mais ilest très clair que, quand on a le background del’entreprise, on sait très bien que, quand on està 18, ça commence à être un petit peu lourd. Etqu’à partir de là, il y a peut-être une valeursymbolique dans le fait de rattacher quelqu’un,mais est-ce qu’il y a une réelle valeur ajoutée ?Et là, vous allez travailler avec quelqu’un surces aspects là, essayer d’élargir ses zones decompréhension, apporter des éléments deréflexion, de support qui vont faire que d’autreschamps sont possibles […] Autre exemple, sivous travaillez sur un problème d’organisationmatricielle, ce n’est pas pour la philosophie

d’une organisation matricielle. Qu’est-ce queça apporte ? Quels sont les risques ? Que mettreen place ? Quels sont les processus de déci-sion ? … Là, on est vraiment dans l’organisa-tion pure. Bien sûr, il y a des liens avec lesgens, mais on est sur de l’organisation. »

Le narrateur précédent, un coach, préciseégalement que l’acception du terme straté-gique, recouvre des réalités diverses selon lescoachs et les entreprises. Il est donc bon defaire expliciter aux répondants ce qu’ils enten-dent par problématiques organisationnelleset/ou stratégiques. Dans le cas du précédent,comme dans notre acception, les probléma-tiques dites stratégiques et/ou organisation-nelles abordées en coaching peuvent êtreappréhendées sous un angle proche de celui duconseil en organisation.

4. DISCUSSION

L’analyse des résultats corrobore la plupartdes éléments issus de la revue de littérature.Précisément :

H 1 : Les entreprises recourent au coachingpour aider leurs personnes clefs à s’adapter auxévolutions environnementales et organisation-nelles, à endosser de nouveaux rôles et à déve-lopper de nouvelles compétences et pour faireface aux maux qui sont associés à ces évolu-tions, est partiellement confirmée.

– H 1.1 : Les entreprises recourent aucoaching pour aider ses hommes clefs dansleurs prises de décisions, dont les décisionsd’ordre stratégique et organisationnel, et àconduire le changement, est confirmée.

– H 1.2 : Les entreprises recourent aucoaching pour des problématiques managé-riales, est confirmée.

– H 1.3 : Les entreprises recourent aucoaching pour des problématiques individuelleset relationnelles, est confirmée.

– H 1.4 : Les entreprises recourent aucoaching pour diminuer ou prévenir les souf-frances au travail : stress, usure, harcèlement,loi du silence…, n’est pas confirmée.

Les entreprises ne recourent pas ou tout dumoins rarement au coaching pour diminuer ou



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prévenir les souffrances au travail. La diminu-tion ou la prévention des souffrances au travailne sont pas des motifs de recours au coachingen tant que tels. En revanche, le coaching peutsans doute apporter des bienfaits de ce typealors qu’il est motivé pour d’autres raisons.

H 2 : Les entreprises utilisent le coaching entant que dispositif de gestion des carrières,notamment dans les situations de transition, estconfirmée.

La valeur ajoutée de nos résultats résidetoutefois surtout dans l’approfondissementd’éléments mentionnés dans la revue de littéra-ture et dans la découverte de nouveauxéléments. Parmi, ceux-ci, des apports d’ordregénéral méritent d’être soulignés.

Les types de situations professionnellespour lesquelles les entreprises recourent aucoaching semblent témoigner de leur niveau dematurité à l’égard de ce mode d’accompagne-ment :

– Les entreprises qui recourent au coachingpour un manque global de performances à lavue des objectifs préalablement fixés, sans biensavoir en identifier les causes ont généralementun faible niveau de maturité à l’égard ducoaching et plus généralement un faible niveaude maturité dans les domaines du leadership etdu management.

– Le recours au coaching pour despersonnes considérées à potentiel sembletémoigner d’un niveau de maturité plus élevéen matière de coaching. Un niveau de maturitéplus important vis-à-vis du coaching sembleégalement impliquer de bien savoir positionnerce dispositif parmi les autres dispositifs dedéveloppement, c’est-à-dire en complémentvoire en aval de la formation et de la mise ensituation.

– Les entreprises ayant un bon niveau dematurité sur le coaching et plus globalement surle développement managérial établissent despolitiques de gestion des ressources humainescohérentes en termes de système managérial,de gestion des carrières, de lien entre évaluationet rémunération… Le coaching est alors undispositif intégré aux politiques de GRH. Il estnotamment combiné à des dispositifs d’évalua-

tion. Il est également « moins secret », c’est-à-dire que les points à améliorer sont clairementidentifiés avant le coaching et que le coaché estréévalué après le coaching afin de connaître sonévolution. Ceci aide également à évaluer lesrésultats du coaching et la prestation du coach.

À la vue de ces critères, les entreprisesaméricaines semblent avoir un degré de matu-rité sur le développement managérial globale-ment supérieur à leurs homologues français.

Certains coachs français semblent parailleurs opposés à cette idée de confidentialitémoindre et de plus grande transparence. Cecivient corroborer l’étude de Stéphanie Féliculisdatant pourtant de 2000 et montrant que peu decoachs « français ou d’obédience française »cherchaient à évaluer leur prestation de façonprécise et objective.

Dernier point concernant le premier axe delecture, les entreprises anglo-saxonnessemblent avoir un usage du coaching moinsparcimonieux que les entreprises françaises.Celui-ci concernerait une population cible pluslarge et serait intégré à des grands programmesde développement managérial ou de leadership.

Notre deuxième axe de lecture fait, quant àlui, apparaître quatre principaux points.

