L’approche Lean en éducation :

une philosophie d’amélioration du

travail par le personnel

Pascal Forget, ing., Ph.D.

Novembre 2015

Comment améliorer les services de gestion

de l’éducation grâce à l’amélioration

continue de type Lean?

2

La Réforme Marois – La nouvelle gestion publique

Économie, efficacité, efficience

Décentralisation, responsabilisation

Approche-client

Planification stratégique

Le plan de réussite (plan d’affaires)

La gestion axée sur les résultats

Transparence, auto-évaluation, rapports…

Depuis 2000…

2

3

Moins d’argent de fonctionnement - Récession, déficit budgétaire national

- Gouvernements en recherche de solution

- 1 milliard de coupe depuis 2009 dans les CS

- Réduction de la taille de l’état (Loi 100)

- Population en perception de surtaxage

Augmentation des besoins - Importance de l’éducation

- Gestion complexe

- Population et médias aux aguets

- Loi sur l’administration publique (chapitre A-6.01)

3 Nécessité de se réinventer

Des gens en parlent dans les journaux

4

1. Mais qu’est-ce que c’est?

2. Comment on fait ça?

3. Ça donne quoi?

4. C’est difficile?

Ce que nous couvrirons

5

Défi #1 des organisations de services administratifs

Les processus

sont invisibles!

Les vrais coûts et opportunités d’amélioration dans les organisations

publiques (comme les CS) sont cachés, difficiles à comprendre et invisibles.

-Ken Miller (Extreme Government Makeover, 2011)

6

Une fausse croyance : « L’amélioration de la productivité des gens améliorera la

productivité de l’organisation »

Selon Deiming :

« Environ 6% des problèmes que les

organisations rencontrent sont reliés

aux gens. 94% sont reliés aux

processus internes. »

L’individu seul ne peut faire tout

7

4 solutions inefficaces…

1.Mais qu’est-ce que c’est,

le Lean?

« On n’est pas des Japonais et on ne fabrique pas des voitures. »

- Anonyme

Lean : maigre, allégé gestion sans gaspillage

Changement de mode de gestion : l’amélioration

devient la responsabilité des employés!

Adoption d’une culture d'amélioration continue

Amélioration continue : l’approche Lean

9

Approche structurée d’amélioration du

travail, basée sur l’observation, la mesure

et la recherche de solution en commun.

Placer l’ utilisateur/destinataire/client au centre des préoccupations;

Impliquer les employés dans la recherche de solutions;

Aborder un processus à la fois;

Rendre visibles les gaspillages et les éliminer;

Améliorer l’efficacité (qualité), l’efficience (coûts, temps, énergie) et la satisfaction;

Principes de base

10

Le Lean vise la réduction des gaspillages, aussi appelés les activités à non valeur ajoutée pour l’utilisateur/destinataire/client.

Trois types d’action dans un processus :

Valeur ajoutée (VA)

Non valeur ajoutée (NVA)

Nécessaire, mais non valeur ajoutée (NNVA)

Types d’activités

11

Attente Dossier, livraisons,

commandes

Déplacements Mouvements de personnes

entre les bureaux, vers

l’imprimante, vers le fax, etc.

Erreur Non-qualité, correction, ne

répond pas aux besoins du

client

Inventaire Travail fait qui reste en

attente

Transport Mouvements de matériel, de

documents

Sur-production Rapports imprimés, entrées

de données, ...

