iso 26000 guide démarche

Evaluer les performances responsables

Préface

Direction du Courrier de La Poste

Témoignages

Bosch Rodez GDF SUEZ

Valrhona Aéroport de Lyon

La responsabilité sociétale à

la croisée des chemins

EFQM et ISO 26000 : la

complémentarité

Parcours de reconnaissance en cinq étapes

Les principes clés pour

réussir

L’évaluation des performances

responsables

Sommaire

Témoignages et textes : Patrick

Iribarne et Stéphane Verdoux, STRATEIS

Une production de


PREFACE

La mise en place d’un système de management responsable au Courrier de La Poste

Pierre Agullo

Directeur de la Qualité et de l'Innovation

1] L'enjeu :

Pour systématiser les pratiques RSE à la Direction du Courrier, le choix a

été fait d'utiliser l'ISO 26000 comme modèle exploratoire et le modèle EFQM pour implémenter et évaluer les pratiques.

Le Courrier Responsable est le catalyseur du plan stratégique « 2015

Réinventons le Courrier ». Il convient par conséquent de systématiser la mise en œuvre, au Siège et

à chaque échelon territorial, de pratiques et de plans d’actions liés à la politique de développement responsable prônée par la Direction du

Courrier dans ses 41 Directions Opérationnelles Territoriales, ses 950 entités opérationnelles et ses 2400 sites.

En tant que système de management de la Direction du Courrier, l’EFQM,

à travers l’Evaluation Managériale qui est un outil interne d’auto-

évaluation EFQM, constitue le socle commun des pratiques que la Direction Générale du Courrier souhaite voir mises en œuvre dans

l’ensemble de ses entités : Directions Opérationnelles Territoriales Courrier et établissements.

L’Evaluation Managériale et la reconnaissance EFQM « Passeport »,

diplôme d'excellence pour nos établissements, ont été identifiés comme les outils et des moyens stratégiques pour déployer et favoriser la mise en

œuvre effective des pratiques permettant à la Direction du Courrier d’atteindre ses objectifs dans le cadre du plan stratégique « 2015

Réinventons le Courrier ». Cette démarche permet d’assoir nos engagements en matière de performance économique, de satisfaction des


clients, de satisfaction du personnel et de performance environnementale et sociétale.

Les principaux projets de la Direction du Courrier ont donc vocation à

intégrer le référentiel de pratiques contenues dans l’Evaluation Managériale comme par exemples : L’Esprit de Service, Passeport SST et

le Courrier Responsable.

Cette démarche a permis de construire et d'expérimenter en 2011, sur deux Directions Opérationnelles Territoriales Courrier à Paris et dans le

Sud-Ouest de la France, un système de management responsable.

2] Les raisons de l'engagement :

Pour obtenir une reconnaissance externe, via un niveau de maturité donné, de notre engagement et de nos résultats en matière de

responsabilité sociétale alors même que nos clients, notre personnel et nos actionnaires portent une attention particulière à la politique menée

par le Groupe La Poste et la Direction du Courrier en la matière.

Le Courrier Responsable au cœur du plan stratégique « 2015 Réinventons le Courrier », s’appuie déjà sur plusieurs réussites majeures : neutralité

carbone, éco-conduite, Valora papiers, gestion et valorisation de nos déchets, déploiement des véhicules électriques, nouveau référentiel de

déontologie, obtention des labels diversité et égalité, nouveaux dispositifs

de formation et de promotion,…

Le Courrier a fait le choix de réaffirmer ses valeurs en préservant et en revendiquant le pacte social qui est celui de La Poste : « faire la Poste de

demain avec les postiers d’aujourd’hui ».

Maintenant il convient par conséquent de systématiser la mise en œuvre à chaque échelon territorial de pratiques et de plans d’actions liés à la

politique de développement responsable prônée par la Direction du Courrier.

Pour la Direction du Courrier, la nécessité de l’engagement dans une

démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises n’est plus aujourd’hui une question, chaque acteur de la chaîne de valeur, ou

porteur de projet, se doit de prendre en compte ces enjeux.

Ainsi ce sont bien les modalités d’intégration de la RSE au sein des

opérations et du management des activités qui constituent le principal objectif du système de management responsable.


3] Les bénéfices obtenus :

La maîtrise des impacts environnementaux permettra de garantir, au sens

écologique, la durabilité des activités du Courrier et la satisfaction des parties prenantes.

Quant à l’acceptabilité de cette démarche par nos collaborateurs, elle est

pour sa part, liée à la qualité des conditions sociales au sein de l’entreprise comme à la nécessaire prise en compte des attentes d’autres

parties prenantes : collectivités territoriales, élus, clients, fournisseurs,

sous-traitants, société civile, actionnaires, etc.

Ce respect des attentes permet d’instaurer une relation de confiance, de garantir la pérennité globale de la Direction du Courrier et sa capacité à

générer de la valeur.

L’intégration d’une politique RSE dans le management et le pilotage est réalisée à partir de l’EFQM, mais sera toujours conditionnée par nos

valeurs, notre culture et la nature de nos activités industrielles et de services.

4] Conclusion :

Le référentiel ISO 26000 est considéré, au sein de la Direction du

Courrier, comme un guide méthodologique de la RSE s’appuyant sur le système de management déjà existant dans l’entreprise (EFQM).

A travers notre système de management responsable, nous utilisons l’ISO

26000 comme modèle exploratoire et l’EFQM comme moteur pour implémenter et évaluer les pratiques.


Témoignages

Bosch Rodez La reconnaissance conjointe EFQM et AFAQ26000

AlbertWeitten Directeur de l’usine Bosch à Rodez

L’usine de Rodez appartient à la direction Diesel Systems du groupe Bosch, dont le siège est basé en Allemagne. Le site emploie 1 700

personnes et est spécialisé dans les systèmes d’injection. Il a obtenu le niveau « Exemplaire » avec AFAQ 26000 en décembre 2011, c'est-à-dire

qu’il a obtenu le plus haut niveau de score, supérieur à 700 points sur 1 000, avec ce référentiel d’évaluation d’AFNOR fondé sur l’ISO 26000. C’est

une première à plus d’un titre. D’abord parce qu’il s’agit du premier site industriel ce niveau fondée sur ISO 26000. Ensuite parce que cette

labellisation a été obtenue grâce à une évaluation simultanée EFQM et

AFAQ 26000. Pourquoi cette double reconnaissanceEFQM et AFAQ 26000 ? Quelle est la

démarche sous-jacente ? Quelles sont les raisons de la réussite ? Nous avons posé ces questions au directeur de l’usine, M. Albert Weitten.