Premièrement, le développement personnel,les compétences soft sont jugés très importantspour remplir des fonctions de dirigeant.Deuxièmement, les frontières entre les problé-matiques sont perméables. Troisièmement, lesproblématiques ont généralement des causesmultiples. Ceci implique que pour poser undiagnostic sur les raisons qui suscitent uncoaching, il faut se référer à une pluralité deniveaux d’analyse : individuel, relationnel,managérial, organisationnel. Enfin, à la vue dela diversité des problématiques motivant lerecours au coaching, nous en déduisons que lescoachs, en plus d’un niveau de connaissance etde compétences minimal en rapport avec lesdifférents niveaux d’analyse des probléma-tiques, doivent détenir des compétences et desconnaissances spécifiques. En effet, rares sontles coachs ayant un profil de généraliste multis-pécialiste.



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CONCLUSION

Au titre de conclusion, nous tenons à trans-crire les résultats de cette recherche sous laforme de quelques apports managériaux. LesRRH peuvent utiliser la modélisation des situa-tions professionnelles et des problématiquesentraînant le recours au coaching externe pourmettre en place ou parfaire l’usage du coachingdans leur entreprise. La modélisation proposéepeut également les aider à analyser une

demande de coaching et à cibler les compé-tences à rechercher chez le coach. Les coachés,choisissant seuls leur coach, peuvent aussi enfaire cet usage. Par ailleurs, les coachés peuventutiliser ce travail de modélisation pourcomprendre les motivations de leur entreprise àrecourir au coaching et savoir ainsi s’ils peuventse considérer comme « des happy few » oucomme des personnes « en zone de risque ».Les coachs, enfin, peuvent utiliser ce travailpour affiner leur positionnement sur le marché.



ANNEXES : EXTRAITS DES GUIDES D’ENTRETIEN

Extraits des guides d’entretien destinés aux coachés

Cadre général

Q1 Pourriez-vous me présenter votre secteur d’activité ?Environnement (Vitesse d’évolution, degré de complexité…), Acteurs clefs (Monde et France), Culture,Enjeux actuels…

Q2 Pourriez-vous me présenter – votre entreprise ?Nbre de salariés, CA, Degré d’internationalisation, Position concurrentielle, défis du moment (période ducoaching), CultureNbre de personnes coachées, Nombre de coachs

Q3 Pourriez-vous me décrire vos fonctions actuelles et celles lors du coachingIntitulé, Mission (Enjeux, activités et tâches, ensemble des moyens techniques, humains et financiers affectésà la réalisation du travail, mode d’accès et évolution possible de l’emploi, compétences requises), Situationdans la structure

Situation de recours au coaching externe

Q4 Quand vous êtes-vous fait coacher ? (année, mois)

Q5 Dans quelle situation vous êtes-vous fait coacher ?

Q6 Pour quelles raisons vous êtes-vous fait coacher ?

Q7 Qui a été à l’initiative du coaching ?

Extraits des guides d’entretien destinés aux responsables ressources humaines

Cadre général

Q1 Pourriez-vous me présenter votre secteur d’activité ?Environnement (Vitesse d’évolution, degré de complexité…), Acteurs clefs (Monde et France), Culture,Enjeux actuels…

Q2 Pourriez-vous me présenter votre entreprise ?Nbre de salariés, CA, Degré d’internationalisation, Position concurrentielle, défis du moment (période ducoaching), CultureNbre de personnes coachées, Nombre de coachs

Q3 Pourriez – vous me décrire vos fonctionsIntitulé, Mission, Situation dans la structure, Périmètre des responsabilités

Situations de recours au coaching (externe)

Q4 Depuis quand y recourez-vous dans votre entreprise ?

Q5 Qu’est-ce qui vous a décidé à y recourir ?

Q6 Sous quelles formes y recourez-vous ? Individuel/équipes ; Interne/externe

Q7 Pour quelle (s) population (s) y recourez-vous ? (nombre, niveau hiérarchique et âge des coachés)

Q8 Dans quelles situations y recourez-vous ? (Exemples)

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Q9 Dans quel (s) but (s) ?

Q10 Comment inscrivez-vous le coaching (externe) dans votre politique de GRH (Comment positionnez – vous lecoaching par rapport aux autres dispositifs de « GRH » ? [accompagnement des cadres , mentoring, conseil,formation, médiation…])

Q11 Avec quel (s) autre(s) dispositif(s) est-il généralement mis en balance (Pourquoi ?)

Q12 Pourquoi optez-vous finalement pour le coaching externe ? (Quelle est sa valeur ajoutée ?)

Q13 Qui est à l’initiative du coaching ? (En % ?, Pourquoi ?)

Q14 Comment s’effectue la demande ou la proposition ? (Y a-t-il une procédure à suivre ? Qui demande quoi àqui ? À quel moment ? …)

Extraits des guides d’entretien destinés aux coachs

Q1 Pour quels types de situations ou de problématiques, les clients font-ils appel à vous ? (Les coachés, lesentreprises…)

Q3 Pouvez-vous établir une typologie de coaching ?

Q4 Si oui, lequel (ou lesquels) pratiquez – vous ? (Approches, modèles, méthodes et outils employés,Idéologies sous jacentes, Clientèle : type d’organisations, secteurs d’activité, niveau hiérarchique descoachés, Problématiques…)

Q11 En fonction des situations ou des problématiques à traiter, y a t– il des profils de coachs plus ou moinsadaptés ?Précision sur le profil du coach (formation initiale, parcours professionnel, compétences, types d’approchesemployées, personnalité, âge, sexe…)PourquoiSi oui, quels sont-ils ?

Q12 En fonction du profil du futur coaché (fonction, personnalité, âge, sexe…) y a t-il des profils de coachs plusou moins adaptés ?PourquoiSi oui, quels sont-ils ?

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