Sur qualité

Trop d’effort sur une

tâche

Source : Z. Radnor, Warwick Business School

Types de non valeur ajoutée

12

7

6

5

4

2

3

1

La non valeur ajoutée dans l’administration

Informations

1. Entrées de données redondantes

2. Systèmes d’information incompatibles

3. Vérification manuelle de données

4. Données entrées, mais pas utilisées

5. Données entrées plusieurs fois

6. Conversion de formats

7. Données non nécessaires

8. Données manquantes ou non disponibles

9. Données incorrectes

10. Données perdues

11. Définitions de données incertaines

12. Données contradictoires

Processus

1. Défauts dans la tâche

2. Tâche à recommencer

3. Tâche à retravailler

4. Voie d’évitement du processus

5. Inspection, vérification, double vérification

6. Approbation

7. Intensité variable du travail

8. Tâche faite à l’avance

9. Tâche incomplète

10. Trop fait de tâches

11. Attente

12. Tâche trop bien faite

Humains

1. Rôle pas clair

2. Manque de formation

3. Interruptions

4. Multitâche

5. Sous utilisation du talent

6. Hiérarchie et structure

7. Erreur de recrutement

8. Manque d’une stratégie

Environnement

1. Sécurité (bruit, éclairage, feu, ergonomie, etc.)

2. Déplacements (distance, mouvements inutiles, etc.)

Sou

rce

: V

enag

as, 2

00

7

13

La stratégie : rendre visible les gaspillages

Attente

Déplacements

Erreurs

Inventaire

Transport

Sur qualité

Sur-production

14

1. Réduire ou éliminer les activités à non valeur ajoutée (gaspillage)

2. Minimiser le nombre d’activités à non valeur ajoutée nécessaires.

3. Réduire la durée des activités à valeur ajoutée, si possible.

Les objectifs du Lean

Processus dans le temps

Activités VA, pour le

client Activités NVA

Début Fin

Généralement, seulement 5% des activités sont VA.

Activités NVA, mais

nécessaires au

processus

15

Commission scolaire du Chemin-du-Roy Amélioration du processus de gestion des achats et des factures avec les écoles Amélioration du processus d’archivage des dossiers élèves et administratifs Amélioration du processus de gestion du développement pédagogique des enseignants Amélioration du processus de suivi administratif des services alloués aux élèves H en classe régulière

Commission scolaire de la Région-de-Sherbrooke Amélioration du processus d’affectation des ressources à l’élève TSA Amélioration du processus de gestion des factures avec les services et écoles Amélioration du processus de retrait et de suivi des incidents avec élèves TSA

Commission scolaire de la Capitale Amélioration de la gestion des appels de consultation en adaptation scolaire Amélioration de la gestion de la formation continue

Commission scolaire de l’Énergie Amélioration de la gestion de la rémunération à l’aide des feuilles de temps

Les établissements d’enseignement de la Mauricie et Emploi-Québec Amélioration de la gestion des avis de formation Amélioration du processus de relance des étudiants finissants

Projets d’amélioration réalisés en éducation

16

Pourquoi l’amélioration continue?

« Les organisations publiques (comme les

commissions scolaires) sont composées de gens

travaillants, prisonniers de systèmes

dysfonctionnels, produisant des choses pour

d’autres gens qui n’en veulent souvent pas, pour

des raisons rarement articulées et qui peuvent

difficilement être mesurées. »

- Ken Miller (Extrem Government Makeover, 2011)

17

Non merci! Pas le temps! Un projet Lean?

Souvent trop occupé pour faire du Lean !

2. Mais comment on fait ça,

le Lean?

« Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne reconnait pas. » - Shigeo Shingo, Toyota

A. Projet Lean (court terme)

B. Planification stratégique Hoshin Kanri (moyen terme)

C. Équipe d’amélioration continue (long terme)

Court, moyen ou long terme?

20

Sensibiliser

Aligner

Adopter

Caractéristiques d’un projet Lean

Vise l’amélioration d’un processus en particulier;

Réalisé par les employés, solutions trouvées par les employés;

Appuyé et supporté par la direction;

Utilisation d’une méthode claire de résolution de problèmes;

Vise des actions simples et peu coûteuses.

A. Projet Lean

21

Les 5 étapes de l’approche DMAIC

A. Projet Lean

Définir Mesurer Analyser Implanter Contrôler

Banque d’outils Lean

Cartographie, VSM, Standardisation, 5S, Balancement, Qualité,

Suivi des déplacements, Informatisation, Engagement,

Gestion visuelle, Sensibilisation, Diagramme Ishikawa, Kanban,

Kaizen blitz, Simulations, etc.

1 4 2 3 5

22

Objectif : Cerner complètement le problème.

Pourquoi? Identifier le problème qu’on cherche à résoudre

Délimiter le domaine de recherche, pour clarifier les attentes

Identifier les indicateurs de performance qu’on désire améliorer

Outil suggéré : Charte de projet

Étape 1. Définir

23

1

Un projet Lean passe par l’identification de l’utilisateur/destinataire/client.

Identification du utilisateur/destinataire/client

Mais qui est-il?

24

1

Charte de projet

Questions à répondre dans chaque case Impacts

• Pourquoi faire le projet?

• Quels sont les bénéfices attendus?

• Ce projet est-il relié à d’autres projets d’amélioration continue?

Étendue du projet

• Étendue – Quelles sont les étapes initiales et finales du processus étudié?

• Hors étendue – Qu’est-ce qui ne fait pas partie du projet?

• De quelle autorité dispose l’équipe (ex. budget approximatif pour l’implantation, soutien de la direction)?