L’EFQM chez Bosch Rodez

Question : Bosch Rodez utilise l’EFQM de longue date et est reconnue « 5

étoiles » depuis plusieurs années. Quelle est votre démarche, et que vous a-t-elle permis de réaliser ?

Albert Weitten : Nous nous sommes engagés dans la démarche EFQM

depuis plus de dix ans, avec une dynamique d’évaluation annuelle qui nous permet de mesurer notre progression, à la fois dans nos résultats et

dans nos pratiques. C’est en cela que l’EFQM nous aide : c’est un excellent levier pour rester toujours vigilant et pour progresser sans cesse dans

tous les domaines de performances. C’est d’ailleurs une démarche de Groupe et toutes les entités de Bosch sont engagées dans la démarche

EFQM. Dans le domaine automobile où la compétition est très exigeante,

le fait d’entretenir un haut niveau de performance sur des bases solides est en effet un impératif. À chaque visite de nos grands clients, BMW,


Volvo, PSA, RSA… nous mettons l'EFQM en avant et ils y sont très sensibles. Année après année, nous avons ainsi défini un ensemble de

bonnes pratiques, d'abord en interne, puis auprès de nos parties prenantes externes, prestataires, fournisseurs, partenaires, avec lesquels

nous avons noué des vraies relations durables et gagnantes.

Pourquoi l’ISO 26000 en plus ?

Question : Compte tenu que l’EFQM vous permet de soutenir vos

performances dans tous les domaines de manière pérenne, pour quel motif avez-vous choisi d’utiliser également l’ISO 26000 ?

Albert Weitten : Avec l’EFQM, nous sommes sur une trajectoire de prix

européen et nous réalisons les benchmarks adaptés pour y parvenir. Mais

nous avions besoin de nous donner un challenge intermédiaire, d'où l'idée de l'ISO 26000. En effet, le fait d’intégrer les questions centrales de l’ISO

26000 dans notre évaluation normale régulière nous semblait plutôt naturel, avec pour effet d’élargir notre spectre de domaines d’actions et

de résultats. Ceci d’autant plus que nous avons déjà travaillé sur la RSE auparavant, avec notamment la démarche ISO 14001. Mais avec l'ISO

26000, on va plus loin que le seul domaine environnemental, avec une ouverture vers les domaines social, économique et sociétal. Enfin,

l’obtention d’un label spécifique fondé sur l’ISO 26000 constitue également pour nous un moyen de différenciation supplémentaire sur le

marché.

La démarche conjointe EFQM/ISO 26000

Question : Comment avez-vous donc mené cette démarche ISO 26000 ?

Albert Weitten: En fait, nous avons travaillé directement sur la norme

ISO 26000 elle-même, avec le même état d'esprit que ce que nous faisons avec l’EFQM, c'est-à-dire d’abord une analyse, ensuite un plan d’actions et

enfin une évaluation. Cela a créé une opportunité de plus pour fédérer les

chefs de service autour d’un projet commun. Personne n'a d’ailleurs été surpris, étant donné qu'il s'agit toujours de rechercher la pérennité de

l'organisation. Au contraire, tout le monde a trouvé que cela correspond à une évolution naturelle, avec la dimension RSE qui est de plus en plus

intégrée dans notre management global. Nous avons simplement été vigilants pour que la démarche ISO 26000 ne soit pas perçue comme

quelque chose en plus, mais plus comme un couple complémentaire EFQM/ISO 26000… Avec un peu de recul, nous ferons un REX sur la

démarche EFQM + AFAQ 26000, en en faisant bénéficier le Groupe, qui est très intéressé par notre démarche.

Les apports de l’ISO 26000

Question : Que vous a apportée l’ISO 26000 ? Quelle a été la plus-value

complémentaire par rapport à ce que vous faites déjà ?


Albert Weitten : L’apport majeur a été une ouverture supplémentaire. En effet, en première lecture des questions centrales de l’ISO 26000, on

ne pensait pas que tout cela nous concernait, par exemple les droits de l'homme, ou bien la biodiversité. Et puis, quand on analyse plus finement,

c’est différent ! Cela nous concerne aussi ! La démarche nous a donc fait aller plus loin et conduire des actions que nous n’aurions pas faites

autrement. Elle nous a également conduits à franchir les portes de l’entreprise en cherchant par exemple désormais à valoriser non

seulement ce que nous faisons nous-mêmes, mais également ce qu'apportent en retour nos partenaires en termes de RSE.

Les perspectives

Question : Comment envisagez-vous la suite de la démarche ?

Albert Weitten : Comme je l'ai évoqué précédemment, nous ferons un retour d’expérience sur notre premier cycle d’évaluation ISO 26000.

Aujourd'hui, l'EFQM « encapsule » tous les axes stratégiques. La dimension RSE constitue simplement l’un de ces axes. Pour nous, tout

cela est naturel. Bosch est en effet une fondation pour laquelle les valeurs de RSE ont toujours constitué une réalité. Avant la formulation par écrit

en 2004 des sept valeurs Bosch, on ne parlait pas de résultat financier. C'était considéré comme normal. Maintenant, dans la culture Bosch, il

s'agit toujours de préserver l'avenir avec notamment le respect de la rentabilité. Cette vision rejoint la préoccupation des salariés de Bosch,

pour qui la toute première nécessité consiste à avoir un travail stable. La dimension RSE est donc importante, mais doit continuer à s’inscrire dans

cette préoccupation plus globale de bonne santé économique, que nous

retrouvons avec l'EFQM. C’est bien dans cette optique d’intégration que nous poursuivrons cette démarche.


GDF SUEZ L’auto-évaluation comme vecteur de changement

Anne-Pierre Darrées

Responsable du développement des systèmes de management

La fusion intervenue en juin 2008 entre GDF et Suez a créé un nouveau Groupe dont les deux piliers historiques avaient chacun leur culture et leur

histoire. Pour faciliter cette fusion et valoriser les synergies potentielles, la Direction Générale a mis en place des filières fonctionnelles parmi

lesquelles une filière « Système de Management ». Sa mission ? Développer la performance des systèmes de management dans le Groupe

au travers d’échange de pratiques, d’actions de formation ou de sensibilisation et de la mise au point d’outils de management. En toile de

fond, un constat : le caractère hétérogène des pratiques dans les filiales, dans des domaines aussi sensibles que la gestion du risque industriel ou la

responsabilité sociétale. Dès mars 2009, la direction centrale réunit ses correspondants des Branches et des Business Units, lesquels proposent

deux chantiers prioritaires : la formulation d’une politique Groupe appuyée

sur ses quatre valeurs : Exigence, Engagement, Audace, Cohésion. Et le développement et la mise en œuvre d’une démarche d’auto-évaluation à

l’usage de toutes les entités du Groupe.

Quelles sont les caractéristiques de la démarche ? GDF SUEZ a développé une démarche complète incluant un modèle de

performance baptisé « ADAM » (Assister et Déployer l’Ambition des Managers). Cette démarche, sur un cycle d’un an, comprend une

préparation, un exercice d’auto-évaluation du système de management de l’entité, la caractérisation de la cible recherchée, la mise en œuvre

accompagnée des actions les plus pertinentes. Le modèle de performance est inspiré des grands modèles existants et des

meilleures pratiques détectées dans et hors du Groupe. Il est fondé sur la politique Groupe, exprimée selon quatre axes (leadership, parties

prenantes, implication du personnel, pilotage) qui sont déclinés en

domaines de pratiques. Trois domaines de résultats, qui correspondent aux trois axes de Performance globale (Profit, Personnes, Planète)

complètent le modèle. A partir d’une échelle de notation à quatre niveaux, chaque entité a désormais la capacité d’évaluer le niveau de ses pratiques

et de progresser selon son propre rythme et en fonction de ses priorités.


La démarche d’auto-évaluation est-elle intégrée dans le management des entités ?

Dans un premier temps, la démarche d’auto-évaluation est proposée à toutes les entités du Groupe sur la base du volontariat. Le Comité de

Direction de chaque entité choisit ou non de s’engager dans la démarche à l’intérieur du contrat de gestion annuel qu’il conclut avec le « Corporate ».

Anne-Pierre Darrées est en effet persuadée que l’opération n’est efficace que si le CODIR s’engage librement dans cette démarche. C’est seulement

dans un deuxième temps, avec davantage de maturité, que l’auto-évaluation pourra être considérée comme une activité usuelle et intégrée

dans le cycle de gestion de chaque entité.

Comment cette démarche est-elle outillée ?

Deux outils d’animation permettant d’effectuer les auto-évaluations ont été développés :

- Un outil de type « jeu de stratégie » permet au CODIR d’effectuer

l’auto-évaluation en une journée.

- Un outil fondé sur « Stratéis Flash »1 permet au même CODIR de

pratiquer l’auto-évaluation en une ½ journée en se focalisant sur les

critères qu’il juge prioritaires.

Quant au déploiement de la démarche, il s’appuie sur : - Une communauté de pratiques constituée des animateurs d’auto-

évaluation GDF SUEZ ayant suivi un cursus de formation spécifique ;

cette communauté garantissant la qualité, le dynamisme et

l’évolution de la démarche.

- Un cursus de formation, avec plusieurs niveaux de qualification,

permettant aux chefs de projet de conduire le changement à

l’intérieur de chaque entité.

Quelles sont aujourd’hui les perspectives ? Les premières opérations menées auprès d’une quarantaine de CODIR ont

d’ores et déjà permis de démontrer la plus-value de ces évaluations rapides et ciblées sur l’atteinte des objectifs propres de chaque entité et

sur les changements de comportements managériaux. Pour aller plus loin, la filière « Système de Management » a développé un

portail collaboratif de partage des bonnes pratiques afin de permettre à une entité de « piocher » des bonnes idées à mettre en œuvre sur les

thèmes sur lesquels elle juge qu’elle doit progresser. A plus long terme, selon Anne-Pierre Darrées, l’utilisation systématique de la démarche Adam

constituera un « marqueur » positif de la volonté et de la capacité de toutes les entités à progresser.

1 Stratéis Flash est un mode d’évaluation par plateau de jeu et cartes dont chacune

constitue un des critères de l’évaluation.


Valrhona L’excellence responsable

Jean-Luc Grisot

Directeur général

L’histoire du Grand Chocolat commence en 1922, avec la création de la

Chocolaterie du Vivarais à Tain l’Hermitage, par un pâtissier du nom d’Albéric Guironnet. C’est en 1947 que la marque Valrhona voit le jour.

Son nom est tout simplement la contraction de « Vallée du Rhône », terroir agricole d’exception. La marque construit alors sa renommée sur le

respect de la tradition, la maîtrise totale de la qualité de ses produits et son engagement auprès des artisans. À partir de 1984, Valrhona se lance

également dans la conquête des gourmets grâce à ses créations gourmandes. Depuis 1990, l’entreprise française renforce son offre auprès

des professionnels de la gastronomie en les accompagnant de plus en plus

loin dans leurs demandes spécifiques grâce à des produits et des services exclusifs.

L’École du Grand Chocolat, créée en 1989 par Frédéric Bau, est sans doute le plus bel exemple de l’engagement de Valrhona auprès de ses

clients, et l'Encyclopédie du Chocolat est aujourd'hui la première publication de ce laboratoire de recherche, unique au monde.

Pourquoi les deux démarches EFQM et ISO 26000

Question : Pourquoi avez-vous engagé ces deux démarches, ISO 26000

pour le développement durable et EFQM pour l’excellence ?

Jean-Luc Grisot: Tout d'abord, nous faisons du développement durable depuis vingt ans. C'est dans notre philosophie. Par exemple, lorsque nous

avons créé notre plantation au Venezuela, nous avons sauvegardé une espèce de cacao en voie de disparition : le Porcelana. À la même époque,

il y a vingt ans, nous avons co-fondé la Coupe du monde de la pâtisserie pour valoriser les métiers. Et troisième exemple, nous avons imaginé

l'École du Grand Chocolat pour transmettre les savoirs et les savoir-faire

pâtissiers. Si effectivement le développement durable est dans nos gènes, nous souhaitons aujourd'hui structurer notre démarche et donner de la


cohérence à nos actions quotidiennes en les remettant en perspective dansnotre stratégie. L’intérêt de ces deux démarches est avant tout

d’améliorer l’efficience de l’organisation. L’ISO 26000 et l’EFQM permettent d’aborder ce challenge en ayant une vision globale de la

performance. Cela nous permet de mieux comprendre comment les résultats qui ont été

obtenus et quels sont les leviers d’actions qui fonctionnent. L’autre intérêt majeur de ces démarches est de pouvoir comparer ses performances avec

d’autres entreprises et de se mesurer avec les meilleurs. Ces deux démarches s'inscrivent dans une dynamique de progrès.

Les résultats produits

Question : Ces démarches ont-elles véritablement donné des résultats ?