Énoncé de l’opportunité ou du problème

• Qu’est-ce qui se passe, se produit, qu’est-ce qui « fait mal », à nous ou à nos clients? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?

• Quand le problème a-t-il commencé? (Depuis combien de temps cela dure-t-il?)

• Où le problème se produit-il?

• Quelle est l’étendue ou l’envergure du problème?

Indicateurs clés

• Quels sont nos cibles et nos objectifs d’amélioration?

• Comment le succès sera-t-il mesuré?

• Quel paramètre spécifique sera mesuré?

Sélection de l’équipe

• Quels départements devraient être représentés sur l’équipe?

• Qui sont les membres de l’équipe? Le chef d’équipe?

• Combien de temps devront-ils dédier au projet?

Plan d’action

• Quand auront lieu les étapes du DMAIC?

• Quand le travail sera-t-il terminé?

25

1

Objectif : Comprendre exactement ce qui se passe dans le processus étudié. Pourquoi?

Ne pas se fier à des perceptions, mais à des faits

exacts. Mettre par écrit les faits, pour que tous puissent

les lire, les voir.

Outils : Entrevues et cartographies

Mesures directes et indirectes

Étape 2. Mesurer

26

2

La perception et la réalité 2

27

Du point de vue de l’enseignant

Processus de traitement d’une facture

Achat Délai vraiment

trop long

Mais que c’est long… en plus, ils font des erreurs…

- Anonyme

Remboursement

2

28

Du point de vue du directeur/directrice d’école et directeur/directrice des finances

Processus de traitement d’une facture

Tout va bien…

- Anonyme

Réception des

factures

Entrée dans le

système Remboursement

2

29

Du point de vue de la secrétaire d’école et de la technicienne aux finances

Processus de traitement d’une facture

C’est plutôt compliqué!

Validation par la

direction

Approbation et signature par la

direction

Technicien approuve et signe

Archivage de la facture pour 2 ans a porter de main, puis aux archives pour 5

ans

Vérifier avec factures originales

Apporter les correctifs

nécessaires

oui AttenteFournisseur en

dette?

Non

Oui

Technicien vérifie les factures

Délais

Demande et préparation d’un

bon de commande par l’enseignant

Délais Accepté? Oui

Non

Fin

Bon de commande transmis au fournisseur

Réception de la facture et bon de

livraison

Jumelage du bon de commande, bon de livraison et facture

originale

Ajout d’un code budgétaire, numéro

projet, numéro fournisseur

Photocopies de la facture

Envoi par courrier interne a la C.S.

Impression et préparation d’un

bon de commande par l’enseignant

DélaisEndroit de réception ?

École

C.A. Envoi par courrier interne

Correct?

non

Fin

Archivage

DélaisBon de commande

transmis au fournisseur

Réception de la facture et bon de

livraisonDélais

Délais jusqu’au paiement

Entrée dans Dofin par l’employé

Inscription sur chaque facture du # de chèque et date

de paiement

Archivage FinRecherche de prix et soumissions (si

nécessaire)

Délais

Jumelage bon de commande, bon de livraison et facture

originale

Ajout d’un code budgétaire, numéro

projet, numéro fournisseur

Approbation et signature par la

direction

Commande sur le logiciel Achat puis imprime le bon de

commande

Endroit de réception ?

Ecole

Envoi par courrier interne

C.A.

Confirmation de l’achat sur le logiciel Achat (si applicable)

Achat de la commande

Demande et préparation du

rapport de demande de

paiement avec la facture

CodificationValidation

par la direction

Délais

Entrée dans Dofin par l’employé

Photocopies de la facture

Archivage

Fin

Vérification du besoin par la direction (si nécessaire)

Archivage

Courrier interne ou Dofin?

Courrier

Dofin

Remboursement par qui ?

CS

PaiementÉcole

Enseignant ou fournisseur ?

Fournisseur

EnseignantPaiement direct a

l’enseignant

Tri des facturesEntrée des

informations dans Dofin

Mise en commun et tri des factures par

les différents employés

Imprimer la liste des factures à payer

Envoyer les facture en compensation

Préparation de l’explication au fournisseur et

expédition

Préparation du chèque et expédition

Délais

Logiciel d’achat ?

non

Oui

Accepté?

Non

Fin

Écoles primaires

Écoles secondaires et les centres

Achats sans bon de commande ( primaire et

secondaire)

Envoi par courrier interne a la C.S.