Jean-Luc Grisot :Certainement, nos résultats sont en progression dans tous les domaines : satisfaction client, performance sociale et sociétale,

résultats financiers. Ces deux démarches, en particulier l’EFQM que nous déployons depuis de nombreuses années, ont été des éléments majeurs

de cette réussite. D’autre part, la notion de responsabilité sociétale est vitale dans le milieu de la haute gastronomie. Dans les pays nordiques ou

aux États-Unis et même en France, les attentes des clients chefs et artisans sont grandes en matière de développement durable et à plus

forte raison pour une marque très premium. Aujourd’hui, vous ne pouvez continuer à travailler sur ces marchés que si vous êtes réellement engagé

dans une démarche de développement durable. Tout s’est accéléré cette année à l’occasion d’une visite de nos principaux

clients. Je garde un souvenir ému de ma visite en Californie : ce qui devait

être une rencontre sympathique avec l’un des plus gros clients de Valrhona s’est transformé en un entretien musclé… « Où en est votre

charte développement durable ? », « Que faites-vous pour maîtriser en direct votre filière d’approvisionnement ? ». Le message a été très clair :

vos produits sont excellents, mais si vous voulez continuer à vous développer avec nous, il va falloir vous engager plus fortement encore

dans la RSE. Heureusement que nous sommes engagés depuis longtemps dans le développement durable. Nous devons aujourd'hui structurer notre

démarche, enrichir nos actions et donner plus de visibilité à nos engagements.

Il est évident que ce virage amorcé en Californie est un signe précurseur de ce qui va se passer aux États-Unis puis en Europe dans les mois qui

viennent. La RSE va devenir non seulement un levier de business très fort mais elle va aussi changer la manière d’impliquer les clients dans les

actions en faveur du développement durable. La prise de conscience a été très forte comme vous l’imaginez.

Intégration de la démarche dans le management de l’entreprise


Question :Comment avez-vous abordé la complémentarité entre l’Excellence et la RSE avec les équipes ?

Jean-Luc Grisot :Chez Valrhona, nous connaissons assez bien le modèle EFQM et nous l’apprécions, mais l'attente développement durable n’y était

pas assez forte pour répondre à tous nos besoins. Nous avons découvert plus récemment la nouvelle norme ISO sur la responsabilité sociétale, elle

complète parfaitement ce manque mais elle ne traite pas de l’efficience de l’organisation. Ces deux démarches sont véritablement complémentaires.

Nous avons donc décidé de les rassembler au sein d’un même projet d’entreprise que nous avons baptisé « Excellence Responsable ».

Concrètement nous utilisons maintenant l’EFQM à plusieurs niveaux : pour

nous évaluer et nous éclairer dans la construction de la stratégie, mais aussi pour mieux structurer nos chantiers de changement prioritaires et

en suivre l’efficacité. L’ISO 26000 quant à elle nous permet de compléter cette vision et de la décliner dans une politique et en initiatives ciblées sur

le développement durable. Pour relever ces challenges, il faut entraîner les équipes et avoir avec vous

quelques champions pour vous y aider. Diane Lefrançois et Vincent Sigaud ont « levé la main » et m’ont aidé à donner cette impulsion à l’équipe au

bon moment. Ces méthodes demandent des efforts et du temps pour être pleinement efficaces, c’est important de pouvoir s’appuyer sur ces relais

pour garder le cap avec détermination. Ce n’est malheureusement pas le seul obstacle. Dans une organisation

comme Valrhona, les cadres gèrent des dizaines de projets presque tous aussi importants les uns que les autres. Inévitablement, une question se

pose : Pourquoi se challenger avec une nouvelle méthode alors que les

résultats sont bons ? La meilleure réponse que nous ayons trouvéeest :Parce que nous voulons être les meilleurs et devenir les champions

toutes catégories ! L’EFQM et l’ISO 26000 nous permettent de renforcer cette vision et

surtout de ne pas multiplier les moyens et les outils pour l’atteindre.


Aéroport de Lyon Progresser en valorisant les bonnes pratiques

Erick Perruche

Directeur Qualité et démarche de progrès

L'aéroport Lyon-Saint Exupéry est situé sur la commune de Colombier-Saugnieu à vingt-cinq kilomètres à l'est de Lyon, dans le département du

Rhône. Avec plus de huit millions de passagers ciblés en 2011, il est le quatrième aéroport français derrière Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly et

Nice Côte d'Azur.

Aéroports de Lyon en chiffres Les chiffres-clés 2010 des Aéroports de Lyon sont les suivants :

- 62 % de trafic international ; - 7 979 228 passagers ;

- 15 millions de clients potentiels à moins de 2 heures ; - 120 destinations directes ;

- 19 % de trafic low-cost ;

- 135 000 tonnes de Fret ; - 18 000 places de parking ;

- 6 750 mouvements Aviation d'Affaires ; - plus de 50 compagnies aériennes.

Pourquoi l’EFQM dans un aéroport ?

Question : Pourquoi vous être engagé dans une démarche d’excellence ?

Erick Perruche :D’abord certifié ISO9001 et 14001 en 2001, ADL

(Aéroports de Lyon) s’est orienté dès 2006 vers une démarche de certification intégrée correspondant à la nécessité de prendre en compte

un grand nombre de parties prenantes présentes sur la plateforme : passagers, compagnies aériennes, riverains, restaurateurs, assistant,

services de l’État, etc. Depuis 2006 de nouveaux événements ont marqué notre évolution :

l’arrivée des actionnaires en 2007 avec le changement de statut des aéroports, l’intérêt toujours plus marqué des riverains dans les décisions

de développement, une complexité accrue dans les processus de

traitement des passagers. Ces challenges ne peuvent être relevés


indépendamment les uns des autres ni sans à un travail collectif avec nos partenaires de la plateforme.

Dans ce contexte, la transformation de notre système de management intégré devait répondre à ces préoccupations et nous permettre d’aller

plus loin dans l’amélioration globale de nos performances qu’elles soient économiques, opérationnelles, sociales ou sociétales. L’EFQM nous a

semblé le bon outil pour accompagner cette évolution tout en capitalisant sur le SMI existant.

Mode de déploiement de l’EFQM

Question :Quel type d’approche avez-vous retenu et pourquoi ?