Besoin d’achat

Besoin d’achat

Besoin d’achat

2

30

Cartographie de processus

31

Sym

bo

les u

tilis

és

A) Processus régulier - Avant la séance d’affectation

B) Processus en cours d’année - Après la séance d’affectation

2

Source : www.jcrinc.com

Diagramme de circulation

32 32

2

Des données factuelles

33

2

Objectif : Considérer les données mesurées et trouver des pistes d’amélioration en commun pour atteindre les objectifs.

Pourquoi?

Pour chercher et trouver la meilleure solution possible au problème, avec les employés.

Comment : Kaizen blitz Outils Lean

Étape 3. Analyser

34

3

C’est quoi?

Parfois appelé « évènement Kaizen » ou « Kaizen »;

Regroupement à huis clos des employés concernés par le problème;

De 1 à 5 jours;

Démarche systématique d’identification des problèmes et de recherche de solutions.

Kaizen blitz

35

3

Kanbans

Méthode ABC

TOC

SMED

5 Pourquoi et 5W2H

Équilibrage de

processus

Andon

Poka Yoke

Méthode 5S

Simulation

Recherche

opérationnelle

Etc.

Outils d’amélioration disponibles

36

3

Méthode 5 S 3

37

Détrompeurs (Poka yoke) 3

« Si quelque chose peut mal tourner,

alors cette chose finira infailliblement par mal tourner »

- Loi de Murphy

Formulaire

38

Détrompeurs (Poka yoke) 3

Modification réelle du processus initial.

Réalisation du plan d’actions.

Demande rigueur et attention de la part du chef de projet.

Étape 4. Implanter

40

C’est l’étape cruciale du projet.

4

Permet de constater et de diffuser l’impact des efforts d’amélioration. Ajustements, si des problèmes mineurs sont observés. Devrait être poursuivi tant que le processus existe.

Étape 5. Contrôler

41

C’est l’étape la plus difficile.

5

Suivi des résultats et ajustements

Tableau de bord de gestion 5

Qualité

Coût

42

Délai

Satisfaction

Tableau de suivi des idées et des projets

S   T   A R   S   PAR

Temps approximatifs pour effectuer un projet Lean (implication de 20% du temps des membres de l’équipe) :

Déroulement d’un projet Lean

Étapes du DMAIC Temps

Définir 1 mois

Mesurer 2 mois

Analyser 1 mois

Implanter 1 mois

Contrôler 4 mois

44

B. La planification stratégique Hoshin Kanri

Intégration de l’intention stratégique et ses actions au quotidien

1. Cibler 2. Aligner 3. Ajuster

Chaque étape (enjeux, orientations, objectifs, actions) comprend des échanges entre les niveaux hiérarchiques et au même niveau.

45

Démarche globale Intention

stratégique

Planification moyen terme

Objectifs annuels

Déploiement Catchball

Implantation

Suivi du progrès

Revue annuelle

Vision, mission, valeur,

long terme

2-3 ans, objectifs

supérieurs

Réalisations à

l’intérieur d’un an

Alignement dans toute

l’organisation

Lancement des actions

Valider le progrès

Revue/diagnostic avec

implication de la

direction

Charte de projet

Pla

nif

ica

tio

n s

tra

tég

iqu

e

Éq

uip

e d

’am

éli

ora

tio

n c

on

tin

ue

Pe

rso

nn

el

(o

pé

rati

on

s)

Jolayemi, J. K. (2008). Hoshin kanri and hoshin process: A review and literature survey. Total Quality

Management and Business Excellence, 19(3), 295-320. doi: 10.1080/14783360701601868

Hoshin Kanri

Matrice en X

Cartographie des

processus

Projet Lean

Catchball

Tableau de bord

Gestion du

changement

46

Formation d’une équipe permanente d’employés réguliers (% de tâche consacré à l’équipe).

Composée de 1 à 5 personnes (80% employés, 20% des

cadres), de fonctions variées.

Vient en appui aux projets Lean.

C. Équipe d’amélioration continue

48

Vise à rendre l’amélioration continue comme une partie intégrante de la culture de l’organisation

Pe

rfo

rma

nce

Temps

Éveil, formation,

structure organisationnelle pour

supporter le Lean

Atteinte de résultats à

long terme

Les améliorations plafonnent

éventuellement, dû à la

difficulté de saisir les

opportunités du Lean.

CHANGEMENT DE

CULTURE

Gains court

terme

Manque de suivi

Projet Lean

Source : Chris Craycraft, Whirlpool

Adapté de Z. Radnor, Warwick Business School

Impact de l’équipe d’amélioration continue

49

13 rôles de l’équipe d’amélioration continue

Intervenir dans les activités

Supporter le changement

S’informer Supporter la

direction

50

Obeya

51

3. Mais ça donne quoi, le

Lean?

« Le travail le plus créatif et le plus productif est le fait d’engagement que les individus prennent entre eux de plein gré, et non parce qu’un patron les y force. » - Jim Collins, Harvard Business Review, 1999

1) Projet GEF-PAT Amélioration du processus de gestion des factures avec les services et les établissements

2) Projet PHARE Amélioration du processus de gestion de la rémunération à l’aide de feuilles de temps

3) Projet Archi-e Amélioration du processus d’archivage des dossiers élèves et des dossiers administratifs

Trois cas d’étude en éducation

53

Amélioration et simplification du processus de gestion des factures entre les services, les

établissements et les finances

Projet GEF-PAT « Gestion efficace des factures, payées

à temps »

54

4-5. Étapes Implanter et contrôler Impacts anticipés

Compréhension et connaissance du processus

Standardisation des processus

Simplification des processus

Réduction des erreurs et informations manquantes

Réduction des appels de problèmes

Élimination du travail en double

Amélioration de la satisfaction des utilisateurs

4 5

55

À vérifier

Aujourd’hui : une douzaine de projets Lean réalisés depuis

Amélioration du processus de gestion de la rémunération à l’aide de feuilles de temps afin de simplifier le processus et réduire les erreurs

Projet PHARE « Processus Harmonisé et Amélioré de Rémunération

des Employés »

56

1. Nb de feuilles de temps en papier

2. Nb et pourcentage de corrections

3. Nb et pourcentage d’appels passés pour manque d’info en lien avec les feuilles de temps

4. Temps approximatif passé à travailler sur le processus

5. Un processus simplifié

6. Un processus clair et précis

7. De meilleures communications

8. Une meilleure connaissance des rôles de chacun

9. Moins d’erreurs à corriger

10. Une meilleure ambiance de travail!

Résultats anticipés

À vérifier

À vérifier

À vérifier…

57

Amélioration du processus d’archivage des dossiers élèves et administratifs, afin de

réduire les erreurs, réduire les vérifications et réduire l’espace du centre d’archives

Projet Archi-e Amélioration du processus d’archivage

58

4-5. Implantation et contrôle Impacts anticipés

Réduction du nb d’erreurs d’archivage électronique

Réduction des vérifications et la correction des

dossiers archivés

Réduction de la quantité de documents envoyés au

service d’archives

Réduction de l’espace physique dédié à l’archivage

Réduction du temps du technicien aux archives

4 5

59

Aujourd’hui : 3 autres projets Lean réalisés depuis

6 mois après le projet

Pour l’instant, les résultats anticipés permettent d’entrevoir des améliorations intéressantes.

D’autres projets réalisés :

Résultats préliminaires

61

Projet GEF-PAT

Projet PHARE

Projet Archi-e

Coûts Qualité Satisfaction

Selon une étude de l’association des manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) :

96,4 % des entreprises sondées ont rapporté une amélioration

de leur compétitivité.

95 % des personnes sondées sont satisfaites des progrès

réalisés et refuseraient de retourner à leurs anciennes façons de

faire.

57 % des personnes sondées ont rapporté une amélioration de

la renommée de leur entreprise (tant d’un point de vue local que

face aux consommateurs).

52 % des personnes sondées ont rapporté une amélioration de

leur climat de travail.

Des résultats ailleurs

Source : LEAN MANUFACTURING AU QUÉBEC, PORTRAIT 2010, MEQ

62

Entendu dans les corridors d’une CS

« C’est pas Lean, ce processus-là »

« On devrait faire un projet Lean là-dessus »

- Une employée anonyme

- Une autre employée anonyme

63

4. C’est difficile, le Lean?

« Il n’y a rien de plus difficile que d’entreprendre, plus périlleux que de conduire et plus incertain de son succès que

de tenter l’introduction d’un nouvel ordre des choses »

- Machiavel, dans Le Prince

Tous pour le changement!