Erick Perruche :Nous avons fait assez tôt le constat qu’une approche « modélisante » basée sur la structure du modèle EFQM n’était pas la

meilleure solution pour créer l’étincelle de l’adhésion spontanée ! Après une première tentative d’autoévaluation EFQM « classique » il y a

quelques années, l’approche « flexible » est rapidement devenue une opportunité extraordinaire dans la mesure où elle nous permettait de

simplifier le message EFQM, « Valorisez ce dont vous être le plus fier », tout en confinant les discussions expertes dans l’arrière-boutique de la

direction Qualité. Dans une première approche en 2009, nous avons sélectionné avec les

directeurs une vingtaine de projets qui étaient à la fois emblématiques de notre performance et suffisamment avancés pour avoir généré des

résultats dont nous pouvions être fiers. Grâce à la méthode RADAR, nous avons préparé un canevas permettant à chacun de raconter son histoire

avec objectivité : les résultats qui avaient été obtenus, les actions

majeures réalisées, comment elles étaient mises en œuvre aujourd’hui et les perspectives envisagées pour demain. Les vingt projets emblématiques

ont été ainsi décrits sur des fiches A4 recto-verso qui ont constitué notre premier dossier flexible EFQM.

Cette approche très pratique de l’excellence nous a permis de nous affranchir de la complexité du référentiel et des problèmes de vocabulaire

tout en mettant les directions au cœur de l’évaluation. Cette transformation a aussi été possible grâce au travail professionnel

des évaluateurs EFQM qui ont rencontré, lors d’interviews et à l’occasion de focus groups, plus de cent collaborateurs et vingt-cinq entreprises

extérieures. Cette évaluation intégrée QSE + EFQM basée sur les « réussites » a créé un peu de surprise et surtout un intérêt nouveau. Près

de quatre-vingt collaborateurs ont assisté à la synthèse à chaud de l’évaluation et ont écouté les évaluateurs restituer les réussites et les

challenges restant à relever.

Intérêt de l’évaluation combinée EFQM et QSE

Question :Pourquoi cet intérêt nouveau des collaborateurs ?


Erick Perruche :Comme je l’ai évoqué précédemment, les audités et plus largement les collaborateurs, percevaient les audits de certification de

manière un peu binaire : on recevait soit des « bravos » soit des « non-conformités ». Aujourd’hui, les audités perçoivent l’évaluation comme

l’opportunité de rechercher« LA » bonne idée, » pour aller encore plus loin dans les bonnes pratiques. Les jugements de valeur ou la recherche de la

rupture, de l’écart, n’ont plus leur place dans cette nouvelle approche résolument plus positive et motivante. Pour sentir ce nouvel état d’esprit,

il suffit de participer à un focus group et d’observer comment les collaborateurs défendent le «beefsteak » de l’entreprise !

Dossier intégré EFQM et développement durable

Question :Quelle est la prochaine étape de votre démarche d’excellence?

Erick Perruche :Après la constitution de ce premier dossier flexible en 2010, qui nous a conduits à un niveau de reconnaissance 4 étoiles EFQM

(plus de 450 points pour notre cas) ainsi qu’a un renouvellement de nos certificats QSE, nous avons réalisé qu’il fallait donner une « saveur » plus

stratégique à notre dossier flexible pour progresser. Nous avions, en 2008, à la création de la SA, rédigé un document stratégique baptisé

Odyssée 2012. Les évaluateurs avaient salué cette initiative tout en pointant quelques pistes de progrès quant à l’homogénéité du déploiement

de cette stratégie. Nous nous sommes appuyés sur ce constat pour améliorer dans le dossier la lisibilité de nos réussites, de nos actions et de

nos résultats en regard des six axes de notre stratégie. Pour y parvenir, nous avons analysé l’évolution de nos principaux indicateurs sur trois ans

et nous les avons comparés aux objectifs d’Odyssée 2012 afin d’en tirer le

retour d’expérience. La préparation du dossier nous a permis de faire un premier « bilan » et de le partager au sein de l’équipe de direction. Notre

dossier 2011 comprend maintenant quatre parties : la présentation d’« Aéroports de Lyon », les résultats-clés selon les six axes d’Odyssée 2012,

les projets emblématiques, une annexe technique faisant le lien avec les différents référentiels (ISO 26000, EFQM, GRI).

Finalement, les apports de la démarche

Question :Quels retours d’expériences tirez-vous de votre parcours avec

l’EFQM ? Erick Perruche :Même si beaucoup de choses restent à faire, l’EFQM

nous a permis d’associer toutes les directions dans la démarche de progrès. Si notre SMI a toute sa place pour maîtriser et améliorer les

activités qu’il est nécessaire de « processer », il est moins pertinent sur les problématiques plus soft telles que les ressources humaines ou le

développement du leadership. Par sa souplesse et son orientation sur les résultats, l’EFQM apporte un complément plus « managérial » au SMI dans

ces domaines.


Mon deuxième retour d’expérience porte sur le rythme à donner à cette démarche. L’EFQM est avant tout un outil d’accompagnement des

stratégies à l’usage des dirigeants, c’est une méthode de travail qui s’inscrit sur le long terme et qui nécessite donc un leadership fort et des

victoires régulières. Concernant le leadership, mon expérience personnelle est m’a apprisqu’il faut avoir le courage de lire deux fois le modèle EFQM :

une première fois pour se rendre compte que les pratiques préconisées sont accessibles à tous, une deuxième fois pour transposer chaque critère

à son entreprise et identifier les challenges que l’on a envie de porter pour progresser. Pour les « victoires rapides », les évaluations externes, les

diplômes de reconnaissance sont autant d’opportunités à saisir pour

célébrer les bons résultats et montrer à tous que l’entreprise progresse.


La Responsabilité Sociétale des

organisations à la croisée des chemins

La croisée des chemins

Où en est la responsabilité sociétale des organisations ? Depuis les années 1970 les sommets internationaux, conférences, commissions et tentatives

de réglementations se succèdent avec une volonté souvent improbable, des parcours erratiques et des succès variables. Tel sommet, qui avait fait

apparaître de grands espoirs en matière de protection de l’environnement, sera ainsi désavoué par le sommet suivant. Au bout du compte, pour

l’observateur candide, ces aléas entraînent une première impression

diffuse d’immobilisme et d’inefficacité. Néanmoins cette succession d’évènements confirme deux tendances lourdes qui sont à la base de cet

ouvrage. Tout d’abord la montée en puissance indiscutable d’un besoin de confiance des « citoyens consommateurs » vis-à-vis de toutes les

organisations, qu’elles soient publiques ou privées et quel que soit le continent concerné. Cette soif de confiance est ainsi devenue au fil des

années une donnée d’entrée pour toute stratégie durable d’entreprise. Ensuite l’antagonisme supposé ou réel entre responsabilité d’entreprise et

compétitivité, la première étant censée s’exercer aux dépends de la seconde. A cause de cet antagonisme, chaque Etat se fait le protecteur de

ses propres organisations et les programmes s’enlisent en dépit du fait que le besoin de confiance des « citoyens consommateurs » existe et se

fait toujours plus pressant. Nous n’avons pas ici pour ambition de statuer sur le bien fondé de ces politiques d’Etats qui visent à protéger leurs

entreprises nationales dans un contexte mondial de compétition

économique très peu régulé. Mais il nous semble spécialement important que chaque organisation parvienne à son niveau à résoudre cette équation

entre compétitivité et responsabilité sociétale, et à transformer ainsi un challenge en opportunité de développement durable de ses performances.