Difficultés vécues par les gestionnaires de projet Lean

Difficultés

Ressources

Implication

Résistance

Culture

Évaluation sommaire par le directeur

du temps requis pour réaliser le projet

Mobilisation par gestion de crise

Résistance à standardiser

les pratiques / Autonomie

professionnelle

Pénurie de personnel qui

empêche la libération

La mesure est perçue comme un

jugement / méfiance et peu enclin

à participer

Instabilité du personnel /

taux élevé de rotation interne-externe

Historique de projet commencé mais jamais terminé

Implication variable de la part de l’équipe médicale

Planification trop

ambitieuse / trop

de tout

Source : Analyse de 90 rapports du cours GIA 6052 programme court en gestion de la performance (UQTR) en 2012

Participation ambigüe des équipes

support ou connexes

Libération effective

du chargé de projet

Gestion quotidienne de la performance peu présente

Objectif pas précisé

Non adhésion à l’objectif

Non appropriation des projets/actions par l’équipe Méconnaissance de l’approche

67

Implication des hauts dirigeants et des cadres dans l’implantation et le contrôle.

Ressources humaines suffisantes pour l’implantation et le contrôle.

Communication claire et efficace du message Lean, des projets en cours et réalisés, du futur.

Demeurer réaliste sur la capacité de l’organisation.

Développement d’une culture d’appropriation des processus par les employés (long terme).

Formation d’une équipe d’amélioration continue.

Pour connaître du succès avec le Lean…

Source : Z. Radnor, Cardiff University

68

Résolution de problème

Source : Z. Radnor, Cardiff University

L’ADN de l’approche Lean

69

Projets communs

Projets locaux

Qualité Coûts/temps

Service du transport

Direction générale et

Secrétariat général

Service ress. financières

Service ress. humaines

Service ress. matérielles

Service de l'informatique

Établissements

d’enseignement

Services éducatifs - jeunes

Projet 5

Projet 4

Projet 2

Projet 1

Projet 3

Objectif

à long terme :

une commission

scolaire Lean

70

71 www.uqtr.ca/labe3c

1) Déploiement de modèles

d’amélioration

3) Technologies et pratiques efficientes

2) Comportements des acteurs

- Modèle et stratégie de déploiement de la gestion de la performance

- Facteurs de préparation au déploiement - Étendue de l’utilisation des outils et des

philosophies - Développement d’un outil de diagnostic

de performance organisationnelle - Établissement d’un benchmark de

comparaison

- Impacts des pratiques enseignantes et des directeurs sur la performance (qualité et coûts)

- Impacts sur les intervenants et les organisations

- Styles de leadership - Gestion du changement et résistance - Auto-efficacité

- Intervention à distance (Internet)

- Tableaux interactifs - Développement d’un modèle

de simulation éducation-Lean - Gestion du transport scolaire

Laboratoire d’efficacité et d’efficience en éducation et en culture

P. Forget, S. Thibodeau, A. Huot, G. Samson, J. Luckerhoff

Mesurer les facteurs de prédisposition au déploiement de l’amélioration

continue dans les CS du Québec

Mesurer le degré d’utilisation des approches et outils d’amélioration

continue dans les CS du Québec

Vérifier le liens entre certaines caractéristiques du directeur d’école et des

enseignants et la résistance au changement au travail.

Analyser les impacts positifs/négatifs du Lean en éducation sur les coûts

d’opération, sur les employés, sur les gestionnaires, sur les enseignants, sur

les élèves.

Proposer un modèle de déploiement Lean pour le domaine de l’éducation

Développer un outils de diagnostic de la performance des organisations

d’éducation.

Améliorer la gestion du transport scolaire (processus et algorithme) en

partenariat avec la Société GRICS

Travaux de recherche en cours et à venir

73

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Et n’oubliez pas…

Redressez vos tuyaux !

P. Forget, G. Samson, S. Thibodeau, J. Luckerhoff et M. Cloutier. (2014).

Démarche d’implantation de l’approche Lean dans la gestion de l’éducation: vers de meilleurs services à moindres coûts? Revue canadienne de l’éducation, 37 (2)

P. Forget, Maude Loi Zedda, S. Thibodeau, A. Huot, J. Comtois. (2015). Perception et déploiement de l’amélioration continue dans une organisation scolaire québécoise, CIGI 2015, octobre, Québec

A. Huot, P. Forget, S. Thibodeau, G. Samson, J. Luckerhoff, J. Comtois. (2015). Facteurs de prédisposition à l’amélioration continue en éducation, 83e congrès annuel de l’ACFAS, colloque ADEREA, 26-27 mai, Université

Concordia, Montréal (Canada)

C. Barnabé. (1997) La gestion totale de la qualité en éducation, Les Éditions Logiques, Canada

Des lectures intéressantes

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76

Des questions ?

www.uqtr.ca/labe3c

Merci beaucoup!