Responsabilité sociétale et compétitivité

Globalement, les parcours d’entreprises se situent en effet aujourd’hui à l’image prudente de ce qui se déroule au niveau macro-économique. Pour

prendre l’exemple français, hormis les grands groupes qui sont directement confrontés à la loi NRE et qui s’y plient avec plus ou moins de


bonheur, les organisations se limitent la plupart du temps à des démarches strictement environnementales, ces dernières se heurtant

d’ailleurs souvent à des réglementations dont le degré de complexité décourage les quelques volontaires d’aller plus loin.

Or le paysage est en train de changer. D’une part parce que les organisations sont rattrapées par l’actualité, avec des besoins nouveaux

en matière d’ancrage territorial, d’attractivité nécessaire auprès des nouvelles générations et d’une tolérance s’approchant du « zéro » pour les

risques d’éthique. D’autre part parce que des principes et des postures nouvelles font leur apparition au niveau international, permettant des

nouvelles applications plus simples et plus intégrées pour développer la

responsabilité sociétale dans les organisations et pour résoudre son antagonisme historique avec la compétitivité. La norme ISO 26000

récemment publiée est la parfaite illustration de cette évolution. En effet, parce qu’elle contient des « lignes directrices » et non des « exigences »,

elle réalise la synthèse entre les pratiques de responsabilité sociétale et les besoins « business » des organisations. L’antagonisme entre

compétitivité et responsabilité est symboliquement supprimé, cette dernière s’inscrivant dans le contexte plus large d’une stratégie globale

d’entreprise visant à satisfaire de manière équilibrée et durable les besoins de confiance de ses différentes parties prenantes : la Société, les

Stratégie de développement durable

des performances

Pratiques responsables vis-à-vis des parties prenantes

Résultats équilibrés de satisfaction et de confiance des parties prenantes

La Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) intégrée dans la stratégie globale


clients et partenaires économiques et les salariés. La performance sociétale n’est désormais plus une vertu intrinsèque à développer de

manière indépendante. Elle se situe au cœur de la stratégie et participe à une recherche d’efficacité et d’équilibre pour répondre aux besoins de

confiance et de satisfaction des différentes parties prenantes.


EFQM et ISO 26000 : La

complémentarité

Un nouveau paradigme avec l’ISO 26000 En quoi la norme ISO 26000 apporte-t-elle vraiment des possibilités

nouvelles ? D’une part, parce qu’elle réalise la synthèse de toutes les chartes, déclarations, décisions, labels qui ont été mis au point durant ces

dernières années. Ensuite, parce qu’elle est le fruit d’un consensus mondial parmi toutes les parties prenantes avec notamment les

entreprises, les organisations de consommateurs, les organisations syndicales, les organisations non gouvernementales et les Etats. Enfin,

parce qu’elle constitue un outil d’application volontaire et non contraignant

qui est fondé sur des lignes directrices plutôt que sur des exigences.

Cette dernière caractéristique est majeure dans le sens où elle induit les contextes d’utilisation de la norme ISO 26000, notamment le diagnostic

avec une dimension exploratoire des domaines d’action prioritaires compte tenu du contexte et des enjeux de l’organisation.

ISO 26000 et EFQM : Le couple gagnant La norme ISO 26000 est en effet un excellent outil pour sélectionner les

domaines d’actions prioritaires, et pour les intégrer à la stratégie globale d’une organisation. Pour autant, la norme ISO 26000 ne dispose pas de

manière native des « moteurs » capables d’assurer d’une part l’intégration entre « RSE » et résultats globaux, et d’autre part lamise en œuvre des

outils d’évaluation adaptés. Or ces possibilités existent et sont offertes par le modèle EFQM, qui est aujourd’hui l’outil d’évaluation global d’entreprise

prévalent en Europe. En effet, de par leurs affinités et leurs

complémentarités, l’ISO 26000 et l’EFQM permettent lorsqu’ils sont utilisés simultanément d’assurer à la fois l’élaboration de sa stratégie RSE,

l’articulation avec sa stratégie globale, le déploiement sous la forme de bonnes pratiques et de résultats mesurables, et l’évaluation régulière des

progrès accomplis.


Le modèle d’évaluation EFQMest en effet fondé à l’instar de l’ISO 26000

sur l’équilibre entre les parties prenantes et l’alignement sur des lignes directrices. Utilisé depuis une quinzaine d’années en Europe sous la forme

de diagnostics, d’auto-évaluations et d’évaluations, il a permis à des

milliers d’organisations, tant publiques que privées, de développer des bonnes pratiques et des résultats pérennes de satisfaction de leurs parties

prenantes. Cette richesse est aujourd’hui disponible pour les pilotes des démarches de RSO, afin qu’ils bénéficient d’emblée de méthodes et de

techniques éprouvées qui leur permettent d’utiliser l’ISO 26000 de manière extrêmement opérationnelle et intégrée dans la stratégie globale

de l’organisation.

Enjeux RSE

Responsabilité vis-à-vis des parties prenantes

Objectifs de responsabilité

36 domaines d’action RSE

Analyse et définition des objectifs

Enjeux globaux

Satisfaction et confiance des parties prenantes

Objectifs de satisfaction et de confiance

32 critères d’évaluation

Déploiement et évaluation des performances

Evaluation et plans

de progrès

EFQMISO 26000

EFQM et ISO 26000 : Le couple gagnant

Analyse et objectifs


En quoi le couple EFQM/ ISO 26000 peut-il contribuer à améliorer la

situation ?

En tout premier lieu,il offre un cadre pour définir et communiquer une stratégie globale d’entreprise dans laquelle la dimension RSE

est intégrée au même titre que les autres challenges auxquels l’organisation est confrontée.

Ensuite, il définit un lien étroit entre les « bonnes pratiques » et les résultats obtenus. La démarche ne vise plus alors seulement à

identifier et à faire respecter des pratiques RSE supposées vertueuses dans l’absolu, mais plutôt à développer les pratiques

opérationnelles de terrain qui viennent contribuer à des objectifs d’entreprise qui sont préalablement définis. Le rôle des managers de

proximité change du tout au tout, avec une posture de « coach » plutôt que de « gendarme » et une démarche plus fondée sur le

sens que sur l’obéissance.

Enfin, il fonde la collecte d’indicateurs non plus sur un exercice obligé d’inventaire d’indicateurs « à postériori » dont la dimension

« RSE » est vérifiée en fin d’exercice par des consultants spécialisés, mais plutôt sur le relevé régulier des indicateurs de performances

servant au pilotage opérationnel des activités.

A partir de ce nouveau paradigme, la construction d’un rapport intégré de performances « responsables » est extrêmement facilité puisqu’il se

déduit des pratiques et non plus d’un exercice « ex nilho » à reproduire chaque année. Le rapport est désormais pleinement cohérent et englobe

tous les enjeux de « satisfaction/ confiance » liés aux parties prenantes, y compris les enjeux RSE. Nous fournissons dans l’ouvrage la structure

générique d’un tel rapport ainsi que des exemples réels de son application.

La capacité nouvelle à être reconnu

Il a été annoncé et réitéré que la norme ISO 26000 ne constitue pas un référentiel certifiable, dû notamment au fait qu’il s’agit de lignes

directrices dont le degré de pertinence et donc dont le degré d’application dépend avant tout des contextes d’activités et des stratégies poursuivies.

Autrement dit, la décision de souscrire à telle ou telle proposition de l’ISO 26000 dépend du seul choix de l’organisation et ne peut donc être

considérée comme une obligation. Par suite, les logiques de conformité de


type ISO 9001 ne s’appliquent pas à l’ISO 26000 et il n’est donc pas concevable de mettre en œuvre des audits à l’instar des audits de

certification.

Pour autant, la possibilité de labellisation via des dispositifs d’évaluation fondés sur l’ISO 26000 est-elle exclue ? Une fois de plus, les retours

d’expérience issus de l’EFQM sont totalement applicables et ils démontrent qu’il est parfaitement possible d’effectuer la notation d’une organisation à

partir de lignes directrices bien déterminées. Il s’agit alors non plus de venir statuer sur la conformité vis-à-vis de tel ou tel dispositif obligatoire,

mais plutôt d’évaluer la capacité à définir et décliner avec succès une

stratégie fondée sur ces lignes directrices.

Quelles que soient les argumentations techniques, le besoin de reconnaissance existe de manière forte parmi les organisations et les

certificateurs l’ont bien compris, qui ont déjà développé leurs propres référentiels d’évaluation fondés sur l’ISO 26000. AFAQ 26000 en est

l’exemple le plus abouti, développé par AFNOR afin de permettre aux entreprises de valoriser leur démarche de DD dès le moment où elles

atteignent un seuil de notation fixé à 301 points sur 1000. Les algorithmes de notation utilisés par l’AFNOR sont d’ailleurs assez proches deceux de

l’EFQM, puisqu’ils sont fondés sur le même cycle PDCA cher à Deming (« Plan, Do, Check, Act »).Cette proximité illustre parfaitement l’utilisation

conjointe EFQM/ ISO 26000. Autre illustration, les entreprises pionnières ont lancé dès 2011, soit moins d’un an après la publication de l’ISO

26000, des demandes de reconnaissance/d’évaluationconjointes EFQM et

AFAQ 26000 permettant d’être reconnues à la fois pour son efficience globale (EFQM) et pour sa prise en compte de la RSE (AFAQ 26000).


Le parcours de reconnaissance en

cinq étapes clés

Une démarche globale cohérente et intégrée

Qu’il s’agisse de mettre en œuvre une démarche interne de responsabilité sociétale ou bien de produire un rapport RSE ou encore d’obtenir un label,

la question se pose de savoir quelle démarche globale proposer aux organisations. En effet, le risque existe de mettre en œuvre des solutions

en silos qui auraient chacune leur cible mais qui manqueraient finalement de cohérence d’ensemble. Or il n’est pas concevable d’investir de manière

fragmentée dans un « mille-feuille » d’approches qui se fragilisent mutuellement. De fait, c’est précisément la valeur ajoutée de l’EFQM, qui

est avant tout un outil de déploiement et d’évaluation qui intègre les

différentes démarches d’entreprise, y compris la RSE. Là où les lignes directrices de l’ISO 26000 fournissent les fondements pérennes d’une

politique et d’un socle de pratiques « RSE », l’EFQM apporte donc la vision d’ensemble « satisfaction et confiance des parties prenantes » et la

possibilité de l’évaluation. Vous disposez désormais des outils pour mener simultanément une démarche interne, la production d’un rapport intégré

de performances « responsables » et la labellisation par un organisme externe.


Les étapes de la démarche

Dans le cadre d’une démarche de RSO fondée sur le couple ISO 26000 et

EFQM, cinq grandes étapes peuvent être distinguées :

1. Analyser avec l’ISO 26000 Il s’agit au cours de cette étape d’explorer l’ISO 26000 afin d’en

déduire les domaines d’action RSE les plus pertinents pour votre organisation.

Compte tenu que cette sélection dépend du contexte d’activité et des parties prenantes, la sphère d’influence de l’organisation est

analysée dans un premier temps. Les parties prenantes impactées de près ou de loin par ses activités ou ses décisions, de même que

les parties prenantes influençant en retour les activités ou les décisions de l’organisation, sont donc identifiées. Les attentes

principales de ces parties prenantes sont ensuitedéfinies, ainsi que les enjeux associés qui sont priorisés. Finalement, les domaines

d’action prioritaires vis-à-vis des parties prenantes sont

sélectionnés, afin d’en déduire ultérieurement une stratégie d’engagements responsables (étape 2).

INTEGRERdans la stratégie

ENGAGERavec l’EFQM

DEPLOYER et MESURERavec l’EFQM

RENDRECOMPTE

des résultats atteints

Démarche intégrée de

performances responsables

Rapport intégré

ANALYSERavec

l’ISO 26000

La démarche de performances responsables en cinq étapes clés


L’ISO 26000 est utilisée durant cette étape comme un moyen d’exploration et de priorisation des domaines d’actions possibles. Ce

« diagnostic exploratoire » avec l’ISO 26000 permet en fait de sélectionner les priorités soit de manière décentralisée dans

l’organisation (mode « Bottom-Up »), soit ausein d’un comité de direction afin que celui-ci statue lui-même sur la hiérarchisation à

établir (mode ‘Top-Down »). Nous examinerons donc comment conduire ces diagnostics avec les outils pédagogiques les plus

adaptés.

2. Intégrer dans la stratégie

Pour cette étape, il s’agit de définir ou de préciser la mission, la vision et les valeurs de l’organisation en y intégrant la dimension

« RSE »2. La stratégie est alors également arrêtée, avec des objectifs qui sont définis pour la période à venir. Des engagements

RSE sont souscrits dans le cadre de cette stratégie, en appui des enjeux qui ont été priorisés au cours de l’étape précédente. Un

système de pilotage et de gouvernance ad-hoc est également mis en œuvre. Les instances et les modalités de dialogue avec les

parties prenantes sont construites et animées.

3. Engager avec l’EFQM Maintenant que la stratégie est arrêtée et que les engagements RSE

sont souscrits, il s’agit de mettre l’entreprise en mouvement. C’est précisément le rôle de l’évaluation EFQM, avec ses 32 critères et son

barème de notation, qui vont permettre de détecter les acquis et les

bonnes pratiques d’une part, et les axes de progrès d’autre part. A l’issue de l’évaluation, un plan d’actions est défini avec des objectifs

clairement identifiés et qui pourront être vérifiés à l’occasion d’une évaluation ultérieure. Cette « boucle de progrès » vous permettra

ainsi de responsabiliser et d’impliquer tous les acteurs aux différents postes de responsabilité et de contribution.

L’évaluation EFQM joue donc dans cette phase un rôle prépondérant

puisqu’elle permet : d’effectuer l’inventaire et l’évaluation qualitative de tout ce qui

peut constituer des bonnes pratiques déjà existantes sur le terrain vis-à-vis de la stratégie arrêtée

de détecter des nouvelles pratiques qu’il faudrait développer pour atteindre les objectifs stratégiques et pour souscrire aux

engagements définis

de mettre en évidence un plan d’actions pour la période à venir avec des objectifs clairement identifiés

2 Ces ateliers sont décrits de manière précise dans l’ouvrage « Les Tableaux de Bord de

la Performance », Patrick Iribarne, DUNOD 3ème édition 2009


L’EFQMpeut être utilisée sous ses différentes formes : l’auto-évaluation, l’évaluation et/ ou les « focus group ».

4. Déployer et mesurer sur le terrain

Rien ne sert de définir une stratégie, des bonnes pratiques à installer et un plan d’actions pour y parvenir s’ils restent confinés

dans les bureaux des dirigeants ou bien si leur déploiement réel s’arrête au portail Intranet de l’organisation. Durant cette phase, il

s’agit donc d’animer le déploiement des bonnes pratiques et des actionssur le terrain :Identifier et former des correspondants pour la

démarche, effectuer des interventions pour animer les équipes ou

coacher des individus, réaliser des diagnostics d’avancement. Pour vous accompagner durant cette phase, l’EFQM vous offre un

outil dediagnostic issu de sa matrice de notation « RADAR » capables de mesurer le chemin accompli et ce qui reste à faire au

niveau de chaque bonne pratique ou projet important. Muni de cet outil, vous avez donc la capacité de poser un diagnostic très ciblé,

avec comme résultat un bilan d’avancement et d’efficacité mené en participation avec les équipes de terrain.

5. Rendre compte

Dès le moment où vous avez procédé à une évaluation, que vous avez mis en œuvre des actions et que des résultats ont été atteints,

vous êtes en mesure de rendre compte de vos réalisations via le rapport de performances intégré. Selon les cas, vous choisirez ou

non une reconnaissance externe par un organisme susceptible de

vous délivrer un label. Cette reconnaissance est non pas la phase finale de votre démarche, mais elle en constitue la récompense à la

fois interne et externe. Retenons qu’elle est délivrée par des organismes « tierce partie » comme l’AFNOR en France, qui est en

capacité à délivrer à la fois les diplômes EFQM et des reconnaissances spécifiques RSE via le label Lucie ou le modèle

AFAQ 26000. Pour prendre l’exemple de ce modèle, vous pourrez communiquer grâce à un logo spécifique sur le niveau de maturité

de votre démarche dès le moment où vous obtenez une notation de plus de 300 points sur mille. . Notons que ces dispositifs de

reconnaissance AFAQ 26000 ainsi que les diplômes EFQM sont valables pendant une durée déterminée qui se situe entre deux et

trois ans à partir de l’évaluation initiale. L’évaluation externe doit alors être renouvelée pour maintenir la labellisation.

Pour préparer votre évaluation, le rapport intégré de performances

responsables constituera un « fil rouge » efficace pour les organismes certificateurs, qui disposent ainsi de la visibilité

nécessaire pour bien comprendre votre démarche : stratégie et priorités définies, bonnes pratiques mises en œuvre, résultats

atteints et éléments de traçabilité avec les normes internationales et les référentiels de labellisation.


Les textes précédents sont adaptés de l’ouvrage :

Évaluer et valoriser les performances responsables

Editions AFNOR, 2012 Patrick Iribarne & Stéphane Verdoux

Patrick Iribarne, assesseur accrédité pour l’EFQM, responsable d’audit

pour AFNOR Certification, évaluateur AFAQ 26000, formateur pour AFNOR Compétences et chargé de cours à l’Université Toulouse III, il accompagne

des équipes dirigeantes dans la mise en place de leurs systèmes de pilotage et d’autoévaluation des performances. Il anime par ailleurs des

démarches de diagnostic et de déploiement stratégique et organise des groupes de benchmarking interentreprises.

Stéphane Verdoux, assesseur accrédité pour l’EFQM et responsable d’audit pour AFNOR Certification, il intervient auprès de grandes entreprises et

organismes publics dans le cadre de leurs démarches de certification et d’évaluation. Par ailleurs, il anime des séminaires de formation à AFNOR

et est chargé de cours à l’Université Paul Sabatier de Toulouse.

Patrick Iribarne et Stéphane Verdoux ont déjà publié plusieurs ouvrages, parmi lesquels :

Le guide de l’évaluation EFQM, Afnor 2011

L’auto-évaluation des performances, Afnor 2007 La haute performance publique, Afnor 2008

L’entreprise orientée processus (S. Verdoux&P. Mongillon), Afnor 2005

Les Tableaux de Bord de la Performance (Editions Dunod, 3ème édition 2009, P. Iribarne)

iso 26000 guide démarche

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